Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên tại khối logistics công ty cổ phần logistics vinalink

31 2.3 Thực trạng về sự cam kết của nhân viên tại Công ty CP Logistics Vinalink tại Hồ Chí Minh...32 2.3.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân vi

NGUYỄN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT

CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI LOGISTICS

CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Huỳnh Thanh Tú

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2019

Logistics Vinalink tại Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tổng hợp và phân tích các tài

liệu để hoàn thành Luận văn: “Giải pháp gia tăng sự cam kết của nhân viên khối Logistics tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink khu vực thành phố Hồ Chí Minh” dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Huỳnh Thanh Tú cùng các thầy, các cô

tại Khoa Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Kinh Tế TPHCM

Tôi xin cam đoan đây chính là sản phẩm nghiên cứu độc lập củа tôi với các sốliệu phân tích và kết quả đánh giá là hоàn tоàn trung thực và có nguồn gốc chínhxác

Tác giả

Nguyễn Thanh Tùng

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

7 Kết cấu đề tài 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN VÀ SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 7

1.1 Các lý thuyết nền 7

1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 7

1.1.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg 8

1.1.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams 8

1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 9

1.1.5 Thuyết X và Y 10

1.1.6 Khái niệm Cam kết 12

1.1.7 Sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp 13

1.1.8 Lợi ích 15

1.2 Tổng quan về các nghiên cứ liên quan 16

1.3 Các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng tới sự cam kết 19

1.3.1 Các yếu tố vật chất Error! Bookmark not defined 1.3.2 Các yếu tố tinh thần Error! Bookmark not defined.

1.4 Mô hình và giả thiết nghiên cứu Error! Bookmark not defined.

2.1 Giới thiệu về công ty CP Logistics Vinalink 26

2.1.1 Đặc điểm về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty 26

2.1.2 Sứ mệnh và phương châm hoạt động 26

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính 27

2.2 Giới thiệu về khối Logistics 28

2.2.1 Tổng quan 28

2.2.2 Tình hình nhân sự 31

2.3 Thực trạng về sự cam kết của nhân viên tại Công ty CP Logistics Vinalink tại Hồ Chí Minh 32

2.3.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc của nhân viên 32

2.3.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên khối Logistics 35

Tóm tắt chương 2 Error! Bookmark not defined. CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK 50

TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 50

3.1 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Logistics Vinalink 50

3.1.1 Định hướng phát triển ngành Logistics đến năm 2020 50

3.1.2 Mục tiêu phát triển ngành Logistics đến năm 2020 50

3.1.3 Mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty CP Logistics Vinalink 51

3.2 Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên của Công ty cổ phần Logistics Vinalink 52

3.2.1 Đề xuất cải tiến chế độ lương, thưởng 52

3.2.2 Đề xuất cải thiện điều kiện làm việc 55

3.2.3 Đề xuất cải thiện cơ hội Đào tạo và thăng tiến 56

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Viết tắt Nghĩа đầy đủ tự

Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự tại khối Logistics 2013- 2017 31

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2013 -2017 31

Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 33

Bảng 2.5 Cơ cấu lương thưởng của nhân sự khối 36

Bảng 2.6 Giá trị trung bình các biến quan sát của thu nhập 37

Bảng 2.7 Phúc lợi khối Logistics 38

Bảng 2.8 Giá trị trung bình các biến quan sát của phúc lợi 40

Bảng 2.9 Các cuộc họp tổ chức tại khối Logistics 42

Bảng 2.10 Giá trị trung bình các biến quan sát của lãnh đạo 43

Bảng 2.11 Các chương trình đào tạo của Khối Logistics 44

Bảng 2.12 Giá trị trung bình các biến quan sát của đào tạo và thăng tiến 46

Bảng 2.14 Điều kiện cơ sở vật chất khối Logistics 47

Bảng 2.14 Giá trị trung bình các biến quan sát của điều kiện làm việc 48

lao động với tổ chức 18

Hình 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố cảm xúc đến sự cam kết của người lao động với tổ chức 19

Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên 24

Hình 2.1: Sơ đồ Ngành nghề kinh doanh 27

Hình 2.2 Bộ máy tổ chức khối Logistics Công ty Cổ phần Logistics Vinalink 29

vật, hệ thống tự động hóa và trí tuệ nhân tạo buộc các nhà quản lý cũng phải thayđổi cách tiếp cận Họ phải tập trung vào mô hình kinh doanh sáng tạo và nhóm côngviệc có chất lượng chuyên môn cao cho để bắt kịp xu thế Trong khi đó, để côngnghệ có thể đem lại hiệu quả tối đa cho doanh nghiệp, đỏi hỏi nguôn nhân lực hiệntại cần được đào tạo và phát triển những năng lực mới đa dạng hơn là năng lựcchuyên môn đơn thuần Việc yêu cầu nguồn nhân lực chú trọng vào nâng cao nănglực bản thân đòi hỏi viêc quản lý nguồn nhân lực cũng phải có sự thay đổi theo vàbiến nguồn nhân lực hiện tại đã trở thành đối tác của các doanh nghiệp chứ khôngcòn vị thế là người làm thuê như trước Chính vì thế, đề tài nhiên cứu này ra đờinhằm tìm cách nâng cao sự cam kết của người lao động, đặc biệt là nguồn nhân lựcchất lượng cao, với doanh nghiệp để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp trong xu thế hiện tại.

Mục tiêu nghiên cứu: Đánh giá và đề ra giải pháp nâng cao sự cam kết của

các nhân viên tại công ty Cổ phân Logistics Vinalink

Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện dựa trên việc khảo sát

200 nhân viên thuộc các bộ phận nghiệp vụ tại công ty Cổ phân Logistics Vinalink.Khảo sát được thực hiện bằng bảng câu hỏi về các yếu tố có khả năng ảnh hưởngđến sự cam kết của các nhân viên đối với tổ chức bao gồm cơ hội đào tạo và thăngtiến, lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc và văn hóa doanh nghiệp, bố trícông việc và đánh giá kết quả công việc

Kết quả: Từ 28 biến quan sát ban đầu thuộc 5 nhóm yếu tố kể trên, sau khi

khảo sát và thực hiện phương pháp Cronbach’s Alpha thì còn lại 32 biến thuộc 5nhóm có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần LogisticsVinalink Từ đó nghiên cứu cho thấy cần có giải pháp để giải quyết sự hài lòng củanhân viên qua 5 yếu tố trên để có thể nâng cao sự cam kết của nhân viên đối vớidoanh nghiệp

cao sự cam kết của nhân viên đối với công ty.

automation systems and artificial intelligence makes managers nowadays to changetheir perspectives They have to focus on innovative business models and specializetheir strength to keep up the trend Meanwhile, in order for technology to bringmaximum efficiency to the business, it is necessary that their human resources need

to be trained and developed new abilities other than professional competence.Theemployees should not be treat as they were, but considered as partners to thecompany Therefore, this research topic was born to find ways to enhance thecommitment of employees, especially high-quality human resources, withbusinesses to premise for the development of the companiesin the future

Objectives: To assess and propose solutions to enhance the commitment of

employees at Vinalink Logistics Joint Stock Company

Methodology: The study was conducted based on the survey of 200

employees of the professional departments at Vinalink Logistics Joint StockCompany The survey was conducted with questionnaire about factors that mayaffect employee commitment to the organization : Training and promotionopportunities, salaries, benefits, working conditions, corporate culture, jobassigment and performance evaluation

Results: From the initial 38 observed variables of the above 6 groups of

factors, after surveying and implementing the Cronbach's Alpha method, theremaining 32 variables belonging to 6 groups affect the commitment of employees

at the Company The research shows that the solutions to improve employeesatisfaction should base on those 6 factors

Conclusion: Based on the results of the study, along with some suggestions

for improving the commitment of the employees base on 6 factors, VinalinkLogistics Joint Stock Company in general and the human resources department of

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh trong một thế giới phẳng đầy biến động nhưhiện nay, các nguồn lực khác có thể dễ dàng được huy động, mua bán, thuê mướn vàhọc hỏi làm theo Chính vì thế ngày nay các doanh nghiệp thường tập trung chútrọng vào việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và coi đó là vấn đềmang tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Hiện nay, nguồnnhân lực đã trở thành nguồn lực cốt lõi của tổ chức, là nền tảng cho sự phát triểnbền vững của doanh nghiệp và là tài sản của doanh nghiệp Con người còn là nguồnlực chiến lược nhằm đạt lợi thế cạnh tranh Một doanh nghiệp có nguồn nhân lựcvới chất lượng cao có thể dễ dàng tiếp thu những phát triển của khoa học và côngnghệ, giúp tổ chức tăng khả năng thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường,tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức Con người còn tác động vào đối tượng laođộng để tạo ra thành phẩm trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ, kiểm tra chất lượng,phát triển và hiện thực hóa các chiến lược, đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường vàđược khách hàng tiếp nhận Chính vì thế quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trungtâm trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy đóng vai trò quan trọng, nhưng vấn đề về quản lý con người luôn là vấn

đề gây đau đầu cho các doanh nghiệp hiện nay Trong giai đoạn hiện tại, việc duy trìnguồn nhân lực đang gặp rất nhiều khó khăn và thách thức khi mà nguồn lực doanhnghiệp hạn chế trong khi các đối thủ cạnh tranh sẵn sàng tìm mọi cách để thu hútnhân tài Để làm được điều này đòi hỏi nhà quản trị phải hiểu rõ nhân lực mìnhđang có trong tay, sắp xếp công việc và xác định mục tiêu hợp lý, từ đó đánh giáchất lượng nhân sự để có chiến lược phát triển phù hợp với từng nhân viên Nếu nhàquản trị không có phương hướng xử lý khéo léo, sẽ dẫn tới điều không mong muốnnhất của doanh nghiệp là mất đi tài năng vào tay đối thủ cạnh tranh, trong khi chỉgiữ lại được những nhân lực không muốn giữ

Khảo sát của Anphabe cho biết tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng liên tục trongvòng 3 năm qua và dự đoán sẽ cán mốc đáng báo động 24% trong năm 2019 Khôngchỉ cảnh báo về tỷ lệ nghỉ việc tăng ở các công ty, báo cáo mới nhất của Anphabecòn lưu ý về nhóm sự nhóm Thất thoát đáng tiếc (nhân viên dù đang có ý định nghỉviệc nhưng nỗ lực vẫn cao) đang nhảy vọt đáng lo ngại, gấp 3 lần so với năm 2018.Nhóm nhân viên này ra đi sẽ tạo ra những "tổn thất" không ngờ tới Đơn cử như đểtuyển dụng, phải mất từ 15 – 20% lương của năm đó để tìm được một người thaythế Theo nghiên cứu, để người mới quen việc như người cũ, chưa cần cống hiếnxuất sắc có thể mất gần 1/2 năm lương Còn với người ra đi là người giỏi, nỗ lựccao, chi phí có thể lên đến từ 1- 2 năm lương.

Riêng đối với ngành Logistics, nguồn nhân lực chính là vấn đề nan giải nhấthiện nay Theo Hiệp hội DN dịch vụ logistics Việt Nam (VLA), tốc độ phát triển củangành logistics tại Việt Nam những năm gần đây đạt khoảng 14-16%, có quy môkhoảng 40-42 tỷ USD/năm Mặc dù có nhiều tiềm năng, nhưng năng lực cạnh tranhcủa ngành Logistics Việt Nam vẫn còn khá nhiều hạn chế Trong khi đó, các số liệunghiên cứu chỉ ra rằng, nguồn nhân lực logistics của Việt Nam không những thiếu

về số lượng mà còn yếu về chất lượng, điều này rất không hợp lý với một ngànhdịch vụ có quy mô lên đến 22 tỷ USD, chiếm 20,9% GDP của cả nước, tốc độ tăngtrưởng hàng năm từ 20-25% (số liệu của World Bank, 2014)

Dựa vào số liệu trên, việc giữ được nhân sự chất lượng cao đối với một công

ty Logistics như Vinalink là một điều đáng để lưu tâm Ngoài ra, việc giải quyết vấn

đề trên là điều cần thiết phải làm vì những lý do sau:

- Nhân sự có sự thay đổi biến động liên tục, đặc biệt là Khối Logistics

- Công tác đào tạo gặp khó khăn khi phải đào tạo lực lượng nhân viên mới tuyển dụng thường xuyên

- Các nhân viên mới cần thời gian để hòa nhập và chạy theo kịp tiến độ công việc hàng ngày, làm ảnh hưởng đến kết quả công việc và khách hàng

Sự biến động về nhân sự khối được thể hiện cụ thể qua bảng dưới:

Bảng 1.1 Tình hình nhân sự khối Logistics 2013 -2017

(Nguồn: Phòng Kế toán Khối Logistics) Chính vì lý do trên, đề tài “Giải pháp

nâng cao sự cam kết của nhân viên khối Logistics công ty Cổ phần Logistics Vinalink” được lựa chọn làm luận văn

thạc sỹ Tôi hy vọng với đề tài trên, doanh nghiệp sẽ phần nào cải thiện được tìnhtrạng biến động nhân sự, từ đó có thể đề ra chiến lược kinh doanh phát triển ổn định

và lâu dài Ngoài ra, các nhà quản trị có thể nhận biết và thúc đẩy nhân viên dướiquyền nâng cao chất lượng kết quả công việc, phát huy được hết khả năng và cốnghiến tối đa để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

- Đánh giá thực trạng sự cam kết của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng thựctrạng sự cam kết của nhân viên tại khối Logistics tại công ty Cổ phầnLogistics Vinalink

- Đề xuất một số giải pháp cải thiện sự cam kết tại khối Logistics công ty Cổ

phần Logistics Vinalink tới năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên tại khối

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên khối Logistics công ty Cổ phần Logistics

Vinalink

- Phạm vi nghiên cứu: Sự cam kết của nhân viên tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink, số liệu phân tích từ năm 2013 đến tháng 12/2017.

- Thời gian

 Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2013 đến tháng 12/2017

 Thời gian khảo sát: 01/2018 – 03/2018

 Thời gian ứng dụng: 06/2018 – 12/2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng với kỹ thuật phỏng vấn, thuthập các ý kiến, và nhận định của các nhà quản lý và nhân viên, cùng với việc tổngkết lý thuyết nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên.Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng bằng việc khảo sát nhữngcảm nhận của nhân viên về thực trạng cam kết của nhân viên khối Logistics; dùngcác kỹ thuật kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), vàthực hiện thống kê mô tả, thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS (SPSS 20.0).Bên cạnh đó nghiên cứu cũng vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,diễn giải, thống kê, so sánh các thông tin thứ cấp từ nguồn nội bộ công ty cùng vớicác tài liệu, sách báo, internet … để làm cơ sở phân tích thực trạng và đề xuất giảipháp để cải thiện sự cam kết của nhân viên

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ý nghĩa đầu tiên của đề tài nhằm giúp lãnh đạo công ty Cổ phần LogisticsVinalink nói chung và lãnh đạo khối Logistics nói riêng thấy được bức tranh tổngthể về tình hình nhân lực ngành, qua đó có sự đánh giá đúng đắn hơn về vai trò của

sự cam kết của nhân viên đối với công ty Theo nghiên cứu của Hiệp hội doanhnghiệp logistics Việt Nam, các công ty logistics từ nay tới năm 2030 sẽ cần đào tạomới và bài bản cho khoảng 250.000 nhân sự Nhiều vị trí khan hiếm nhân lực từ

lãnh đạo - quản trị tới quản lý, giám sát và cả nhân viên chuyên nghiệp Hiện nay,

nguồn cung cấp lao động cho ngành dịch vụ logistics chỉ đáp ứng được khoảng 40%nhu cầu thực tế Kết quả khảo sát của Viện Nghiên cứu phát triển TP Hồ Chí Minh

về chất lượng nguồn nhân lực logistics cho thấy, có đến 53,3% DN thiếu đội ngũnhân viên có trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, 30% DN phải đào tạolại nhân viên và chỉ có 6,7% DN hài lòng với chuyên môn của nhân viên.

Ý nghĩa thứ hai nhằm giúp đưa ra các biện pháp khả thi nhằm hạn chế các tácđộng làm ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên Tuy là một trong những doanhnghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Logistics, với bề dày 25 năm kinh nghiệm, cung cấprất nhiều dịch vụ đa dạng và chuyên nghiệp, với mạng lưới rộng khắp và dịch vụcung cấp với chi phí hợp lý, nhưng vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế

Điều kiện làm việc có một số khó khăn, nhất là ở khu vực Kho bãi Chính sáchlương thưởng, phúc lợi, thu nhập không thể so sánh với các doanh nghiệp nướcngoài hiện đang kinh doanh trong lĩnh vực này để có được nguồn nhân sự chấtlượng cao Tuy vậy, nguyên nhân chính của những sự biến động này đa phần là doyếu tố khách quan Cụ thể, vào năm 2015, do nhu cầu phát triển kinh doanh, khốiLogistics đã chuyển một phần nhân sự qua khối kinh doanh và Marketing mới thànhlập, dẫn tới việc phải tuyển thêm một số nhân viên công tác tại các phòng ban thuộcquản lý của Khối Cũng trong giai đoạn từ 2015-2017, một số tài xế thuộc phòngVận tải đã xin rời khỏi công ty để làm tài xế xe Grab và Uber Từ cuối năm 2017, cóthông tin công ty buộc phải thay đổi địa điểm văn phòng từ quận 4 sang quận TânBình, và chuyển địa điểm kinh doanh kho Bãi từ quận 4 sang Khu Công NghiệpSóng Thần, Bình Dương Điều này đã khiến một số nhân viên của Khối đã xin rời

bỏ doanh nghiệp Do vậy tuy dự tính được số lượng nhân lực cần bổ sung tại các bộphận, nhưng số lượng tuyển mới hàng năm để thay thế cho những nhân viên cũ và

bổ sung thêm nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc là rất đáng quan ngại Số liệu

cụ thể theo bảng bên dưới:

Bảng 1.1 Số lượng nhân sự tuyển mới theo bộ phận 2013 -2017

(Nguồn: Phòng Kế toán Khối Logistics)

Chính vì tình hình trên, đề tài “Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viêntại khối Logistics tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink” nhằm tìm ra những tồn tạicủa sự cam kết của nhân viên đối, từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện tình trạngthay thế nhân viên tại khối Logistics

7 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các yếu tố động viên nhân viên và sự cam kết đốivới doanh nghiệp: Giới thiệu những định nghĩa về sự cam kết của người lao độngvới tổ chức, trình bày một số các nghiên cứu trước đây về sự cam kết của người laođộng với tổ chức đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của ngườilao động

Chương 2: Thực trạng về sự cam kết tại Công ty Cổ phần Logistics Vinalinktại Thành phố Hồ Chí Minh: Trình bày về tình hình tổng quan của công ty Cổ phầnLogistics Vinalink Sau đó phân tích để đưa ra các đánh giá về ưu, nhược điểm chotừng yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên đối với Công ty Cổphần Logistics Vinalink tại thành phố Hồ Chí Minh: Căn cứ những đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với công ty Cổ phần LogisticsVinalink, Trình bày mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp nâng cao sự cam kết củangười lao động Sau đó tác giả đề ra một số giải pháp cho từng yếu tố

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

VÀ SỰ CAM KẾT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP

1.1 Các lý thuyết nền

1.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Maslow (1943) cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và nhữngnhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầmquan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Nhu cầu sinh lý

Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

- Nhu cầu an toàn:

Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu

an toàn Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh Những nộidung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghềnghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…

- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp):

Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước

Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặcđiểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loạihình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như:được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…

- Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người kháctôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có nănglực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tựbiểu hiện và tự hoàn thiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủihoặc tự bảo vệ mình Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giànhđược uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có

danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khácthừa nhận Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng là đư-

ợc người khác coi trọng, ngưỡng mộ

- Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích):

Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự pháttriển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khảnăng Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người Nội dung cơ bảnnhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện Người ta ai cũng muốn làm mộtviệc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích Mongmuốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu vềthành tích

Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trịmuốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp

độ nào trong tháp nhu cầu Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải phápnhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất

1.1.2 Thuyết hai nhân tố Herzberg (Herzberg và các cộng sự - 1959)

Herzberg và các cộng sự (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sựthỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân

tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ,

sự trưởng thành trong công việc, các nhân tố duy trì gồm: chính sách công ty vàcách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ giữacác cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc Chỉ cónhững nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếukhông làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

1.1.3 Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

Lý thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng con người đánh giá sự côngbằng bằng tỷ số đầu vào trên đầu ra Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinhnghiệm, sự nỗ lực và năng lực cá nhân Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự

công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ cấp Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảmthấy các kết quả nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà ngườikhác nhận được.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chiphối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho ngườilao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

1.1.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực củamột cá nhân phụ thuộc vào:

Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện côngviệc

Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được

Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức đượcrằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cánhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ranhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao.

Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quảthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứngđáng Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc)thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằnghữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăngtiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổchức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

1.1.5 Thuyết X và Y của Douglas McGregor (1960)

 Thuyết X

Thuyết này giả định rằng nhân viên tự nhiên không có động lực và không thíchlàm việc, và điều này khuyến khích một phong cách quản lý độc đoán Theo quanđiểm này, nhà quản lý phải chủ động can thiệp để hoàn thành công việc Kiểu quản

lý này giả định rằng nhân viên:

- Không thích làm việc

- Tránh trách nhiệm và cần được hướng dẫn

- Phải được kiểm soát, ép buộc và đe dọa để làm việc

- Cần phải được giám sát ở mọi bước

- Cần được lôi kéo để tạo ra kết quả; nếu không họ không có tham vọng hoặc động lực làm việc

Các tổ chức loại X có xu hướng “đầu voi đuôi chuột” Các nhà quản lý vàngười giám sát phải kiểm soát nhân viên mọi lúc mọi nơi Và dường như không có bất cứ sự ủy quyền nào

McGregor nhận ra rằng nhân viên kiểu X trên thực tế thường là thiểu số,nhưng trong các môi trường như sản xuất quy mô lớn, thì Thuyết X có thể khôngtránh khỏi Điển hình như Samsung, Apple hay các nhà máy sản xuất khác.

 Thuyết Y

Thuyết này thể hiện một kiểu quản lý có sự tham gia ít Nó giả định rằng nhânviên rất vui khi làm việc, có động lực và sáng tạo, cũng như thích làm việc với tráchnhiệm lớn hơn Nó giả định rằng nhân viên:

- Chịu trách nhiệm và được thúc đẩy để hoàn thành các mục tiêu mà họ được giao phó

- Tìm kiếm và chấp nhận trách nhiệm mà không cần quá nhiều sự điều hướng

- Coi công việc như là một phần tự nhiên của cuộc sống

Kiểu quản lý này có xu hướng được áp dụng rộng rãi hơn Trong các tổ chứcloại Y, những người ở cấp thấp hơn có liên quan đến việc ra quyết định và trách nhiệm nhiều hơn

 Phong cách quản lý và kiểm soát

Trong một tổ chức loại X, quản lý là độc đoán, nhà quản lý nắm 100% quyềnlực

Trong tổ chức loại Y, là phong cách quản lý có sự tham gia: quản lý liên quanđến nhân viên trong quá trình ra quyết định, nhưng vẫn giữ quyền thực hiện cácquyết định



Tổ chức công việc

Thuyết X: nhân viên có công việc lặp đi lặp lại

Thuyết Y: công việc liên quan đến các kỹ năng và kiến thức rộng hơn; Nhân viên cũng được khuyến khích phát triển chuyên môn và đưa ra các đề xuất cải tiến.

 Phần thưởng và đánh giá

Thuyết X: tổ chức làm việc dựa trên cơ sở “cây gậy và củ cà rốt“ và đánh giá

hiệu xuất là một phần của cơ chế tổng thể trong việc kiểm soát và thù lao

Thuyết Y: thẩm định cũng thường xuyên và quan trọng, nhưng thường là một

cơ chế riêng biệt Tổ chức loại X tạo cơ hội thăng tiến thường xuyên cho nhân viên.

1.2 Các khái niệm

1.2.1 Khái niệm Cam kết

Sự cam kết của người lao động (Employee Engagement) đã trở thành mộtthuật ngữ được sử dụng rộng rãi và phổ biến Tuy nhiên, có rất nhiều định nghĩakhác nhau về sự cam kết của người lao động với tổ chức

Một số tác giả cho rằng sự cam kết như là một trạng thái tâm lý liên quan đếncông việc, tích cực và sẵn sàng làm việc được đặc trưng bởi sự cống hiến, nănglượng và sự say mê Họ còn cho rằng sự cam kết không phải là một trạng thái tạmthời và cụ thể, mà đúng hơn, nó là một trạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liêntục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng, cá nhân, sự kiện hay hành vi cụ thể nào(Schaufeli và cộng sự, 2003)

Trong khi đó, một số tác giả khác định nghĩa sự cam kết với tổ chức như là sứcmạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cựccủa nhân viên trong một tổ chức nhất định (Mowday và Steer, 1979) Định nghĩatrên chỉ ra rằng cam kết phải được thể hiện qua lời nói và hành động cụ thể, xuấtphát từ niềm tin của nhân viên đối với tổ chức

Ngoài ra thì sự cam kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là mộttrạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định cótiếp tục là thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990) Khái niệm nàychú trọng trạng thái tâm lý; tình cảm tự nguyện muốn cam kết với tổ chức; cần vànên cam kết với tổ chức

Trong các tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự cam kết đã đượcchỉ ra như: sự tận tâm (Commitment) với tổ chức và sự tham gia trong công việc(Job involvement) Một số tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cũng như nhấn mạnh sự liênquan giữa các thuật ngữ này với sự cam kết:

Sự tận tâm đối với tổ chức khác với sự cam kết ở chỗ nó đề cập đến thái độcủa một người và sự ràng buộc đối với tổ chức của họ Sự cam kết không phải làmột thái độ, nó là mức độ mà một cá nhân chú ý và say mê trong việc thể hiện vaitrò của họ (Robinson và cộng sự, 2004)

Sự cam kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc,trong đó các cá nhân có sự cam kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhấtvới công việc của họ.Một số tác giả nhấn nhấn mạnh sự cam kết cũng khác với sựtham gia trong công việc: sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá vềmặt nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnhcủa chính mình còn sự cam kết phải thấy được cách người lao động thực hiện cáccông việc của họ Hơn nữa, sự cam kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảmxúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức (May và cộng sự, 2004)

1.2.2 Sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp

Trên thực tế có nhiều quan niệm và cách hiểu khác nhau về sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp dẫn đến có nhiều các khái niệm khác nhau Sự camkết của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với những gì mà nhân viên thể hiện trong quá trình thực hiện công việc, dẫn đến ảnh hưởng đến kết quả công việc Có thể nhắc đến một số định nghĩa sau đây:

- Theo Mowday & cộng sự, 1979 thì “Sự cam kết gắn bó với tổ chức được địnhnghĩa như là một sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viêncủa tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụthể” Họ cho rằng “Cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là trạngthái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu haychấp nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia” Mowday và cộng sự(1979) đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắn bó:

 Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp

nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

 Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò

có động cơ làm việc cao hơn và có nhiều đóng góp hơn những người còn lại

Sự cam kết bao gồm:

 Sự cam kết gắn bó vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và

dấn thân vào trong tổ chức Điều này thể hiện ở việc muốn gắn bó vì đồngnghiệp, vì lãnh đạo, cảm thấy được tôn trọng, hòa đồng và chia sẻ trong tổchức

 Sự cam kết gắn bó để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất

mát chi phí khi rời khỏi tổ chức Điều này thể hiện ở việc tạo ra thu nhập đểduy trì cuộc sống và những nhu cầu hàng ngày của người lao động

 Sự cam kết gắn bó vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục

công việc cho tổ chức

- O’reilly và Chatman (1986) cũng đã đề xuất 03 thành phần của sự cam kết gắnbó:

 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.

 Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức.

 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng

giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Nhìn chung, sự cam kết của nhân viên đối với doanh nghiệp chính là một trạngthái tâm lý giúp thúc đẩy sự liên kết giữa nhân viên với doanh nghiệp mà họ tham

gia làm việc Sự cam kết giúp họ có động lực cống hiến và hoàn thành công việcmột cách tốt nhất, đồng thời giúp họ có thái độ tích cực hơn với những hoạt độngcủa doanh nghiệp mà họ tham gia.

Trên thực tế, có nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau về sự cam kết củanhân viên với doanh nghiệp, chính vì vậy mà theo mỗi quan điểm khác nhau đó lại

có cách xây dựng nên những yếu tố cấu thành nên sự cam kết của nhân viên đối vớidoanh nghiệp khác nhau

1.2.3 Lợi ích

Trong bất kỳ tổ chức doanh nghiệp nào, con người luôn đóng một vai trò thenchốt quan trọng giúp cho doanh nghiệp đó có phát triển thành công hay dậm chântại chỗ Một doanh nghiệp sẽ có khả năng thành công nếu như doanh nghiệp đó cómột đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh nhuệ với những kiến thức và kỹ năng tốt,tinh thần làm việc trách nhiệm, hết lòng vì công việc, luôn mong muốn xây dựngdoanh nghiệp phát triển bền vững Chính vì vậy, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố

có tính quyết định ở mỗi doanh nghiệp, chú trọng đến nhân viên, động viên nhânviên trong quá trình làm việc cũng chính là bước đệm để nhân viên cống hiến hếtmình, giúp cho doanh nghiệp gặt hái được những thành công trong tương lai Cũngnhư một nhà quản trị đã từng nói rằng: “Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chứccông ty hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lựclượng nhân sự của tổ chức đó Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và ócsáng tạo, mọi thứ như máy móc, thiết bị, của cải vật chất hay công nghệ đều có thểmua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể” Dù máymóc có hiện đại đến đâu, có thể thay thế con người trong một số khâu nhất địnhnhưng máy móc vẫn chỉ là máy móc và chỉ có con người mới có khối óc đem lại sựsáng tạo trong công việc

Đối với nhà quản lý trong doanh nghiệp, động viên nhân viên chính là khuyếnkhích kịp thời và công bằng những hoạt động tiêu biểu của nhân viên, giúp chonhững hoạt động tốt đó có cơ hội được lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp và khuyếnkhích những cá nhân khác hành động theo những điều được biểu dương đó

Đối với nhân viên, động viên giúp mỗi cá nhân có động lực làm việc, giúpnhân viên cảm thấy hăng hái hơn, có trách nhiệm hơn với công việc được giao, từ

đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan

“Làm thế nào để các nhà quản lý giảm ý định nghỉ việc của nhân viên” củatác giả Lucy Firth, David J Mellor, Kathleen A Moore và Claude Loquet (2003) chỉ

ra rằng ý định nghỉ việc của nhân viên bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự bất mãn trongcông việc, sự thiếu cam kết với tổ chức và cảm thấy bị áp lực công việc Đề tài nàykhám phá về các biến để có thể dự đoán được ý định rời khỏi công ty của nhân viên

và kiểm tra mô hình bao gồm các biến trung gian Tổng cộng 173 nhân viên bán lẻtrả lời đã hoàn thành bảng câu hỏi về cam kết của tổ chức mà họ làm việc, sự hàilòng công việc, căng thẳng trong công việc, hỗ trợ từ quản lý trực tiếp, mức độ kiểmsoát, lòng tự trọng, cảm giác căng thẳng trong công việc và ý định bỏ việc Phântích sơ đồ đường được sử dụng để kiểm tra các mối quan hệ giả thuyết trong môhình Với kết quả là 52 phần trăm người tham gia khảo sát biểu hiện ý định nghỉviệc Sự thấu hiểu cảm xúc từ những người quản lý cùng với lòng tự trọng của cácnhân viên là yếu tố trung gian gây nên phản ứng căng thẳng, sự hài lòng trong côngviệc, cam kết với tổ chức và ý định bỏ việc Nghiên cứu đề xuất rằng để cải thiện ýđịnh bỏ việc dẫn tới giảm doanh thu, người quản lý cấp cao cần chủ động giám sátkhối lượng công việc và mối quan hệ giữa người quản lý cấp trung và các nhân viêndưới quyền của họ để giảm căng thẳng Các nhà quản lý cấp cao cũng cần để ýnguồn gốc gây ảnh hưởng tới sự hài lòng công việc cả về bản chất lẫn biểu hiện bênngoài Các hoạt động này có thể hỗ trợ trong việc duy trì và tăng sự hài lòng côngviệc và cam kết với tổ chức

Andreas Dockel (2003) cũng đã có những nghiên cứu về mức độ mà nhữngnhân tố tác động ảnh hưởng lên sự cam kết của người lao động Nghiên cứu nàyđược thực hiện với đối tượng là những nhân viên kỹ thuật cao thuộc các công tyviễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi Các nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của

người lao động được sử dụng bao gồm: Sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội đào tạo vàphát triển, cơ hội thăng tiến, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi AndreasDockel đã sử dụng thang đo ba thành phần cam kết với tổ chức của Mayer và Allenbao gồm cam kết vì tình cảm; cam kết vì lợi ích và cam kết vì đạo đức để đo lườngmức độ cam kết của người lao động với tổ chức Kết quả cho thấy trong số các yếu

tố được chọn, chỉ có bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thunhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự cam kết với tổ chức của các đối tượng,còn hai yếu tố còn lại là cơ hội đào tạo phát triển và cơ hội thăng tiến thì không ảnhhưởng đến các nhân viên kỹ thuật cao

Trần Kim Dung (2005) cũng đã thực hiện nghiên cứu với đề tài “Nhu cầu, sựthỏa mãn của nhân viên và mức độ cam kết với tổ chức” Trong nghiên cứu này, tácgiả đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI – Job Descriptive Index để xácđịnh các yếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên 5 yếu tố: bao gồm: bản chấtcông việc; tiền lương; cơ hội đào tạo và thăng tiến; đồng nghiệp; lãnh đạo, và bổsung thêm hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc Sự cam kết với tổ chức dựatrên: sự nỗ lực, tự hào và lòng trung thành Kết quả sau khi kiểm định cho thấy bốnyếu tố tác động đến sự cam kết của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo

và cơ hội thăng tiến

Yvonne G Thompson (2009) cũng đã có một nghiên cứu với mục đích tìmhiểu về cách nhân viên trở nên cam kết, đống thời xác định các yếu tố lãnh đạo cụthể tăng cường sự cam kết Đối tượng khảo sát là các nhân viên ở Manitoba, Canadanhằm mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế, năng lực và tính bền vững cho cáccông ty trước thách thức phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, hiệu suấtlàm việc và tinh thần cam kết của nhân viên thấp Các kết luận cho thấy việc tạo ramối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông qua các sáng kiến thay đổi;lãnh đạo đích thực và cơ hội đóng góp có ảnh hưởng đến sự cam kết của người laođộng

Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) đã nghiên cứu làm thế nào đểnhà lãnh đạo có được sự cam kết cao từ người lao động nhằm điều tra các bằng

chứng chứng minh cho liên kết giữa lãnh đạo và sự cam kết của nhân viên - lãnhđạo là một tiền đề quan trọng cho sự cam kết của người lao động Nghiên cứu nàythể hiện mối quan hệ giữa vị trí lãnh đạo với sự cam kết, mối quan hệ giữa hành vicủa lãnh đạo và sự cam kết, mối quan hệ giữa sở hữu và sự cam kết Kết quả nghiêncứu này nổi lên 3 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết: hỗ trợ đồng đội, thực hiện cóhiệu quả và hiển thị toàn vẹn Trong đó yếu tố hỗ trợ đồng đội là quan trọng nhất.Năm 2012, Trường Doanh Nhân Đắc Nhân Tâm Dale Carnegie Training đãphối hợp với MSW Research thực hiện khảo sát 1500 nhân viên trên phạm vi quốcgia để đánh giá về mức độ cam kết của người lao động, kết quả cho thấy có 4 yếu tốảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức:

 Các yếu tố nhân khẩu học: Khảo sát đã chỉ ra rằng giới tính, chủng tộchoàn toàn không ảnh hưởng đến sự cam kết, chỉ có các yếu tố như: tuổi tác, thờigian làm việc tại doanh nghiệp, trình độ học vấn, thu nhập, hình thức làm việc (toànthời gian hay bán thời gian) và loại hình công nghiệp đóng vai trò quyết định

Hình 1.1: Ảnh hưởng của các yếu tố nhân khẩu học đến sự cam kết của người

Hình 1.2: Ảnh hưởng của các yếu tố cảm xúc đến sự cam kết của người lao

động với tổ chức

(Nguồn tự tổng hợp từ http://vn.dalecarnegie.com/ )

 Cấp trên trực tiếp: Nghiên cứu đã khẳng định rằng trong các yếu tốảnh hưởng đến cam kết đội ngũ, mối quan hệ cá nhân với nhà quản lý trực tiếp cóảnh hưởng quan trọng nhất, những nhân viên cam kết sẽ cảm thấy tự hào về côngviệc của mình, cống hiến hết mình cho mục tiêu chung của tổ chức và gắn bó vớidoanh nghiệp dù cho có sự thay đổi về lương bổng

 Niềm tin vào ban lãnh đạo cấp cao: Phần lớn các nhân viên trongnghiên cứu cho rằng niềm tin vào khả năng của ban lãnh đạo cấp cao có thể thật sựlắng nghe phản hồi, lãnh đạo công ty đi đúng hướng và giao tiếp cởi mở về tìnhtrạng của tổ chức là chìa khóa để thúc đẩy sự cam kết

1.4 Các yếu tố động viên nhân viên ảnh hưởng tới sự cam kết

Từ việc tổng kết các nghiên cứu liên quan, với quan điểm xem xét việc tăng sựhài lòng là hoạt động nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên, để từ đó gia tăng sựgắn kết của nhân viên với tổ chức Cùng với việc xem xét thực trạng tại khốiLogistics - công ty Cổ phần Logistics Vinalink, người viết đề xuất các yếu tố thànhphần bao gồm:

1.4.1 Tiền lương, tiền thưởng

Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần KimDung (2005)

Tiền lương là số tiền nhân viên được trả cố định và thường xuyên theo mộtđơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) dựa trên công việc mà họ thực hiện.

Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người laođộng Nhân viên được trả lương xứng đáng với công việc đang đảm nhiệm sẽ cảmthấy mình có giá trị và tự hào với công việc họ đang làm, qua đó đảm bảo hiệu suấtcủa công ty

Tiền thưởng / phần thưởng là các phương pháp khuyến khích cho các nhânviên hoàn thành các nhiệm vụ, công việc được giao ngoài những công việc được trảlương

Cơ cấu phần thưởng đa dạng sẽ tạo động lực cho nhân viên thực hiện cácnhiệm vụ được giao phó với nguồn lực hạn chế Phần thưởng có thể chỉ đơn thuần làtiền hoặc phi vật chất như kỳ nghỉ dài hạn hoặc một số ưu đãi đặc biệt của công ty

b) Phúc lợi tự nguyện

Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của

họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Bao gồm các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợibảo đảm, các loại dịch vụ cho người lao động

1.4.3 Điều kiện làm việc

Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần KimDung (2005)

Các điều kiện làm việc ở đây có thể hiểu là các điều kiện về môi trường vậtchất (các máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về

vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điềukiện khác có liên quan

Để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của nhân viên, doanh nghiêp nên cân nhắc sửdụng nhiều hơn các khuyến khích phi tài chính như: xây dựng và phát triển các loạihình thi đua, đào tạo để nhân viên có điều kiện phát triển bản thân, nâng cao tinhthần trách nhiệm và tạo động lực thăng tiến tại chính doanh nghiệp

1.4.4 Chính sách đào tạo, huấn luyện

Yếu tố này được lấy và điều chỉnh dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần KimDung (2005)

Đào tạo là phương pháp được sử dụng phổ biến để biến nguồn nhân lực hiện

có đạt đến chất lượng như mong muốn của tổ chức, giảm thiểu nhu cầu về số lượngcủa nhân viên tại tổ chức Ngoài ra, đào tạo các ảnh hưởng tốt đến động lực củanhân viên, tăng sự cam kết của họ với tổ chức

Việc được đào tạo cũng có ý nghĩa rất lớn không chỉ đối với doanh nghiệp màcòn đối với bản thân người lao động bởi:

- Đào tạo giúp tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động vàdoanh nghiệp với nhau Đào tạo giúp cho cá nhân người lao động cảm thấytầm quan trọng của việc trau dồi kiến thức, kỹ năng không chỉ đối với bản thân

họ mà còn quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp

- Thông qua việc đào tạo, doanh nghiệp đã trực tiếp giúp nhân viên thực hiệncông việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứngđược các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới thì đào tạo

sẽ giúp họ định hình lại công việc của mình, giúp sắp xếp sao cho đi đượcđúng hướng nhất có thể

- Kiến thức trong cuộc sống và những kiến thức về ngành luôn là một nguồn trithức dồi dào cần phải được học hỏi thường xuyên, liên tục Do vậy, đào tạogiúp người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp

dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp, thậmchí còn giúp bản thân người lao động được mở mang, kích thích sự sáng tạotrong họ.

Thực tế thường cho thấy là người lao động đến vì công ty và ra đi vì sếp Cụthể là cách thức làm việc, ứng xử và giao tiếp của người quản lý trực tiếp ảnh hưởngmạnh mẽ đến thái độ của nhân viên đối với công việc của mình nói riêng và đối vớitoàn doanh nghiệp nói chung Những người lao động không cảm thấy thoải mái và

có những mâu thuẫn với người quản lý trực tiếp của mình thường có xu hướng táchbiệt với tầm nhìn mục tiêu của tổ chức và dễ dàng rời bỏ công ty Trong khi đó,những nhân viên cam kết sẽ cảm thấy tự hào về công việc của mình, cống hiến hếtmình cho mục tiêu chung của tồ chức và gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp dù cho có

sự thay đổi về lương bổng

Theo phỏng vấn nhóm được thực hiện với mẫu 20 nhân viên đã và đang côngtác tại khối Logistics, sự tin tưởng của những người quản lý trực tiếp tác động đến

sự cam kết của nhân viên thông qua Bố trí luân chuyển công việc hợp lý, đánh giá

hiệu quả công việc và quan tâm, chia sẻ các vấn đề liên quan đến tình trạng thể chất cũng như tinh thần của nhân viên dưới quyền.

cả hai phía và do đó cũng đòi hỏi phải thực hiện một cách chủ động và có hiệu quảtới mức có thể nhất

Bố trí công việc cho người lao động một cách hợp lý sẽ giúp cho người laođộng phát huy một cách hiệu quả những năng lực, kinh nghiệm và sự khéo léo củabản thân để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất, đồng thời sẽ giúp cho người laođộng cảm thấy yêu thích, có niềm đam mê và cống hiến hết mình cho công việcđược giao để hoàn thành một cách tốt nhất Không chỉ dừng lại ở cá nhân người laođộng, việc bố trí công việc phù hợp cho nhân viên còn tạo ra những lợi thế cạnhtranh nhất định cho doanh nghiệp

 Đánh giá hiệu quả công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống vàchính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng

Đánh giá hiệu quả công việc chính là một khâu quan trọng trong hệ thốngquản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản

lý để giúp động viên người lao động hoàn thành tốt công việc được giao

Đánh giá thực hiện công việc không chỉ giúp cung cấp các thông tin phản hồicho người lao động biết được kết quả của quá trình thực hiện công việc ucả mình socới những tiêu chuẩn mẫu và so với mặt bằng các nhân viên khác như thế nào, mà

còn giúp nhân viên nhìn vào sự so sánh đó để sửa chữa hay điều chỉnh lại những saisót nếu có trong quá trình làm việc Không chỉ vậy việc đánh giá kết quả thực hiệncông việc này còn có tác dụng khuyến khích, động viên nhân viên thông qua nhữngmục đánh giá, ghi nhận những thành công và hỗ trợ khi cần Bên cạnh đó, việc đánhgiá nhân viên được thực hiện chính xác sẽ là cơ sở cho các hình thức động viênkhác như đào tạo, trả lương, khen thưởng hay điều chuyển nhân viên Ngoài ra,đánh giá thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên sẽ giúp cho việc tăngcường mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên, có sự quan tâm trao đổi thường xuyênhơn giữa cấp trên và cấp dưới, đồng thời người lao động sẽ cảm thấy công việc củamình là quan trọng, đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của doanhnghiệp.

Lương

Phúc lợi

Sự cam kếtĐiều kiện

của nhânlàm việc

viên với tổchức

Cơ hội đào tạo

Đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của người lao động với tổ chức, tác giả xác định và trình bày năm yếu tố tác động bao gồm: lương thưởng; phúc lợi, điều kiện làm việc; cơ hội đào tạo và thăng tiến; lãnh đạo Từ năm yếu tố này tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là sự cam kết của người lao động và sáu biến độc lập là năm yếu tố nêu trên đồng thời đưa ra các giả thuyết của mô hình Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá về sự cam kết của người lao động với tổ chức tại công ty Cổ phần Logistics Vinalink được trình bày trong chương sau.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ CAM KẾT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

LOGISTICS VINALINK TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu về công ty CP Logistics Vinalink

2.1.1 Đặc điểm về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty

Công ty Cổ phần Logistics Vinalink, được thành lập từ ngày 01/09/1999 do Sở

Kế hoạch đầu tư TPHCM cấp Đăng ký kinh doanh số 0301776205 với tên gọi Công

ty CP Giao nhận Vận tải và Thương mại, niếm yết trên sàn Giao dịch Chứng khoán

TP Hồ Chí Minh (HOSE) từ tháng 8/2009 Tên gọi Công ty Cổ phần LogisticsVinalink là tên mới được thay đổi kể từ ngày 24/5/2014, địa chỉ trụ sở chính tại: TòaNhà Vinalink, 145 - 147 Nguyễn Tất Thành, Quận 4, TP Hồ Chí Minh

Kế thừa 25 năm kinh nghiệm của một doanh nghiệp giao nhận kho vận hàngđầu Việt nam, công ty Vinalink đã nhanh chóng phát huy ưu thế chủ động của môhình mới và sự năng động của đội ngũ CBNV vừa có kinh nghiệm vừa có sức trẻ,liên tục phát triển có sự tăng trưởng cao đều đặn hàng năm cả về quy mô và phạm vihọat động, chất lượng dịch vụ Vốn điều lệ đã tăng từ 8 tỷ khi thành lập lên 90 tỷvào đầu năm 2007, trong đó hơn một nửa số vốn tăng thêm là do tích lũy từ lợinhuận kinh doanh

2.1.2 Sứ mệnh và phương châm hoạt động

Trong bối cảnh thị trường giao nhận vận tải & logistics ngày càng phát triển,chuyên nghiệp, cạnh tranh và hội nhập nhanh với thị trường khu vực và thế giới;hoạt động của Vinalink được tổ chức và thực hiện trên cơ sở kết nối nội bộ, kết nốivới các khách hàng và đối tác để đạt mục đích là mang lại thành công cho tất cả Sứ

mệnh của chúng tôi là : Cùng kết nối - Cùng thành công

Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực logistics, Vinalink luôn đồng hànhcùng khách hàng để phát triển các dịch vụ chuyên nghiệp và đa dạng, không ngừngnâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi phí hợp lý và hiệu quả

Phương châm hoạt động của chúng tôi là: Chuyên nghiệp – Tận tâm – Tin cậy – Hiệu quả

2.1.3 Các ngành nghề kinh doanh chính

Logistics và vận tảinội địa

Hình 2.1: Sơ đồ Ngành nghề kinh doanh

(Nguồn: tự tổng hợp từ https://www.vinalinklogistics.com)

2.1.3.1 Giao nhận vận tải quốc tế

- Dịch vụ hàng không

- Dịch vụ đường biển

2.1.3.2 Logistics và vận tải nội địa

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ

- Vận tải hàng hóa bằng đường sông

- Vận chuyển hàng hóa bằng đường sắt

- Vận tải hàng hóa bằng đường biển nội địa Bắc Nam

2.1.3.3 Dịch vụ kho và bãi Container

Vinalink có một khu vực kho bãi hòan chỉnh thuộc sở hữu của mình với diệntích 14 000 m2 ở Quận 4, cạnh Cảng Saigon trên đường Nguyễn Tất Thành – trụcđường chính vận chuyển chính hàng hóa XNK của thành phố Hồ Chí Minh và khuvực phía Nam Ngoài ra còn các khu kho Vinalink khai thác do liên kết, hợp tác với