Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần sonadezi long bình

Kết quả nghiên cứu: Khái quát cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp; Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần SonadeziLong Bình trong giai đoạn 2017 –

LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2020

LÊ THỊ NGỌC SÁU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Hướng đào tạo: Hướng ứng dụng

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS.TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2020

dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Trần Đăng Khoa và chưa được công bố trước

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3

6 Các nghiên cứu có liên quan 3

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình 6

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6

1.1.2Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty 7

1.1.3Sản phẩm, thị trường và khách hàng chủ yếu của Công ty 7

1.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 9

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu 10

1.3 Xác định nguyên nhân của vấn đề 11

1.4 Vai trò của hiệu quả kinh doanh đối với Sonadezi Long Bình 12

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 13

2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh 13

2.1.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh 13

2.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 14

2.1.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh 14

2.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng 19

2.2.4 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng 25

2.2.5 Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng vào phân tích hiệu quả kinh doanh 26

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH 28

3.1 Thực trạng sứ mệnh, tầm nhìn của Sonadezi Long Bình 28

3.2 Thực trạng chiến lược của Sonadezi Long Bình 28

3.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình năm 2017-2019 29

3.3.1 Phương diện tài chính 29

3.3.2 Phương diện khách hàng 40

3.3.3 Quy trình kinh doanh nội bộ 46

3.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển 52

3.4 Kết nối các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược 58

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH CHO CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH 64

4.1 Định hướng chiến lược của Sonadezi Long Bình 64

4.2 Mục tiêu năm 2020 của Sonadezi Long Bình 64

4.3 Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình 66

4.3.1 Giải pháp về phương diện tài chính 66

4.3.2 Giải pháp về phương diện khách hàng 70

4.3.3 Giải pháp về phương diện kinh doanh nội bộ 72

4.3.4 Giải pháp về phương diện đào tạo và phát triển 74

4.4 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan các cấp Tỉnh Đồng Nai 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC : Thẻ điểm cân bằng

Sonadezi Long Bình : Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Bảng 2.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng: 21

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng: 22

Bảng 2.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 24

Bảng 2.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển 25

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính Sonadezi Long Bình năm 2017 - 2019 29

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 30

Bảng 3.3: Bảng cân đối kế toán 31

Bảng 3.4: Kết quả thực hiện mục tiêu 32

Bảng 3.5: Cơ cấu doanh thu thuần theo hoạt động 32

Bảng 3.6: Cơ cấu lợi nhuận gộp theo hoạt động 35

Bảng 3.7: Chỉ số tài chính 36

Bảng 3.8: Mục tiêu phương diện khách hàng 40

Bảng 3.9: Kết quả thực hiện thu hút khách hàng mới 41

Bảng 3.10: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2019 43

Bảng 3.11: Mục tiêu phương diện kinh doanh nội bộ 47

Bảng 3.12: Kết quả thực hiện phát triển sản phẩm mới 47

Bảng 3.13: Tình hình thực hiện sáng kiến, cải tiến 48

Bảng 3.14: Thống kê tình hình xử lý văn bản 49

Bảng 3.15: Mục tiêu phương diện đào tạo và phát triển 52

Bảng 3.16: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên năm 2019 53

Bảng 3.17: Cơ cấu lao động năm 2019 54

Bảng 3.18: Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo từ năm 2017-2019. 56

Bảng 3.19: Kết quả thẻ điểm cân bằng của Sonadezi Long Bình năm 2019 60

Bảng 4.1: Đề nghị mục tiêu Sonadezi Long Bình năm 2020 64

Hình 2.2: Vai trò thẻ điểm cân bằng 17

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược 26

Hình 3.1: Thống kê phàn nàn, khiếu nại của khách hàng 44

Hình 3.2: Tỷ lệ đại học và trên đại học năm 2017-2019 54

Hình 3.3: Mối liên hệ giữa các yếu tố thẻ điểm cân bằng của Sonadezi Long Bình 59

Tóm tắt:

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu: Với mong muốn góp phần tìm ra hướng phát

triển bền vững nhằm giữ vững được vị thế và nâng cao năng lực cạnh tranh củaCông ty cổ phần Sonadezi Long Bình trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu: Tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty

cổ phần Sonadezi Long Bình cho những năm tới

3 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện sử dụng phương

pháp thống kê mô tả bằng việc phân tích, so sánh các số liệu thứ cấp của Công tytrong giai đoạn 2017 – 2019

4 Kết quả nghiên cứu: Khái quát cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh cho doanh

nghiệp; Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần SonadeziLong Bình trong giai đoạn 2017 – 2019 và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quảkinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình cho những năm tới

5 Kết luận và hàm ý: Với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều nguồn lý thuyết mà

học viên được học, kết hợp với những lý luận, phân tích logic, đề tài có thể vậndụng vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài và chiến lược pháttriển bền vững cho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Từ khóa: mục tiêu, chiến lược, kế hoạch, hiệu quả kinh doanh, giải pháp, thẻ điểm cân

bằng

1 Reason of choosing the research topic: With the desire to contribute to find a

sustainable development direction to maintain the position and promotion ofcompetitive capacity of Sonadezi Long Binh Shareholding Company in thefuture

2 Research Objective: To find solutions to promote business efficiency of

Sonadezi Long Binh Shareholding Company in the coming years

3 Research methodology: This study has been conducted by using the descriptivestatistical methods with analysis and comparing secondary data of company inperiod from 2017-2019

4 Research results: Overview of theoretical basis about business efficiency for

company; Analyze the reality of business efficiency of Sonadezi Long BinhShareholding Company in period of 2017-2019 and providing solutions topromote business efficiency at Sonadezi Long Binh Shareholding Company inthe coming years

5 Conclusion and implication: With theoretical basis has been concluded from

many theoretical sources that students learn and combining with theories, logicalanalysis, the topic can be applied in the process of planning long term businessstrategy & sustainable development strategy of Sonadezi Long BinhShareholding Company

Key words: Objective/goal, strategy, plan, business efficiency, solution, balanced

scorecards

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình hội nhập thế giới, cùng với việc gia nhập Tổ chức Thương mạithế giới (WTO), Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương(CPTPP) là cơ hội để thúc đẩy nền kinh tế trong nước phát triển

Trong nền kinh tế thị trường, cùng với nhiều cơ hội kinh doanh thì doanhnghiệp luôn phải đối mặt với môi trường kinh doanh luôn thay đổi cũng như áp lựccạnh tranh trên thị trường Do đó, doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh phùhợp và đề ra các biện pháp tích cực nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp

Là một trong số 18 thành viên thuộc Tổng công ty Sonadezi, Sonadezi LongBình là một thương hiệu uy tín trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp tại ĐồngNai, với sứ mệnh trở thành công ty hạ tầng Khu công nghiệp chuyên nghiệp thôngqua nỗ lực kiến tạo các Khu công nghiệp có hạ tầng tốt, chuyên nghiệp trong hoạtđộng đầu tư, chuyên nghiệp trong quản trị doanh nghiệp và tuân thủ pháp luật.Sonadezi Long Bình là công ty kinh doanh hạ tầng có tỷ suất lợi nhuận sauthuế thu nhập doanh nghiệp trên doanh thu đạt cao so với các đơn vị kinh doanhcùng ngành nghề trong hệ thống Sonadezi cũng như so với các đơn vị cùng ngànhnghề trên địa bàn tỉnh Đồng Nai Từ năm 2017 đến năm 2019 tỷ suất lợi nhuận sauthuế thu nhập doanh nghiệp trên doanh thu của Sonadezi Long Bình trung bình là30% Tuy nhiên, kết quả kinh doanh đang đi theo xu thế giảm Cụ thể: lợi nhuận sauthuế thu nhập doanh nghiệp năm 2018 so với năm 2017 giảm 8,98%, năm 2019 sovới năm 2018 giảm 16,32% và năm 2019 so với năm 2017 giảm 23,84% Trong khi

đó, Tổng công ty Sonadezi đề ra mục tiêu cho các công ty kinh doanh hạ tầng trong

hệ thống Sonadezi, hàng năm phải có sự tăng trưởng từ 5% trở lên Để đạt mục tiêuđòi hỏi Sonadezi Long Bình phải không ngừng nỗ lực nâng cao hiệu quả kinhdoanh, thông qua việc đánh giá thực trạng doanh nghiệp từ đó đánh giá những gì đãlàm được, những gì chưa làm được để nhận biết những cơ hội, rủi ro trong tương lai

đề ra biện pháp hành động, giải pháp kinh doanh phù hợp

Qua tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy hệ thống thẻ điểm cân bằng làcông cụ đánh giá hữu hiệu giúp cho Sonadezi Long Bình có thể đo lường hiệu quảkinh doanh cụ thể và bao quát hơn xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, kháchhàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển, là công cụ hỗ trợ giúp đánh giá đầy đủ

và đúng đắn quá trình kinh doanh để từ đó tìm ra các giải pháp tối ưu nhằm nângcao hiệu quả kinh doanh dựa trên những nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp

Xuất phát từ những lý do trên, đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” được tác giả chọn làm đề tài

nghiên cứu để làm luận văn thạc sỹ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanhcho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Các mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Sonadezi Long Bình

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả kinh doanh và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh tại Công ty CP Sonadezi Long Bình

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty CP Sonadezi Long Bình với dữ liệu thứ cấp từ năm 2017 đến năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Nghiên cứu định tính: tác giả tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn banlãnh đạo Sonadezi Long Bình về các nội dung liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn,định hướng phát triển và mục tiêu trong tương lai của Công ty

- Phương pháp thống kê mô tả: Bằng việc phân tích, so sánh các số liệu thứcấp, các chỉ số tài chính từ năm 2017-2019 dựa trên số liệu kế hoạch, báo cáo tàichính và các báo cáo khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Sonadezi

Long Bình; xác định giá trị trung bình về mức độ hài lòng của khách hàng và nhânviên công ty, thống kê kết quả khảo sát khách hàng và nhân viên về mức độ hài lòng

từ các bảng câu hỏi trong phiếu khảo sát

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu giúp Ban Tổng giám đốc có cái nhìn tổng quan về hiệuquả kinh doanh của Sonadezi Long Bình thông qua việc áp dụng thẻ điểm cân bằngvào phân tích, từ đó tìm ra những giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu để nâng caohiệu quả kinh doanh tại Công ty

6 Các nghiên cứu có liên quan

Nhiều nghiên cứu trong nước cũng như trên thế giới về vấn đề nâng cao hiệuquả kinh doanh Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu tác giả chỉ tìm hiểu một sốcông trình nghiên cứu cụ thể như sau:

- Các nghiên cứu nước ngoài:

Nghiên cứu của Tatić Kasim và các cộng sự (2018), cho thấy để nâng cao hiệuquả kinh doanh không đơn thuần là giảm chi phí tăng lợi nhuận mà phải sử dụnghợp lý các nguồn lực của công ty, cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên đồngthời nâng cao sự hài lòng của khách hàng Để làm được điều này các công ty phảikhông ngừng cải tiến quy trình kinh doanh

Nghiên cứu của Singh, Schmidgall (2002), đã đưa ra bộ 36 chỉ tiêu tài chínhkhi phân tích hiệu quả kinh doanh như: chỉ tiêu thanh toán ngắn hạn, thanh toán dàihạn; hiệu quả trong quản lý và sử dụng tài sản; hiệu quả quản lý hoạt động; khảnăng sinh lời

Nghiên cứu của tác giả Stewart and Mohamed (2001), tác giả đã sử dụng thẻđiểm cân bằng trên bốn phương diện là: phương diện tài chính, phương diện kháchhàng, phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện đào tạo và phát triển để đánhgiá và cải thiện hiệu quả hoạt động trong các tổ chức thuộc lĩnh vực xây dựng.Theo nghiên cứu của Humera Khatab và các cộng sự (2011), tác giả đã xemxét mối quan hệ giữa chất lượng quản trị doanh nghiệp và hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp tại thị trường chứng khoán Karachi thông qua các chỉ tiêu tài chính

như ROE, ROA, hệ số Tobin’Q với các biến như quy mô doanh nghiệp, tốc độ tăngtrưởng và đòn bẩy tài chính của 20 doanh nghiệp trên sàn chứng khoán Karachi từnăm 2005-2009 Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp được quyết định bởi chính sách quản trị doanh nghiệp.

Nghiên cứu của tác giả Almajali và cộng sự (2012), đã đưa ra bốn nhân tố tácđộng đến hiệu quả tài chính tại các công ty bảo hiểm trên thị trường chứng khoánAmman tại Jordan bao gồm: đòn bẩy tài chính, tính thanh khoản, quy mô công ty vàtuổi của công ty Kết quả đã chỉ ra rằng tuổi của công ty không có tác động và hiệuquả tài chính, quy mô công ty mới là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công ty,ngoài ra nghiên cứu cũng cho rằng nên chú trọng vào nhân tố đòn bẩy tài chính

- Các nghiên cứu trong nước:

Đề tài nghiên cứu luận văn của tác giả Trần Thị Bích Nhung (2018), đã đưa ra

cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam từ đóđưa ra các chỉ tiêu khi đánh giá hiệu quả kinh doanh: suất sinh lời, sự hài lòng củakhách hàng, sự hài lòng của người lao động và sự đổi mới trong doanh nghiệp.Luận văn thạc sỹ kinh tế của tác giả Trần Thị Thùy Vân (2014), tác giả đã vậndụng mô hình BSC vào phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh tại Tổng công tyTín Nghĩa trên cả bốn phương diện của BSC, Bên cạnh đó tác giả đưa ra các yếu tốbên ngoài, bên trong ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh từ đó đề ra những giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đề tài nghiên cứu của tác giả Phạm Quốc Hùng (2015), tác giả sử dụng BSCvào phân tích hiệu quả kinh doanh trên cả bốn phương diện thông qua việc chấmđiểm, xếp loại kết quả của mô hình, để từ đó đưa ra những điểm yếu, điểm mạnh vàtìm ra nguyên nhân, giải pháp phù hợp cho VNPT Vĩnh Long

Luận văn thạc sỹ của tác giả Hoàng Thị Oanh (2017), từ việc đưa ra các cơ sở

lý thuyết và phân tích thực trạng của hiệu quả kinh doanh tại công ty Cao su HàTĩnh, tác giả đã xây dựng các mục tiêu cho bốn phương diện của BSC, gắn với từngmục tiêu là các thước đo, chỉ tiêu nhằm đo lường thành quả hoạt động tại Công tyCao su Hà Tĩnh

Nghiên cứu của tác giả Trương Hoàng Minh (2017), thông qua việc thảo luậnvới Ban lãnh đạo Công ty, tác giả đã đưa ra 18 mục tiêu chiến lược tương ứng vớibốn yếu tố của bản đồ chiến lược nhằm đo lường hiệu quả kinh doanh Công tyTNHH Kinh doanh lốp xe Bridgestone Việt Nam.

Theo nghiên cứu của tác giả Dương Thu Minh (2019), tác giả đã tiến hànhkhảo sát các doanh nghiệp thép tại Việt Nam về việc phân tích hiệu quả kinh doanh.Kết quả khảo sát cho thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp chưa thực hiện tổ chứcphân tích hiệu quả kinh doanh theo một quy trình cụ thể và khoa học: nguồn cơ sởphân tích chủ yếu bên trong doanh nghiệp, phương pháp phân tích còn sơ sài chưatìm ra được nguyên nhân của sự tăng giảm các chỉ tiêu,

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn gồm có 4chương:

- Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu Chương này tác giả xác định các vấn

đề trong quá trình hoạt động ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của SonadeziLong Bình

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, thẻ điểm cân bằng.Chương này nêu lên các khái niệm về hiệu quả kinh doanh, vai trò của hiệu quảkinh doanh đối với doanh nghiệp và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh,

mô hình thẻ điểm cân bằng, vận dụng mô hình để phân tích hiệu quả kinh doanh

- Chương 3: Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình

từ năm 2017 đến năm 2019 Dựa vào cơ sở lý thuyết đã đề cập ở chương 2, các báocáo tài chính và phi tài chính, tác giả tiến hành so sánh, phân tích các chỉ tiêu phảnánh hiệu quả kinh doanh từ đó đưa ra các ưu điểm, nhược điểm còn tồn tại của Côngty

- Chương 4: Một số giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanhcho Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình Từ thực trạng hiệu quả kinh doanh đãphân tích ở chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinhdoanh cho Sonadezi Long Bình trong những năm tới

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình tiền thân là Xí nghiệp dịch vụ KCNSonadezi được thành lập từ năm 1997, trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòanay là Tổng công ty cổ phần Phát triển KCN “Tổng công ty Sonadezi”

Ngày 22 tháng 12 năm 2008, Ủy ban nhân dân Tỉnh Đồng Nai ban hành quyếtđịnh số 4391/QĐ-UBND về việc phê duyệt phương án cổ phần hóa và chuyển đổi

Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòathành công ty cổ phần và chính thức hoạt động từ ngày 01/07/2009, với tên gọi làCông ty cổ phần Sonadezi Long Bình

Với sự hỗ trợ và định hướng từ Tổng công ty Sonadezi, trải qua hơn 20 nămhình thành và phát triển, Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình đã không ngừng nỗlực phấn đấu, phát huy các nguồn lực để tạo ra giá trị, khẳng định năng lực và hiệuquả hoạt động, góp phần nâng tầm uy tín Luôn đồng hành cùng khách hàng, xứngđáng trở thành đối tác tin cậy của khách hàng, cổ đông, đối tác và các bên liên quan

 Thông tin chung về Công ty:

- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

- Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh: Sonadezi Long Binh Shareholding Company

- Giấy chứng nhận Đăng ký 3601867699 cấp ngày 01/07/2009, thay đổi lần 3

 Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty:

- Đầu tư, kinh doanh bất động sản dân dụng và công nghiệp;

- Cung cấp nước sạch và dịch vụ về hạ tầng tại khu công nghiệp

1.1.2 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của Sonadezi Long Bình

(Nguồn: Chức năng nhiệm vụ Phòng/Ban công ty)

Cơ cấu bộ máy tổ chức của Sonadezi Long Bình gồm đại hội đồng cổ đông,ban kiểm soát, hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc và 06 phòng/ban trực thuộc

1.1.3 Sản phẩm, thị trường và khách hàng chủ yếu của Công ty

KCN Biên Hòa 2 và cụm công nghiệp Tân Hiệp thu hút các doanh nghiệp hoạtđộng trong những ngành nghề: Điện tử, may mặc, dược phẩm, vật liệu xây dựng,thực phẩm, cơ khí.

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 100% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 130 dự án đầu tư

 Vốn FDI : 1.790 triệu USD

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 100% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 26 dự án đầu tư

 Vốn FDI: 500 triệu USD

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 95% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 10 dự án đầu tư

 Vốn FDI: 84 triệu USD

- Hiệu quả khai thác của dự án:

 57% diện tích đã được lấp đầy

 Thu hút 22 dự án đầu tư

 Vốn FDI: 166 triệu USD

 Khu dân cư Trảng Bom

- Tổng diện tích 8,7 ha, đất kinh doanh là 5,3 ha, tọa lạc tại ngay trung tâm thị trấn Trảng Bom, huyện Trảng Bom

- Hiệu quả khai thác của dự án: 83% diện tích đã chuyển nhượng cho kháchhàng

1.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

- Sứ mệnh: Là công ty hạ tầng KCN chuyên nghiệp.

- Tầm nhìn: Trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng KCN dẫn đầu tỉnh Đồng

Nai

- Chính sách chất lượng: Không ngừng cải tiến các hoạt động nhằm cung cấp

sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng

1.2 Xác định vấn đề nghiên cứu.

Nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp cho Sonadezi Long Bình ngày càng pháttriển và vững mạnh hơn, là điều kiện thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng bền vững.Sonadezi Long Bình là một doanh nghiệp kinh doanh hạ tầng đứng trong tốp đầuTỉnh Đồng Nai Do đó, để mở rộng thị trường trong sự cạnh tranh với các doanhnghiệp cùng ngành nghề đòi hỏi Sonadezi Long Bình phải kinh doanh có hiệu quả

và không ngừng nâng cao hiệu quả kinh doanh

Trong báo cáo thường niên năm 2017, mục tiêu Sonadezi Long Bình đã đề ra

là trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu tỉnh Đồng Nai về kinh doanh hạ tầng KCN,với các chiến lược phát triển trong trung và dài hạn là duy trì mức độ tăng trưởnghàng năm khoảng 5% trong vòng 3 năm và tạo đà tăng trưởng cao hơn trong 5 nămtiếp theo, tiếp tục phát triển các dự án mới,…

Bảng 1.1: Tốc độ tăng trưởng của Sonadezi Long Bình từ năm 2017-2019

Lợi nhuận kế toán sau thuế thu nhập

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty đã kiểm toán được phân tích từ tác giả) Số liệu

bảng 1.1 cho thấy, năm 2018 và năm 2019 đều không đạt được mục tiêu tăng trưởng

5%/năm như kế hoạch đã đề ra và kết quả kinh doanh đang giảmdần qua các năm

- Kết quả kinh doanh năm 2018 so với năm 2017, doanh thu chỉ tăng 4,24%, chi phí tăng tới 14,15% dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm 8,98%

- Kết quả kinh doanh năm 2019 so với năm 2018, doanh thu giảm 7,67% tuy nhiên chi phí chỉ giảm 2,20%, lợi nhuận sau thuế giảm tới 16,32%

1.3 Xác định nguyên nhân của vấn đề

Dựa vào số liệu bảng 1.1 về tốc độ tăng trưởng của công ty từ năm 2017 đếnnăm 2019 thấy rằng hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình trên phương diệntài chính đang theo chiều hướng đi xuống là do các nguyên nhân sau:

Một là: Doanh thu từ việc kinh doanh hạ tầng KCN của Sonadezi Long Bìnhhiện nay đang dần bão hòa do hầu hết các hợp đồng cho thuê lại đất, mặt bằng côngnghiệp của KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đã ký hợp đồng với khách hàng theođơn giá cho thuê được giữ ổn định trong suốt thời gian thuê, trong khi hai KCN này

đã khai thác lấp đầy 100% diện tích

Hai là: Giá vốn tăng cao là do trong 04 KCN Sonadezi Long Bình quản lý vàkhai thác, thì KCN Biên Hòa 2 và KCN Gò Dầu đi vào hoạt động từ những năm

1995 Trải qua hơn 20 năm hoạt động, hạ tầng ở hai KCN đã xuống cấp nên phảithường xuyên sữa chữa để đảm bảo hạ tầng thông suốt Bên cạnh đó, chi phí bảo vệ,bảo trì, bảo dưỡng, duy tu hạ tầng, chăm sóc cảnh quan KCN chiếm phần lớn chiphí giá vốn và luôn biến động tăng theo chỉ số giá tiêu dùng và giá nhân công trênthị trường

Ba là: KCN Thạnh Phú với diện tích 177 ha, trong đó 43% diện tích đất của dự

án chưa được khai thác do đang bị vướng mắc trong khâu đền bù giải phóng mặtbằng, một phần diện tích đất đã được đền bù cũng không thể khai thác vì không thểtriển khai đầu tư kết nối hạ tầng để tạo quỹ đất sạch sẵn sàng cho thuê, do dự án đầu

tư kéo dài phát sinh nhiều chi phí cũng là nguyên nhân làm giá vốn tăng cao

Bốn là: Hoạt động kinh doanh bất động sản dân dụng khu dân Trảng Bomđược khai thác từ năm 2010, đến thời điểm cuối năm 2019 dự án đã khai thác 83%diện tích đất kinh doanh, 17% diện tích đất còn lại đang bị vướng mắc chưa thể đền

bù giải phóng mặt bằng để thi công một số tuyến đường ráp ranh theo qui hoạch, vìvậy trong năm 2019 chưa thể triển khai bán nền đất những vị trí này Đến cuối năm

2019 đã giải phóng được mặt bằng và đang thi công tuyết đường Lê Quang Định dựkiến tháng 01/2020 hoàn thành và sẽ khai thác 20 nền đất trên tuyến đường này

Từ những nguyên nhân nêu trên đã dẫn đến Sonadezi Long Bình không có sựtăng trưởng và chỉ tiêu lợi nhuận đang theo chiều hướng đi xuống được thể hiện ởbảng 1.2 dưới đây:

Bảng 1.2: Kết quả lợi nhuận thực hiện từ năm 2017-2019

Đơn vị tính: Triệu đồng

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty đã kiểm toán)

1.4 Vai trò của hiệu quả kinh doanh đối với Sonadezi Long Bình

Hiệu quả kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong mục tiêu phát triển bềnvững của Sonadezi Long Bình Kinh doanh có hiệu quả góp phần thúc đẩy tăngtrưởng kinh tế đất nước, nâng cao lợi ích của cổ đông, nâng cao đời sống cho ngườilao động, giúp cho Sonadezi Long Bình có điều kiện tái đầu tư về công nghệ, giảmgiá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thịtrường, bên cạnh đó sẽ tạo việc làm ổn định cho người lao động Khi người lao động

ổn định cuộc sống, có điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tăng năng suất lao động,góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã giới thiệu tổng quan về Sonadezi Long Bình, kháiquát sơ bộ quá trình kinh doanh của Công ty từ năm 2017 đến năm 2019, cũng nhưcác sản phẩm chủ yếu là KCN, khu dân cư do Sonadezi Long Bình quản lý và khaithác Qua phân tích sơ bộ tình hình kinh doanh của Sonadezi Long Bình, cho thấydoanh thu đang dần bão hòa trong khi giá vốn ngày một tăng cao làm cho lợi nhuậngiảm dần Tác giả nhận thấy rằng, đây là giai đoạn quan trọng để Sonadezi LongBình đánh giá lại hiệu quả kinh doanh của mình trên tất cả các mặt từ tài chính,khách hàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển để đưa ra những quyết định kinhdoanh phù hợp, từ đó giúp Sonadezi Long Bình đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG2.1 Lý thuyết về hiệu quả kinh doanh, phân tích hiệu quả kinh doanh.

2.1.1 Khái niệm hiệu quả kinh doanh

Có rất nhiều nghiên cứu đưa ra những khái niệm khác nhau về hiệu quả kinhdoanh, tuy nhiên các phát biểu này đều có điểm chung là so sánh giữa kết quả đầuvào với kết quả đầu ra, đánh giá khả năng sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đượcmục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Adam Smith (1723-1790) hiệu quả kinh doanh là kết quả đạt được tronghoạt động kinh tế, là doanh thu tiêu thụ hàng hóa, còn theo P.A Samuelson vàNordhaus (1989) hiệu quả tức là sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực củanền kinh tế để thỏa mãn nhu cầu mong muốn của con người

Theo Gujaratu Damondar (1998) cũng đưa ra khái niệm về hiệu quả kinhdoanh bằng cách so sánh một cách tương đối giữa kết quả đạt được và chi phí bỏ ra

để đạt được kết quả

Ở nước ta có nhiều tác giả nghiên cứu và có ý kiến cho rằng hiệu quả kinhdoanh được đo bằng hiệu số giữa kết qủa đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kếtquả đó Theo quan điểm của Nguyễn Văn Tạo (2004), hiệu quả kinh doanh khôngchỉ là mối tương quan giữa chi phí đầu vào với kết quả đầu ra, mà trước tiên phảihoàn thành mục tiêu, nếu không đạt được mục tiêu thì không thể có hiệu quả, sau đómới so sánh mục tiêu hoàn thành với nguồn lực mà doanh nghiệp đã sử dụng

Theo tác giả Bùi Xuân Phong (2013) cho rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh

là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đượcmục tiêu, là thước đo phản ánh trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp nhằmhoàn thành mục tiêu

Tóm lại, hiệu quả kinh doanh phản ánh việc sử dụng các nguồn lực sẵn cótrong doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất Hiệu quảkinh doanh càng cao doanh nghiệp sẽ có điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, đầu tưmua sắm trang thiết bị hiện đại, áp dụng kỹ thuật và công nghệ mới vào sản xuất…

2.1.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Hiệu quả hoạt động kinh doanh là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ doanhnghiệp tổ chức nào và đó là vấn đề bao trùm, xuyên suốt tất cả các hoạt động củadoanh nghiệp Trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp cho thấy tất cả nhữngđổi mới về nội dung, phương pháp trong quản trị chỉ có ý nghĩa khi và chỉ khi làmtăng hiệu quả kinh doanh Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh có vai trò rấtquan trọng được thể hiện trên cả ba mặt sau đây:

- Đối với nền kinh tế: Mỗi doanh nghiệp là một mắt xích nhỏ trong nền kinh

tế của cả nước Vì vậy, việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của từng doanh nghiệpgóp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả kinh tế của đất nước,nâng cao đời sống xã hội

- Đối với doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh là mục tiêu sống còn của doanh

nghiệp với việc phải tối đa hóa lợi nhuận, cũng tùy thuộc vào môi trường kinhdoanh, trình độ công nghệ và trình độ quản lý Những doanh nghiệp khi kinhdoanh hiệu quả sẽ có nhiều cơ hội để tái đầu tư về công nghệ, nâng cao chất lượngsản phẩm, giảm giá thành và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Đối với người lao động: Tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động,

nâng cao mức thu nhập, cải thiện môi trường điều kiện làm việc Khi cán bộ nhânviên ổn định cuộc sống thì họ sẽ có điều kiện học tập nâng cao năng lực, công hiếnhết mình nâng cao năng suất lao động, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp

2.1.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh

2.1.3.1 Khái niệm

Phân tích hiệu quả kinh doanh là đi sâu nghiên cứu, phân tích quá trình hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ số liệu các báo cáo tài chính và phi tàichính bằng phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa cácthành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềmnăng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanhcho doanh nghiệp (Phạm Văn Dược, Huỳnh Đức Lộng, 2015)

2.1.3.2 Ý nghĩa phân tích hiệu quả kinh doanh

Phân tích hiệu quả kinh doanh là cơ sở để những nhà quản trị doanh nghiệpđưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn bên cạnh đó giúp cho nhà quản lýđánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức đối với doanh nghiệp

từ đó đưa ra những quyết định và giải pháp phù hợp

Phân tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch, kiểm soát,đánh giá các hoạt động doanh nghiệp để các mục tiêu ngắn hạn dài hạn đi theo đúng

sứ mệnh và tầm nhìn mà doanh nghiệp hướng tới

Thông qua phân tích hiệu quả kinh doanh giúp cho các đối tượng bên ngoàiđưa ra những quyết định đúng đắn xem xét quyết định việc có nên đầu tư thêm hayrút vốn, các ngân hàng có cơ sở đưa ra quyết định cho vay hay không cho vay Hiện nay, có nhiều phương pháp phân tích hiệu quả kinh doanh và tùy thuộcvào nội dung và mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến Tuy nhiên, những phươngpháp trước đây thường sử dụng thước đo tài chính để phân tích, dữ liệu phân tíchđược lấy trong quá khứ, vì vậy bộc lộ nhiều khuyết điểm như chỉ đưa ra kết quảtrong quá khứ, thiếu đi tính dự báo Hiện nay thước đo tài chính dần trở nên lạc hậu

và không còn phù hợp trong môi trường kinh tế luôn thay đổi Để đáp ứng nhu cầu,

hệ thống BSC ra đời, giúp cho tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành nhữngmục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng

2.2.1 Khái niệm tổng quát về thẻ điểm cân bằng

Năm 1990 tại học viện Nolan Norton một nhóm nghiên cứu do DavidP.Norton điều hành và các cộng sự cùng cố vấn Robert S.Kaplan thực hiên nghiêncứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” với mục đích

là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của các đơn vị Kết quảnghiên cứu được công bố tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review năm

1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng - Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”,Mỗi BSC bao gồm bốn phương diện là: Tài chính, khách hàng, kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển Mỗi phương diện gắn với nhiều mục tiêu với những thước

đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ để đánh giá truyền đạt kết quả vừa là công cụ để dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ các cấp, để từ đó thực thi thành công các chiến lược.Bốn phương diện chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:

- Phương diện tài chính: Để thành công về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, cần thể hiện trước khách hàng như thế nào?

- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt kinh doanh nội bộ nào?

- Phương diện học hỏi và phát triển: Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

Hình 2.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

Theo hình 2.1 trên cho thấy bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuấtphát từ sứ mệnh và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác thúcđẩy lẫn nhau theo quan hệ nhân quả

2.2.2 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò quan trọng, giúp cho doanh nghiệp đánh giáhiệu quả kinh doanh dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó thấy được những khuyếtđiểm mà doanh nghiệp cần phải hoàn thiện

Hệ thống đolường

Thẻ điểmcân bằng

thông tin

Hình 2.2: Vai trò thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan and Norton, 2003)

2.2.2.1 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanhnghiệp thành những mục tiêu cụ thể bằng việc lập các chỉ tiêu và thước đo Hệthống này giúp các phòng ban và nhân viên định hướng được hành vi của mình gắnvới mục tiêu chung vào sự phát triển của doanh nghiệp Những thước đo này thểhiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ vàđào tạo phát triển

2.2.2.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tốt hơn: BSC

giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu, thước

đo và những chỉ tiêu cụ thể Ví dụ: “đứng đầu trong thị trường sữa” cụ thể hóa bằng

các mục tiêu “chiếm 55% thị phần”, “tăng doanh thu 20%” hay tầm nhìn củaSonadezi Long Bình là “Công ty hạ tầng dẫn đầu tỉnh Đồng Nai” cụ thể hóa bằngcác mục tiêu “Tỷ lệ hao hụt nước dưới 3%”, “trên 90% khách hàng hài lòng về dịch

vụ hạ tầng khu công nghiệp”… Như vậy, BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn vàchiến lược thành những mục tiêu cụ thể tới các phòng ban từ đó cụ thể mục tiêu đếntừng nhân viên Bởi vì mỗi cá nhân, phòng ban trong doanh nghiệp là một mắt xíchnhỏ của một hệ thống vì vậy để có thể hoàn thành mục tiêu chiến lược thì trước tiênmỗi cá nhân, phòng ban phải hoàn thành từng mục tiêu cụ thể

Thẻ điểm cân bằng giúp truyền đạt thông tin nội bộ: Để chiến lược có thể

thành công thì mỗi cá nhân, phòng ban phải được hiểu rõ tầm nhìn là gì, mục tiêu làgì…và từ đó mỗi cá nhân và phòng ban quyết tâm thực hiện Thông qua các mụctiêu cụ thể gắn với mỗi cá nhân và phòng ban, do đó BSC tạo cho nhân viên có cơhội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của doanh nghiệp.Mọi cá nhân và phòng ban đều nhận ra vai trò và vị trí quan trọng của mình thôngqua mối liên hệ giữa việc triển khai mục tiêu của từng nhân viên với các mục tiêucủa phòng ban và mục tiêu công ty Hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồngthông tin phản hồi ngược từ nhân viên lên cấp quản lý tạo điều kiện cho việc cậpnhật thông tin liên tục

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hợp lý: Nguồn lực

rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào, trước khi xây dựng BSC hầu hết các tổchức đều có quá trình hoạch định nguồn lực riêng biệt Khi BSC được xây dựng sẽtạo điều kiện để quá trình hoạch định và nguồn lực được gắn kết với nhau BSCkhông chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể mà còn xem xét các ýtưởng và kế hoạch hành động dựa trên nguồn lực sẵn có của tổ chức Nguồn nhânlực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu phải thực sự tạo nền tảng cho việcxây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp khắc phục rào cản quản lý: Ngày nay

môi trường kinh doanh luôn thay đổi, do đó các nhà quản lý cần có nhiều thông tin

để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống Kết quả

của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ

và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành công trong thựchiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để đạt được mụctiêu chiến lược của tổ chức

2.2.2.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

BSC là công cụ trao đổi thông tin đa chiều: Từ phía nhà quản lý tới các nhânviên và ngược lại Giúp nhân viên hiểu chiến lược, tầm nhìn của tổ chức giúp họbiết được tổ chức đang ở đâu và họ có nhiệm vụ gì trong việc hoàn thành mục tiêu.Hơn nữa, việc chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp nhân viên biết được vịthế của doanh nghiệp mình, thảo luận được về những giả định trong chiến lược vàtầm nhìn, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi

về những thay đổi cần thiết trong tương lai

2.2.3 Nội dung các yếu tố của thẻ điểm cân bằng

2.2.3.1 Phương diện tài chính

Yếu tố tài chính là một thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, cácmục tiêu và thước đo này cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thànhcông hay không Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểmcho tất cả các mục tiêu, là thước đo trong các phương diện khác và là đích đến cuốicùng của chiến lược

 Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các doanh nghiệp muốn đạtđược là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, tuy nhiên tùy thuộc vào chiến lược màdoanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn pháttriển Để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải cải thiện hiệu suất tài chính bằngcách: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu

- Nâng cao năng suất: Tăng năng suất trên cơ sở giảm chi phí và tăng hiệu quả

sử dụng tài sản Để làm được điều này doanh nghiệp phải sử dụng hiệu quả cácnguồn lực đầu vào để có thể sản xuất sản phẩm/dịch vụ có chi phí thấp hoặc cảithiện hiệu quả sử dụng tài sản để sản xuất ra nhiều sản phẩm/dịch vụ

- Tăng trưởng doanh thu: Mở rộng thị trường, hướng tới phân khúc khách

hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, hoặc định giá lại sản phẩm/dịch vụ.

 Thước đo phương diện tài chính: Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo tàichính để làm cơ sở đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính haykhông, có bị đi chệch với chiến lược hay không? Một số thước đo tài chính như sau:

- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): là thước đo quan trọng về

khả năng sử dụng vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp Tỷ số này cho biết một đồngđược chủ sở hữu đầu tư kiếm được bao nhiêu đồng lợi nhuận ROE cao chứng tỏcông ty sử dụng vốn có hiệu quả cao và ngược lại Tỷ số này được tính như sau:

Lợi nhuận sau thuế

ROE = Vốn chủ sở hữu bình quân

=

- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử

dụng và quản lý nguồn tài sản của doanh nghiệp, hay đây là chỉ số đo lường lợinhuận có được trên mỗi đồng tài sản đầu tư Tỷ số này càng cao tài sản của công tyđược sử dụng hiệu quả và mang lại lợi nhuận cao Tỷ số này được tính như sau:

ỷấợℎậ"êổ àả(5)=

ợ ℎ ậ ℎ ế

Tài sản bình quân

- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) phản ánh tỷ lệ của lợi nhuận

thuần so với doanh thu Tỷ số này được tính như sau:

5 =

ợ ℎ ậ ℎ ế

Doanh thu

- Số vòng quay của tài sản: là thước đo hiệu quả sử dụng tài sản trong việc

tạo ra doanh thu Tỷ số này cho biết mỗi một đồng đầu tư vào tài sản tạo ra đượcbao nhiêu đồng doanh thu Tỷ số này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng tàisản càng có hiệu quả tỷ số này được tính như sau:

#!ℎℎ

tài sản BQ

- Khả năng thanh toán ngắn hạn: hệ số này diễn tả mối quan hệ giữa tài sản

ngắn hạn với nợ ngắn hạn, thể hiện khả năng thanh toán ngắn hạn của doanhnghiệp Hệ số này được tính như sau:

ℎả ă ℎ!ℎ"á ắℎạ=

àả ắℎạ

Nợ ngắn hạn

- Nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu: tỷ số này càng cao doanh nghiệp có nghĩa

vụ phải thanh toán càng lớn và lâm vào tình trạng rủi ro hơn Tỷ số này được tính

Tổng tài sản/nhân viên

Tỷ suất sinh lời/ doanh thu thuần

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Doanh thu/Tổng tài sản

Giá trị kinh tế tăng thêm/nhân viên

Dòng tiền

Nợ trên vốn

Hệ số vòng quay hàng tồn kho Khả năng thanh toán

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.2 Phương diện khách hàng

- Phương diện khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thỏa mãn đượcnhững nhu cầu của khách hàng hay không? Phương diện khách hàng của BSCchính là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể

về khách hàng, thị trường mục tiêu

- Mục tiêu của phương diện khách hàng: Mỗi doanh nghiệp đều có những mụctiêu riêng nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng vào các mục tiêu sau:gia tăng thị phần, tăng lợi nhuận từ khách hàng, thu hút khách hàng mới, duy trìkhách hàng hiện hữu, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng…Những mục tiêu nàyphải gắn chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính.

- Thước đo phương diện khách hàng: Các thước đo chính thường được sửdụng như thị phần, sự hài lòng khách hàng, các khiếu nại của khách hàng được giảiquyết, thu hút khách hàng mới, khả năng sinh lời từ khách hàng…

 Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếmlĩnh, được đo bằng doanh số bán hàng/số lượng khách hàng Đây là thước

đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, thâm nhập thị trường củadoanh nghiệp

 Sự hài lòng khách hàng: thể hiện sự hài lòng/thỏa mãn của khách hàng,đây là thước đo đánh giá, định hướng cho hoạt động của phương diệnkhách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp

Để đo lường, đánh giá sự hài lòng của khách hàng cần khảo sát bằng cáchgửi phiếu điều tra, phỏng vấn sau đó tổng kết, thống kê và đánh giá

 Thu hút khách hàng mới: thể hiện tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu từ khách hàng mới đem lại

Bảng 2.2: Các thước đo phương diện khách hàng thường được sử dụng:

Số lượng khách hàng trên mỗi nhân viên

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đượcphát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàngcũng như phương diện tài chính Trong phương diện này, các nhà quản lý xác địnhnhững quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất đểđạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26).Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị

Mỗi doanh nghiệp đều có những quy trình kinh doanh nội bộ riêng, tuy nhiênquy trình kinh doanh nội bộ bao gồm những quy trình cơ bản sau: Quy trình cảitiến; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng; quy trình dịch vụ sau bán hàng vàquy trình hoạt động pháp lý và xã hội Đối với mỗi quy trình lại có những mục tiêu

cụ thể như sau :

Một số mục tiêu được cụ thể trong quy trình này như sau:

 Mục tiêu của quy trình cải tiến: Phát triển sản phẩm mới, nâng cao tính năng của sản phẩm, tăng số lượng sản phẩm/dịch vụ mới

 Mục tiêu của quy trình hoạt động: Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giao hàng kịp thời, giảm tỷ lệ sai sót, giảm chi phí sản xuất

 Mục tiêu dịch vụ sau bán hàng: Rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại củakhách hàng, giảm thời gian sữa chữa/bảo hành, tăng hiệu quả bộ phậnkhách hàng, chăm sóc khách hàng hiệu quả, nâng cao sự thỏa mãn củakhách hàng

 Mục tiêu hoạt động pháp lý và xã hội: Tuân thủ pháp luật trong tất cả các hoạt động kinh doanh

Bảng 2.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Giao hàng đúng hẹn Giá thành đơn vị sản phầm

Tiến độ trung bình Tỷ lệ % khách hàng hài lòng về chất lượngThời gian phát triển sản phẩm sản phẩm

Thời gian phản hồi yêu cầu của Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm

khách hàng Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao

Tỷ lệ phần trăm sản phẩm lỗi động

Số lượng (%) các ý tưởng mới Số ngày nghỉ làm việc của người lao độngđược đưa vào phát triển sản phẩm

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.3.4 Phương diện học tập và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là nền tảng mà doanh nghiệp cần phải xâydựng để đạt được sự phát triển bền vững trong dài hạn Thực hiện tốt các mục tiêu

và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển sẽ thúc đẩy việc cải thiện cácmục tiêu, thước đo của phương diện kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng,đồng thời cũng là động lực để đạt được kết quả tốt trong phương diện tài chính(Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực liênquan đến tài sản vô hình, đó là: Nguồn nhân lực, hệ thống công nghệ thông tin, vănhóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012)

Mục tiêu của phương diện này là nâng cao năng lực của nhân viên, gia tăng

sự hài lòng của nhân viên và đồng thời cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

Thước đo phương diện đào tạo và phát triển :

 Năng suất của nhân viên: Đo lường kết quả bằng cách lấy tổng doanh thuchia cho tổng số nhân viên

 Mức độ hài lòng của nhân viên: Để đo lường mức độ hài lòng của nhânviên cần phải thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với thang đoLikert 5 mức độ

Bảng 2.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Số năm làm việc trung bình

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng

cấp cao

Các đề xuất cải tiến của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Sự tham gia của nhân viên vào

Sự hoàn thành đánh giá kết quả

Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy tính

Sự vi phạm đạo đức

(Nguồn: Kaplan et al, 2012)

2.2.4 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữacác mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng (Kaplan et al,2012) Bản đồ chiến lược tổng hợp được mô tả ở hình 2.3 được triển khai từ môhình thẻ điểm cân bằng theo bốn phương diện

Hình 2.3: Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Paul R.Niven, 2006)

2.2.5 Một số rào cản khi thực hiện thẻ điểm cân bằng vào phân tích hiệu

quả kinh doanh Nhà quản lý

Khi phân tích hiệu quả kinh doanh bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng yêucầu sự quyết tâm và nhất trí của các nhà quản lý, đôi khi việc thực hiện và áp dụngthẻ điểm cân bằng không đạt được sự nhất trí trong việc đưa ra các mục tiêu vàthước đo và cách thức thực hiện, đồng thời mất nhiều thời gian của các nhà quản lý

- Thứ hai: Việc làm theo thói quen cộng với tâm lý ngại thay đổi của nhân viêncũng ảnh hưởng đến thành công của việc áp dụng thẻ điểm cân bằng.

- Thứ ba: Việc xác định mục tiêu và thước đo cho các phòng ban và nhân viên

là việc không hề dễ dàng

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ rất hiệu quả đối với tất cả các tổ chức đểkết hợp giữa chiến lược và các thước đo Đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóanhư hiện nay, khi mà môi trường kinh doanh luôn biến đổi không ngừng, doanhnghiệp phải biết cụ thể và chi tiết mình đang ở đâu và mình phải làm gì?

Tóm tắt chương 2

Từ các khái niệm và ý nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cânbằng, chương 2 đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận, nội dung các thước đo cần thiếtcho phân tích thực trạng hiệu quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp mộtcách đầy đủ

Ngoài ra, việc xác định các thước đo trong các phương diện tài chính, kháchhàng, kinh doanh nội bộ, đào tạo phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng giúp chodoanh nghiệp đánh giá đầy đủ và đúng đắn quá trình và kết quả kinh doanh, giúpcho nhà quản trị có cái nhìn bao quát và tốt hơn về tình hình hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu để không ngừngnâng cao hiệu quả kinh doanh

Từ cơ sở lý luận các vấn đề tổng quan ở chương 2, tác giả tiến hành đánh giáthực trạng hiệu quả kinh doanh và đưa ra những nhận xét về hiệu quả kinh doanhcủa Sonadezi Long Bình ở chương 3

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH 3.1 Thực trạng sứ mệnh, tầm nhìn của Sonadezi Long Bình

3.2 Thực trạng chiến lược của Sonadezi Long Bình

Để thực hiện được tầm nhìn trong tương lai Sonadezi Long Bình đặt ra các mục tiêu chiến lược cụ thể như sau:

- Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ gia tăng sự hài lòng của kháchhàng

- Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu cầucủa các bên liên quan

- Phát triển dựa trên năng lực cốt lõi nhằm nâng cao nội lực và lợi thế cạnh tranh của Công ty

- Phát triển bền vững, hướng các hoạt động đến những giá trị nền tảng mà Công ty theo đuổi

3.3 Phân tích hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình năm 2017-2019

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp thường sử dụngthước đo tài chính để phân tích, các chỉ số này chưa đánh giá toàn diện cũng như dựbáo tình hình kinh doanh trong tương lai Đánh giá hiệu quả kinh doanh bằng môhình BSC còn mới và nhiều doanh nghiệp vẫn chưa áp dụng Tuy mô hình này cònmới mẻ, nhưng để hướng đến sự chuyên nghiệp trong công tác quản trị, tác giả ápdụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh của Sonadezi Long Bình, bắt đầu từ tầmnhìn, chiến lược tiến hành đánh giá hiệu quả kinh doanh trên cả 04 phương diện:khách hàng, tài chính, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

3.3.1 Phương diện tài chính

3.3.1.1 Mục tiêu tài chính:

Là công ty cổ phần mục tiêu chính của Sonadezi Long Bình là đảm bảo giá trịdài hạn và gia tăng lợi ích cho cổ đông bằng cách tăng doanh thu, tăng cao năngsuất, tăng lợi nhuận và tăng hiệu quả sử dụng vốn Với kế hoạch kinh doanh dài hạn

mà Tổng công ty Sonadezi đề ra và là mục tiêu dài hạn mà Sonadezi Long Bìnhhướng tới, đó là hàng năm phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận

từ 5% trở lên

Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn và tình hình thực tế kinh doanh của mỗinăm, Sonadezi Long Bình tiến hành rà soát các hoạt động và lập kế hoạch sản xuấtkinh doanh trình lên Tổng Công ty xem xét để điều chỉnh lại kế hoạch trong ngắnhạn cho phù hợp Sau khi xem xét Tổng Công ty đã giao kế hoạch tài chính choSonadezi Long Bình như sau:

Bảng 3.1: Mục tiêu tài chính Sonadezi Long Bình năm 2017 - 2019 Mục tiêu Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Tăng hiệu quả sử dụng vốn

Các mục tiêu phương diện tài chính đều phù hợp với chiến lược của SonadeziLong Bình là sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứngyêu cầu của các bên liên quan đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh.

Qua số liệu bảng 3.1 mục tiêu về doanh thu có sự tăng trưởng qua các năm.Mục tiêu về lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2018 có sự tăng trưởng

so với năm 2017, tuy nhiên năm 2019 không có sự tăng trưởng mà lại giảm sâu sovới cả năm 2018 và năm 2017

3.3.1.2 Kết quả thực hiện mục tiêu tài chính năm 2017 - 2019

Bảng 3.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 156.650 143.556 127.839

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 149.705 135.892 112.741

(Nguồn: Báo cáo tài chính Sonadezi Long Bình đã kiểm toán )