Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINHPHẠM THỊ KIM HỒNG TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghiên cứu)

Tôi xin cam đoan luận văn “TÁC ĐỘNG CỦA NHẬN THỨC VỀ SỰ HỖ TRỢ TỪ

TỔ CHỨC, MỐI QUAN HỆ LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC VÀ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC NHÂN VIÊN TẠI CÁC NGÂN HÀNG TMCP TRÊN ĐỊA BÀN TP.HCM ” là do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của Giảng viên TS.Phan Quốc Tấn

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn hoàn toàn trung thực Nội dung luậnvăn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Các tài liệu thamkhảo và trích dẫn đều được chú thích và ghi rõ nguồn gốc

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa họccủa luận văn này

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng 11 năm 2019

Người thực hiện luận văn

PHẠM THỊ KIM HỒNG

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do cần thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu 6

1.7 Kết cấu của nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm 9

2.1.1 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support) 9

2.1.2 Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange) 10

2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work Engagement) 11

2.1.4 Kết quả công việc (Job Performance) 12

2.2 Các nghiên cứu có liên quan 13

2.2.1 Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) 13

2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014) 14

2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) 15

2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016) 16

2.3 Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng 19

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết 21

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc 21

2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc 22

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc 23

2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc

24

2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc 25 2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết 26

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu 29

3.2 Nghiên cứu định tính 30

3.2.1 Thiết kế thang đo nháp 1 30

3.2.2 Phỏng vấn nhóm tập trung 33

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi 36

3.3 Nghiên cứu sơ bộ định lượng 37

3.3.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha 37

3.3.2 Đánh giá thang đo sơ bộ bằng EFA 38

3.4 Nghiên cứu định lượng chính thức 41

3.4.1 Chọn mẫu nghiên cứu 41

3.4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 42

3.4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 42

3.4.3.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 42

3.4.3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha 43

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) 43

3.4.3.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA - confirmatory factor analysis) 44

4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 48

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 49

4.2.1 Kiểm định thang đo thông qua Cronbach’s Alpha 49

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 51

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 53

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết 55

4.4.1 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 55

4.4.2 Ước lượng mô hình lý thuyết bằng Bootstrap 56

4.4.3 Kiểm định giả thuyết 57

4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 58

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 61

5.1 Kết luận 61

5.2 Hàm ý quản trị 63

5.3 Đóng góp của đề tài 67

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tương lai 68

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AMOSS: Analysis of MOment Structures

AVE: Average Variance Extracted

CBNV: Cán bộ Nhân viên

CFA: Confirmatory Factor Analysis

EFA: Exploratory Factor Analysis

KH: Khách hàng

JP: Job Performance

LMX: Leader – member exchange

MSV: Maximum Shared Variance

NH: Ngân hàng

NHTM: Ngân hàng thương mại

POS: Perceived Organizational Support

SEM: Structural Equation Modeling

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences

TMCP: Thương mại cổ phần

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

WE: Work Engagement

Bảng 3.1: Thang đo gốc 32

Bảng 3.2:Thang đo nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (điều chỉnh) 34

Bảng 3.3: Thang đo mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (điều chỉnh) 35

Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết công việc (điều chỉnh) 35

Bảng 3.5: Thang đo kết quả công việc (điều chỉnh) 36

Bảng 3.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu sơ bộ) 37

Bảng 3.7: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu sơ bộ) 38

Bảng 3.8: Thang đo chính thức 40

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 48

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức) 49

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha (nghiên cứu chính thức - lần 2) 50

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức) 52

Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA (nghiên cứu chính thức - lần 2) 53

Bảng 4.6: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 54

Bảng 4.7: Giá trị MSV và SQRTAVE 55

Bảng 4.8: Kết quả chính trong kiểm định bootstrap 56

Bảng 5.1: Giá trị trung bình các biến quan sát nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức 64

Bảng 5.2: Giá trị trung bình các biến quan sát mối quan hệ lãnh đạo nhân viên 65

Bảng 5.3: Giá trị trung bình các biến quan sát sự gắn kết công việc 66

Bảng 5.4: Giá trị trung bình các biến quan sát kết quả công việc 67

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015) 14

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014) 15

Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016) 16

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016) 17

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự, (2012) 18

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự , (2014) 19

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 29

Hình 4.1: Kết quả CFA mô hình tới hạn 54

Hình 4.2: Kết quả phân tích S.E.M 56

Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm 03 mục tiêu cụ thể như sau Đầu tiên,Nghiên cứu và đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệlãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tạimột số Ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM Thứ hai, Nghiên cứu và đo lường tácđộng của sự gắn kết công việc đến kết quả công việc của nhân viên tại một số Ngânhàng TMCP trên địa bàn TPHCM Cuối cùng, Đưa ra những hàm ý quản trị nhằmnâng cao kết quả công việc của nhân viên thông qua nhận thức về sự hỗ trợ của tổchức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên tại một số Ngân hàng TMCP trên địa bànTPHCM.

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với các kỹ thuật nghiên cứu địnhlượng được sử dụng trong nghiên cứu này Tác giả phát triển mô hình và giả thuyếtnghiên cứu về sự tác động của bốn khái niệm nêu trên sau khi tham khảo các tài liệuhọc thuật có liên quan Thang đo và bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên nền tảng củacác nghiên cứu trước đây, tuy nhiên tác giả sau khi thực hiện kỹ thuật phỏng vấn nhómvới các chuyên gia đã có sự điều chỉnh, bổ sung nhằm phù hợp với bối cảnh thực tế tạiViệt Nam Sau đó, dựa vào các phân tích thống kê trên phần mềm SPSS lẫn AMOSnhằm kiểm định thang đo cũng như kết quả nghiên cứu Dữ liệu nghiên cứu được thuthập thông qua việc điều tra bảng câu hỏi với 550 nhân viên và cán bộ quản lý đangcông tác tại một số Ngân hàng TMCP ở TP.HCM Kết quả thu được 518 Bảng câu hỏi

để thực hiện nghiên cứu

Sau khi thực hiện các phương pháp nêu trên, kết quả nghiên cứu cho thấy nhậnthức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên có tác động đến sựgắn kết công việc của nhân viên Đồng thời, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và mốiquan hệ lãnh đạo – nhân viên và sự gắn kết công việc có tác động trực tiếp và mạnh

mẽ đến kết quả công việc nhân viên Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian cũng như cácnguồn lực khác, đề tài vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định, hi vọng sẽ được khắcphục trong các nghiên cứu tiếp theo

Từ khóa: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sựgắn kết công việc, kết quả công việc

The research is conducted to meet three the specific objectives following.Firstly, Research and measure the impact of perception of organizational support,leader – member exchange on the employees’ work engagement, job performance atcommercial banks in Ho Chi Minh city Secondly, Research and measure the impact ofthe employees’ work engagement on job performance at commercial banks in Ho ChiMinh city Finally, Propose administrative implications to improve the employees’ jobperformance through perception of organizational support, leader – member exchange

at commercial banks in Ho Chi Minh city

The author uses qualitative methods combined with quantitative techniques.After consulting relevant academic documents, the author develops research modelsand hypothesizes about simultaneous and complex interaction between the threeconcepts above Scales and questionnaires are constructed based on researchfoundation of previous studies, however, there are adjustments and supplements to suitVietnamese actual context through the experts’ discussion process Afterward, theauthor applies combining qualitative tools on both SPSS and AMOS software to testthe scales and survey results Data is collected through the questionnaire survey of 518employees and managers working at commercial banks in Ho Chi Minh city

After applying the combination of these methods, the research results show thatperception of organizational support, leader – member exchange affect the employees’work engagement Simultaneously, perception of organizational support, leader –member exchange and work engagement directly and strongly affect the employees’job performance Due to time and resources constraints, this research still exists certainrestrictions, hoping to be overcome in future researches

Keywords: perception of organizational support, leader – member exchange,work engagement, job performance

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Trong chương đầu, tác giả trình bày tổng quan những điểm chính như lý dochọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và khảo sát, phạm vi vàphương pháp nghiên cứu, kết cấu của luận văn

1.1 Lý do cần thiết của đề tài

Trong bối cảnh nguồn nhân lực đang được các doanh nghiệp xem như là lợi thếcạnh tranh và kết quả công việc của nhân viên trở thành vấn đề quan trọng được các tổchức đặc biệt quan tâm thì việc gia tăng hiệu quả công việc, giúp nhân viên đạt đượckết quả tối ưu trong công việc là một bài toán lớn với các doanh nghiệp Thách thứclớn nhất đối với các nhà quản lý trong việc quản trị nhân sự là giúp nhân viên làm việcvượt ra ngoài những gì được nêu trong các mô tả công việc một cách tự nguyện(Johari, 2009) Vì sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc củanhân viên (Colquitt, LePine, & Wesson, 2010)

Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên được biết đến như mốt yếu tố quan trọng tácđộng đến kết quả công việc của nhân viên Một mối quan hệ chất lượng cao với cấpquản lý sẽ giúp nhân viên có được điều kiện tốt hơn để thực hiện công việc và manglại hiệu quả công việc cao hơn, trở nên gắn kết với công việc hơn Ngược lại, với mộtmối quan hệ chất lượng thấp với cấp quản lý sẽ khiến cho nhân viên ít được hỗ trợ đầy

đủ về công cụ, thông tin để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Theo những tàiliệu nghiên cứu trước đây có liên quan, kết quả công việc của nhân viên có thể đượctăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) Gerstner vàDay (1997) cho thấy LMX có tác động tích cực đến kết quả công việc chung của nhânviên Trong khi đó, Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho rằng mối quan hệ giữaLMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tố tạonên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắnkết công việc Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016) thì cho rằng LMX ảnhhưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo là một nhân tố cực kỳ quantrọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhân viên

Bên cạnh mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, nhận thức của nhân viên về sự hỗ trợcủa tổ chức cũng được xem là một nhân tố có tác động mạnh mẽ đến kết quả công việccủa nhân viên Nếu tổ chức luôn hỗ trợ, cung cấp những công cụ để nhân viên làm việcnhưng bản thân nhân viên không cảm nhận được điều đó, ngược lại, họ cho rằng là tổchức không hỗ trợ mình thì liệu họ có thể yêu tổ chức, yêu công việc, cống hiến hếtmình cho công việc và có được kết quả công việc tối ưu hay không? Theo các tài liệunghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) có những tác động đến

sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên Nhân viên cảm thấy được hỗtrợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện công việc tốt hơn so với nhân viên cảm thấyrằng tổ chức không hỗ trợ họ Theo báo cáo của Osman Karatepe và Mehmet Aga(2016) nhận thức về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên ảnh hưởng đến sự gắn kết côngviệc và kết quả thực hiện công việc là kết quả của cảm xúc gắn kết công việc của nhânviên Cùng quan điểm đó, Gian Casimir & cộng sự (2014) cũng cho thấy nhận thức về

sự hỗ trợ từ tổ chức ảnh hưởng đến cam kết tình cảm của nhân viên và kết quả côngviệc trong các vai trò khác nhau của nhân viên Tổng kết lại, các nghiên cứu trước đâycho thấy một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnhđạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên

Việt Nam hiện đang trong giai đoạn tái cấu trúc nền kinh tế với ba chương trìnhtái cơ cấu quan trọng theo Đề án tổng thể tái cơ cấu nền kinh tế giai đoạn 2013 – 2020

đã được Chính phủ phê duyệt là cơ cấu lại đầu tư công, doanh nghiệp nhà nước và hệthống tổ chức tín dụng Hệ thống tổ chức tín dụng đặc biệt là hệ thống Ngân hàngthương mại Việt Nam đang là trụ cột của hệ thống tài chính quốc gia Kênh huy động,cấp vốn chủ đạo cho các hoạt động tăng trưởng kinh tế đang đứng trước áp lực phảihoàn thiện hệ thống đáp ứng nhu cầu phát triển của đất nước Trên cơ sở đó các Ngânhàng thương mại đã chủ động xây dựng và triển khai đề án tái cơ cấu cho riêng mình.Đến nay, quá trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng đã đạt nhiều kết quả tích cực: Sự ổnđịnh, an toàn hệ thống các tổ chức tín dụng được giữ vững và cải thiện; Nguy cơ đổ vỡ

hệ thống ngân hàng thương mại được đẩy lùi; tuy nhiên, còn nhiều vấn đề tồn tại trongquá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng (1) Trong thời gian qua liên tiếp nhiều vụ việcnhân viên ngân hàng bị truy tố vì những sai phạm liên quan đến quy trình nghiệp vụ,thậm chí nhiều lãnh đạo các ngân hàng vướng vào những vấn đề liên quan đến chiếm

đoạt tài sản Trong những vụ án đó có những trường hợp do lỗi chủ quan, kháchquan, vô ý hay cố ý Những điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hàng ngàn CBNVđang công tác trong ngành Ngân hàng.

Ngành ngân hàng trong những năm gần đây không những chịu sự cạnh tranhkhốc liệt trên thị trường mà còn chịu sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan ban ngành,Chính phủ đã tạo nên những áp lực không nhỏ đối với hàng ngàn lao động trong lĩnhvực này Môi trường cạnh tranh, công việc áp lực, rủi ro rình rập dẫn đến nhiều CBNVkhông còn muốn gắn bó với nghề Ngành Ngân hàng kinh doanh “tiền” với đặc điểmnguồn lao động được đánh giá là “có trình độ chuyên môn cao” Môi trường làm việctrong ngành Ngân hàng vì thế cũng rất đặc thù, nó luôn hướng tới sự chuyên nghiệp,nghiêm túc, chỉn chu và phản ánh rõ nét ảnh hưởng của cách đối xử giữa các cấp vớinhau đến năng suất, hiệu quả làm việc Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, tạo ra sự hòađồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự thoải mái trong công việccủa họ, tạo ra năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Ngược lại, cấp trên tạo ra sự căngthẳng đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành tâm lý chán nản, giảm sự hứng thú, đam mêvới công việc, thậm chí gia tăng ý định rời bỏ tổ chức của nhân viên

Bên cạnh môi trường làm việc và văn hóa giao tiếp, các yếu tố liên quan đếncông việc như rủi ro tác nghiệp, khối lượng công việc, cơ hội thăng tiến cũng rất ảnhhưởng đến kết quả công việc của nhân viên Như tác giả đã trình bày, CBNV ngànhNgân hàng luôn phải đối mặt với vô vàn rủi ro và áp lực, vì vậy, để gắn bó với côngviệc đòi hỏi mỗi cá nhân trong môi trường ấy phải có sự yêu thích, say mê với côngviệc của mình Nhiều nghiên cứu trên thế giới cũng đã chứng minh rằng nếu nhân viênkhông cảm thấy công việc mình đang làm là đặc biệt, không cảm thấy thú vị và khôngmuốn cống hiến, nổ lực hết mình thì chắc hẳn kết quả công việc sẽ không được như kỳvọng Thêm vào đó, nếu không nhìn thấy cơ hội thăng tiến, cơ hội có một vị trí tốt hơnvới mức lương tốt hơn thì người lao động không thể nào cố gắng nỗ lực hết mình chocông việc được vì tất cả mọi người làm việc cũng đều có mục đích và lợi ích riêng Cóthể thấy có rất nhiều yếu tố có tác động đến kết quả công việc của nhân viên nhưngchúng tác động đến kết quả công việc như thế nào và làm thế nào để gia tăng kết quảcông việc của nhân viên vẫn là bài toán của các doanh nghiệp

Với những lý thuyết từ các tài liệu học thuật có liên quan và đặc trưng được nêunhư trên tác giả nhận thấy có một mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức,mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc củanhân viên trong các Ngân hàng thương mại tại Viêt Nam Kết quả nghiên cứu sẽ chỉ rõtác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến

sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp cácNgân hàng thương mại hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổchức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên trong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết côngviệc cũng như kết quả công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực

Theo tìm hiểu của tác giả, chưa có nhiều nghiên cứu đồng thời bốn yếu tố nàytrong các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam Vì vậy, tác giả thực hiện đề tài nghiên

cứu “Tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại các Ngân hàng TMCP TPHCM” Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗ

trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quảcông việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầmquan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viêntrong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc củanhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định và kiểm định mô hình nghiên cứu tác động của nhận thức về sự hỗ trợcủa tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả côngviệc của nhân viên

Đo lường tác động của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnhđạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên tại một sốNgân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Kết quả công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức vàmối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt

về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhaunhư thế nào?

Sự gắn kết công việc của nhân viên có cảm nhận tốt về sự hỗ trợ của tổ chức vàmối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao so với nhân viên có cảm nhận chưa tốt

về sự hỗ trợ của tổ chức và mối quan hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng thấp khác nhaunhư thế nào?

Trong ba yếu tố: nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhânviên, sự gắn kết công việc, yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến kết quả công việccủa nhân viên?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tác động của các yếu tố các yếu tố nhận thức về sự hỗtrợ từ tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc đến kết quả côngviệc của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệlãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc của CBNV tại các Ngân hàng TMCP trên địabàn TPHCM với thời gian khảo sát trong vòng 2 tháng từ tháng 07/2019 đến tháng08/2019

Đối tượng khảo sát: các nhân viên và quản lý đang làm việc tại một số Ngânhàng TMCP trên địa bàn TPHCM

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện kết hợp thông qua nghiên cứu định tính và nghiêncứu định lượng, cụ thể:

- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc tìm

hiểu lý thuyết từ các nghiên cứu trước, xác định các khái niệm nghiên cứu để đềxuất mô hình nghiên cứu sơ bộ Đồng thời, sử dụng phương pháp thảo luậnnhóm tập trung với hai nhóm là quản lý và nhân viên làm việc tại các Ngân

hàng TMCP trên địa bàn TPHCM để xác định mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh thang đo của mô hình nghiên cứu sơ bộ.

- Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc

thu thập dữ liệu và thực hiện các phân tích thống kê thông qua phầm mềm SPSS

và AMOS Kiểm định Cronbach’s Alpha được thực hiện nhằm đánh giá độ tincậy các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định các nhân tốảnh hưởng, phân tích nhân tố khẳng định CFA, mô hình cấu trúc tuyến

tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu Dữ liệu đểnghiên cứu định lượng được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi vớicác CBNV đang làm việc tại các ngân hàng TMCP tại TPHCM

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu có ý nghĩa khoa học cho những nhà nghiên cứu về kết quả côngviệc của nhân viên và có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị nhân sự của cácngân hàng TMCP Kết quả nghiên cứu nhằm chỉ rõ tác động của nhận thức về sự hỗtrợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên đến sự gắn kết công việc và kết quảcông việc của nhân viên, đồng thời có ý nghĩa giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn tầmquan trọng của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viêntrong việc duy trì và gia tăng sự gắn kết công việc cũng như kết quả công việc củanhân viên

1.7 Kết cấu của nghiên cứu

Kết cấu của nghiên cứu gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, khái quát về nền tảng lý thuyết và thựctrạng thị trường của vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, giới thiệu tổng quát vềphương pháp nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Giới thiệu cơ sở lý thuyết về nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, mối quan hệlãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả công việc của nhân viên, định

nghĩa các khái niệm nghiên cứu, trình bày các nghiên cứu có liên quan Trên cơ sở đótác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày chi tiết phương pháp nghiên cứu được sử dụng đề điều chỉnh và đánhgiá các thang đo, các khái niệm nghiên cứu và quy trình triển khai thực hiện nghiêncứu, mô tả về cách thức xây dựng thang đo, đối tượng khảo sát, chọn mẫu, cách thứcthu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trình bày về mẫu khảo sát, kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định môhình và các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình

Chương 5: Kết luận và Hàm ý quản trị

Tóm tắt lại quá trình thực hiện và kết quả đạt được của nghiên cứu, đóng gópcủa luận văn cho các nhà quản trị, đồng thời chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu vàhướng phát triển cho các đề tài tiếp theo

Tóm tắt Chương 1

Trong Chương 1, tác giả trình bày tất cả những thông tin tổng quan về đề tàinghiên cứu, lý do cần thiết của đề tài và mục tiêu khi thực hiện đề tài nghiên cứu.Đồng thời, trong chương 1 tác giả cũng đã trình bày đối tượng và phạm vi tiếp cận đềtài, phương pháp thực hiện, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu và kết cấu của luận văn.Trong chương 2, tác giả sẽ trình bày chọn lọc các lý thuyết có liên quan đến đề tàinghiên cứu

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 2, tác giả sẽ thảo luận các khái niệm nghiên cứu: nhận thức về sự

hỗ trợ của tổ chức, mối quan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quảcông việc của nhân viên được trình bày như thế nào trong các tài liệu khoa học, cácnghiên cứu có liên quan, đồng thời, biện luận để lựa chọn thang đo phù hợp cho đề tài,

từ đó phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu dự kiến

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (Perceived Organizational Support)

Eisenberger và cộng sự (1986) đã phát triển khái niệm nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức (POS) để giải thích việc gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức Họ đềxuất rằng "các nhân viên gia tăng niềm tin về tổ chức liên quan đến mức độ mà tổ chứcđánh giá những đóng góp của nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc của họ" (1986).Theo Lý thuyết hỗ trợ tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; Shore & Shore, 1995)nhận thức được tổ chức coi trọng và chăm sóc sẽ nâng cao niềm tin của nhân viên rằng

tổ chức công nhận, khen thưởng thái độ và hành vi của nhân viên Nhận thức về sự hỗtrợ từ tổ chức có liên quan tích cực đến kỳ vọng thưởng (Eisenberger và cộng sự,1990) Phần thưởng có thể không chính thức (ví dụ: khen ngợi, cố vấn) hoặc chínhthức (khuyến mãi, tăng lương) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đáp ứng nhu cầu tâm

lý của nhân viên và góp phần nâng cao sự hài lòng công việc bằng cách truyền đạt chonhân viên về sự sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ từ tổ chức (Eisenberger và Rhoades, 2002).Nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) nghĩa là nhân viên biết được rằng khi họ cần tổchức sẽ hỗ trợ họ thực hiện công việc của mình và đối phó với các tình huống căngthẳng một cách hiệu quả (George, Reed, Ballard, Colin, & Fielding, 1993)

Thông qua Lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên có xu hướng đáp lại các lợi ích

và cơ hội mà tổ chức cung cấp cho họ thông qua kết quả công việc (Armstrong-Stassen

và Ursel, 2009) Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực

và trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đềnđáp lại sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret & cộng sự,2001; Fulleret & cộng sự, 2006) Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổ chức, nhân viênhoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Eisenberger và Rhoades, 2002)

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Eisenberger vàcộng sự (1986) rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mànhân viên nhận thấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giácao sự đóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ.

2.1.2 Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (Leader – member exchange)

Lý thuyết lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ được tiếp cận dựa trênngười lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhà lãnh đạo và nhânviên (Graen & Uhl-Bien, 1995) Khái niệm trọng tâm của lý thuyết là hiệu quả của quátrình lãnh đạo xảy ra khi các nhà lãnh đạo và nhân viên có thể phát triển các mối quan

hệ lãnh đạo trưởng thành (quan hệ đối tác) (Graen & Uhl-Bien, 1991) LMX gợi ýrằng các nhà lãnh đạo phát triển một mối quan hệ trao đổi với cấp dưới và chất lượngcủa các mối quan hệ trao đổi này ảnh hưởng đến trách nhiệm, quyết định của cấp dưới

và khả năng tiếp cận các nguồn lực và kết quả công việc (Degula, 1998)

Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) đề cập đến tầm quan trọng của ngườilãnh đạo trong việc định hình thái độ làm việc và kết quả công việc của nhân viên.LMX dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Homans (1961) cho rằng mọi người tìmcách tối đa hóa lợi ích và giảm thiểu chi phí trong quá trình trao đổi Nếu lợi ích lớnhơn chi phí, mối quan hệ có thể tiếp tục Theo đó, các nhà lãnh đạo phát triển một mốiquan hệ trao đổi riêng biệt với từng nhân viên (trên cơ sở qua lại/ hai chiều) và chấtlượng của mối quan hệ được duy trì liên tục

Các mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có thể có từ “chất lượng thấp” đến “chấtlượng cao” (Wayne và Green, 1993) Chất lượng của mối quan hệ giữa người lãnh đạo

và nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận của người lãnh đạo về người nhân viên Mốiquan hệ chất lượng cao là khi người lãnh đạo cảm nhận rằng người nhân viên có nănglực, đáng tin cậy và có động lực (Liden và Graen, 1980) Mối quan hệ chất lượng cao,phản ánh lòng tin, sự tôn trọng và lòng trung thành, hoặc chất lượng thấp, phản ánh sựngờ vực, sự tôn trọng thấp và thiếu sự trung thành (Morrow et al., 2005) TheoThomas và Lankau (2009), mối quan hệ trao đổi chất lượng cao, thường được gọi làmối quan hệ “trong nhóm”, có nghĩa là thành viên hoặc cấp dưới có thể dễ dàng tiếpcận với sự hỗ trợ của người lãnh đạo, thông tin liên quan đến công việc, phạm vi công

việc lớn hơn và hiệu suất công việc xếp hạng cao hơn Mặt khác, mối quan hệ trao đổichất lượng thấp, được gọi là mối quan hệ “ngoài nhóm”, có nghĩa là mối quan hệ hợpđồng trong đó họ tuân theo các quy tắc, chính sách và thủ tục, trong mối quan hệ này,các thành viên hoặc cấp dưới không có khả năng được thúc đẩy để đạt được nhiều hơnnhững gì được yêu cầu Mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp dựa trên kinh tế, tức là,trao đổi dựa trên các yêu cầu chính thức của hợp đồng lao động là nhân viên làmnhững gì họ được giao theo thỏa thuận và được trả tiền cho phù hợp.

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Graen & Bien (1995) rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) là một mối quan hệ đượctiếp cận dựa trên người lãnh đạo, tập trung vào mối quan hệ hai chiều giữa các nhàlãnh đạo và nhân viên của họ

Uhl-2.1.3 Sự gắn kết công việc (Work Engagement)

Khái niệm gắn kết công việc được cung cấp dựa trên nghiên cứu dân tộc họccủa Kahn (1990) về các thành viên của một công ty kiến trúc Ông xác định sự gắn kếtcông việc là "việc khai thác bản thân các thành viên trong tổ chức để họ làm việc đúngvới vai trò của họ thông qua việc sử dụng và thể hiện thể chất, nhận thức và cảm xúccủa bản thân trong quá trình thực hiện công việc" (Kahn, 1990) Trong khi đó, Macey

và cộng sự (2009) xác định sự gắn kết công việc như là một “sự khởi động, phấn đấu,say mê, tập trung và tham gia” Còn Ashforth và Humphrey (1995) thì cho rằng sự gắnkết công việc liên quan đến việc đầu tư “tay, đầu, và trái tim” vào các hoạt động đầy

đủ và hiệu quả

Tuy nhiên định nghĩa sự gắn kết công việc được chấp nhận nhiều nhất là từSchaufeli và cộng sự (2002), nhóm tác giả cho rằng sự gắn kết công việc là “một trạngthái tâm trí tích cực, thỏa mãn, liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống,

sự cống hiến và sự say mê” trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào côngviệc, và kiên trì ngay cả khi đối mặt với khó khăn Sự cống hiến đề cập đến một cảmgiác ý nghĩa, nhiệt tình, cảm hứng, niềm tự hào và thách thức Sự say mê được đặctrưng là tập trung hoàn toàn và sâu sắc của một người trong công việc, theo đó thờigian trôi qua nhanh chóng và một người gặp khó khăn khi tách ra khỏi công việc

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Schaufeli vàcộng sự (2002) rằng sự gắn kết công việc là “một trạng thái tâm trí tích cực, thỏa mãn,liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và sự say mê”trong khi làm việc, sẵn lòng đầu tư công sức vào công việc, và kiên trì ngay cả khi đốimặt với khó khăn.

2.1.4 Kết quả công việc (Job Performance)

Motowidlo (2003) cho rằng khái niệm kết quả công việc đề cập đến tính hiệuquả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức Ông cho rằng kết quảcông việc là tổng giá trị mong đợi một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động củacác cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định Kết quả công việc là hànhđộng và hành vi cá nhân góp phần đạt được công việc và mục tiêu tổ chức (Rotundo vàSackett, 2002; Van Scotter và Motowidlo, 1996)

Schmitt và Chan trong Motowidlo (2003) đã phân loại kết quả công việc củanhân viên thành “sẽ làm” và “có thể làm” Cái trước đề cập đến kiến thức, kỹ năng,khả năng và các đặc điểm khác của cá nhân cần có trong việc thực hiện một số côngviệc nhất định và cái sau biểu thị động lực mà cá nhân có thể có khi thực hiện côngviệc Trên cùng một nền tảng, Motowidlo và Van Scotter (1994) đã chỉ ra rằng cấutrúc kết quả công việc nên bao gồm kết quả thực hiện nhiệm vụ và kết quả công việcngoài nhiệm vụ Cả hai cấu trúc đều bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau, ví dụ nhưkinh nghiệm liên quan đến công việc xác định kết quả thực hiện nhiệm vụ trong khiloại tính cách cá nhân xác định kết quả công việc ngoài nhiệm vụ (Motowidlo & VanScotter, 1994) Tương đồng với quan điểm này, Cardy và Dobbins trong Williams(2002) khái niệm hiệu suất là kết quả công việc liên quan chặt chẽ đến kết quả thựchiện nhiệm vụ, chẳng hạn như số lượng và chất lượng công việc được thực hiện và cáchành vi liên quan đến công việc bao gồm các khía cạnh hành vi hữu ích trong việc đạtđược kết quả thực hiện nhiệm vụ (Williams, 2002)

Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011), kết quả công việc của nhân viênđược đo bởi sự tự đánh giá của nhân viên Mặc dù tự đánh giá đã bị chỉ trích là kémchính xác so với các biện pháp tiêu chí khách quan, nhưng nó có giá trị khi sự ẩn danhđược đảm bảo và/ hoặc cá nhân cảm thấy không cần phải thể hiện bản thân để tạo lợi

thế công việc, đánh giá hiệu quả và mục đích xã hội (van der Heijden và Nijhof 2004;Rego và Cunha 2008) như trong trường hợp của nghiên cứu này Fox và Dinur (1988)cũng cho rằng các cá nhân có khả năng đánh giá bản thân một cách đáng tin cậy theocách tương tự như của người khác và theo hướng có thể dự đoán kết quả kế tiếp.

Trong phạm vi đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa kết quả công việccủa Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011) kết quả công việc của nhân viên được đo bởi

sự tự đánh giá của nhân viên rằng kết quả công việc là hành động và hành vi cá nhângóp phần đạt được công việc và mục tiêu tổ chức

2.2 Các nghiên cứu có liên quan

2.2.1 Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015)

Nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự (2015) về mối quan hệ lãnhđạo nhân viên, sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện công việc được thực hiện ở

Hà Lan Những người tham gia khảo sát là nhân viên cảnh sát trong một quận của HàLan 1780 nhân viên cảnh sát đã nhận được các bảng khảo sát thông qua email Có 950nhân viên cảnh sát đã hoàn thành khảo sát (tỷ lệ trả lời = 53%) Các bảng câu hỏi đãđược điền vào dưới hình thức ẩn danh, nhưng những người tham gia được yêu cầuchọn nhóm của họ từ danh sách Nhân viên được yêu cầu điền vào các câu hỏi về mốiquan hệ lãnh đạo nhân viên trong khi vẫn ghi nhớ một nhà lãnh đạo cụ thể Kết quả có

847 nhân viên cảnh sát tham gia từ 58 đội

Mục đích của nghiên cứu này là nghiên cứu mối quan hệ lãnh đạo nhân viênnhư một yếu tố dự đoán về kết quả thực hiện công việc và kiểm tra cơ chế trung gian

có thể giải thích mối quan hệ LMX và kết quả thực hiện công việc

Kết quả nghiên cứu này xác nhận phần lớn giả thuyết, rằng các mối quan hệLMX chất lượng cao bắt đầu một quá trình tạo động lực; mối quan hệ lãnh đạo nhânviên và kết quả thực hiện công việc của nhân viên được trung gian bởi các yếu tố tạonên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sự gắnkết công việc Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên để xây dựng mốiquan hệ tốt với người lãnh đạo của họ, đồng thời cũng nhấn mạnh tầm quan trọng củacác nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với cấp dưới, vì điều này có liên quan tích cực đến

sự gắn kết công việc của nhân viên và kết quả thực hiện công việc của họ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Kimberley Breevaart và cộng sự, (2015) 2.2.2 Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự(2014) về mối quan hệ lãnh đạo nhânviên, nhân thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, cam kết tình cảm và kết quả công việc trongvai trò được phân tích dựa trên khảo sát 428 nhân viên làm việc trong các tổ chức ởTrung Quốc Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra mối quan hệ lãnh đạo nhânviên (LMX) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đến cam kết tình cảm với tổchức và kết quả công việc trong vai trò của cấp dưới

Kết quả cho thấy cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mối quan hệ giữaLMX và kết quả công việc trong vai trò; cam kết tình cảm với tổ chức trung gian mốiquan hệ giữa POS và kết quả công việc trong vai trò và có sự tác động đáng kể giữaLMX và POS về cam kết tình cảm Cụ thể, cam kết với tổ chức là thấp nhất khi cảLMX và POS đều thấp và cao nhất khi cả LMX và POS đều cao Các phát hiện củanghiên cứu cung cấp thông tin chi tiết về việc làm thế nào LMX, POS ảnh hưởng đếncam kết tình cảm và kết quả làm việc trong các vai trò công việc khác nhau của nhânviên Các tổ chức cần phải cải thiện chất lượng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hỗtrợ các thành viên của họ Các tổ chức cần phải tăng cam kết tình cảm vì nó dường nhưthúc đẩy kết quả thực hiện công việc trong vai trò

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Gian Casimir và cộng sự, (2014)

2.2.3 Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016)

Nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga (2016) về Ảnh hưởng củaviệc thực hiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS)đến kết quả thực hiện công việc: vai trò trung gian của sự gắn kết công việc thu thập

dữ liệu từ nhân viên kinh doanh trực tiếp và quản lý của họ trong ngành ngân hàng bán

lẻ ở miền Bắc Cyprus Nghiên cứu thực hiện trong 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 đo lườngcác yếu tố dự đoán (tức là, OMF, POS) có 287 Phiếu được phát đi và có 227 phiếuđược thu về trong giai đoạn này Giai đoạn 2, tác giả đo lường sự gắn kết công việccủa nhân viên và đánh giá của cấp quản lý về kết quả công việc của nhân viên thôngqua 227 phiếu phát cho các nhân viên và quản lý của các nhân viên đã thực hiện khảosát ở giai đoạn 1 Kết quả giai đoạn 2 thu về được 214 Phiếu

Mục đích của nghiên cứu là phát triển và kiểm tra (1) tác động của việc thựchiện nhiệm vụ tổ chức (OMF) và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức đến sự gắn kếtcông việc (POS); (2) mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả thực hiện côngviệc (JP); và (3) vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan hệ giữaviệc thực hiện nhiệm vụ tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả thựchiện công việc

Kết quả, nghiên cứu cho thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ tổ chức là một yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của nhân viên kinh doanh trực tiếp; nhận thức

về hỗ trợ từ tổ chức của nhân viên kinh doanh trực tiếp ảnh hưởng đến sự gắn kết côngviệc của họ; sự gắn kết công việc có tác động tích cực đến kết quả thực hiện công việc

Sự thực hiện nhiệm vụ tổ chức và Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có tác động giántiếp đến kết quả thực hiện công việc thông qua sự gắn kết công việc.

Hình 2.3:Mô hình nghiên cứu của Osman Karatepe & Mehmet Aga , (2016) 2.2.4 Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016)

Nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo (2016) về liên kết giữa mốiquan hệ lãnh đạo nhân viên, sự gắn kết, hành vi sáng tạo và kết quả công việc của nhânviên trong ngành khách sạn được khảo sát trên 290 nhân viên của 18 khách sạn 5 sao ởHàn Quốc Mục đích của nghiên cứu này là (1) kiểm tra chất lượng của mối quan hệlãnh đạo nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết công việc, sự gắn kết với tổchức, hành vi sáng tạo; (2) kiểm tra tác động của sự gắn kết công việc, sự gắn kết với

tổ chức, hành vi sáng tạo đến kết quả thực hiện công việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên ảnh hưởng đáng

kể đến sự gắn kết công việc và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến

sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổchức và hành vi sáng tạo nhưng không ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc củanhân viên Sự gắn kết tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến kết quả công việc của nhân viênnhưng không ảnh hưởng đáng kể đến hành vi sáng tạo Kết quả công việc của nhânviên bị ảnh hưởng đáng kể bởi hành vi sáng tạo Kết quả của nghiên cứu này cho thấylãnh đạo đóng vai trò đặc biệt quan trọng có ảnh hưởng lớn trong việc thúc đẩy sựtham gia, sự gắn kết công việc, hành vi và kết quả công việc của nhân viên

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Min-Seong Kim, Dong-Woo Koo, (2016) 2.2.5 Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012)

Nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự (2012) về liên kết giữa mốiquan hệ lãnh đạo nhân viên, hành vi làm việc sáng tạo và ý định nghỉ việc: Vai tròtrung gian của sự gắn kết công việc khảo sát 979 nhân viên là quản lý làm việc trong 6công ty dịch vụ ở Ấn Độ Mục đích của nghiên cứu này nhằm (1) kiểm tra mối quan hệgiữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ýđịnh nghỉ việc (2) Kiểm tra vai trò trung gian của sự gắn kết công việc trong mối quan

hệ của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX), hành vi làm việc sáng tạo (IWB), và ýđịnh nghỉ việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viênảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Sự gắn kết công việc tương quan tích cực vớihành vi làm việc sáng tạo và tiêu cực với ý định nghỉ việc Sự gắn kết công việc làmtrung gian cho mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và hành vi làm việcsáng tạo, và một phần trung gian với ý định nghỉ việc Nghiên cứu xác định mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc là tiền đề của hành vi sáng tạo và sự gắnkết công việc như là một phương tiện liên kết giữa nguồn lực công việc và kết quảthực hiện công việc

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Upasna A Agarwal và cộng sự, (2012) 2.2.6 Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014)

Nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự (2014) về Sự trao đổi của nhân viênđối với sự hỗ trợ từ tổ chức và mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên được thựchiện trong lĩnh vực ngân hàng của Pakistan Mười ngân hàng hàng đầu đã được lựachọn trên cơ sở xếp hạng của ngân hàng nhà nước Pakistan và Viện Ngân hàngPakistan Mỗi ngân hàng được lựa chọn 4 chi nhánh thông qua kỹ thuật lấy mẫu ngẫunhiên đơn giản, tổng cộng 40 chi nhánh Mỗi Chi nhánh được phát 10 bảng câu hỏiđược phân phát trong mỗi nhánh (cũng sử dụng kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên đơngiản), do đó tạo ra cỡ mẫu là 400 Nghiên cứu này nhằm mục đích điều tra mối liên hệgiữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; tác độngcủa chúng đối với sự tham gia của công việc; và ảnh hưởng của sự tham gia của côngviệc đến kết quả công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò

Kết quả của nghiên cứu cho thấy mối quan hệ lãnh đạo nhân viên là một yếu tốquan trọng tác động đến nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức; nhận thức về sự hỗ trợ từ tổchức trung gian cho mối quan hệ của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự tham giacủa công việc và sự tham gia công việc của nhân viên thể hiện sự sẳn sàng đáp lại vớikết quả thực hiện công việc trong vai trò và hành vi ngoài vai trò

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Ishfaq Ahmed và cộng sự , (2014)

2.3 Đặc điểm của nguồn lao động trong ngân hàng

Là một ngành dịch vụ, đặc trưng của ngành ngân hàng là yếu tố con ngườiquyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ, chứ không phải là máy móc, nguyên vậtliệu như ngành sản xuất Đồng thời, tính chất của hoạt động Ngân hàng là chứa đựngnhiều rủi ro Để giảm thiểu rủi ro thì một nguồn nhân lực chất lượng cao là điều cầnthiết cho sự phát triển của Ngân hàng Đối với các Ngân hàng thương mại, việc nângcao trình độ chuyên môn nghiệp vụ tài chính – ngân hàng thôi là chưa đủ, mà nguồnnhân lực trong các NHTM còn đòi hỏi phải có kỹ năng tốt Có như vậy thì các NHTMmới có thể tư vấn thông tin chính xác, cung cấp cho khách hàng của mình các hướngđầu tư vốn hiệu quả, tăng cường khả năng thẩm định chính xác các dự án đầu tư tíndụng và đạt được các kết quả tốt trong hoạt động kinh doanh

Trên thực tế, đặc trưng của nguồn lao động trong ngành ngân hàng các năm vừaqua là có trình độ học vấn khá tốt; có kỹ năng mềm: khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyếttrình, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng ứng xử….(Vũ VănThực, 2015) và có đạo đức nghề nghiệp Theo các số liệu thống kê, tỷ lệ lao động quađào tạo của ngành ngân hàng cao hơn so với các ngành kinh tế khác, dù vậy, tỷ lệ laođộng được đào tạo đúng chuyên ngành về Tài chính – Ngân hàng lại thấp hơn cácngành khác, cụ thể: tỷ lệ lao động có trình độ đại học chuyên ngành tài chính ngânhàng làm việc trong ngành ngân hàng là 30,06%, trình độ đại học các ngành khác là

34,9%; cao học ngành tài chính ngân hàng 1,35%, cao học các ngành khác là 1,75%(Vũ Văn Thực, 2015).

Nguồn nhân lực trong ngành Ngân hàng đóng vai trò quan trọng quyết định khảnăng cạnh tranh, sự phát triển của tổ chức Những NHTM hoạt động yếu kém, ngoạitrừ các trường hợp vì các nguyên nhân khách quan, đa phần là do yếu tố chủ quan -con người, vì năng lực, trình độ quản lý, đạo đức nghề nghiệp yếu kém của cán bộ.Nếu xây dựng được lực lượng lao động chất lượng cao NHTM có thể giảm thiểunhững tác động tiêu cực từ nhóm yếu tố này Nếu xây dựng được nguồn nhân lực cónăng lực kinh doanh cũng như năng lực quản lý, quản trị kinh doanh hiệu quả thì dùchịu tác động của khủng hoảng, các Ngân hàng có thể vượt qua khủng hoảng và vươnlên phía trước Bên cạnh đó, việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hơp lý, hiệuquả sẽ tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh và thúc đẩy hoạt động kinhdoanh tăng trưởng Điểm đặc biệt của nguồn nhân lực là mang lại giá trị lợi ích lớn vàkhông bị giới hạn như các nguồn lực khác (tài chính, công nghệ ), bởi sự con ngườitồn tại nguồn năng lượng lớn, tính năng động và khả năng sáng tạo không ngừng Vìvậy, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra những khác biệt lớn cho các NHTM đểphát triển: Xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, năng lực quản trị tốt, phát triểnsản phẩm mới và chất lượng, gia tăng các dịch vụ tiện ích và không ngừng đổi mới,sáng tạo… Một NHTM sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ thu được các giá trịtích cực này, từ đó tạo ra sự khác biệt so với các NHTM khác

Với những đặc thù của lực lượng lao động đã tạo nên những đặc thù trong môitrường làm việc của ngành Ngân hàng Môi trường của Ngân hàng thể hiện rõ ràng sựảnh hưởng của đối xử giữa các cấp với nhau Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, cótrách nhiệm tạo ra sự hòa đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sựthoải mái trong công việc của họ, tạo ra năng suất cao hơn, tạo ra lợi nhuận cao hơn.Ngược lại, tạo ra sự căng thẳng của cấp trên đối với cấp dưới, sẽ dễ hình thành ý địnhrời bỏ tổ chức của nhân viên Tổ chức quan tâm và ghi nhận những gì mà họ đã đónggóp thì họ sẽ luôn nỗ lực nhiều hơn nữa để đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức Bảnthân mỗi người lao động đều mong muốn hoàn thiện bản thân mình, nâng cao kỹ năng

có tác phong làm việc chuyên nghiệp và mong muốn tổ chức tạo cho họ những cơ hộiphát triển, trao cho họ cơ hội thích hợp vào những vị trí phù hợp nhất.

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm và các giả thuyết

2.4.1 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và sự gắn kết công việc

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhậnthấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, tổ chức đánh giá cao sự đóng gópcủa họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ Kết quả của sự hỗ trợ đầy đủ từ tổchức, nhân viên hoạt động hiệu quả tại nơi làm việc (Rhoades và Eisenberger, 2002).Nhân viên phát triển các mối quan hệ dựa trên trao đổi xã hội với tổ chức của họ, vànhận thức của họ về những cam kết của tổ chức xác định cam kết của họ đối với tổchức (Shore và Tetrick, 1991), phù hợp với nguyên tắc có đi có lại (Wayneet al.,1997)) Theo một số tài liệu nghiên cứu trước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chứctác động trực tiếp đến sự gắn kết công việc Cụ thể, trong nghiên cứu ở Canada, Saks(2006) đã cung cấp hỗ trợ thực nghiệm cho mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức và sự gắn kết công việc Trong một nghiên cứu khác ở Romania, Sulea vàcộng sự (2012) nhận thấy rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có liên quan tích cựcvới sự gắn kết của công việc Biswas và cộng sự (2013) thì báo cáo rằng nhận thức về

sự hỗ trợ từ tổ chức đã thúc đẩy sự gắn kết công việc giữa các nhà quản lý trong cácngành sản xuất và dịch vụ (bao gồm cả các ngân hàng công và tư nhân) ở Ấn Độ.Đồng thời, Caesens và Stinglhamber (2014) đã chỉ ra rằng nhận thức về sự hỗ trợ từ tổchức khuyến khích sự gắn kết công việc giữa các nhân viên trong các tổ chức khácnhau ở Bỉ

Những nhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc trở nên gắn bó với

tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ vàmang đến cho họ cảm giác thuộc về Do đó, họ sẽ luôn nỗ lực làm hết sức mình cho tổchức, tìm cách tốt hơn để thực hiện công việc và giải quyết các vấn đề của tổ chức mộtcách tự nguyện, ngay cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởngcho việc làm như vậy (Fuller và cộng sự, 2006) Với những cơ sở nêu trên, chúng tôi

đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên

2.4.2 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết công việc

Trong đề tài nghiên cứu tác giả sử dụng định nghĩa của Thomas và Lankau,

2009 rằng mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX) dựa trên các mối quan hệ hai chiềugiữa các nhà lãnh đạo và những nhân viên làm việc trong một tổ chức Trong mối quan

hệ lãnh đạo nhân viên chất lượng cao, nhân viên được xem như một trợ lý đáng tincậy, cố vấn và một thành viên trong nhóm, trong khi với mối quan hệ chất lượng thấp,người nhân viên được xem là không đáng tin cậy, như một người làm thuê và mộtthành viên ngoài nhóm (Liden và Graen, 1980) Mối quan hệ chất lượng cao liên quanđến việc người lãnh đạo chú ý và hỗ trợ nhân viên trong khi nhân viên thể hiện sự camkết và thái độ tích cực với cả công việc lẫn người lãnh đạo (Dansereau et al , 1975).Hơn nữa, mối quan hệ chất lượng cao dựa trên trao đổi xã hội nhiều hơn mối quan hệchất lượng thấp (Graen và Scandura, 1987) So với những người có LMX chất lượngthấp, những người có LMX chất lượng cao tự tin vào bản thân nhiều hơn (Murphy vàEnsher, 1999; Schynset al., 2005), tham gia nhiều hơn vào quá trình ra quyết định,được trao quyền nhiều hơn (Yukl và Fu, 1999), nhận được nhiều thông tin hỗ trợ từlãnh đạo hơn (Michaelet al., 2005), và nhận được nhiều thông tin liên quan đến côngviệc, được cố vấn, huấn luyện và các quá trình phát triển khác (Scandura vàSchriesheim, 1994) Các nhân viên nhận được sự cố vấn từ người quản lý sẽ ít cảmthấy căng thẳng và ít bị mất việc làm hơn những người không (Thomas, 2005)

Mối quan hệ tích cực giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và sự gắn kết côngviệc cũng có thể được giải thích bằng cách sử dụng Lý thuyết Trao đổi Xã hội (SET).SET cho thấy rằng các nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt các tương tác giữa cácbên (ví dụ: giữa một nhà lãnh đạo và cấp dưới) trong một trạng thái tương hỗ lẫn nhau(Gouldner, 1960) Khi người giám sát trực tiếp cung cấp cơ hội cho sự phát triển, giámsát công bằng, công việc hữu ích và quyền tự chủ, cấp dưới cảm thấy có nghĩa vụ trả

nợ cho các nhà lãnh đạo cao hơn với mức độ cam kết, hành vi công dân (Bhal, 2006),đổi mới (Basu và Green, 1997; Scott và Bruce) , 1998), năng lực (Epitropaki vàMartin, 2005; Lee, 2007), và sự tin tưởng (Bauer và Green, 1996) Một cách khác cho

các cá nhân để đáp lại là thông qua sự gắn kết Gắn kết là hoàn vốn hoặc đáp lại chonhững gì một nhân viên nhận được Dựa trên nền tảng vững chắc của JD-R và SET,chúng tôi đặt ra giả thuyết :

Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên

2.4.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết công việc và kết quả công việc.

Sự gắn kết công việc (WE) đề cập đến "một trạng thái tâm trí tích cực, hoànthành, liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức sống, sự cống hiến và đam mê"(Schaufeli và cộng sự, 2002, trang 74) dường như là biến động lực gần gũi nhất với kếtquả thực hiện công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Sự gắn kết công việc đề cập đếnmối quan hệ của nhân viên với công việc của họ, là một mong muốn có ý nghĩa đối vớinhững nhân viên trải nghiệm nó Ở cấp độ cá nhân, nhân viên gắn kết công việc sẽ biếttận hưởng sức khỏe tốt và có tác động tích cực đến công việc (Demerouti, Bakker, DeJongeet al., 2001b; Rothbard, 2001) Những người gắn kết công việc có mức nănglượng cao, nhiệt tình, lấy cảm hứng từ công việc và tự hào về công việc của họ, và cảmthấy như thời gian trôi qua khi họ đang làm việc

Trong các nghiên cứu trước đây trên thế giới về gắn kết công việc và kết quảcông việc, các tác giả cho rằng sự gắn kết công việc dường như là động lực gần đúngnhất đối với kết quả công việc (Menguc và cộng sự, 2013) Wallace và cộng sự (2011)cũng thảo luận rằng thái độ của nhân viên ngân hàng xác định kết quả công việc trongvai trò của họ Bakker và Demerouti (2008) cho rằng các nhân viên gắn kết vào côngviệc của họ là những người thực hiện công việc tốt hơn những người khác Theonghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005) trong ngành công nghiệp khách sạn TâyBan Nha cho thấy sự hiện diện của chất lượng dịch vụ đã kích hoạt sự gắn kết côngviệc của nhân viên kinh doanh trực tiếp và làm cho kết quả công việc tăng lên Dựatrên kết quả của một nghiên cứu được tiến hành với các tiếp viên hàng không của mộthãng hàng không châu Âu, Xanthopoulou và cộng sự (2008) kết luận rằng sự gắn kếtcông việc ảnh hưởng tích cực đến kết quả công việc Nghiên cứu của Christian và cộng

sự (2011) đã chứng minh rằng sự gắn kết của công việc đã ảnh hưởng tích cực đến cảkết quả thực hiện nhiệm vụ trong và ngoài vai trò Karatepe (2011b) phát hiện ra rằng

sự gắn kết công việc là một biến động lực đã kích hoạt kết quả công việc của nhómnhân viên kinh doanh trực tiếp và gia tăng dịch vụ chăm sóc khách hàng trong ngànhkhách sạn ở Nigeria Tương tự như vậy, Karatepe và Ngeche (2012) cũng đề xuất rằng

sự gắn kết công việc giúp gia tăng kết quả công việc của các nhân viên khách sạn ởCameroon Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H3:Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của

nhân viên

2.4.4 Mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và kết quả công việc

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức (POS) đề cập đến mức độ mà nhân viên nhậnthấy những đóng góp của họ có giá trị cho tổ chức, nhận thấy tổ chức đánh giá cao sựđóng góp của họ và tổ chức quan tâm đến hạnh phúc của họ Nhận thức về sự hỗ trợ từ

tổ chức được xem là có ảnh hưởng tích cực và trực tiếp đến kết quả thực hiện côngviệc của nhân viên vì nhiều lý do bao gồm nghĩa vụ đền đáp lại cả sự hỗ trợ của tổchức và cam kết của tổ chức với họ (Eisenbergeret al., 2001; Fulleret al., 2006) Nhậnthức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng nâng cao kết quả thực hiện của nhân viên vì nhữngtác động tích cực của một nơi làm việc thân thiện và hỗ trợ nhân viên Nhân viên cảmthấy được hỗ trợ bởi tổ chức có khả năng thực hiện tốt hơn so với nhân viên cảm thấyrằng tổ chức không hỗ trợ họ

Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức cũng được các học giả chứng minh rằngchúng có thể ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhân viên Theo một số nghiên cứutrước đây, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức có thể ảnh hưởng gián tiếp đến kết quảthực hiện công việc của nhân viên thông qua cam kết tình cảm với tổ chức Nhữngnhân viên nhận thức được tổ chức hỗ trợ và chăm sóc thì có trở nên gắn bó tình cảmvới tổ chức một phần vì sự hỗ trợ và chăm sóc từ tổ chức giải quyết nhu cầu của họ vàcung cấp cho họ cảm giác thuộc về Các nhân viên như vậy có khả năng xác định với

tổ chức và do đó sẽ làm hết sức mình cho tổ chức bằng cách tìm cách tốt hơn để thựchiện công việc của họ và giải quyết các vấn đề của tổ chức một cách tự nguyện, ngay

cả khi vấn đề không phải của riêng họ và không có phần thưởng cho việc làm như vậy(Fuller và cộng sự, 2006) Anvari, và cộng sự (2010) kết luận rằng nhận thức về sựquan tâm và hạnh phúc tại nơi làm việc làm tăng sự tham gia của nhân viên trong công

việc và họ đáp lại tổ chức với thái độ và kết quả công việc tốt trong các tình huống.Mối quan hệ này cũng được xác nhận thêm bởi các nhà nghiên cứu trong các lĩnh vựckhác, ví dụ: Ahmed, Ismail, Salmiah và Nawaz (2013) đã tiến hành nghiên cứu trongngành khách sạn và chứng kiến sự kết hợp tích cực trong nhận thức về sự hỗ trợ từ tổchức và sự tham gia công việc Cheng và cộng sự, (2011) cũng xác nhận những pháthiện này trong ngành công nghiệp khách sạn Đài Loan Yavuz (2010) đã xác nhận sựliên kết này trong lĩnh vực giáo dục Từ những cơ sở trên, chúng tôi đề xuất giả thuyếtsau:

Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả

công việc của nhân viên

2.4.5 Mối quan hệ giữa mối quan hệ lãnh đạo nhân viên và kết quả công việc

Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên là khác nhau đáng kể, lý thuyếtLMX mô tả vai trò của các mối quan hệ hai chiều này trong hiệu quả lãnh đạo(Dansereau, Graen, & Haga, 1975) Theo lý thuyết LMX, khi các nhà lãnh đạo phânbiệt giữa các thành viên trong nhóm, các loại rào cản xuất hiện hình thành các mốiquan hệ trao đổi có chất lượng khác nhau (Sherony & Green, 2002) Trong mối quan

hệ thành viên lãnh đạo chất lượng cao, người lãnh đạo cung cấp các lợi ích hữu hình

và vô hình cho người nhân viên (Erdogan và Enders, 2007) Lợi ích hữu hình (ví dụnhư các nguồn lực) tạo điều kiện thuận lợi hơn bằng cách dọn đường cho cấp dưới (cf.House, 1971) trong khi lợi ích vô hình (ví dụ như ưu tiên từ nhà lãnh đạo) bắt buộcnhững nhân viên phải nỗ lực và cam kết với công việc của họ theo nguyên tắc có đi cólại Thứ hai, những người nhân viên trong các mối quan hệ chất lượng cao nhận đượcmức hỗ trợ cao hơn, được trao quyền và có mức độ hài lòng công việc cao hơn so vớinhững người theo mối quan hệ chất lượng thấp (Feldman, 1986; Gertsner and Day,1997) Cuối cùng, những người nhân viên trong mối quan hệ chất lượng cao có cơ hộiquảng bá cao hơn so với những người theo dõi trong mối quan hệ chất lượng thấp và

do đó sẽ có trách nhiệm hơn với các nhà lãnh đạo của họ để thực hiện tốt và có độnglực hơn để thực hiện tốt nhằm tận dụng các cơ hội đó và kết quả thực hiện công việccũng vì vậy mà tăng lên

Theo những nghiên cứu trước đây trên thế giới, kết quả công việc của nhân viên

có thể được tăng cường bởi chất lượng của mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (LMX).Gerstner và Day (1997) cho rằng LMX có tác động tích cực đến kết quả công việcchung của nhân viên Kimberley Breevaart & cộng sự (2015), cho thấy mối quan hệgiữa LMX và kết quả thực hiện công việc của cấp dưới được trung gian bởi các yếu tốtạo nên sự phát triển công việc của nhân viên (cơ hội phát triển và hỗ trợ xã hội) và sựgắn kết công việc Nghiên cứu của Min-Seong Kim & Dong-Woo Koo (2016), chothấy LMX ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết công việc và nhà lãnh đạo đóng vai tròquan trọng trong việc thúc đẩy sự tham gia, hành vi và kết quả công việc của nhânviên Dựa trên nền tảng trên, chúng tôi đặt ra giả thuyết:

Giả thiết H5: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công

việc của nhân viên

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết

Từ cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu có liên quan và đặc điểm chung của cácNgân hàng thương mại, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến sự gắn

kết công việc của nhân viên

Giả thuyết H2: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết

công việc của nhân viên

Giả thuyết H3: Sự gắn kết công việc có tác động dương đến kết quả công việc của

nhân viên

Giả thuyết H4: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động dương đến kết quả

công việc của nhân viên

Giả thiết H5: Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên có tác động dương đến kết quả công

việc của nhân viên

Tóm tắt Chương 2

Trong Chương 1, tác giả lựa chọn và trình bày một số các mô hình nghiên cứu,các lý thuyết có liên quan đến đề tài nghiên cứu Tổng quan lý thuyết các khái niệmnghiên cứu gồm Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên,

Sự gắn kết nhân viên và Kết quả công việc nhân viên

Trên cơ sở kết quả các nghiên cứu trước đây trên thế giới kết hợp với kiến thức

về đặc điểm của Ngân hàng thương mại về sản phẩm dịch vụ cũng như về đặc điểmnguồn lao động ngành Ngân hàng, tác giả biện luận và đề xuất mô hình nghiên cứugồm 04 khái niệm nghiên cứu: Nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức, Mối quan hệ lãnhđạo – nhân viên, Sự gắn kết nhân viên và Kết quả công việc nhân viên Đồng thời đưa

ra 05 giả thuyết nghiên cứu Trong các chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày kết quảkiểm định 05 giả thuyết nghiên cứu này Trong chương 3 tác giả sẽ trình bày phươngpháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong hai chương đầu, tác giả đã giới thiệu những vấn đề tổng quan cũng như

cơ sở lý thuyết và phát triển mô hình nghiên cứu của đề tài Việc thiết kế phương phápnghiên cứu làm nền tảng để nêu kết quả sẽ được tác giả trình bày ở chương này

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình như sau:

Hình 3.1 8 : Quy trình nghiên cứu