Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc ủy ban nhân dân huyện xuân lộc, tỉnh đồng nai

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức,viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nailà:

-NGUYỄN QUANG HẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CÁC PHÒNG, BAN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN XUÂN LỘC, TỈNH

ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

-NGUYỄN QUANG HẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC CÁC PHÒNG, BAN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN XUÂN LỘC, TỈNH

ĐỒNG NAI

Chuyên ngành

Mã số

: :

Quản lý công 8340103

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU LAM

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc

Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu

riêng của tôi, những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn trực tiếp của thầy TS Nguyễn Hữu Lam.

Những tài liệu mang tính chất tham khảo trong luận văn đã được trích dẫnđầy đủ, rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu Các kết quả và số liệu đượcnghiên cứu trong luận văn là tôi tự khảo sát, thực hiện, trong quá trình làm luận vănnếu có sao chép không hợp lệ tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm

Học viên cam đoan

Nguyễn Quang Hạnh

sự công của của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy bannhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và phân tích mức độ ảnh hưởng của cácyếu tố tác động, nhận biết sự khác biệt về đặc điểm cá nhân của công chức tác độngđến động lực phụng sự công của họ Từ đó, khuyến nghị những chính sách hợp lý

để làm tăng động lực phụng sự công đội ngũ cán bộ công chức, viên chức cácphòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai nói riêng và củakhu vực công nói chung Luận văn được thực hiện bằng cách khảo sát 205 côngchức tại mười ba (13) phòng trực thuộc: Văn phòng HĐND và UBND huyện, PhòngNội vụ, Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Văn hóa – Thông tin, Phòng Y tế,Phòng Tài nguyên và Môi trường, Phòng Tư pháp, Phòng Kinh Tế và Hạ Tầng,Phòng Lao động – Thương binh và Xã hội, Thanh tra Huyện, Phòng Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn, Phòng Giáo dục và Đào tạo; Phòng Dân tộc Bốn (4) đơn

vị sự nghiệp: Trung Tâm phát triển Quỹ đất, Ban Quản lý dự án huyện, Trung tâmvăn hóa thể thao huyện, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi ChứaChan Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 yếu tố có tác động đến động lực phụng sựcông Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm

và kết hợp với định lượng thông qua việc xác định độ tin cậy của thang đo(Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định sự phù hợp của mô hìnhthông qua phân tích tương quan và phân tích hồi quy Kết quả nghiên cứu cho thấy

có 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức,viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nailà: (1) Vai trò lãnh đạo, (2) Sự hài lòng với công việc, (3) Sự hòa hợp giá trị, (4)Quyền tự chủ trong công việc, (5) Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, (6) Niềmtin Từ đó, tác giả đã khuyến nghị một số giải pháp nâng cao động lực phụng sựcông của công chức, viên chức

motivation of cadres and civil servants of departments and divisions of the People'sCommittee of Xuan Loc district, Dong Nai province and level analysis the influence

of the influencing factors, the recognition of differences in the personalcharacteristics of public servants affecting their public service motivation Sincethen, propose reasonable policies to increase the motivation to serve the contingent

of civil servants and officials of the departments and divisions of the People'sCommittee of Xuan Loc district, Dong Nai province in particular and the publicsector Generally speaking The dissertation was conducted by surveying 205 civilservants in thirteen (13) affiliated offices: Office of People's Council and DistrictPeople's Committee, Department of Home Affairs, Division of Finance - Planning,Division of Culture - Information, Division of Health , Division of NaturalResources and Environment, Division of Justice, Division of Economy andInfrastructure, Division of Labor - Invalids and Social Affairs, District Inspectorate,Division of Agriculture and Rural Development, Division of Education andTraining; Ethnic Chamber Four (4) non-business units: Land Fund DevelopmentCenter, District Project Management Board, District Culture and Sports Center,Chua Chan Mountain National Park Management and Protection Board Theproposed research model includes 6 factors that affect the motivation to serve thepublic The author uses qualitative research methods through group discussions andcombined with quantification through determining the reliability of the scale(Cronbach's Alpha), factor analysis (EFA), conformity testing of the model throughcorrelation analysis and regression analysis The research results show that there are

6 factors affecting public service motivation of cadres and civil servants ofdepartments and divisions of the People's Committee of Xuan Loc district, DongNai province: (1) leadership role, (2) Job satisfaction, (3) Harmony of values, (4)Autonomy at work, (5) Communication between leaders and employees, (6) Trust Since then, the author has proposed a number of solutions to improve the motivation

to serve public servants and officials

MỤC LỤC

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng . 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu . 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Cấu trúc luận văn 4

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC 6

2.1 Các khái niệm liên quan 6

2.1.1 Khái niệm động lực phụng sự công 6

2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo 7

2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc 10

2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị 10

2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc 112

2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên 123

2.1.7 Khái niệm về niềm tin 12

2.1.8 Khái niệm động lực 14

2.1.19 Khái niệm động lực làm việc 14

2.1.10 Khái niệm công chức, viên chức 15

2.2 Sự khác nhau giữa động lực phụng sự công và động lực làm việc trong khu vực tư nhân 16

2.3 Một số nghiên cứu trước về động lực phụng sự công 16

2.5.1 Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo với động lực phụng sự công 20

2.5.2 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc với động lực phụng sự công 20

2.5.3 Mối quan hệ giữa sự hòa hợp giá trị với động lực phụng sự công 20

2.5.4 Mối quan hệ giữa quyền tự chủ trong công việc với động lực phụng sự công 20

2.5.5 Mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên với động lực phụng sự công 21

2.5.6 Mối quan hệ giữa niềm tin với động lực phụng sự công 21

2.6 Lập luận giả thuyết 202

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.2 Nghiên cứu định tính 24

3.3 Nghiên cứu định lượng 26

3.4 Mẫu nghiên cứu 26

3.5 Thu thập dữ liệu nghiên cứu 26

3.6 Thang đo nghiên cứu 27

3.7 Phương pháp xử lý dữ liệu 30

3.7.1 Thống kê mô tả 30

3.7.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 30

3.7.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 31

3.7.4 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 31

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 33

4.1.1 Giới tính 34

4.1.2 Độ tuổi 34

4.1.3 Trình độ học vấn 34

4.1.4 Thâm niên công tác 35

4.3.1 Phân tích EFA biến độc lập 37

4.3.2 Đánh giá thang đo Động lực phụng sự công 43

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy 44

4.4.1 Kiểm định sự tương quan tuyến tính giữa các biến 44

4.4.2 Phân tích hồi quy 45

4.4.3 Phân tích ảnh hưởng của các biến nhân khẩu đến Động lực phụng sự công bằng T-Test và ANOVA 48

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 57

5.1 Kết luận 57

5.2 Khuyến nghị 57

5.2.1 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hòa hợp giá trị 57 5.2.2 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Vai trò lãnh đạo 58

5.2.3 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố niềm tin 59

5.2.4 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố sự hài lòng với công việc 59

5.2.5 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên 60

5.2.6 Nâng cao động lực phụng sự công thông qua yếu tố Quyền tự chủ trong công việc 60

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề

Đội ngũ cán bộ công chức, viên chức hiện nay nhìn chung đều cố gắng làmviệc để hoàn thành nhiệm vụ được giao, để giải quyết kịp thời khối lượng công việcnhư hiện tại đòi hỏi đội ngũ cán bộ công chức, viên chức phải thường xuyên bồidưỡng, cập nhật kiến thức Cán bộ, công chức cấp huyện đóng vai trò quan trọng vì

là cấp trung gian giữa cấp tỉnh và cấp xã, trực tiếp xử lý, tham mưu các văn bản đểthực hiện chính sách pháp luật của nhà nước tại địa phương, tổng hợp, báo cáo tìnhhình kinh tế xã hội, an ninh, quốc phòng lên cấp tỉnh, hướng dẫn triển khai các vănbản xuống cấp xã, trực tiếp giải quyết khiếu nại của người dân…

Nhà nước đã có nhiều chính sách để quan tâm đến cuộc sống cũng như môitrường làm việc đối với cán bộ viên chức, công chức như chính sách cải thiện tiềnlương, trang bị tương đối đầy đủ phương tiện làm việc, chế độ đạo tạo, bồi dưỡngđối với cán bộ công chức, viên chức…Điều này thể hiện sự quan tâm của Đảng, nhànước, các cấp, các ngành đối với đội ngũ có thể được xem như là yếu tố quan trọngnhất quyết định đến sự phát triển của đất nước

Tuy nhiên, trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai có lúc, có nơi cán bộcông chức, viên chức vẫn còn nhiều điểm yếu về phẩm chất đạo đức, tinh thần tráchnhiệm, năng lực chuyên môn, kỹ năng hành chính Phong cách làm việc chậm đổimới, lập trường không kiên định, tranh thủ thời gian của nhà nước để làm việc riêngkiếm thêm thu nhập, hoặc chỉ tham gia làm việc nhà nước để có thông tin phục vụcho mục đích làm ăn của công ty gia đình, thái độ phục vụ nhân dân còn nặng tínhquan liêu, nhũng nhiễu, tham nhũng, sách nhiễu nhân dân vẫn còn diễn ra

Có nhiều quan điểm để giải thích cho những tồn tại này, một trong số đó làquan điểm về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với trò lãnh đạo, sự hòahợp giá trị, sự rõ ràng về mục tiêu, sự hài lòng với công việc, quyền tự chủ trongcông việc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, niềm tin, văn hóa của tổ chức, côngbằng quy trình Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giátrị, tinh thần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đếnlợi ích của một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách

đúng đắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549) TheoPerry (1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác độngbởi động lực phụng sự công Về bản chất, động lực phụng sự công thúc đẩy mọingười thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác,trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng nỗ lực đểlàm hài lòng khách hàng là người dân, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làmviệc của tổ chức (Petrovsky, 2013).

Những giá trị công chỉ có thể tạo ra từ những cán bộ công chức, viên chứcmang trong mình một động lực phụng sự công Khu vực công thường phải đối mặtvới những vấn đề như hiệu suất làm việc thấp, tham nhũng, mục tiêu mơ hồ, tỉ lệnghỉ việc tăng người dân luôn yêu cầu cơ quan nhà nước phải đổi mới quy trìnhnhằm nâng cao chất lượng dịch vụ công Những khó khăn trên cho thấy việc nângcao động lực phụng sự công ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết Xuất phát từnhững vấn đề thực tiễn đó và để giúp các cơ quan, đơn vị nhà nước cũng như mỗi cánhân đang làm việc trong khu vực công có một cách nhìn toàn diện, phù hợp với xu

thế chung theo sự phát triển của thế giới, tác giả xin chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” 1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Cần tìm hiểu những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán

bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc,tỉnh Đồng Nai

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực phụng sự côngđối với cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyệnXuân Lộc, tỉnh Đồng Nai

- Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự côngcủa cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyệnXuân Lộc, tỉnh Đồng Nai để từ đó đề xuất một số khuyến nghị

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ côngchức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh ĐồngNai?

- Yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất đến động lực phụng sự công của cán

bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc,tỉnh Đồng Nai?

- Phân tích, làm sáng tỏ những yếu tố tác động đến động lực phụng sự côngcủa cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyệnXuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và khuyến nghị để tổ chức thực hiện như thế nào?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

và phát triển nông thôn, Phòng Giáo dục và đào tạo” Bốn (4) đơn vị sự nghiệp:Trung tâm phát triển Quỹ đất, Ban quản lý dự án huyện, Trung tâm văn hóa thể thao, Ban Quản lý và bảo vệ rừng Di tích Quốc gia núi Chứa Chan

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Ủy Ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai

- Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/7/2019 đến ngày 30/11/ 2019

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ

cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện

Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai” được tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp định tính

và phương pháp định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Tiến hành thu thập ý kiến thông quaphỏng vấn khoảng 15 người (gồm Lãnh đạo, công chức, viên chức của 13 phòngtrực thuộc và 4 đơn vị sự nghiệp) để xây dựng, điều chỉnh thang đo các yếu tố cóảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộ công chức, viên chức các phòng,ban tại huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện các phiếu khảo sát sau đóphát phiếu khảo sát đến cán bộ viên chức, công chức nhằm thu thập những số liệu,thông tin cần thiết để tiến hành đánh giá một cách tổng quát các mẫu được khảo sátthông qua các bảng thống kê Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha dùng để đánh giá độtin cậy của thang đo, đồng thời sử dụng chương trình phần mềm SPSS để phân tíchcác nhân tố khám phá EFA Cuối cùng tiến hành phân tích hồi quy bội nhằm kiểmtra, xác định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình đã đặt ra, xem xét mức độ quantrọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công Sử dụng thang đo saukhi được kiểm định và dự liệu mẫu nghiên cứu đo lường các giá trị được tính trungbình của các yếu tố ảnh hưởng, tác động đến động lực phụng sự công của cán bộcông chức, viên chức các phòng, ban của Ủy ban Nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnhĐồng Nai

1.6 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu đề tài Chương 1 trình bày về đặt vấn đề, lý do chọn đềtài, mục tiêu, các câu hỏi và phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Lược khảo một số nghiên cứu có nội dung liên quan, tương tự củacác tác giả trước đó Chương 2 nêu các định nghĩa, khái niệm liên quan đến độnglực phụng sự công, cơ sở lý thuyết, xem xét các yếu tố có quan hệ như thế nào trongquá trình tác động đến động lực phụng sự công, một số nghiên cứu trước và đưa ra

mô hình để nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, tạo các thang đo và phươngpháp phân tích dữ liệu.

Chương 4: Kết quả trong quá trình nghiên cứu

Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, phân tích các nhân tố, kết quả hồi quytuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến, phân tích tình hình thực tế cácyếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công

Chương 5: Đề xuất, khuyến nghị một số giải pháp

Tóm tắt kết quả thực hiện, ứng dụng thực tế của nghiên cứu trên địa bàn huyệnXuân Lộc và khuyến nghị các phương pháp để thực hiện và nêu ra một số hạn chếcủa đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm về động lực phụng sự công

Động lực phụng sự ở khu vực công có liên quan đến niềm tin, giá trị, tinhthần mà nó vượt qua giới hạn của lợi ích cá nhân, tổ chức để quan tâm đến lợi íchcủa một thực thể chính trị lớn hơn nhằm thúc đẩy cá nhân ứng xử một cách đúngđắn trong những điều kiện cần thiết (Vandenabeele, 2007, trang 549)

Động lực phụng sự công còn là khuynh hướng của một cá nhân nhằm đápứng những động cơ duy nhất, động cơ chủ yếu trong tổ chức công (Perry và Wise,

1990, trang 386)

Brewer và selden (1998) mô tả động lực phụng sự công là động lực làm chocác thành viên của tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ công tốt hơn, có ý nghĩahơn

Động lực phụng sự công là động lực “mang tính chất vị tha” trong việcphụng sự các lợi ích mang tính chất chung của cộng đồng hay quốc gia (Rainey vàSteinbauer 1999) Động lực phụng sự công bao hàm các yếu tố gồm cuốn hút vàoviệc hoạch định chính sách công, cam kết với lợi ích công, tự hy sinh bản thân vàlòng trắc ẩn Động lực phụng sự công chính là lực đẩy mạnh mẽ đưa người côngchức trong các tổ chức công vượt qua lợi ích cá nhân để phục cụ cộng đồng (Perry,1996)

Các kết quả thực nghiệm cho thấy động lực phụng sự công có tác động tíchcực đến hành vi của nhân viên trong tổ chức như: lựa chọn làm việc trong khu vựccông, sự hài lòng với công việc, hiệu suất cá nhân và tổ chức, cam kết với tổ chức

và công việc, sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, hành vi công dân tổ chức (Ritz,Brewer và Neumann,2016)

Theo Perry (2000) cho rằng có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sựcông của nhân viên Động lực phụng sự công của mỗi cá nhân sẽ phụ thuộc vào tácđộng của bối cảnh lịch sử - xã hội như mối quan hệ cha mẹ, tôn giáo, giáo dục vàđào tạo, sự học hỏi qua quan sát xã hội trong quá trình sống Như vậy, các yếu tốlịch sử - xã hội sẽ định hình động lực phụng sự công của nhân viên trước khi họ làm

việc vào tổ chức Tuy nhiên, bối cảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến động lựcphụng sự công của nhân viên, vì vậy động lực phụng sự công có thể nằm trong bảnchất của nhân viên trước khi họ vào tổ chức và có thể được đào tạo, bồi dưỡng, pháttriển trong tổ chức với những phương thức lãnh đạo, quản lý phù hợp Các tổ chứccông ngoài việc tuyển dụng các cá nhân có động lực phụng sự công cao từ trước còncần những thiết kế tổ chức, công việc và khuyến khích phù hợp khác để gia tăngđộng lực phụng sự công ở công chức, viên chức.

2.1.2 Khái niệm về lãnh đạo

Hiện nay, có nhiều khái niệm về lãnh đạo, về chung nhất khái niệm lãnh đạobao gồm bốn yếu tố quan trọng: là một quá trình, là sự ảnh hưởng, xảy ra trong bốicảnh hoặc hoàn cảnh đội nhóm và đạt tới mục tiêu phản ánh tầm nhìn chung(Hunt,2004; Northouse,2004) Lãnh đạo là một quá trình tâm lý, ở đó một cá nhân

có khả năng ảnh hưởng đến nhóm, hoặc các cá nhân khác để đạt mục tiêu chung(Barrow, 1997; Northouse,2004), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác

để họ có thể hiểu, chấp nhận mục tiêu và cách thức nhằm đạt được mục tiêu đó,đồng thời, lãnh đạo cũng là quá trình hỗ trợ cho các cá nhân và nỗ lực tập thể để đạtđược mục tiêu (Yulk,2013)

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tâm lý (Barrow,1997), vì vậy không chịu ảnhhưởng bởi vị trí của người lãnh đạo trong tổ chức, cá nhân nào có thể gây ảnhhưởng lên những người khác, bất kể vị trí nào của họ trong tổ chức (thậm chí lànhân viên) đều có thể đóng vai trò lãnh đạo Theo French, Raven và Cartwright(1959) có năm loại quyền lực có thể ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo của một cánhân trong tổ chức bao gồm: Quyền lực cưỡng chế (dựa trên khả năng buộc ngườikhác phải thực hiện điều mà họ không muốn); quyền lực thưởng (dựa trên khả năng

ra phần thưởng); quyền lực chính danh (dựa trên vị trí, vai trò chính thức trong tổchức); quyền lực tham chiếu (dựa trên sự tin tưởng và ngưỡng mộ của cá nhânkhác) và quyền lực chuyên môn (dựa trên sự sở hữu thông tin và tri thức cần thiếtcho tổ chức) Trong khi quyền lực cưỡng chế, quyền lực thưởng và quyền lực chínhdanh phần lớn phụ thuộc vào vị trí của cá nhân thì quyền lực tham chiếu và quyềnlực chuyên môn phụ thuộc vào các đặc tính của cá nhân hơn là vị trí, vì vậy lãnh

đạo có thể đến từ các cá nhân trong tổ chức mà không phụ thuộc vào vị trí chínhthức của họ.

Lãnh đạo là một trong những quá trình tạo tác động đến cộng đồng xã hộiđược nghiên cứu nhiều nhất trong khoa học hành vi do sự thành công từ các lĩnhvực kinh tế và chính trị, các hệ thống tổ chức đều phụ thuộc rất lớn vào tính hiệuquả của phong cách lãnh đạo (Barrow,1977) Lãnh đạo thường rất được quan tâm vìlãnh đạo có ảnh hưởng đến thành công của cá nhân, tổ chức và mọi người thường bịcuốn hút bởi các cá nhân ở vị trí lãnh đạo Các cá nhân lãnh đạo thường được cho là

có khả năng xuất chúng, tuy nhiên lãnh đạo thường hoạt động trong một môi trường

có nhiều cơ hội, khủng hoảng và những yếu tố khác có thể tác động, do đó hiệu quảcủa lãnh đạo phụ thuộc vào năng lực của họ để tương thích với các đặc điểm như vịtrí của nhà lãnh đạo trong tổ chức, quy mô, đặc điểm và môi trường của tổ chức(Van Wart,2014) Trong một số tình huống, tác động của lãnh đạo thậm chí cònkém quan trọng hơn là tác động của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, văn hóa tổchức, sự sẵn có của các nguồn lực (Meindl, Ehrlick và Dukerich, 1985)

Phong cách lãnh đạo (Leadership) là sự tổng hợp các đặc trưng, kỹ năng vàhành vi được nhà lãnh đạo sử dụng (Van Wart,2014), có nhiều phong cách lãnh đạokhác nhau được nghiên cứu, mỗi loại phong cách lãnh đạo được phân biệt dựa trêncác đặc điểm, kỹ năng và hành vi của nhà lãnh đạo, nhìn chung các phong cách lãnhđạo có thể phân loại vào hai nhóm chính đó là: Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ vàlãnh đạo hướng về quan hệ

Lãnh đạo hướng về nhiệm vụ tập trung vào việc tìm ra các giải pháp để đạtđược mục tiêu cụ thể mà ít chú ý đến việc động viên và phụng sự của nhân viên(Bales,1959) Lợi thế về phong cách lãnh đạo hướng về nhiệm vụ là đảm bảo côngviệc hoàn thành đúng thời hạn, tuy nhiên, vì không quan tâm nhiều đến khía cạnhtâm lý và phúc lợi của nhân viên, nên phong cách lãnh đạo này có thể gây cản trởtrong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Bales,1959;Hemphill vàCoons,1957)

Lãnh đạo hướng về quan hệ tập trung vào việc hỗ trợ, động viên và phát triểncon người trong đội, nhóm của họ (Bales,1959;Hemphill và Coons,1957), các nhà

lãnh đạo này hiểu rằng việc xây dựng năng suất đòi hỏi một môi trường động viêntích cực khi mọi người cảm thấy có động lực làm việc với tinh thần và sự cam kếtcao Lợi ích của lãnh đạo hướng về quan hệ là có thể gia tăng động lực làm việcvượt trên nhiệm vụ được giao, thành viên trong nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro đểgiúp đỡ nhau vì họ biết rằng người lãnh đạo sẽ hỗ trợ họ khi cần thiết Trong nhữngthập kỷ gần đây, nhiều nhà nghiên cứu đã dành sự quan tâm đến các lý thuyết vềphong cách lãnh đạo hướng về quan hệ, điển hình là lãnh đạo chuyển dạng khi nhàlãnh đạo động viên nhân viên làm việc nhiều hơn và vượt xa hơn những gì họ nghĩ

có thể làm được (Bassvà Avolio,1994)

Lãnh đạo chuyển dạng sẽ đưa ra hướng dẫn và truyền cảm hứng cho nhân viênqua việc nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của giá trị tổ chức, qua đó các nhàlãnh đạo chuyển dạng sẽ kích thích nhân viên và khuyến khích họ chuyển hướng sựquan tâm từ lợi ích cá nhân sang thành tựu chung của tổ chức Lý thuyết lãnh đạochuyển dạng được Burns (1978) giới thiệu lần đầu và sau đó tiếp tục được mở rộng

và phát triển bởi Bass (1985) Burns đưa ra hai khái niệm: lãnh đạo chuyển dạng vàlãnh đạo chuyển tác Lãnh đạo chuyển tác xây dựng các mối quan hệ dựa trên sựtrao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, theo đó nhân viên sẽ làm việc để đổi lấy phầnthưởng, ngược lại, lãnh đạo chuyển dạng sẽ dựa trên những đặc điểm, tính cách, khảnăng của người lãnh đạo để truyền cảm hứng và thay đổi nhận thức của nhân viên

về các giá trị của tổ chức Burn (1978) định nghĩa lãnh đạo diễn ra khi người lãnhđạo và người nhân viên gắn kết với nhau, nâng đỡ nhau để đạt đến mức độ cao hơn

về động lực và đạo đức Nhà lãnh đạo thực hiện điều đó thông qua việc hành xử nhưmột hình mẫu, đưa ra tầm nhìn hấp dẫn và các mục tiêu thử thách Các giá trị cũng

là trung tâm trong khái niệm lãnh đạo chuyển dạng và các giá trị này là đòn bẩymạnh mẽ để thực hiện ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến nhân viên Theo Burn(1978), lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác đối lập và không thể cùng tồntại, lãnh đạo chuyển dạng hướng tới sự thay đổi văn hóa và tổ chức, trong khi lãnhđạo chuyển tác hoạt động trong môi trường cũ và không có khả năng thay đổi tổchức, nhân viên Tuy nhiên, khác với Burns (1978), Bass (1985) cho rằng lãnh đạochuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác không đối nghịch nhau mà có thể cùng tồn tại

trong một nhà lãnh đạo, tùy thuộc vào hoạt động và các lĩnh vực khác nhau mà nhàlãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo nào phù hợp để gia tăng hiệu quả lãnh đạotrong tổ chức.

Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con ngườinhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter(1998), “lãnh đạo là một quá trình thúc đẩy nhóm gồm nhiều cá nhân tiến triển theocùng một hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc” Lãnh đạo hiệuquả được định nghĩa là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến triển mang tính lợi íchcao nhất và lâu dài của tập thể

Theo Stogdill (1974): “Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sựràng buộc của tính cách, cách ứng xử, ảnh hưởng đổi với người khác, các chuỗi hoạtđộng tương tác, quan hệ, vị trí quản lý và nhìn nhận của người khác về tính hợppháp của quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng”

Nhà lãnh đạo sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên dưới quyền, chia sẽ tầm nhìnvới họ, cung cấp các nguồn lực cần thiết để phát triển tiềm năng và trao quyền cho

họ để đạt được tầm nhìn của tổ chức Các nhà lãnh đạo chính là những hình mẫugiúp gia tăng sự lạc quan và sự tận tâm của nhân viên trong công việc Phong cáchcủa người lãnh đạo không bao hàm sự trao đổi vật chất giữa nhà lãnh đạo và chuyênviên (Bass, 1985)

2.1.3 Khái niệm về sự hài lòng với công việc

Sự hài lòng với công việc được định nghĩa là “phản ứng tình cảm của nhânviên đối với công việc dựa trên sự so sánh những kết quả mong muốn với kết quảthực tế” (Egan, Yang và Bartlett,2004), cụ thể hơn, sự hài lòng với công việc củanhân viên là mức độ phù hợp về mong đợi của nhân viên trong công việc so vớithực tế của công việc đó (Lund,2003) Sự hài lòng công việc được đánh giá dựa trêncác yếu tố công việc bên trong (như cảm nhận về mục đích) và công việc bên ngoài(như thu nhập) (Medina, 2012) Mặc dù có sự khác biệt về phạm vi và tầm quantrọng Egan và cộng sự (2004) cũng cho rằng sự hài lòng với công việc của nhânviên là sự kết hợp của các yếu tố này

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi songhành với nhau Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sựhài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòngcông việc Sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của mộtngười đối với một công việc Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn

sự hài lòng liên quan đến các yếu tố hiệu suất Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng làlinh hoạt và nó có sự thay đổi Nó có thể suy giảm thậm chí nhanh hơn nó pháttriển Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viêntrong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người laođộng trong công việc

Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quảcông việc đối với kỳ vọng như thế nào Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?.Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc đượcliên kết chặt chẽ với hành vi mỗi người ở nơi làm việc Điều này có nghĩa là nếumột cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có nhữnghành vi tích cực tại nơi làm việc

Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chămchỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận

ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với côngviệc, với người quản lý và đồng nghiệp Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trảlương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiệnbằng những hành vi tích cực

2.1.4 Khái niệm về sự hòa hợp giá trị

Giá trị là niềm tin về tầm quan trọng của các hành vi chuẩn mực được mongđợi (Meglino và Ravlin, 1998; Rokeach, 1973; Schwartz,1992) Hệ thống giá trị của

tổ chức cung cấp các tiêu chuẩn nhằm hướng dẫn cá nhân trong tổ chức ứng xử vàcách thức các nguồn lực của tổ chức được phân bổ (Edwards và Cable, 2009) Sựhòa hợp giá trị là mức độ mà những giá trị của các nhân viên phù hợp với những giátrị của tổ chức (Edwards và Cable, 2009) Có rất nhiều nghiên cứu cho thấy tầmquan trọng của sự hòa hợp giá trị giữa nhân viên với tổ chức (Chatman,1989;

Kristof,1996), khi nhân viên có các giá trị phù hợp với giá trị của tổ chức thì họ sẽ

có tâm lý thoải mái, hăng say giải quyết công việc cũng như nỗ lực duy trì mối quan

hệ tốt đẹp với lãnh đạo và các nhân viên khác Sự hòa hợp giá trị có tác động tíchcực đến tổ chức vì khi nhân viên cảm thấy hòa hợp, tổ chức có thể giảm thiểu tổnthất về vấn đề nghỉ việc của nhân viên, đồng thời giúp gia tăng hành vi tích cựcngoài vao trò (Cascio,1999; Riketta, 2005)

2.1.5 Khái niệm về quyền tự chủ trong công việc

Quyền tự chủ công việc là khả năng đưa ra quyết định sáng suốt, không bị épbuộc, tổ chức tự chủ là các tổ chức độc lập hoặc tự quản lý Tự chủ cũng có nghĩa làmột mức độ tùy ý cấp cho một nhân viên trong công việc của mình Trong nhữngtrường hợp như vậy, tự chủ được biết là tạo ra cảm giác hài lòng trong quá trình giảiquyết công việc của người lao động

Tự chủ chính là bầu không khí tự do mà mỗi cá nhân tin tưởng rằng điều kiện

ấy sẽ giúp họ phát huy tốt nhất năng lực của mình Ở môi trường làm việc năngđộng hiện tại, đặc biệt những lĩnh vực sáng tạo, tự do nhất định được hiểu như điềukiện thúc đẩy cho chất lượng công việc Kovach (1987) cho rằng nhân viên tham gianhiều vào các hoạt động ra quyết định sẽ nhận được nhiều ý kiến phản hồi để họ cónhiều cơ hội hơn trong sự phát triển tương lai của mình

Nhân viên ở mọi vị trí hay chức danh, thậm chí là lãnh đạo đều có thái độ vui

vẻ, mang tính xây dựng khi được trao quyền tự chủ quyết định, tự chịu trách nhiệm

về quyết định của mình, những người có vị trí càng cao thì càng nên được khuyếnkhích có được quyền tự chủ trong giải quyết công việc

2.1.6 Khái niệm về trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

Khái niệm về trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên được khởi xướng vàothập niên 70 của thế kỷ 20 và các nghiên cứu về trao đổi giữa người lãnh đạo vớinhân viên được phát triển mạnh mẽ qua gần năm thập kỷ (Schriesheim, Castro vàCogliser, 1999) Các nghiên cứu trong quản lý công thường dùng khái niệm về traođổi giữa người lãnh đạo với nhân viên để giải thích cho sự tương tác phức tạp trong

tổ chức, các nghiên cứu này thường xem xét lãnh đạo công là yếu tố quan trọnggiúp gia tăng chất lượng dịch vụ công (Song,2006), trong đó nhà lãnh đạo cần xem

xét việc trao đổi giữa người lãnh đạo với nhân viên là công cụ hữu hiệu trong việccải tổ cấu trúc và quy trình quản lý của tổ chức Lý do chính đằng sau lý giải này làviệc tăng cường mối quan hệ nội bộ giữa lãnh đạo và nhân viên đóng vai trò quantrọng trong việc góp phần nâng cao hiệu suất của tổ chức (Bettencour,2004; Wayne,Shore và Minami, 1997).

Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên được định nghĩa là chất lượng mối quan

hệ qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức (Graen, Dansereau và Minami,1972) vốn có nguồn gốc từ lý thuyết trao đổi xã hội Mối quan hệ trao đổi giữa lãnhđạo và nhân viên bao gồm mối quan hệ vượt ngoài khuôn khổ hợp đồng và có thểdẫn đến các hành vi của công dân trong tổ chức công hoặc các hành vi ngoài vai tròkhác (Wayne và cộng sự, 1997) Theo nghiên cứu của Liden và Graen (1980),những nhân viên có mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên chất lượng cao

sẽ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và vượt hơn các nhiệm vụ chính thức của họ.Ngược lại, những nhân viên có mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viênchất lượng thấp chỉ sẽ thực hiện các nhiệm vụ thông thường theo yêu cầu

2.1.7 Khái niệm về niềm tin

Niềm tin là một trạng thái tâm lý về ý định chấp nhận rủi ro dựa trên nhữngmong chờ tích cực về ý định và hành vi của người khác (Rourreau, Sikin, Burt vàCamerer, 1998) Niềm tin đại diện cho mức độ tin cậy mà một người tin tưởng vàongười khác sẽ hành động công bằng, có đạo đức và có thể dự đoán được (Luhmann,1979) McAllister (1995) có hai khía cạnh chính của niềm tin có ảnh hưởng đến thái

độ phản ứng của nhân viên với lãnh đạo là niền tin cảm xúc và niềm tin nhận thức.Niềm tin cảm xúc đề cập đến quan hệ tình cảm mạnh mẽ giữa lãnh đạo vàngười lao động khi họ tham gia vào quá trình trao đổi xã hội (McAllister,1995).Chua, Ingram và Morris (2008) gọi đó là niềm tin từ trái tim Niềm tin này có tính

tự nhiên Niềm tin này có tính tự nhiên và phát triển khi nhân viên tin rằng ngườilãnh đạo hành động vì lợi ích của họ

Niềm tin nhận thức liên quan đến niềm tin lý trí (Chua, Ingram vàMorris,2008) vì đó là sự đánh giá khách quan của nhân viên đối với lãnh đạo nhưnăng lực, độ chính trực, tin cậy

Niềm tin là một khái niệm quan trọng trong nghiên cứu về lãnh đạo khu vựccông và các ngành nghiên cứu ứng dụng khác Niềm tin cũng là ý tưởng chủ đạotrong nhiều nghiên cứu về lãnh đạo chuyển dạng trong đó nhà lãnh đạo luôn chú ýxây dựng niềm tin của nhân viên và nhận thức của nhân viên về lãnh đạo có thể thúcđẩy niềm tin, góp phần quan trọng đến hiệu quả của lãnh đạo (Bass,1990).

2.1.8 Khái niệm về động lực

Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trongcác môi trường thuận lợi nhằm tạo ra kết quả cao ( theo từ điển kinh tế xã hội ViệtNam)

Động lực: Có nghĩa là cái thôi thúc ở bên trong của mỗi con người lao động,khuyến khích con người hoạt động để đạt được mục đích

Thực tế, hiện nay có rất nhiều các khái niệm khác nhau về động lực nhưngkhái quát một cách chung nhất động lực là những gì kích thích hành động của conngười nhằm đạt được mục tiêu mà mình mong muốn, các hành động của người laođộng đều có động cơ và ý thức

2.1.9 Khái niệm về động lực làm việc

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc:

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳvọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ cố gắnglàm tốt công việc của mình

Theo Mitchell (1982) ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhânmuốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Robbins (1993) cho rằng động lực làm việc là sự nổ lực làm việc để cácnhiệm vụ, nghị quyết của tổ chức hoàn thành ở mức độ cao nhất, với điều kiện một

số nhu cầu, nguyện vọng của cá nhân được tổ chức đáp ứng kịp thời

Theo Mullins (2007) Động lực làm việc được định nghĩa là động lực bên trong

có thể kích thích cá nhân nhằm đạt mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mongđợi

2.1.10 Khái niệm về công chức, viên chức

Cán bộ, công chức, viên chức được định nghĩa tại Khoản 1, Khoản 2, Điều 4Luật cán bộ, công chức 2008 và Điều 2, Luật viên chức 2010 với nội dung như sau:

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổchức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sauđây gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọichung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức

vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chứcchính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộcQuân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhânquốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩquan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sựnghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội(sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp cônglập theo quy định của pháp luật

Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làmviệc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từquỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

2.2 Sự khác nhau giữa động lực phụng sự công trong khu vực công và động lực làm việc trong khu cực tư nhân

Cho đến nay đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc như: Thuyết hainhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y của McGregor (1960) và phổbiến nhất là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)… Nhìn chung, các lý thuyết đềuphân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản: nhóm liên quan đến cácyếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp…) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật

chất (sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong côngviệc, trách nhiệm với công việc, mối quan hệ trong công việc…) Cũng theo cácnghiên cứu này, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau tùy theo đối tượng,thời điểm và môi trường sống Cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy có sự khác biệtgiữa động lực trong khu vực công và khu vực tư Theo đó, người lao động trong khuvực tư thường quan tâm đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng(Cacioppe và Mock,1984; Wittmer,1991) Trong khi người lao động trong khu vựccông lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, mối quan hệvới lãnh đạo và đồng nghiệp, cơ hội học tập… Tiêu biểu là nghiên cứu của Buelens

và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực công ít bị thúc đẩy bởiphần thưởng vật chất, mà họ mong muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗtrợ, cân bằng giữa công việc và gia đình, môi trường hỗ trợ các kỹ năng cho ngườilao động thông qua các chương trình đào tạo, sự tôn trọng và ủng hộ của lãnh đạo,đồng nghiệp và sẵn sàng cống hiến vì lợi ích chung của tổ chức

2.3 Một số nghiên cứu trước về động lực phụng sự công

Qua các nghiên cứu cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng

sự công của cán bộ công chức, viên chức tùy thuộc vào tình hình thực tế của mỗiđịa phương, mỗi quốc gia

Moynihan và Panley (2007) đã nghiên cứu vai trò của tổ chức trong việc nângcao động lực phụng sự công Đối tượng khảo sát là các công chức đang làm việc tại

cơ quan dịch vụ nhân sự và y tế nhà nước Qua đó tác giả kết luận một số yếu tố cóảnh hưởng đến động lực phụng sự công như: môi trường và điều kiện làm việc, vaitrò lãnh đạo, làm rõ các mục tiêu, quyền tự chủ trong công việc của nhân viên, côngnhận sự đóng góp của nhân viên Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khuyến nghị tổchức cần giúp nhân viên cảm thấy họ đóng góp có ý nghĩa vào mục tiêu của tổ chức

và tăng cường cam kết Một yếu tố quan trọng là khuyến khích nhân viên cảm thấyrằng họ đang đóng góp cá nhân cho tổ chức thực hiện các dịch vụ công có giá trị,nghiên cứu nhấn mạnh nhân viên có vai trò trung tâm trong tổ chức và đề cao lợi íchthật sự mà họ đóng góp cho xã hội

Biget, Varone, Giauque, Ritz (2010) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực phụng

sự công cho công chức, với số liệu khảo sát từ 3.754 công chức tại Thụy Sĩ cho thấycác yếu tố sự công nhận từ đồng nghiệp và cấp trên, mối quan hệ giữa các đồngnghiệp có tác động dương đến động lực phụng sự công Nghiên cứu này mở ranhững con đường nghiên cứu mới, đó là sự hỗ trợ tốt hơn đối với các biện pháp thỏamãn với đồng nghiệp và cấp trên cũng như các biện pháp khuyến khích vật chất củanhân viên

Nghiên cứu tại Hàn Quốc Các mối quan hệ giữa động lực phụng sự công, sựhài lòng trong công việc và sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức đã được Kim,

2012 – Đại học Quốc gia Khoa học và Kỹ thuật Seoul, Hàn Quốc nghiên cứu kiểmtra dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu Nghiên cứu đã kiểm định các giả thuyết về tácđộng của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự hòa hợp củanhân viên với tổ chức và sự cam kết với tổ chức của cán bộ công nhân viên để cónhững tiên đoán tốt hơn về vấn đề này Nghiên cứu này khảo sát 814 cán bộ, côngnhân viên Hàn Quốc Theo kết quả phân tích cho thấy các biến trong thang đo đều

có Cronbach’s Anpha 0.7, các Beta đều có giá trị dương Độ tin cậy trên 0.7.Nghiên cứu này đã cho thấy một số phát hiện đáng chú ý khẳng định lập luận củagiả thuyết động lực phụng sự công là nhân tố độc lập quan trọng vào thái độ làmviệc của công chức Nhân viên có động lực phụng sự công càng cao thì sự hài lòngtrong công việc và sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức càng cao

Nghiên cứu tại Trung Quốc, theo đó hai nhà nghiên cứu Liu, Tang và Zhu(2008 ) đã làm một nghiên cứu thực nghiệm các yếu tố về sự hòa hợp của nhân viênvới tổ chức, sự hài lòng trong công việc và doanh số trong khu vực công tại TrungQuốc Nghiên cứu dựa trên khảo sát 259 nhân viên khu vực công cũng là nhữngsinh viên bán thời gian lớp thạc sĩ quản lý công tại một trường đại học có uy tín ởmiền đông Trung Quốc, nghiên cứu toàn thời gian đã phát hiện sự hòa hợp của cánhân và tổ chức là một dự báo tốt cho sự hài lòng trong công việc và doanh số Kếtquả sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến sự hòa hợp của nhân viênvới tổ chức

Nghiên cứu tại Mỹ, nghiên cứu của Christensen và Wright (2011) đã nghiêncứu về tác động của động lực phụng sự công đến quyết định lựa chọn công việc,điều này góp phần vào việc giải quyết những vấn đề liên quan của sự hòa hợp củanhân viên với tổ chức và của nhân viên với công việc Lý thuyết tương tác đưa rarằng kết quả sự hài lòng trong công việc từ sự tương tác của trạng thái và tính cách(Hulin, 1991; Locke, 1976) Một nhân viên có trạng thái và tinh thần làm việc tốt sẽphát huy khả năng sáng tạo, phát huy tài năng tạo hiệu quả công việc cao Nhữngngười ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lựcphụng sự công thì hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công so với khu vựckhác (Pandey và Stazyk, 2008) Sự hài lòng trong công việc được coi là hệ quả củađộng lực phụng sự công khi tình hình công việc trong khu vực công dường như cóthể đáp ứng các nhu cầu cá nhân là việc muốn giúp đỡ những người khác vì sự pháttriển của tổ chức của đất nước mình (Pandey and Stazyk, 2008; Perry and Wise,1990) Những cá nhân có động lực phụng sự càng cao thì mức độ hài lòng trongcông việc cao hơn so với các cá nhân khác có mức độ phụng sự thấp hơn Nhữngcông chức có mức độ phụng sự cao luôn đặt giá trị cao trong giải quyết công việc,điều đó tạo giá trị cho xã hội, và họ hài lòng hơn với công việc phụng sự công này

và tạo nhiều cơ hội để phụng sự lợi ích công (Naff and Crum 1999) Nhân viên côngchức với động lực phụng sự công cao, đặt giá trị cao trong công việc đó là giá trịcho xã hội và họ hài lòng hơn với công việc của Chính phủ nhằm cung cấp nhiều cơhội để phục vụ lợi ích công

Nghiên cứu của Park, Miao, và Kim (2015): Các nhà lãnh đạo làm việc để làm

rõ tầm nhìn, chia sẻ nó với nhân viên của họ và duy trì lâu dài, và điều này được dựkiến sẽ dẫn đến tăng động lực phục vụ công của nhân viên, nghĩa là hướng tới việclàm tốt cho người khác và xã hội Dựa trên 48 cuộc phỏng vấn sâu với 16 nhà lãnhđạo chăm sóc trẻ em và 32 nhân viên của họ kết hợp với 16 ngày quan sát tại cáctrung tâm chăm sóc trẻ em này, bài viết này nghiên cứu về mối liên hệ giữa lãnhđạo, niềm tin, quyền tự chủ trong công việc với động lực phục vụ công Khi các nhàlãnh đạo làm rõ, chia sẻ và duy trì tầm nhìn tổ chức, nhân viên của họ có động lực

hơn để làm điều tốt cho xã hội và những người khác, và động lực này có xu hướng

ít gia trưởng hơn và thiên về xã hội hơn

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Thực tế có nhiều mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng

sự công, các nghiên cứu về động lực phụng sự công đều tiếp cận đến các yếu tố ảnhhưởng khác nhau Tuy nhiên, căn cứ vào thực trạng đội ngũ cán bộ công chức, viênchức trên địa bàn huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai và qua tham khảo ý kiến của cáccán bộ lão thành, các chuyên gia, em xin đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm cácbiến độc lập: (1) Vai trò lãnh đạo, (2) Sự hài lòng với công việc, (3) Sự hòa hợp giátrị, (4) Quyền tự chủ trong công việc, (5) Trao đổi giữa lãnh đạo với nhân viên, (6)Niềm tin và biến phụ thuộc là động lực phụng sự công (Hình 2.1)

Quyền tự chủ trong công việc Động lực phụng sự công

Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên H5(+)

H6(+)

Niềm tin

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công

2.5.1 Mối quan hệ giữa vai trò lãnh đạo với động lực phụng sự công

Khi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng đến cán bộ viên chức, công chức, gắn kết vớicấp dưới, hành xử như một hình mẫu, đưa ra tầm nhìn hấp dẫn thì sẽ tạo động lựcphụng sự để nhân viên làm việc hết mình, sẵn sàng hy sinh lợi ích riêng để phục vụ

tổ chức Ngược lại, nếu lãnh đạo chỉ đạo độc đoán, duy ý chí thì sẽ khiến cho nhânviên có tâm lý phòng thủ, đối phó

2.5.2 Mối quan hệ giữa hài lòng trong thực hiện công việc với động lực phụng sự công

Chỉ khi cán bộ viên chức, công chức hài lòng với công việc của mình thì họ mới

có động lực để phụng sự tổ chức, hài lòng với công việc không phải là lương cao

mà là có môi trường làm việc năng động, cạnh tranh và được tôn trọng, trong giảiquyết công việc nếu không có sự hài lòng, họ vẫn có thể chấp hành nhưng cách làmviệc của họ mang tính đối phó, thiếu sáng tạo

2.5.3 Mối quan hệ giữa sự hòa hợp giá trị với động lực phụng sự công

Khi giá trị nhân viên phù hợp với giá trị tổ chức thì nhân viên mới có tâm lý làmviệc lâu dài với tổ chức và từ đó mới có cơ sở để phụng sự Bản chất của Nhà nước

ta là nhà nước của dân, do dân, vì dân cho nên đòi hỏi cán bộ trong khu vực côngphải có tinh thần phục vụ, chấp nhận hy sinh quyền lợi của cá nhân vì tổ chức.Chính vì vậy, việc tuyển dụng cán bộ công chức, viên chức cũng như bổ nhiệmchức danh lãnh đạo hiện nay đều phải yêu cầu lý lịch rõ ràng

2.5.4 Mối quan hệ giữa quyền tự chủ công việc với động lực phụng sự công

Cán bộ, viên chức ở bất kể vị trí, chức danh nào đều có phản ứng mang tính tíchcực khi họ được quyền tự quyết, chịu trách nhiệm về kết quả công việc mình phụtrách và do đó cũng góp phần gia tăng động lực phụng sự công Những người nắmgiữ những vị trí quan trọng, nhảy cảm nếu được khuyến khích trao quyền tự chủ, tựchịu trách nhiệm trong công việc thì càng tăng động lực phụng sự công

2.5.5 Mối quan hệ giữa trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên với động lực phụng sự công

Thực tế cho thấy, nhân viên có mối quan hệ trao đổi với lãnh đạo, nếu mối quan

hệ trao đổi này tốt thì sẽ có nhiều đóng góp, cống hiến hơn cho tổ chức và vượt hơncác nhiệm vụ chính thức của họ và ngược lại Lãnh đạo linh hoạt với sự thay đổi,cởi mở với những đề xuất về công việc của nhân viên thì sẽ góp phần gia tăng độnglực phụng sự công Một số nơi quá trình trao đổi công việc giữa lãnh đạo và nhânviên còn hình thức, chủ yếu là nhân viên chấp hành theo sự chỉ đạo của cấp trên,nguyên nhân do trong lĩnh vực công, một số văn bản pháp luật đã trình bày rõ quytrình thực hiện, không thể làm khác mặc dù còn nhiều bất cập

2.5.6 Mối quan hệ giữa niềm tin với động lực phụng sự công

Niềm tin có tính tự nhiên và phát triển khi cán bộ, viên chức tin tưởng vàochế độ, đất nước chúng ta đang trong giai đoạn phát triển, nhiều lúc, nhiều nơi cũng

có những hạn chế, khuyết điểm ảnh hưởng đến niềm tin của nhân dân, cán bộ, viênchức Hiện nay Đảng, Nhà nước ta đang có nhiều chính sách, hành động quyết liệt

để cũng cố niềm tin của nhân nhân, đặc biệt là niềm tin của đội ngũ cán bộ, côngchức như: tinh giảm biên chế, tăng thu nhập theo vị trí việc làm, chống thamnhũng…Nhận thức của nhân viên về lãnh đạo có thể thúc đẩy niềm tin, giải quyếthiệu quả công việc, do đó niềm tin cũng đóng góp vào việc nâng cao động lựcphụng sự công

2.6 Lập luận giả thuyết

Như vậy, đối với động lực phụng sự công của cán bộ viên chức, công chứccác phòng, ban tại Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai, em đưa ra cácgiả thuyết như sau:

Giả thuyết H1: Vai trò lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực, tác động dương (+),đến động lực phụng sự công

Giả thuyết H2: Sự hài lòng với công việc có ảnh hưởng tích cực, tác độngdương (+), đến động lực phụng sự công

Giả thuyết H3: Sự hòa hợp giá trị có ảnh hưởng tích cực, tác động dương (+),đến động lực phụng sự công

Giả thuyết H4: Quyền tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực, tácđộng dương (+), đến động lực phụng sự công.

Giả thuyết H5: Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên có ảnh hưởng tích cực,tác động dương (+), đến động lực phụng sự công

Giả thuyết H6: Niềm tin có ảnh hưởng tích cực, tác động dương (+), đếnđộng lực phụng sự công

Các giả thuyết nêu trên phù hợp với tình hình thực tế với cán bộ viên chức,công chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai,nếu áp dụng tốt các giả thuyết trên thì sẽ tạo một sự thay đổi rất lớn mang tính tíchcực cho cán bộ công chức, viên chức các phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyệnXuân Lộc, ở đó họ đặt tất cả tâm trí vào việc công, đặt lợi ích của tập thể, của xã hộitên trên lợi ích cá nhân, có nhiều phương pháp sáng tạo để hoàn thành công việcchung của cơ quan

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến động lực của ngườilao động trong khu vực công, động lực làm việc, cán bộ công chức, viên chức, vaitrò lãnh đạo, sự hòa hợp giá trị, sự hài lòng với công việc, quyền tự chủ trong côngviệc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, niềm tin, động lực phụng sự công; đã làm

rõ sáu mối quan hệ: quan hệ vai trò lãnh đạo, quan hệ giữa sự hài lòng công việc,quan hệ giữa sự hòa hợp giá trị, quan hệ giữa quyền tự chủ trong công việc, quan hệgiữa trao đổi giữa lãnh đạo với nhân viên và mối quan hệ giữa niềm tin với động lựcphụng sự công Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và lập luận giả thuyết,trong đó đề xuất 06 biến độc lập là: vai trò lãnh đạo, sự hòa hợp giá trị, sự hài lòngvới công việc, quyền tự chủ trong công việc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên,niềm tin và 01 biến phụ thuộc là động lực phụng sự công

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu phục vụ mục tiêu kiểm địnhthang đo, kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đã đề ra

3.1 Quy trình nghiên cứu.

Quy trình nghiên cứu được tiến hành theo quy trình như Hình 3.1

Đánh giá Cronbach s AlphaPhân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích hồi Kết luận, kiến

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu của đề tài áp dụng hai phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: để thực hiện việc hiệu chỉnh và xâydựng thang đo đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cán bộcông chức, viên chức các phòng, ban tại Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: nhằm thu thập, phân tích dữ liệu,kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu; đo lường, đánh giámức độ quan trọng của các yếu tố mà nó ảnh hưởng, tác động đến động lực phụng

sự công Việc phân tích dữ liệu được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Kiểm tra độ tin cậy thang đo, thang đo đảm bảo độ tin cậy khi có hệ

số Corrected Item – Total Correlation (hệ số tương quan biến tổng) ≥ 0,3 đồng thời

hệ số Cronbach s Alpha có giá trị lớn hơn 0,6

Bước 2: Phân tích các nhân tố khám phá (gọi tắt là EFA) Lưu ý, thang đođược chấp nhận khi giá trị hệ số KMO ≥ 0,5; Eigenvalue lớn hơn 1, các biến cótrọng số tải nhân tố sẽ bị loại khi có giá trị nhỏ hơn 0,5 Sau đó lặp lại phân tích cácnhân tố cho đến khi thõa mãn các nhu cầu phương sai trích tốt nhất và có giá trị tốithiểu lớn hơn 0,5

Bước 3: Từ kết quả phân tích EFA xác định thành phần chính, phân tích đểxem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các biến mà ảnh hưởng động lựcphụng sự công, các biến độc lập (dự kiến 6 biến) và một biến phụ thuộc được đưavào để phân tích hồi qui Sau khi thỏa mãn các yêu cầu đặt ra, thực hiện kiểm định

mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi qui bội và tiến hành kiểm định những giảthuyết đã đặt ra, xem xét độ ảnh hưởng của mỗi biến độc lập đến động lực phụng sựcông bằng phân tích phương sai ANOVA với mức ý nghĩa α = 0,05

3.2 Nghiên cứu định tính

Phương pháp này nhằm hiểu chỉnh thang đo gốc của nghiên cứu trước và xâydựng bảng câu hỏi thích hợp với điều kiện thực tế công việc của cán bộ viên chức,công chức các phòng, ban tại Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc để tiến hành khảosát, dự kiến xây dựng bảng khảo sát sơ bộ và thảo luận, phỏng vấn trực tiếp đối với

15 cán bộ công chức, viên chức có kinh nghiệm, cụ thể như sau (Phụ lục 1):

- Chánh Văn phòng Hội đồng nhân dân và Ủy ban nhân dân

- Trưởng Phòng Tài chính và Kế hoạch

- Trưởng Phòng Văn hóa và Thông tin

- Trưởng Phòng Tài nguyên và môi trường

- Trưởng Phòng Kinh Tế và Hạ tầng

- 02 chuyên viên Phòng tư pháp.

- 03 chuyên viên Phòng Lao động Thương binh và Xã hội

- 03 chuyên viên Phòng nội vụ

- 02 chuyên viên Ban Quản lý dự án

Việc phỏng vấn giúp tác giả xác định, kiểm tra tính chính xác, dễ hiểu củacác câu hỏi khảo sát, bổ sung những kiến thức còn thiếu và điều chỉnh những nộidung chưa phù hợp Trong buổi thảo luận, phỏng vấn tác giả ghi nhận các ý kiếncủa cán bộ công chức, viên chức về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sựcông, đa số các ý kiến đều đánh giá cao những yếu tố như: vai trò lãnh đạo, sự hòahợp giá trị, sự hài lòng với công việc, quyền tự chủ trong công việc, trao đổi giữalãnh đạo và nhân viên, niềm tin, văn hóa tổ chức, sự rõ ràng mục tiêu, thu nhậpcao có ảnh hưởng rất lớn đến động lực phụng sự công của công chức, viên chức.Tiếp theo, tác giả hệ thống lại các thông tin và tiếp tục tham gia thảo luận để đi đếnkết luận thống nhất thông tin trong buổi phỏng vấn Cuối cùng, xem xét lại bảng câuhỏi cho phù hợp với điều kiện thực tế trên đại bàn huyện Xuân Lộc

Kết quả nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính) cho thấy các yếu tố ảnhhưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chức cácphòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai được thảo luận,

đề cập mức độ ảnh hưởng nhiều nhất theo thứ tự sau đây:

- Vai trò lãnh đạo

- Sự hòa hợp giá trị

- Niềm tin

- Sự hài lòng với công việc

- Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

- Quyền tự chủ trong công việc

Như vậy, qua nghiên cứu định tính, các yếu tố tác giả dự kiến trong mô hìnhban đầu đều tương đồng với các yếu tố được người phỏng vấn thảo luận, cho ý kiến.Các thang đo trong cuộc phỏng vấn đều được các công chức, viên chức đánh giácao, phù hợp với tình hình thực tế Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả không thấy

có khác biệt nhiều so với mô hình lý thuyết, nên tác giả giữ nguyên mô hình ban

đầu đã đưa ra gồm 6 yếu tố: vai trò lãnh đạo, sự hòa hợp giá trị, sự hài lòng vớicông việc, quyền tự chủ trong công việc, trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, niềmtin ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của đội ngũ cán bộ công chức, viên chứccác phòng, ban thuộc Ủy ban nhân dân huyện Xuân Lộc, tỉnh Đồng Nai.

3.3 Nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng: nhằm thu thập và xử lý thông tin, sốliệu qua các bước từ kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụCronbach’sAlpha để xác định các biến đạt yêu cầu, làm rõ các nhân tố khám phá đểtiến hành phân chia các yếu tố và cuối cùng là phân tích hồi qui tuyến tính để kiểmđịnh mô hình

Từ những giả thuyết nghiên cứu được đưa ra, qua phân tích sẽ thấy đượcmức độ quan trọng của các yếu tố đến động lực phụng sự của người lao động trongkhu vực công Để tiến hành thực hiện các bước như trên, tác giả sử dụng phần mềmSPSS phiên bản 20.0

3.4 Mẫu nghiên cứu

Nguồn thông tin dữ liệu lấy từ Phòng nội vụ và của các đơn vị, các báo cáocủa UBND huyện về tình hình cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng…Nguồn thông tin chínhthu thập qua phỏng vấn (15 người) và phát phiếu khảo sát trực tiếp đến toàn bộ côngchức, viên chức của 13 phòng ban và 4 đơn vị sự nghiệp (225 phiếu)

Nghiên cứu định tính: Tiến hành phỏng vấn lấy ý kiến 15 người (gồm Lãnhđạo, công chức, viên chức của 13 phòng trực thuộc và 4 đơn vị sự nghiệp) để xâydựng và hiệu chỉnh các thang đo

Nghiên cứu định lượng: Khảo sát tổng quan thông qua các bảng câu hỏi dướihình thức các phiếu khảo sát, dự kiến phát hành 225 phiếu

3.5 Thu thập dữ liệu nghiên cứu

Đề tài căn cứ vào nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp: Thống kê số lượng, chất lượng cán bộ, công chức, viên chứccủa 13 phòng ban và 4 đơn vị sự nghiệp bao gồm: số lượng, giới tính, độ tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên công tác…Báo cáo công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ côngchức, viên chức giai đoạn 2015- 2018 của UBND huyện Xuân Lộc

Dữ liệu sơ cấp: Là nguồn thông tin chính của đề tài, được thu thập thông quaphỏng vấn và phát trực tiếp phiếu khảo sát đến cán bộ, công chức, viên chức của 13phòng ban và 4 đơn vị sự nghiệp tại UBND huyện Xuân Lộc.

3.6 Thang đo nghiên cứu

Bảng khảo sát được thiết kế gồm 02 phần:

Phần 1: Nội dung khảo sát gồm 29 câu hỏi, bao bồm 24 câu hỏi khảo sát liênquan đến 06 yếu tố thuộc biến độc lập và 5 câu hỏi khảo sát liên quan 01 yếu tố củabiến phụ thuộc

Phần 2: Thông tin cá nhân, dùng để thu thập thông tin của người tham giakhảo sát, cụ thể như: độ tuổi, chức danh, nam nữ, số năm công tác, trình độ học vấn

Yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công gồm: Vai trò lãnh đạo (5 biếnquan sát, được ký hiệu từ LD1 đến LD5); Sự hài lòng với công việc (03 biến quansát, được ký hiệu từ HL1 đến HL3); Sự hòa hợp giá trị (03 biến quan sát, được kýhiệu từ GT1 đến GT3); Quyền tự chủ trong công việc (04 biến quan sát, được kýhiệu từ TC1 đến TC4); Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (05 biến quan sát, được

ký hiệu từ TĐ1 đến TĐ5); Niềm tin (04 biến quan sát, được ký hiệu từ NT1 đếnNT4)

Yếu tố động lực phụng sự công: gồm 5 biến quan sát, được ký hiệu từ PS1đến PS5

Các câu hỏi được đưa ra dựa trên thang đo Likert năm điểm:

“1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Không đồng ý

3: Trung hòa (không ý kiến)

4: Đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý”

Vai trò của lãnh đạo

Thang Kroll

1LD1 Lãnh đạo của tôi truyền đạt tầm nhìn rõ ràng về

tương lai

ST Tên Giải thích nội dung biến Thang Tham

2 LD2 Lãnh đạo của tôi lãnh đạo qua việc trở thành một Likert Vogel

điểm

3 LD3 Lãnh đạo của tôi thách thức tôi suy nghĩ về các

vấn đề cũ theo những cách mới

4 LD4 Lãnh đạo của tôi nói những điều làm cho nhân

viên cảm thấy tự hào vì là một phần của tổ chức

5 LD5 Lãnh đạo của tôi thực lòng quan tâm đến sự phát

triển của nhân viên

Sự hài lòng công việc

6 HL1 Bạn thấy hài lòng trong công việc thế nào sau khi Trottie

Bạn đánh giá tổng thể hài lòng của bạn trong tổ Wart

2008

8 HL3 Tôi tin rằng tổ chức của tôi là một nơi tốt để làm

việc

Davis,Tôi tin rằng các ưu tiên của tổ chức này tương đối

11 GT3 Những giá trị cá nhân của tôi và giá trị của tổ chức Peng

là phù hợp

Quyền tự chủ trong công việc

12 TC1 Việc ra quyết định trong cơ quan anh/chị giảm tập

Mọi người trong cơ quan anh/chị sẵn sàng chấp

nhận thử thách và rủi ro khi được giao nhiệm vụ Panley

14 TC3 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết (2007)

để hoàn thành công việc được giao

cách làm mới trong công việc

Trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên

ST Tên Giải thích nội dung biến Thang Tham

Lãnh đạo của tôi có khuynh hướng sử dụng bất cứ Likert và

17 TĐ2 quyền hạn nào mà họ có thể giúp tôi xử lý các vấn

điểm (1982)đề

Tôi tin tưởng lãnh đạo của tôi có thể chấp nhận

18 TĐ3 chịu tổn thất bản thân để bảo vệ tôi khi tôi thực sự

cần họ

19 TĐ4 Lãnh đạo của tôi rất cởi mở với những đề xuất về

công việc của tôi

20 TĐ5 Tôi có thể mô tả quan hệ giữa tôi với lãnh đạo là

trên trung bình

Niềm tin

21 NT1 Tôi có mối quan hệ chia sẻ với lãnh đạo của tôi

Park,

22 NT2 Tôi có thể trò chuyện thoải mái về những khó

và Kim

23 NT3 Lãnh đạo của tôi luôn hồi đáp một cách tích cực

(2015)

và đầy quan tâm

24 NT4 Tôi đã có sự đầu tư cảm xúc đáng kể

Động lực phụng sự công

25 PS1 Dịch vụ công có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi

26 PS2 Những chuyện hàng ngày thường nhắc nhở chúng

tôi phải sống dựa vào nhau

PerryTôi muốn đóng góp cho xã hội nhiều hơn so với

việc có được thành tích của bản thân

28 PS4 Tôi chấp nhận hy sinh lợi ích bản thân cho lợi ích

xã hội

29 PS5 Tôi sẽ đấu tranh cho quyền lợi của người khác, dù

điều đó khiến tôi bị chế nhạo

Trong đề tài luận văn, việc thống kê mô tả được thực hiện qua các đặc điểm:

độ tuổi, nam nữ, trình độ, chức danh và số năm công tác

3.7.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Dùng phương pháp Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo các nhân tốnhằm loại các biến không phù hợp, bởi vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tốgiả Trong nghiên cứu của tác giả, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổngnhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại ra khỏi thang đo, không đưa vào phân tích nhân tố khám pháEFA và chấp nhận thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 Alpha càng lớn thì

độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao

Theo Nunnally (năm 1994), ý nghĩa giá trị của Cronback Alpha như sau:

Bảng 3.2 Ý nghĩa giá trị của Cronbach’s Alpha

3.7.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thang đo các nhân tố được kiểm định bằng phương pháp Crobach’sAlpha sẽ tiếp tục được phân tích EFA để kiểm định giá trị tin cậy thang đo, độ hội

tụ của các biến quan sát hoặc phát hiện ra nhân tố mới (nếu có) Phân tích EFA phảiđảm bảo các giá trị sau:

- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0,5 trong một nhân tố để đảmbảo có ý nghĩa thiết thực của EFA Chêch lệch giá trị lớn nhất và giá trị lớn thứ nhìtrong cùng một dòng lơn hơn 0,3 (Hair và cộng sự, 1998)

- Kaiser-Meyer-Olkin (Hệ số KMO) phải có giá trị trong khoảng lớn hơn hoặc bằng 0,5 và nhỏ hơn hoặc bằng 1 (Hair và cộng sự, 1998)

- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê Sig nhỏ hơn 0,05 thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể (Hair và cộng sự, 1998)

- Percentage of variance: Phần trăm phương sai toàn bộ phải lớn hơn 50%,thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát, để biết được nhân tố giải thíchđược bao nhiêu % (Hair và cộng sự, 1998)

Sử dụng phương pháp trích yếu tố Princial components với phép quayVarimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalues bằng 1 để đảm bảo sốlượng nhân tố là bé nhất (Gerbing & Anderson, 1988)

3.7.4 Phân tích hồi qui tuyến tính bội

Bước 1: Phân tích hồi qui chỉ đủ điều kiện khi những biến độc lập có mối

tương quan với nhau, giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc hệ số tương quanphải nhỏ hơn 0,85 (John và Benet – Martinez, 2000), vì nếu lớn hơn 0,85 thì rất dễxảy ra đa cộng tuyến

Bước 2: Xây dựng và kiểm định mô hình hồi qui

Đưa các biến vào mô hình hồi qui và dùng Enter - SPSS để xử lý hết các biếncùng một lần

Hệ số R2 (R Square) được dùng để đánh sự phù hợp của mô hình hồi qui, ví

dụ R2 là 0.65, thì mô hình hồi quy tuyến tính này phù hợp với tập dữ liệu ở mức65%, có nghĩa là 65% biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biếnđộc lập Thông thường, ngưỡng của R2 trên 50% thì mô hình mới phù hợp Tuy

nhiên, càng đưa nhiều biến vào mô hình thì giá trị R2 càng tăng nên trong đề tài nàytác giả sử dụng hệ số R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) để đánh giá mức độ phùhợp của mô hình.

Sử dụng phân tích ANOVA để lựa chọn mô hình tối ưu Dựa vào hệ số hồiquy đã chuẩn hóa (beta) để xác định mức độ ảnh hưởng nào là quan trọng của cácbiến độc lập đến biến phụ thuộc, hệ số beta của biến độc lập càng lớn thì độ ảnhhưởng càng lớn

Bước 3: Kiểm tra các giả định hồi qui có bị vi phạm

Mô hình hồi qui chỉ phù hợp với nghiên cứu mang tính tổng thể khi thỏa mãncác điều kiện sau:

Có quan hệ tuyến tính gữa các biến độc lập với biến phụ thuộc

Phần dư của biến phụ thuộc có phân phối chuẩn

Phương sai của sai số không đổi

Không có tương quan giữa các phần dư (tính độc lập của các sai số)

Không có hiện tượng đa cộng tuyến

Được kiểm chứng bằng các công cụ

Phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến bằng hệ số phóng đại phương sai(Variance inflation factor - VIF) Nếu VIF lớn hơn 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu địnhlượng Phương pháp định tính được thực hiện qua việc phỏng vấn trực tiếp 15người, gồm Lãnh đạo, công chức, viên chức tại UBND huyện Xuân Lộc để xâydựng các thang đo hợp lý để thực hiện khảo sát Phương pháp định lượng được tiếnhành qua việc sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xác định độ tin cậy của các thang

đo, bao gồm có 7 yếu tố với 29 biến, xác định các nhóm nhân tố và phân tích độ ảnhhưởng của 6 yếu tố độc lập tác động đến 01 yếu tố phụ thuộc (động lực phụng sựcông)