Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc tỉnh ủy cà mau

Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổchức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đóngày càng trưởng thành hơn về tư d

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC TỈNH

ỦY CÀ MAU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - 2019

NGUYỄN MINH NHỨT

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÁN BỘ, CÔNG CHỨC CƠ QUAN THAM MƯU, GIÚP VIỆC TỈNH

ỦY CÀ MAU

Chuyên ngành : Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP Hồ Chí Minh - 2019

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh

ủy Cà Mau” là công trình nghiên cứu riêng của tôi Những nội dung trong luận văn

này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của thầy TS Nguyễn Hữu Lam.

Tất cả tài liệu được tham khảo trong luận văn được trích dẫn đầy đủ, rõ ràngtên tác giả, tên công trình nghiên cứu Các kết quả và số liệu được nghiên cứu trongluận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận văn nếu có sao chépkhông hợp lệ tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

Học viên cam đoan

Nguyễn Minh Nhứt

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

SUMMARY

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Cấu trúc của luận văn 4

Chương 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý luận 6

2.1.1 Lãnh đạo 6

2.1.2 Phong cách lãnh đạo 7

2.1.3 Phân loại các phong cách lãnh đạo 8

2.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất 8

2.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 10

2.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do 13

2.1.4 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo 13

2.1.5 Cán bộ, công chức 14

2.1.6 Hiệu quả công việc 15

2.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc 15

2.1.8 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc 17

Chương 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN

CỨU 22

3.1 Thiết kế nghiên cứu 22

3.1.1 Quy trình nghiên cứu 22

3.1.2 Xây dựng thang đo 23

3.2 Phương pháp phân tích 26

3.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 26

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 26

3.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 27

3.2.4 Mẫu nghiên cứu 29

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

4.1 Thông tin về mẫu khảo sát 30

4.1.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 30

4.1.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 30

4.1.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 31

4.1.4 Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hằng tháng 32

4.1.5 Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác 33

4.1.6 Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác 33

4.1.7 Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức 34

4.2 Phân tích thành phần thang đo các nhân tố của phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc 35

4.2.1 Hệ số Cronbach’s Alpha 35

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 41

4.2.3 Phân tích tương quan 48

4.2.4 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 49

4.2.5 Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức theo một số đặc điểm cá nhân 54

hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh

ủy Cà Mau 595.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

VPTU: Văn phòng Tỉnh ủy

BTGTU: Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy

BDVTU: Ban Dân vận Tỉnh ủy

BTCTU: Ban Tổ chức Tỉnh ủy

CQUBKTTU: Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy

BNCTU: Ban Nội chính Tỉnh ủy

CB, CC: Cán bộ, Công chức

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 4.1 Thang đo phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi 36

Bảng 4.2 Thang đo phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực 37

Bảng 4.3 Thang đo phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh 38

Bảng 4.4 Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 39

Bảng 4.5 Thang đo phong cách lãnh đạo tự do 40

Bảng 4.6 Thang đo hiệu quả công việc 41

Bảng 4.7 KMO and Bartlett’s Test 42

Bảng 4.8 KMO and Bartlett’s Test 43

Bảng 4.9 Ma trận xoay nhân tố 44

Bảng 4.10 Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi 45

Bảng 4.11 Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo tự do 45

Bảng 4.12 Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo nghiệp vụ 46

Bảng 4.13 Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo quan tâm tạo động lực 46

Bảng 4.14 Nhóm nhân tố phong cách lãnh đạo kích thích sự thông minh 47

Bảng 4.15 Ma trận tương quan giữa các nhân tố 48

Bảng 4.16 Tóm tắt mô hình 50

Bảng 4.17 Kết quả phân tích ANOVA 51

Bảng 4.18 Thông số các biến trong mô hình hồi quy 52

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định giả thuyết 53

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định Independent T-test cho biến giới tính 54

Bảng 4.21 Kết quả phân tích ANOVA cho kiểm định sự khác biệt theo các nhóm độ tuổi, học vấn, thu nhập, thời gian, đơn vị và quy mô tổ chức 55

Hình 2.2 Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của

nhân viên trong tổ chức 17

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 22

Hình 4.1 Cơ cấu mẫu theo giới tính 30

Hình 4.2 Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 31

Hình 4.3 Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 32

Hình 4.4 Cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình/tháng 32

Hình 4.5 Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác 33

Hình 4.6 Cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác 34

Hình 4.7 Cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức 34

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được thực hiện

nhằm đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc củacán bộ, công chức đối với các cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

Số liệu sử dụng trong đề tài được thu thập thông qua cuộc phỏng vấn trựctiếp 223 cán bộ, công chức đang công tác tại các cơ quan, đơn vị thuộc Tỉnh ủy CàMau Phương pháp xử lý số liệu trong đề tài bao gồm: thống kê mô tả; phân tíchnhân tố khám phá EFA; phân tích hồi quy tuyến tính đa biến; kiểm định T-test vàphân tích phương sai ANOVA để đánh giá phong cách lãnh đạo thông qua hiệu quảcông việc của cán bộ, công chức

Kết quả phân tích cho thấy, có 04 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việccủa cán bộ, công chức đó là (1) Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạoquan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạo kích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh

đạo nghiệp vụ Trong đó, Lãnh đạo kích thích sự thông minh là có ảnh hưởng

mạnh nhất đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức đối với các cơ quan thammưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

Kiểm định T-test và phân tích phương sai ANOVA để làm rõ thêm sự khácbiệt về hiệu quả công việc của cán bộ, công chức phân theo biến giới tính, nhóm độtuổi, thu nhập, trình độ học vấn, thời gian công tác, đơn vị công tác và quy mô tổchức Kết quả cho thấy chưa tìm thấy sự khác biệt giữa hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với các biến nêu trên

Tác giả có vài đề xuất cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát huyphong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ, côngchức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như chú trọng công tác giaotiếp trong tổ chức, chú trọng công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến, tính công bằng

và nhất quán trong xếp loại và đánh giá năng lực cán bộ, công chức

advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of Ca Mau province” is implemented to measure the influence of leadership style to working

efficiency of the advisory officials agencies for the Provincial Party Committee of

Ca Mau province

Datas using in the topic were collected from direct interviews with 223officials working in agencies and units of the Provincial Party Committee of CaMau province Methods of processing datas in the topic including descriptivestatistics; EFA discovery factor analysis; multivariate linear regression analysis; T-test assessment and ANOVA variance analysis to assess leadership style through theworking performance of officials

The analytical results showed that there were 04 factors affecting the workingperformance of officials that are (1) Leadership influence by behavior; (2)Leadership care about motivation; (3) Leadership stimulates intelligence; (4)

Professional leadership style In particular, the leadership stimulated intelligence

style has the strongest influence on the working performance of the advisory

officials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province TheT-test assessment and the analysis of variance ANOVA further clarify the difference

of working efficiency of officials by gender, age group, income, education level,time of working, unit of working and organizational scale The results showed thatthere might not be difference between the working efficiency of the advisoryofficials agencies for for the Provincial Party Committee of Ca Mau province withthe above variables

The author of this topic suggests several solutions for administrators inbuilding and promoting the leadership style that positively affect the workingefficiency of the advisory officials agencies for for the Provincial Party Committee

of Ca Mau province as focusing on communication in the organization, focusing ontraining and advancement opportunities, fairness and consistency in grading andassessing capacity for the officials

Chương 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong hầu hết các tổ chức thì vai trò của người lãnh đạo vô cùng quan trọng,

là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế địa vị, khả năng phát triển bềnvững trong tổ chức Phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến kếtquả hoạt động của tổ chức cũng như sự thỏa mãn và thành tích đạt được của nhữngngười mà họ lãnh đạo Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay nguồn nhân lực đóng vaitrò then chốt của xã hội và của mọi tổ chức; yếu tố con người là lợi thế cạnh tranhcủa mọi tổ chức Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đảm bảo về sốlượng và chất lượng là yêu cầu quan trọng là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành côngcủa tổ chức Nguồn nhân lực trong khu vực công có tầm quan trọng đặc biệt, lànhững người thực thi quyền lực Nhà nước, phục vụ và đáp ứng người dân trên tất cảcác lĩnh vực đời sống xã hội

Ngày nay, việc xây dựng nguồn nhân lực trong khu vực công có chất lượng

và có hiệu quả công việc là đòi hỏi tất yếu của tất cả các quốc gia trên thế giới,nhằm đáp ứng được các mục tiêu của nhà nước đặt ra, đáp ứng được kỳ vọng củangười dân và xã hội Muốn đạt được các yêu cầu trên ở mỗi tổ chức thì đòi hỏi vaitrò rất lớn của người lãnh đạo trong xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực của tổ chức,

mà đặc biệt quan trọng nhất là vấn đề phong cách của người lãnh đạo

Một người lãnh đạo với phong cách lãnh đạo phù hợp sẽ thúc đẩy cho tổchức phát triển, sẽ là điều kiện tốt nhất cho những người lao động trong tổ chức đóngày càng trưởng thành hơn về tư duy, kỹ năng, trình độ, phẩm chất, năng lực vàngày càng hoàn thiện bản thân; mọi nhân viên trong tổ chức sẽ gắn kết, chia sẻ trithức và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc; ngược lại nếu người lãnh đạo trong một tổchức với một phong cách lãnh đạo không phù hợp thì sẽ kiềm hãm sự phát triển của

tổ chức, các nhân viên trong tổ chức sẽ thiếu gắn kết và tôn trọng lẫn nhau, thiếuhợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, dẫn đến hiệu quả công việc của nhânviên ngày càng kém hiệu quả

Thực tế trong khu vực công thời gian qua, nhiều tổ chức đã thiếu sự quantâm đến yếu tố phong cách của người lãnh đạo dẫn đến hình thành phong cách lãnhđạo không phù hợp, từ đó triệt tiêu đi động lực công việc của cán bộ, công chức,dẫn đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức chưa cao; và cán bộ, công chứcngày càng thiếu gắn kết với tổ chức và có sự dịch chuyển nguồn nhân lực từ khuvực công sang khu vực tư nhân.

Nhằm mong muốn đánh giá chính xác thực tiễn tác động của phong cáchlãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức và đề xuất các khuyến nghị,giải pháp hoàn thiện phong cách lãnh đạo để tác động tích cực đến hiệu quả côngviệc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau; do đó đề

tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” được chọn nghiên cứu.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của đề tài là phân tích các nhân tố của phongcách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan thammưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện phong cáchlãnh đạo nhằm tác động tích cực đến việc nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ,công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu chung, đề tài đề ra các mục tiêu cụ thể sau:

Mục tiêu cụ thể 1: Xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động

đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy

Cà Mau

Mục tiêu cụ thể 2: Xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến

hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy CàMau

Mục tiêu cụ thể 3: Từ kết quả phân tích của 2 mục tiêu nêu trên, tác giả đề xuất

một số hàm ý quản trị cho lãnh đạo cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau

nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo để nâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố nào của phong cách lãnh đạo tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?

- Mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau hiện nay như thế nào?

- Phong cách lãnh đạo như thế nào để nâng cao hiệu quả công việc của cán

bộ, công chức cơ quan tham mưu giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố của phong cách lãnh đạo tácđộng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức tại cơ quan tham mưu, giúp việcTỉnh ủy Cà Mau

- Đối tượng khảo sát của đề tài là các cán bộ, công chức có thời gian công tác

từ 12 tháng trở lên tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau như: Vănphòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Đề tài được thực hiện tại các cơ quantham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau gồm: Văn phòng Tỉnh ủy, Ban Tổ chức Tỉnh

ủy, Cơ quan Ủy ban Kiểm tra Tỉnh ủy, Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy, Ban Dân vận Tỉnh

ủy, Ban Nội chính Tỉnh ủy

- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 8

- 12/2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Thực hiện thông qua phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước đểxác định những nhân tố của phong cách lãnh đạo tác động hiệu quả công việc

của cán bộ, công chức Từ đó, xây dựng thang đo, thảo luận nhóm, điều chỉnh thang

đo, thử nghiệm bảng hỏi và hoàn chỉnh bảng hỏi để đưa ra khảo sát

Nghiên cứu chính thức sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thôngqua khảo sát thực tế trên cơ sở bảng hỏi với thang đo Likert Đối tượng khảo sát làcán bộ, công chức công tác tại cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau Mụcđích của nghiên cứu này là để sàng lọc các biến quan sát và để xác định các thànhphần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo

Khi xác định các thành phần cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo, sau đókiểm định mô hình lý thuyết Việc kiểm định thang đo cùng với các giả thuyết đề rabằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, hệ số Cronbach’s Alpha cho biết sự tương đốiđồng nhất trong đo lường theo các biến có nội dung gần gũi nhau và đã hình thànhnên một nhân tố, tiếp theo thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồiquy tương quan dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS

Trên cơ sở phân tích kết quả, tác giả sử dụng nghiên cứu định tính để đề xuấtmột số hàm ý quản trị cho người lãnh đạo nhằm hoàn thiện phong cách để góp phầnnâng cao hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việcTỉnh ủy Cà Mau

1.5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin

- Số liệu thứ cấp của đề tài được thu thập và tham khảo qua các báo cáo hàngnăm của các cơ quan chức năng như Cục Thống kê, Tỉnh ủy Cà Mau, văn bản cóliên quan đến hiệu quả công việc, các số liệu trên internet, tạp chí, sách báo và tàiliệu nghiên cứu có liên quan

- Số liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở hệ thống bảng câu hỏisoạn trước để phỏng vấn cán bộ, công chức trong các cơ quan, đơn vị của Tỉnh ủy

Cà Mau

1.6 Cấu trúc của luận văn

Để hoàn thành mục tiêu đề tài, nội dung luận văn được thực hiện như sau:Chương 1: Giới thiệu tổng quan đề tài

Chương này trình bày tổng thể nội dung của đề tài nghiên cứu như lý dochọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiêncứu và phương pháp nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày các khái niệm, cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lýluận, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạomới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnhđạo, cán bộ công chức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả côngviệc, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hìnhnghiên cứu liên quan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên;

mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xây dựngthang đo; phương pháp phân tích, phương pháp thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậycủa thang đo, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến, mẫu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày cụ thể thông tin khảo sát, cơ cấu mẫu theo giới tính, cơcấu mẫu theo độ tuổi, cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn, cơ cấu mẫu theo thu nhập trung bình hằng tháng, cơ cấu mẫu theo thời gian công tác, cơ cấu mẫu theo đơn vị công tác, cơ cấu mẫu theo quy mô tổ chức; phân tích thành phần thang đo, hệ số Cronbach,s alpha, phân tích khám phá nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân tíchhồi quy tuyến tính đa biến, kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của cán bộ,công chức theo một số đặc điểm cá nhân; một số hàm ý quản trị đối với tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau Chương 5: Kết luận

Chương này đưa ra kết luận sau khi phân tích thực nghiệm từ chương 4 Tiếpđến là những hạn chế của nghiên cứu được đưa ra và đề xuất hướng nghiên cứu cóthể cho những nghiên cứu tiếp theo

Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực củacon người để họ thực hiện công việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu

kế hoạch.1

Để đưa ra một định nghĩa cụ thể về lãnh đạo là một nhiệm vụ rất phức tạp(Bass, 1997) Theo Northouse (2007) định nghĩa lãnh đạo là quá trình theo đó một

cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu chung.2

Theo George R Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởngđến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm” RobertTannenbaum, Irving R Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa lãnh đạo là

“ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được định hướngthông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên biệt” HaroldKoontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sự ảnh hưởng đến conngười nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung”

Hay theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996) “Lãnh đạo là một mốiquan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà

1Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam Tạp chí Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

lãnh đạo và các cộng sự, theo đó họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính độngviên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dự tính”.

Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận “Lãnh đạo là một quá trình gây

ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định”.

2.1.2 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là phương thức cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để

đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua cáchành động hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom và Davis, 1993)

Mặt khác, Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnhđạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họthực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004)

Phong cách lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng, làm thế nào để một nhàlãnh đạo thực hiện vai trò lãnh đạo của mình trong tổ chức Định nghĩa phong cáchlãnh đạo của Hersey và Blanchard (1988) là các mô hình hành vi nhận thức người

đó thể hiện khi cố gắng ảnh hưởng đến các hoạt động của những người khác TheoPhạm Mạnh Hà (2008), phong cách lãnh đạo là không chỉ thể hiện về mặt khoa học,

tổ chức lãnh đạo, và quản lý mà còn thể hiện tài năng, chí hướng, nghệ thuật điềukhiển tác động người khác của người lãnh đạo

Trên cơ sở kế thừa quan niệm của các nhà tâm lý học, các nhà tâm lý họcViệt Nam đưa ra khái niệm như: Phong cách lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo, quản lý

là mẫu hành vi mà người lãnh đạo, quản lý lựa chọn nhằm tác động một cách hiệuquả đến đối tượng lãnh đạo, quản lý nhằm thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụlãnh đạo, quản lý đề ra

Những định nghĩa trên đã đề cập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, các đặc trưngkhác nhau của phong cách lãnh đạo Tuy nhiên, phần lớn các định nghĩa chỉ nhấnmạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủ thể lãnh đạo, xem xét phong cách lãnhđạo như một kiểu hoạt động Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thế nào còn

phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội, trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng,của nền văn hoá, Như vậy, phong cách lãnh đạo là đặc thù của người lãnh đạođược hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại giữa yếu tố tâm lýchủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

Họ phải có một phong cách lãnh đạo, quản lý mới, hợp lý Phong cách lãnh đạo hợp

lý là phong cách mà ở đó người lãnh đạo vừa đáp ứng được các nhu cầu khác nhaucủa người lao động, vừa phát huy được sức mạnh cá nhân và tập thể người lao độngtrong hoạt động sản xuất, nâng cao kết quả công việc của nhân viên Và phong cáchlãnh đạo sẽ là một yếu tố quan trọng trong những yếu tố làm nên sự thành công củamột tổ chức (Nguyễn Minh Hà và công sự, 2014).3

2.1.3 Phân loại các phong cách lãnh đạo

Trong cách tiếp cận theo mức độ chuyển dạng của lãnh đạo, các nhà nghiêncứu đã giới thiệu các phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất (transformationalleadership), phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership), lãnh đạo tự

do (Laissez-faire leadership)

2.1.3.1 Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership)

Cụm từ lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được sử dụng bởi Downton (1973).Tuy nhiên, sự xuất hiện của cụm từ này không thật sự gây được sự chú ý cho đếnkhi cuốn sách cổ điển của James Burn, có tựa đề Lãnh đạo (Leadership) được xuấtbản năm 1978

Theo Burn (1978): phần lớn các mô hình và hoạt động lãnh đạo đều dựa trêncác quy trình chuyển giao, trong đó có sự tập trung vào việc trao đổi giữa các nhàlãnh đạo và nhân viên cấp dưới họ, chẳng hạn như việc thăng chức nhờ biểu hiệnxuất sắc trong công việc hay hình phạt do đi làm trễ giờ Mặt khác, các nhà lãnh đạochuyển dạng hòa mình cùng với các nhân viên của mình để tạo kết nối làm tăng

3Nguyễn Minh Hà, Phạm Thế Khánh, Lê Khoa Huân (2014), Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo người Nhật đến kết quả làm việc của nhân viên tại các công ty Nhật ở Việt Nam Tạp chí Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, trang 51 – 70.

động lực không chỉ cho các nhân viên cấp dưới, mà cho chính bản thân nhà lãnhđạo.

Theo Burns (1978) phong cách lãnh đạo mới về chất được hiểu là quá trình

mà lãnh đạo và thuộc cấp làm việc và cùng nâng tầm để các bên hoàn thiện để đạtđến một cấp độ cao hơn về mặt đạo đức và động lực làm việc để đạt được mục tiêucủa tổ chức

Nhà lãnh đạo mới về chất theo định nghĩa của Bass là những người làm chocấp dưới thấy tin tưởng, khâm phục, trung thành Lãnh đạo cũng là người động viênđến nhân viên để họ thực hiện công việc tốt hơn

Theo Northouse (2007): Nhà lãnh đạo mới về chất hoàn tất các công việcbằng cách thách thức và chuyển đổi các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và cácmục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn

ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo

Theo Avolio và cộng sự (1991) và Bass (1985): Các nhà lãnh đạo chuyểndạng là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạtđược những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhucầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân

Vì thế phong cách lãnh đạo mới về chất là phong cách lãnh đạo rất thích hợp trongđiều hành tổ chức trong giai đoạn mới hiện nay tại Việt Nam bởi những đặc điểmnhư trên

Thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất: Các thành phần của

phong cách lãnh đạo mới về chất đã có một bước phát triển dài từ lần đầu tiên đượcgiới thiệu bởi Bass năm 1985 Ban đầu, phong cách lãnh đạo mới về chất bắt nguồn

từ thuật lãnh đạo hấp dẫn (charisma leadership) Năm 1985 Bass đưa ra 4 thànhphần thuộc phong cách lãnh đạo mới về chất gồm: ảnh hưởng lý tưởng của ngườilãnh đạo (idealized influence), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), kíchthích trí tuệ (intellectual stimulation) và quan tâm cá nhân (individualconsideration)

Trải qua rất nhiều nghiên cứu theo thời gian, Bass và các đồng nghiệp (1995)

đã chỉ ra 5 nhân tố của lãnh đạo mới về chất từ 4 nhân tố ban đầu: đó là sự ảnhhưởng hành vi (Idealized Influence Behavior), ảnh hưởng phẩm chất(IdealizedInfluence Attribution), sự truyền cảm hứng (inspirational motivation), íchthích trí tuệ (intellectual stimulation), quan tâm cá nhân (individualizedconsideration) Như vậy, Bass và cộng sự đã tách thành phần ảnh hưởng lý tưởngcủa người lãnh đạo thành 2 thành phần: hành vi của người lãnh đạo và phẩm chấtcủa người lãnh đạo Hai thành phần này được thể hiện trong quá trình lãnh đạotương tác với nhân viên, trong đó:

- Sự ảnh hưởng hành vi: tập trung vào các giá trị, niềm tin và ý thức tráchnhiệm (Antonakis và cộng sự 2003) Những hành động lôi cuốn gồm có trò chuyện

về giá trị và niềm tin quan trọng nhất, nhấn mạnh ý thức vì sứ mệnh tập thể cũngnhư xem xét đến khía cạnh đạo đức khi ra quyết định

- Sự ảnh hưởng phẩm chất: đề cập đến việc lãnh đạo có sức lôi cuốn, mạnh

mẽ và tự tin, làm người khác thấy tự hào và muốn được hợp tác với mình

2.1.3.2 Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (phong cách lãnh đạo chuyển giao – Transactional leadership)

Lý thuyết lãnh đạo này được giới thiệu lần đầu bởi nhà nghiên cứu xã hộihọc Max Weber và sau này được phát triển bởi Bass vào đầu những năm 1980

Cách thức làm việc của người lãnh đạo theo phong cách nghiệp vụ là họ xâydựng một khung làm việc rõ ràng, nhờ đó mà cấp dưới biết rõ mình được yêu cầulàm gì và phần thưởng tương ứng khi làm tốt công việc đó Hình phạt thường khôngđược mô tả chi tiết, nhưng những người tham gia trong hệ thống lãnh đạo này đềuhiểu rất rõ và hệ thống thưởng phạt này luôn được duy trì nghiêm ngặt

Khi người lãnh đạo thuộc phong cách nghiệp vụ giao phó công việc cho cấpdưới của mình, người nhận nhiệm vụ được coi là sẽ chịu hoàn toàn trách nhiệm vớicông việc, không kể người đó có đủ các nguồn lực hay năng lực cần thiết để triểnkhai công việc đó hay không Khi có sai sót xảy ra, chính nhân viên cấp dưới này sẽphải chịu trách nhiệm trước toàn bộ sai sót, và phải đối diện với hình phạt

Những đặc điểm trên đây của Bass được các nhà nghiên cứu nhận định rằng

có cùng tư tưởng với các nghiên cứu của House, Đại học Michigan là nhà lãnh đạonghiệp vụ thực hiện công việc mang tính chất trao đổi với nhân viên để hoàn thànhmục tiêu của mỗi bên

Các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ: Lãnh đạo phong cách

nghiệp vụ sử dụng các hình thức thưởng – phạt nhằm đạt được sự tuân thủ từ cấpdưới Đây là phong cách lãnh đạo sử dụng đối với các công việc ngắn hạn khi cả haibên, nhà lãnh đạo và nhân viên đều có những mục tiêu riêng Theo Chaudhry(2012), nhà lãnh đạo theo phong cách này sẽ hướng đến việc sử dụng chi phí thấpnhất để đạt được hiệu quả cao nhất Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ nếu nhânviên đang làm việc tốt hơn nhân viên sẽ được thưởng và nếu lãnh đạo không thấy sựhiệu quả của công việc, nhân viên sẽ bị hình thức xử phạt Nhà lãnh đạo cũng giúpcấp dưới biết làm thế nào để thực hiện công việc cho tổ chức và làm thế nào để thựchiện các mục tiêu của tổ chức

Trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, có ba nhân tố: thưởng theo thành tích

và quản lý bằng ngoại lệ - chủ động, quản lý bằng ngoại lệ - bị động

Thưởng theo thành tích (Contingent Reward): là việc người lãnh đạo đưa ranhững phần thưởng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu của tổ chức và ghi nhậnnhững kết quả làm việc của nhân viên Theo Bass (1990), thưởng theo thành tích làyếu tố quan trọng trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vì khi nhân viên nhận thấyphần thưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra, họ sẽ cố gắng thực hiện tốt côngviệc Cả nhà lãnh đạo và nhân viên đều có thể đạt được mục đích của mình trongmối quan hệ này

Quản lý bằng các ngoại lệ - chủ động (Active Management by Exception):lãnh đạo tích cực theo dõi công việc của cấp dưới, kiểm tra những sai sót so với quytắc và tiêu chuẩn để thực hiện hành động khắc phục nhằm tránh những sai lầm.Quản lý bằng ngoại lệ - bị động (Passive Management by Exception): theo Avolio

và Bass (2004), nhà lãnh đạo quản lý theo cách thức này chỉ can thiệp khi các tiêuchuẩn đưa ra chưa được đáp ứng Việc tập trung vào những sai lầm để chú

ý là cần thiết trong trường hợp nếu sự sai lầm phải chịu sự tổn thất lớn Tuy nhiên nếu chỉ tập trung vào sai lầm thì sẽ hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.

Theo Bass và Riggio (2006): nếu lãnh đạo phải giám sát trực tiếp và nhậnbáo cáo của một số lượng lớn cấp dưới thì việc một nhà lãnh đạo đợi sai lầm xảy ratrước khi hành động khắc phục có thể là phong cách làm việc hiệu quả

Burns (1977) cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạochuyển dạng và người lãnh đạo nghiệp vụ Người lãnh đạo nghiệp vụ ứng xử vớicác thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi, trò chuyện Người lãnh đạo chuyểndạng là người lãnh đạo muốn tìm thấy ở nhân viên bản chất tốt đẹp hơn và đưa họ

đạt đến những mức nhu cầu, mục đích cao hơn và phổ quát hơn (Bolman và Deal).

Nói cách khác, theo mô hình này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố làm thayđổi

Bảng 2.1 So sánh vai trò của người lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất Người lãnh đạo mới về chất Người lãnh đạo nghiệp vụ

- Nâng cao mức độ nhận thức, trình độ - Nhận định xem nhân viên cần gìhiểu biết của nhân viên về ý nghĩa và giá từ tổ chức và tìm cách bảo đảm rằngtrị của mục tiêu cần đạt đến và phương nhân viên sẽ được hưởng những điềupháp nhằm đạt các mục tiêu này đó nếu làm tốt công việc

- Giúp cho nhân viên vượt qua những - Trao đổi phần thưởng và nhữngquan tâm về quyền lợi cá nhân để chú lời hứa hẹn cho những cố gắng củatrọng vào quyền lợi của tập thể, tổ chức nhân viên

hay chính thể

- Thay đổi suy nghĩ của nhân viên về - Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khinhững nhu cầu cần có (theo Maslow) và nhân viên làm xong việc

mở rộng tầm nhận thức về những nhu cầu

và mong muốn của nhân viên

Nguồn: (Dựa theo Bass 1985 - Wright 1996)

2.1.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire)

Bass (1985); Bass và Avolio (1993) đã đưa ra phong cách lãnh đạo thứ bađược bổ sung vào mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (Full Range Leadership) bêncạnh phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ Đó làphong cách lãnh đạo tự do Đây là phong cách lãnh đạo mang tính tiêu cực do nhàlãnh đạo tránh việc chịu trách nhiệm, thường hay vắng mặt khi cần thiết và cácquyết định thường bị trì hoãn Lãnh đạo không có bất kỳ cố gắng nào trong giảiquyết vấn đề hay động viên nhân viên Robbins (2007) giải thích các phong cáchlãnh đạo tự do là "thoái vị trách nhiệm, tránh đưa ra quyết định” Đây là phong cáchlãnh đạo kém hiệu quả nhất khi nhà lãnh đạo không ra quyết định, vắng mặt khi tổchức cần, né tránh trách nhiệm 4

2.1.4 Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất ba yếu tố cấu thành chính: (1) Khả nănghiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời gian khácnhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (2) Khả năng khích lệ, lôi cuốn; (3) Khảnăng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ

Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, cácloại động cơ thúc đẩy, và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần cókhả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống Điều này ítnhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn về bản chất

và sức mạnh của các nhu cầu của con người, có khả năng hơn để xác định và dựkiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từ đốitượng bị lãnh đạo

4Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Yếu tố cấu thành thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người đitheo phát huy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu Nếu nhưviệc sử dụng các động cơ thúc đẩy hầu như chỉ tập trung vào cấp dưới và các nhucầu của họ, thì sự khích lệ xuất phát từ những người đứng đầu nhóm Họ có thể cósức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước muốnmạnh mẽ từ phía những người đi theo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh đạomuốn.

Yếu tố cấu thành thứ ba của sự lãnh đạo liên quan đến phong cách, hành vicủa người lãnh đạo và bầu không khí mà họ tạo ra Cải thiện mối quan hệ giữa các

cá nhân, xây dựng hệ thống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh và dẫn dắt tậpthể hoàn thành mục đích và mục tiêu, đó là một nhiệm vụ quan trọng của các nhàquản lý.5

2.1.5 Cán bộ, công chức

Cán bộ, công chức là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệmgiữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trungương (sau đây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh(sau đây gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhànước; công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chứcchính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộcQuân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhânquốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩquan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sựnghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

5 Bài 5: Chức năng lãnh đạo, Trung tâm đào tạo từ xa, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp cônglập theo quy định của pháp luật (Luật cán bộ, công chức, 2008).

2.1.6 Hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc là vấn đề quan trọng liên quan đến kết quả đầu ra của tổchức và sự thành công (Campbell, 1990) Ngày nay, thế giới đang thay đổi từngngày, hiệu quả công việc cũng được thay đổi về mục tiêu khi nó không chỉ là kháiniệm hiệu suất mà còn là yêu cầu thực hiện (Ilgen và Pulakos, 1999) Đánh giá vềhiệu quả công việc, các nghiên cứu dựa trên hai ý kiến đánh giá năng suất dựa trênphản hồi của người quản lý, đồng nghiệp hoặc từ các nguồn khách quan hơn(Staples và các cộng sự, 1999) và thẩm định hiệu quả dựa trên niềm tin của ngườitrả lời về hiệu quả của công việc (Staples và các cộng sự, 1999)

Trong nghiên cứu của Campbell (1990), tám điểm thực hiện công việc đượcphát hiện như (1) Thành thạo công việc cụ thể; (2) Nhiệm vụ trình độ cho công việc

cụ thể; (3) Giao tiếp bằng văn bản và bằng miệng; (4) Thể hiện nỗ lực; (5) Duy trì

kỷ luật của cá nhân; (6) Duy trì tính công bằng và tính hiệu quả của đội ngũ côngviệc; (7) Giám sát/lãnh đạo; và (8) Quản lý Theo Campell (1990), mặc dù nhữngyếu tố này có thể không có sẵn cho tất cả các công việc nhưng hiệu quả công việc

có thể được đánh giá thông qua các yếu tố này Tùy thuộc vào loại công việc, cácyếu tố này có thể được hoán đổi với nhau

Hiệu quả cao không chỉ mang lại lợi ích và cơ hội cho các cá nhân mà cònmang lại lợi ích cho tổ chức Cá nhân có hiệu quả công việc cao có thể giúp công tyđạt được mục tiêu của họ, tăng lợi thế cạnh tranh (Sonnentag và Frese, 2002) Hiệuquả công việc trong bài nghiên cứu này được coi là kết quả đầu ra của cá nhân đượcđánh giá bởi nhận thức của cá nhân về hiệu quả công việc của họ.6

6Phạm Thị Thu Hương (2014), “Ảnh hưởng của vốn tâm lý tới động lực làm việc và hiệu quả công việc của nhân viên công sở đang làm việc tại các công ty tọa lạc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”

2.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Hiệu quả công việc là một khái niệm đa chiều, sự biểu hiện phong phú cũngnhư nó được đánh giá bởi nhiều tiêu chí hữu hình và vô hình Vì thế, xác định toàndiện các yếu tố quyết định hiệu quả công việc của nhân viên là không dễ dàng

Đã có nhiều nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm về hiệu quả công việc đượcthực hiện Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệuquả công việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào 3 yếu tố: (1) Năng lực(Ability); (2) Nguồn lực/Môi trường làm việc (Resources/Enviroment); và (2) Độnglực làm việc (Motivation)

Cá nhân muốn có được kết quả công việc cao thì cần hội đủ ba yếu tố này.Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo thì sẽ ảnh hưởng đến kết quảcông việc của cá nhân và nhóm công việc Ngoài ra, Carter, S., Shelton, M (2009)

còn khẳng định động lực có tầm quan trọng quyết định đối với hiệu quả công việc

của mỗi cá nhân và ảnh hưởng đến cả hoạt động của cả tổ chức Nếu động lực làmviệc bằng không thì một người dù có khả năng công việc tốt và có đầy đủ nguồn lựccũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao thì

có khả năng đạt hiệu quả công việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế cả vềkiến thức, kỹ năng

Năng lực cá nhân

Hiệu

công việc

Động lực làm việc

Hình 2.1: Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

Trong nghiên cứu về lý thuyết các yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của Kokaew Jankingthong và Suthinee Rurkkhum (2012), các tác giả đã xây dựng

một khung lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên

trong tổ chức Mô hình cho thấy, động lực làm việc quyết định hiệu quả công việc

của các cá nhân trong tổ chức, đồng thời còn bổ sung thêm các yếu tố khác cũng có

tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên là: công bằng trong tổ chức (Organizational justice), sự gắn kết trong công việc (Work engagement) Trong khi

đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership) thông qua 3 yếu

tố trên có tác động gián tiếp đến hiệu quả công việc của nhân viên.7

Công bằng tổ chức

Động lực làm việc

Gắn kết công việc

Hình 2.2: Khung lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc

của nhân viên trong tổ chức

2.1.8 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc

Theo Cummings và Schawab (1973) thì khi so sánh tất cả các nhân tố của tổchức có ảnh hưởng đến nhân viên thì phong cách lãnh đạo là nhân tố phải đượcquan tâm đầu tiên Điều đó xuất phát từ việc lãnh đạo là người có ảnh hưởng trựctiếp đến nhân viên trong công việc hàng ngày Lãnh đạo là người có khả năngthuyết phục và gây ảnh hưởng trên người khác để hoàn thành những mục tiêu mongmuốn Nói cách khác, lãnh đạo thiên về khía cạnh con người để nối kết nhân viênthành một đội ngũ và động viên họ tiến tới mục tiêu mong muốn của tổ chức Chính

vì thế, Bass và Avolio (1994) cho rằng khi nhà lãnh đạo sở hữu phong cách lãnh đạokhác biệt là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân

7Nguyễn Thị Ngọc Yến (2016), “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành du lịch tỉnh Kiên Giang”

viên để giúp cho tổ chức thành công Lashbrook (1997) cho rằng phong cách lãnhđạo đóng một vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc củanhân viên Một vài nhà nghiên cứu cũng đồng quan điểm rằng những phong cáchlãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra môi trường làm việc khác nhau và ảnh hưởng trực tiếpđến hiệu quả công việc của nhân viên (Bogler, 2001, 2002).

Watson (2009) lập luận rằng mặc dù các yếu tố như tiền lương và lợi ích làyếu tố quan trọng nhưng các yếu tố quyết định nhất ảnh hưởng đến sự thỏa mãncông việc của nhân viên là mối quan hệ tích cực giữa người lao động và lãnh đạo(Wagner, 2006) Theo Miles và Mangold (2002) là việc làm hài lòng tạo điều kiệnbởi sự tương tác giám sát hiệu quả lãnh đạo của người theo dõi Theo AonConsulting (2011), khi nhân viên cảm thấy rằng môi trường làm việc an toàn, côngviệc của họ là an toàn và tiền lương đầy đủ thì chính các mối quan hệ giữa các đồngnghiệp và các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến việc làm hài lòng và lòng trung thànhvới tổ chức hơn

Cách ứng xử của nhân viên đối với người lãnh đạo của họ sẽ phụ thuộc vàotính cách của người nhân viên đó cũng như của người lãnh đạo (Wexley và Yukl,1984) Bản chất của mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rấtlớn đến hiệu quả công việc (Chen, Spector và Jex 1991) Nhân viên làm việc sẽ hiệuquả hơn khi người lãnh đạo suy nghĩ khéo léo và khuyến khích nhân viên hơn lànhững lãnh đạo chỉ ra lệnh không suy nghĩ cho cấp dưới (Yukl, 1971) Mối quan hệgiữa nhân viên và lãnh đạo xấu đi sẽ gia tăng ý định nghỉ việc của nhân viên và làmgiảm năng suất công việc vì nhân viên không thoải mái khi làm việc (Ribelin,2003)

Rất nhiều các nhà nghiên cứu đồng quan điểm về ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo đến hiệu quả công việc của nhân viên Theo đó, Seashore và Taber (1975)cho rằng hiệu quả công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong

tổ chức trong đó bao gồm: phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, các mối quan hệ

cá nhân Sự tương tác hiệu quả của nhà lãnh đạo có năng lực sẽ tạo ra mức hiệu quảcông việc của nhân viên Miles và Mangold (2002)

Như vậy, đã có nhiều lý thuyết và nghiên cứu chứng minh có mối quan hệgiữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên 8

2.2 Mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức, hiệu quả công việc của ngườilao động là một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi hiệu quả công việcbiểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyếtđịnh tới sự thành công hay thất bại của tổ chức Để công việc có hiệu quả trước hếtphải có nhu cầu, mong muốn thỏa mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động cóchủ đích Nói cách khác, nhu cầu, mong muốn thỏa mãn và kỳ vọng đạt được là cơ

sở thúc đẩy con người hành động, cố gắng hoàn thành mọi nhiệm vụ được lãnh đạophân công

Từ cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo tiếp cận theo hướng chuyển đổi và

lý thuyết của Bass về phong cách lãnh đạo, tác giả muốn kiểm định ảnh hưởng của

cả ba phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Bass đến hiệu quả công việc củanhân viên Theo đó, phong cách lãnh đạo được sử dụng trong nghiên cứu này gồm

03 phong cách lãnh đạo bao gồm phong cách lãnh đạo mới về chất; phong cách lãnhđạo nghiệp vụ; và phong cách lãnh đạo tự do Trong đó phong cách lãnh đạo mới vềchất với 03 nhân tố: Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi, Lãnh đạo quan tâm tạo độnglực, và Lãnh đạo kích thích sự thông minh Hiệu quả công việc theo mô hình củaCampbell (1990), tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc gồm hiệu quả chung vềcông việc của nhân viên, hiệu quả về tác động của lãnh đạo đối với tổ chức và bảnthân

Mô hình nghiên cứu khảo sát về “Tác động của phong cách lãnh đạo đến

hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau” bao gồm 2 khái niệm là phong cách lãnh đạo và hiệu quả công viêc ̣của

8Ngô Trung An (2018), Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

nhân viên với 05 biến thành phần thông qua 25 biến quan sát Thang đo Likert 5 bậcđược sử dụng, với bậc 1 tương ứng với mức độ rất không ảnh hưởng và bậc 5 tươngứng với ảnh hưởng rất nhiều, và được thể hiện qua mô hình sau:

Lãnh đạo ảnh hưởng

bằng hành vi

H1

Lãnh đạo quan tâm

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.2.2 Giả thuyết nghiên cứu

Qua phân tích cơ sở lý thuyết và kế thừa từ những nghiên cứu trước, nghiên cứu này đề xuất một số giả thuyết như sau:

- Giả thuyết H1 : Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo ảnh hưởng bằng hành vi có ảnhhưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan thammưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì từ những hành vi, phẩm chất của người lãnh đạo

sẽ ảnh hưởng tích cực đến họ

- Giả thuyết H2: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo quan tâm tạo động lực có ảnhhưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì nhân viên cóthể phát huy hết năng lực trong nhiệm vụ được giao

- Giả thuyết H3: Tác giả kỳ vọng Lãnh đạo kích thích sự thông minh có ảnhhưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức trong một số hoạtđộng của tổ chức vì họ định hướng, kích thích nhân viên đổi mới và sáng tạo khitiếp cận vấn đề cũ bằng phương thức làm việc mới đạt hiệu quả hơn.

- Giả thuyết H4: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có ảnhhưởng tích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan thammưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau vì nhân viên được lãnh đạo đánh giá và khenthưởng đúng với kết quả công việc khi hoàn thành mục tiêu đề ra

- Giả thuyết H5: Tác giả kỳ vọng Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởngtích cực (+) đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức vì họ có thể phát huy hếtnăng lực trong nhiệm vụ được giao

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan cơ sở lý luận, lãnh đạo,phong cách lãnh đạo, phân loại các phong cách lãnh đạo, lãnh đạo mới về chất, lãnhđạo nghiệp vụ, lãnh đạo tự do, các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo, cán bộ côngchức, hiệu quả công việc, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, một số mô hình nghiên cứu liênquan đến phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc của nhân viên; mô hình nghiêncứu và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.1.1 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu: Lý thuyết và các nghiên cứu phong cách lãnh đạo, hiệu

quả công việc và xác định các nhân tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu quảcông việc của cán bộ, công chức

Xây dựng mô hình nghiên cứu; xây dựng biến quan sát trong từng nhóm nhân tố của cácnhân tố phong cách lãnh đạo

Hình thành Thảo luận, tham khảo ý kiến chuyên

Thang đo Chỉnh sửa, hoàn thành thang đochính thức

Alpha

Kiểm địnhEFA

Phân tíchhồi qui

Thảo luận kết quả nghiên cứu, kết luận và một số hàm ý quản trị

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.1.2 Xây dựng thang đo

Dựa trên mô hình nghiên cứu về lý thuyết của Bass (1985) hay Bass vàAvolio (1993) về phong cách lãnh đạo và Hiệu quả công việc theo mô hình củaCampbell (1990) xây dựng làm nền tảng, kết hợp với những nghiên cứu khám phátrong một số lĩnh vực đã được trình bày ở lược khảo tài liệu và nghiên cứu định tínhcủa tác giả Tác giả đề xuất mô hình thực nghiệm nghiên cứu tác động của phongcách lãnh đạo đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan tham mưu,giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau với biến phụ thuộc là hiệu quả công việc của cán bộ,công chức và 5 biến độc lập liên quan đến phong cách lãnh đạo bao gồm: (1) Lãnhđạo ảnh hưởng bằng hành vi; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo động lực; (3) Lãnh đạokích thích sự thông minh; (4) Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ; và (5) Phong cáchlãnh đạo tự do Trên cơ sở đó, tác giả cũng đề xuất các biến quan sát thuộc cácnhóm nhân tố (biến độc lập) và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình nghiên cứu thực hiện bằng cách sử dụng thang đo Likert, thang đoLikert là hình thức đo lường sử dụng phổ biến nhất và được đánh giá theo 5 mức độđối với cả biến phụ thuộc và các biến độc lập (từ 1 Hoàn toàn không đồng ý, đến 5.Hoàn toàn đồng ý)

HQ_1 Tôi tuân thủ đúng quy tắc và kỷ luật trong công việc Campbell (1990);HQ_2 Tôi cống hiến hết mình cho công việc Nguyễn MinhHQ_3 Tôi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao Likert Hà, Phạm Thế

5 mức Khánh, Lê KhoaHQ_4 Tôi kiên trì và nổ lực hoàn thành nhiệm vụ được

nghiên cứu địnhHQ_5 Tôi luôn giúp đỡ và hợp tác tốt với đồng nghiệp

tính của tác giảHQ_6 Tôi thích công việc này

HQ_7 Tôi thích công việc trong tổ chức này

Tên Giải thích nội dung biến Thang Tham khảo

Thế Khánh, Lê

5 mứcCấp trên luôn ghi nhận kịp thời sự đóng góp của mỗi

(2014); và nghiênHV_4 Cấp trên quan tâm, bảo vệ đến mọi quyền lợi của cứu định tính của

từng cá nhân trong tổ chức

tác giảHV_5 Cấp trên luôn lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên và

ghi nhận ý kiến phù hợp

DL Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

DL_1 Cấp trên giao công việc có thiết lập giới hạn thời

gian rõ ràng để hoàn thành xuất sắc công việc

DL_2 Cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn chi tiết về các kế hoạch Nguyễn Minh

liên quan đến công việc cá nhân

Hà, Phạm ThếCấp trên cung cấp thông tin công việc kịp thời cải Likert

Huân (2014); vàđộ

Cấp trên có tham khảo ý kiến nhân viên khi liên

quan công việc mà họ phụ trách

tính của tác giảDL_5 Cấp trên luôn khuyến khích để nhân viên phát triển

công việc theo hướng chuyên nghiệp

DL_6 Cấp trên luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và cơ

hội thăng tiến của nhân viên

Cấp trên trao tôi quyền quyết định đối với công việc Likert

cứu định tính củađộ

Cấp trên quản lý công việc nhân viên theo chất

lượng, không theo số lượng

từ nhiều hướng khác nhau

Cấp trên định hướng giúp nhân viên phát triển bản

TM_4

thân, khẳng định năng lực của mình trong tổ chức

Cấp trên luôn xem xét lại các giả định của nhân viên

TM_5

cho các vấn đề cần quyết

NV Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

NV_1 Cấp trên sẽ đề xuất khen thưởng khi nhân viên hoàn Ngô Trung An

thành vượt mức công việc được giao

(2018); NguyễnNV_2 Cấp trên hướng dẫn nhân viên khắc phục hạn chế, Minh Hà, Phạm

Thế Khánh, LêNV_3 Cấp trên cho nhân viên biết làm những gì để được 5 mức

độ

(2014); và nghiênNV_4 Cấp trên ghi nhận công lao hay thưởng đột xuất cho cứu định tính của

nhân viên khi mục tiêu tổ chức đạt được

tác giảNV_5 Cấp trên hài lòng và khen ngợi khi nhân viên hoàn

thành công việc trước thời hạn

TD_1 Cấp trên chưa chỉ đạo kịp thời công việc do thường

vắng mặt tại tổ chức

TD_2 Cấp trên không khuyến khích, động viên nhân viên Likert Bass (1985); và

trong thực hiện nhiệm vụ 5 mức nghiên cứu định

độ tính của tác giảTD_3 Cấp trên chưa quyết đoán khi xử lý công việc của tổ

chức

TD_4 Hiệu quả công việc chưa cao do cấp trên thiếu kiểm

tra và đôn đốc

3.2.1 Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả là việc mô tả dữ liệu bằng các phép tính và các chỉ số thống

kê thông thường như chỉ số trung bình (Mean); số trung vị (Median); phương sai(Variance); độ lệch chuẩn (Standar deviation), v.v cho các biến số liên tục và các tỷ

số (proportion) cho các biến số không liên tục Trong phương pháp thống kê mô tả,các đại lượng thống kê chỉ được tính đối với các biến định lượng

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Tác giả sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phương pháp phân tíchnhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để kiểm định độ tin cậy củathang đo

Hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độ tin cậy của các nhóm nhân tố

và từng biến quan sát nhỏ trong nhóm nhân tố đó Các biến quan sát phải có hệ sốtương quan giữa các biến và tổng (item - total crroelation) lớn hơn 0,3 Nếu biếnnào có hệ số tương quan biến và tổng nhỏ hơn 0,3 trong phân tích Cronbach’s Alphathì sẽ bị loại bỏ (Nunnally & Burnstein, 1994) Sau khi phân tích hệ số tin cậyCronbach’s Alpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phântích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: tiếp theo là phân tích nhân tốkhám phá EFA theo phương pháp trích Principal Component Analysis với phépxoay Varimax Các biến có trọng số (Factor Loading) nhỏ hơn 0,4 sẽ tiếp tục bị loại.Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%(Gerbing & Anderson, 1988)

Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:

* Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu

* Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng

* Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu:+ Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5

+ 0.5 ≤ KMO ≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng đểxem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tíchnhân tố là thích hợp

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05): Đây là một đại lượngthống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể.Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có mốitương quan với nhau trong tổng thể

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiệnphần trăm biến thiên của các biến quan sát Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giátrị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %

3.2.3 Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Phân tích hồi quy tuyến tính đa biến để biết được mối quan hệ tuyến tínhgiữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Kết quả của phân tích hồi quy đa biến đượcdùng để ước lượng, dự đoán và là cơ sở đề đề xuất các hàm ý chính sách quản trị

Để kiểm định sự phù hợp của các thành phần cấu thành phong cách củangười lãnh đạo, tác giả sử dụng hàm hồi quy tuyến tính bội để xác định trọng số củatừng yếu tố tác động đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cơ quan thammưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo phương pháp đưa vào một lượt (Enter)

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:

Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + + βkXk + ei

Trong đó:

Y : Biến phụ thuộc

X2 : Lãnh đạo quan tâm tạo động lực

X3 : Lãnh đạo kích thích sự thông minh

X4 : Phong cách Lãnh đạo Nghiệp vụ

X5 : Phong cách Lãnh đạo Tự do

β0: Giá trị ước lượng của Y khi k biến X có giá trị bằng 0

β1, β2, β3, β4, β5: Các hệ số hồi quy

ei: Sai số của mô hình

Kiểm định sự khác biệt về hiệu quả công việc của công chức, viên chức cơ quan tham mưu, giúp việc Tỉnh ủy Cà Mau theo các đặc điểm cá nhân

Công cụ sử dụng là phép kiểm định Independent - Sample T-Test, phân tíchphương sai (Anova) Trong đó:

- Independent - Sample T-Test được sử dụng trong trường hợp các yếu tốnhân khẩu - xã hội học có hai thuộc tính (chẳng hạn, giới tính bao gồm: giới tínhnam và giới tính nữ), vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứu làm hai nhóm tổng thểriêng biệt

- Phân tích phương sai (Anova) được sử dụng trong trường hợp các yếu tốnhân khẩu - xã hội học có ba thuộc tính trở lên, vì thế chia tổng thể mẫu nghiên cứulàm ba nhóm tổng thể riêng biệt trở lên (chẳng hạn, chia độ tuổi của đối tượng khảosát làm 3 nhóm) Điều kiện để thực hiện ANOVA là các nhóm so sánh phải độc lập

và được chọn một cách ngẫu nhiên; các nhóm so sánh phải có phân phối chuẩn hoặc

cở mẫu đủ lớn để tiệm cận với phân phối chuẩn; phương sai của các nhóm so sánhphải đồng nhất.

3.2.4 Mẫu nghiên cứu

Về kích thước mẫu nghiên cứu, để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốtnhất, theo Harris RJ Aprimer (1985) thì kích thước mẫu phải bảo đảm theo côngthức: n ≥ 104 + m (với m là số lượng biến độc lập và phụ thuộc), hoặc n ≥ 50 + m ,nếu m < 5

Trường hợp sử dụng phương pháp phân tích nhân tố (EFA), kích thước mẫutối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5/1, nghĩa là

cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát Thêm vào đó, khi phân tích hồi quythì kích thước mẫu cần ít nhất là 200 (Hoelter, 1983), nhưng trên thực tế thì kíchthước mẫu càng lớn càng tốt vì mang tính đại diện, độ tin cậy cao hơn Mô hìnhnghiên cứu của đề tài với 32 biến quan sát Do đó, kích thước mẫu của đề tài cầnphải tối thiểu là 110 Tuy nhiên, để đảm bảo kích thước mẫu có đủ tính đại diện chonghiên cứu, tác giả dự kiến kích thước mẫu cho nghiên cứu là 235 Nguyên nhân làtác giả muốn dự trù đáp viên trả lời bảng câu hỏi thiếu sót, không hợp lệ Tác giảthiết kế chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu thuận tiện Tác giả sẽ thựchiện trên cơ sở phiếu khảo sát sẽ được gửi trực tiếp đến các nhân viên công việctrong các đơn vị, tổ chức thuộc Tỉnh ủy Cà Mau bằng bảng câu hỏi được soạn trước

Tóm tắt Chương 3

Chương 3 đã trình bày phương pháp tiến hành nghiên cứu gồm: Nghiên cứuđịnh tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng thảoluận nhóm, phỏng vấn và hiệu chỉnh thang đo Nghiên cứu định lượng được thựchiện bằng các công cụ sử dụng trong chương trình SPSS