Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Namephaco nhằm định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 - 2015

Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết rõ được năng lực cạnh tranh của mình, biết được các lợi thế cạnh tranh, từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp để có thể đứng vững và phát triể

BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

TRẦN MINH TUỆ

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAMEPHACO NHẰM ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

GIAI ĐOẠN 2010 – 2015

LUẬN ÁN DƯỢC SĨ CHUYÊN KHOA CẤP 2

HÀ NỘI – 2010

BỘ Y TẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

TRẦN MINH TUỆ

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAMEPHACO NHẰM ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

LỜI CẢM ƠN

Bằng lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS TS Nguyễn Thanh Bình - Giảng viên Bộ môn Quản lý

và Kinh tế Dược, Trưởng Phòng Đào tạo sau Đại học trường Đại học Dược

Hà Nội, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận án này Thầy cũng là người dạy cho tôi nhiều điều trong cuộc sống

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS TS Nguyễn Thị Thái Hằng, TS Nguyễn Thị Song Hà cùng các thầy cô giáo trong Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược đã mang lại cho tôi những kiến thức cơ bản về kinh tế, khơi dậy trong tôi niềm đam mê với môn học để tôi có thể hoàn thành tốt luận án

Tôi xin chân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo sau đại học

và các thầy cô giáo trong trường Đại học Dược Hà Nội đã tận tình giảng dạy

và giúp tôi trưởng thành trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại nhà trường

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám đốc, toàn thể nhân viên công ty Namephaco, Sở Y tế và các doanh nghiệp tại Nghệ An đã tạo mọi điều kiện để tôi thu thập tài liệu và số liệu

Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia đình và bạn bè, đã luôn chăm sóc, động viên và cho tôi niềm vui trong quá trình học tập, nghiên cứu và công tác

Hà Nội, tháng 3 năm 2010

Học viên

Trần Minh Tuệ

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Mục lục ii

Các chữ viết tắt v

Danh mục bảng vii

Danh mục hình ix

ĐẶT VẤN ĐỀ 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN 3

1.1 Những khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh 3

1.1.1 Khái niệm chung về cạnh tranh 3

1.1.2 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 4

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao NLCT trong nền kinh tế thị trường 5

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.1.6 Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp 9

1.1.7 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty 11

1.2 Thực trạng NLCT của ngành Dược và trang thiết bị y tế Việt Nam 11

1.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành Dược Việt Nam 13

1.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành trang thiết bị y tế Việt Nam 16

1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 19

1.3.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh 19

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 21

1.3.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 22

1.3.4 Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh 24

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh 26

1.4 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Dược tại Nghệ An 29

1.5 Một vài nét về công ty Cổ phần thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An 30 1.5.1 Lịch sử phát triển 30

1.5.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 30

1.5.3 Lĩnh vực kinh doanh 31

CHƯƠNG II ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Đối tượng, thời gian và địa điểm nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 32

2.2.1 Phương pháp hồi cứu: 32

2.2.2 Phương pháp mô tả: 32

2.2.3 Phương pháp điều tra: 33

2.2.4 Phương pháp phân tích quản trị học: 35

2.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 35

CHƯƠNG III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 37

3.1 Phân tích một số yếu tố về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO 37

3.1.1 Phân tích khả năng cạnh tranh của sản phẩm của NAMEPHACO 37

3.1.2 Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp 54

3.1.3 Phân tích Nguồn nhân lực 59

3.1.4 Phân tích khách hàng 65

3.1.5 Phân tích nhà cung cấp 67

3.1.6 Phân tích đối thủ tiềm ẩn 69

3.1.7 Sản phẩm thay thế 70

3.1.8 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 70

3.2 Phân tích ma trận S.W.O.T của công ty NAMEPHACO và bước đầu xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015 72

3.2.1 Điểm mạnh (S) 72

3.2.2 Điểm yếu (W) 73

3.2.3 Cơ hội (O) 74

3.2.4 Thách thức (T) 75

3.2.5 Định hướng XDCL của công ty NAMEPHACO từ 2010 - 2015 77

CHƯƠNG IV BÀN LUẬN 82

4.1 Về khả năng cạnh tranh của sản phẩm 82

4.2 Về năng lực tài chính của doanh nghiệp 86

4.3 Về đánh giá năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp 87

4.4 Đánh giá năng lực nhân lực của công ty 88

4.5 Đánh giá về khách hàng và nhà cung cấp của công ty 89

4.6 Đánh giá đối thủ cạnh tranh 90

4.7 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty 92

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 94

5.1 Kết luận 94

5.1.1 Về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO 94

5.1.2 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa của công ty 96

5.2 Đề xuất 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN  Association of Soulthest Asian Nations (Hiệp hội các Quốc gia

Đông Nam Á) BHYT  Bảo hiểm y tế

KOL  Key Opinion Leader (Các nhà chính trị)

OTC  Over the counter (Thuốc không cần kê đơn)

PCI  Province Competitiveness Index (Chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh)

PR  Public Relation (Quan hệ công chúng)

SWOT  Strength (Điểm mạnh), Weakness( Điểm yếu), Opportunity (Cơ

hội), Threat (Thách thức) SMART  Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timebound (Cụ

thể, đo lường được, đạt được, thực tế, có thời gian)

SXKD  Sản xuất kinh doanh

VCCI  Việt Nam Chamber of Commerce and Industry (Phòng thương

mại và Công Nghiệp Việt Nam)

VNCI  Việt Nam Competitiveness Initiative (Dự án nâng cao năng lực

cạnh tranh Việt Nam) WEF  World Economic Forum (Diễn đàn kinh tế thế giới)

WHO  World Health Organization (Tổ chức y tế thế giới)

WTO  World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

DANH MỤC BẢNG

1.1 Xếp hạng năng lực cạnh tranh của một số nước Châu Á 12 1.2 Số liệu về sản xuất, nhập khẩu và sử dụng thuốc từ 2004-

2007

13

1.5 Bảng thị phần trang thiết bị y tế trên thị trường 2007 18

2.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của

NAMEPHACO và hệ số quan trọng Ki cho từng tiêu chí

34

2.2 Bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh

nghiệp

35

3.2 Tỷ trọng sản phẩm sản xuất trong nước và nhập khẩu 38

3.4 Chất lượng thuốc và vaccin, sinh phẩm y tế, hoá chất năm

3.9 Thị phần kinh doanh vật tư tiêu hao, y dụng cụ của các

công ty trong tỉnh năm 2007, 2008

49

3.10 Tỉ lệ phần trăm của các hình thức phân phối về doanh thu

3.14 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của

công ty

58

3.15 Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của Namephaco 61

3.17 Số lƣợng và chất lƣợng đội ngũ nhân sự toàn công ty 62

DANH MỤC HÌNH

1.2 Biểu đồ doanh thu của các nhà máy SX thuốc năm 2007 15

3.1 Tỉ trọng các nhóm sản phẩm công ty kinh doanh năm

3.6 Biểu đồ doanh thu của các công ty trong lĩnh vực vật tư

3.8 Chi phí cho hoạt động xúc tiến thương mại 2006-2008 53

3.14 Biểu đồ trình độ lao động và kinh phí đào tạo 2006-2008 63

ĐẶT VẤN ĐỀ

Hiện nay, sự cạnh tranh trên thị trường của các thành phần kinh tế ngày càng gay gắt, khốc liệt Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thương trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp

Trước những cơ hội và thách thức, trong điều kiện hiện nay, các công

ty cần có nghiên cứu đầy đủ sâu rộng và thực tế hơn về các vấn đề về cạnh tranh, để có thể hoạt động một cách có hiệu quả trong thực tiễn, khắc phục những hạn chế, đặc biệt là yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua được các thách thức

Là một nước đang phát triển với tăng trưởng bình quân khá cao, 6,5% 8% tổng sản phẩm GDP, Việt Nam đang là điểm đến của rất nhiều công ty đa quốc gia trên thế giới Và khi vào sân chơi WTO, sự bảo trợ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp trong nước sẽ giảm đi rất nhiều, thay vào đó là sự cạnh tranh bình đẳng Vì vậy, các doanh nghiệp phải biết rõ được năng lực cạnh tranh của mình, biết được các lợi thế cạnh tranh, từ đó đưa ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp để có thể đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế khắc nghiệt này

-Hiện tại, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Dược Việt Nam vẫn còn ở mức trung bình (theo đánh giá của WHO, năng lực cạnh tranh của ngành công nghiệp Dược Việt Nam ở cấp độ 2,5 -3 trong thang điểm 4) Sự manh mún, không liên kết trong các hoạt động đã không tạo được sức mạnh

cho các doanh nghiệp Trình độ năng lực và nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa theo kịp tiến trình toàn cầu hoá

Công ty cổ phần Thiết bị vật tư y tế và Dược phẩm Nghệ An (NAMEPHACO) là một doanh nghiệp được thành lập từ khá lâu, là đơn vị chủ lực về trang thiết bị và vật tư y tế của tỉnh Nghệ An, nhưng từ khi bước sang cơ chế thị trường, nhất là trong thời kì đổi mới, khi nhà nước cho phép thành lập các doanh nghiệp tư nhân, sự cạnh tranh mạnh mẽ khiến NAMEPHACO gặp nhiều khó khăn hơn, tốc độ tăng trưởng chậm hơn nhiều

so với các doanh nghiệp ngoài tỉnh nhất là trong lĩnh vực đầu tư, sản xuất và kinh doanh

Vậy nguyên nhân do đâu? Do thiếu sự thu hút nguồn nhân lực? Do thiếu sự đầu tư? Hay do thiếu chiến lược phát triển dài hạn? …

Xuất phát từ thực tiễn đó, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài:

“Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần

NAMEPHACO nhằm định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 – 2015” với các mục tiêu:

1 Phân tích một số yếu tố về năng lực cạnh tranh của NAMEPHACO trong giai đoạn từ 2004 – 2009

2 Phân tích S.W.O.T của NAMEPHACO bước đầu đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010-2015

Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty từ 2010 – 2015

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN

1.1 Những khái niệm cơ bản về năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm chung về cạnh tranh

Cho đến nay thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc trong nền kinh tế nước ta Tuy nhiên để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ về cạnh tranh thì đòi hỏi một quá trình Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh Điều này là do các cách tiếp cận khác nhau Theo cách hiểu thông thường thì cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định Đó có thể là một cuộc thi chạy Nó cũng có thể là một trận đấu bóng Mọi người tham gia các cuộc thi chạy, các trận đấu bóng đó đều cố gắng vượt lên trên đối thủ của mình để giành thắng lợi cuối cùng Tuy nhiên theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì cạnh tranh là phát huy hết năng lực của mình, để khiến cho bản thân mình

có tầm vóc nhất, ưu tú nhất chứ không phải là nghĩ cách khiến cho đối thủ gục ngã Như vậy cạnh tranh không phải là so sánh cùng người khác mà là so sánh với bản thân, là sự tự đánh giá, kiểm tra bản thân

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng nhiều nhất và chủ yếu là trong kinh tế Đây là một hiện tượng kinh tế xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” [35]

Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”[35]

1.1.2 Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Trong kinh tế thị trường có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Dù vậy, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình, chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế [27]

Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh sẽ làm thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn Từ

đó, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh Chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn [27]

1.1.3 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dựng

có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững [24], [27]

Năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng quốc gia đó nâng cao mức sống cho nhân dân với tốc độ cao và bền vững [27]

Năng lực cạnh tranh cấp tỉnh là lợi thế so sánh tương đối về phát triển kinh tế và môi trường kinh doanh của một tỉnh hay một thành phố [27]

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh

nghiệp, đây là các yếu tố nội hàm của doanh nghiệp không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,

… một cách riêng biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối thủ cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh [20]

Theo một số nhà kinh tế trong nước: Năng lực cạnh tranh là sức mạnh của doanh nghiệp được thể hiện trên thị trường Sự tồn tại và sức sống của một doanh nghiệp thể hiện trước hết ở năng lực cạnh tranh Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong quá trình hội nhập Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu của các doanh nghiệp Việt Nam [32]

1.1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Kết quả cạnh tranh sẽ làm một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, song một

số doanh nghiệp khác vẫn tồn tại và phát triển hơn nữa Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị trường vận động theo hướng ngày càng nâng cao năng suất lao động xã hội, yếu tố đảm bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát triển

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải được thể hiện bằng khả năng bù đắp chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp phải nỗ lực tăng cường năng lực cạnh tranh của chính mình bằng việc thúc đẩy công tác nghiên cứu

và triển khai công nghệ, nâng cao trình độ nguồn nhân lực, tăng hiệu quả hoạt động tài chính, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm,… tạo điều kiện

hạ giá thành và giá bán ra của hàng hóa

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả nhưng yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị ảnh hưởng nhiều yếu tố Hình dưới thể hiện mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến NLCT của doanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường

nội bộ Doanh nghiệp

Kinh tế

Xã hội

vĩ mô

1.1.5.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố sau:

- Môi trường kinh tế: Gồm các yếu tố về sự ổn định kinh tế, sự ổn định

giá cả tiền tệ, sự thay đổi về mức thu nhập, lạm phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái… Mỗi doanh nghiệp cần phải theo dõi sự biến động của các yếu tố kinh tế để phân tích, dự đoán và tiến hành các biện pháp đối phó để nâng cao NLCT của mình [32]

- Môi trường chính trị: Gồm luật pháp, các chính sách, cơ chế của nhà

nước cũng như sự ổn định của quốc gia và các mối quan hệ chính trị quốc tế Môi trường chính trị ổn định, lành mạnh sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho mọi

DN kinh doanh, nâng cao NLCT ở trong nước và trên trường quốc tế [32]

- Môi trường khoa học công nghệ: Sự phát triển của khoa học kĩ thuật đã

tác động mạnh mẽ đến sự phát triển của nền sản xuất xã hội và đời sống của con người Thực tế đã chứng minh doanh nghiệp nào nắm vững kĩ thuật và ứng dụng được nhiều công nghệ mới thì sẽ tồn tại phát triển và có năng lực cạnh tranh cao [32]

- Môi trường tự nhiên: Những hiện tượng tự nhiên không dự kiến được

như: mưa, bão, lũ …đều ảnh hưởng không có lợi cho việc sản xuất, kinh doanh của DN Từ đó ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và NLCT của DN

- Môi trường văn hóa xã hội: Gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp với

thói quen của con người như phong tục, tập quán, thị hiếu của từng khu vực,

cá nhân Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng tới việc lựa chọn thị trường, khách hàng mục tiêu và ảnh hưởng tới khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN [32]

1.1.5.2 Môi trường vi mô ngành

Môi trường vi mô ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của doanh nghiệp Môi trường vi mô ngành

bao gồm các yếu tố sau [32]:

- Đối thủ cạnh tranh: Là những công ty, doanh nghiệp cạnh tranh trực

tiếp với doanh nghiệp về sản phẩm, chất lượng dịch vụ Đối thủ cạnh tranh có thể là đối thủ hiện tại hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

- Khách hàng: Khách hàng là người trực tiếp sử dụng và tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp mỗi doanh nghiệp cần có một lượng khách hàng riêng và ổn định, bên cạnh đó cần phải không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm để ngày càng thu hút khách hàng nhiều hơn

- Sản phẩm thay thế tiềm năng: Mỗi sản phẩm bao giờ cũng có một chu

kì sống nhất định, qua thời gian, nó sẽ bị các sản phẩm thay thế khác chiếm chỗ Yêu cầu doanh nghiệp đặt ra là phải kéo dài chu kì sống của sản phẩm, không ngừng nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm và đánh bại các sản phẩm cạnh tranh

- Sức mạnh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp là doanh nghiệp trực tiếp

cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm cho doanh nghiệp để doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Sản phẩm càng đặc biệt, khan hiếm, nhà cung cấp càng

có lợi thế và áp đặt giá cả Vấn đề của doanh nghiệp là đàm phán được một mức giá thành lâu dài với nhà cung cấp, bên cạnh đó không ngừng tìm kiếm nguồn cung có lợi cho mình hơn

1.1.5.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là toàn bộ những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm tài chính, nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị lãnh đạo doanh nghiệp,…

1.1.6 Các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp

a/ Các yếu tố thuộc về sản phẩm

- Chủng loại sản phẩm: Đánh giá mức độ đa dạng về các mẫu mã, mặt

hàng sản phẩm, các nhóm sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm: Thể hiện giá trị và thời gian sử dụng sản phẩm

- Giá cả sản phẩm: Yếu tố cấu thành quan trọng tác động đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả hợp lý sẽ có sức cạnh tranh cao

- Thị phần sản phẩm: Đánh giá phần thị trường mà doanh nghiệp bán

được sản phẩm một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển Thị phần

càng lớn chứng tỏ sản phẩm càng được khách hàng tin dùng [35], [40]

Tp = DDN/ Σ Di Tp: Thị phần của DN

DDN: Doanh thu của DN

- Hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm: Đánh giá sự đa dạng và nhanh nhạy để doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng

- Hoạt động xúc tiến thương mại: Các hoạt động nhằm tăng hình ảnh, uy

tín của công ty, của sản phẩm nhằm tăng doanh số bán sản phẩm Hoạt động

xúc tiến thương mại góp phần xây dựng thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp

b/ Các yếu tố thuộc về con người

- Trình độ nguồn nhân lực: Đánh giá sự giàu có về nguồn tài nguyên chất

xám trong công ty [35], [40]

- Đào tạo nguồn nhân lực: Đánh giá công tác đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực của công ty

- Năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp: Đánh giá cơ cấu tổ chức và

lãnh đạo doanh nghiệp, phương pháp quản lý, văn hóa doanh nghiệp

c/ Cơ sở vật chất kĩ thuật

- Cơ sở vật chất và kĩ thuật: Đánh giá vốn cố định mà doanh nghiệp có,

bao gồm hệ thống mặt bằng công ty, máy móc thiết bị [35], [40]

d/ Năng lực tài chính của công ty

- Năng lực tài chính: Yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực doanh

nghiệp Có 3 nhóm chỉ tiêu phản ánh năng lực tài chính của doanh nghiệp [35], [40]:

A Nhóm chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp

 Hệ số thanh toán hiện hành = Tổng TSLĐ/ Σ nợ ngắn hạn

 Hệ số thanh toán nhanh = Σ TSLĐ - Hàng tồn kho / Σnợ ngắn hạn

 Hệ số thanh toán tức thời = vốn bằng tiền / nợ ngắn hạn

B Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu vốn

 Hệ số nợ tổng tài sản = Σnợ phải trả / Σ tài sản

 Hệ số nợ vốn chủ sở hữu = Σnợ phải trả / Σ VCSH

 Hệ số cơ cấu nguồn vốn = ΣVCSH / Σ nguồn vốn

C Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản = DT Thuần / Σ tài sản

 Hiệu quả sử dụng vốn lưu động = LN sau thuế / VLĐq

 TS lợi nhuận trên doanh thu = LN sau thuế / DT Thuần

 TS lợi nhuận trên vốn cố định = LN sau thuế / VCĐ

e/ Năng lực nghiên cứu và phát triển ( R&D)

Bao gồm cân nhắc về thành tựu đổi mới để triển khai các sản phẩm mới, quá trình mới, về nghiên cứu và phát triển được tổ chức ra sao… Một doanh nghiệp có thể sẽ bị tụt hậu năng lực cạnh tranh trong ngành bởi yếu

kém R&D [35], [40]

f/ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Đây là yếu tố tổng hợp các yếu tố đã trình bày ở trên Uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp đòi hỏi một quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo

đuổi mục tiêu chiến lược đúng đắn của mình [35], [40]

1.1.7 Đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty

Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty nếu chỉ dừng lại ở định tính, thì không tránh được các yếu tố cảm tính, bởi vậy phải cố gắng lượng hóa Khi đó ta sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu đánh giá, phỏng vấn theo bộ câu hỏi để tính năng lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp [40]

Phương pháp tính năng lực cạnh tranh tổng quát của doanh nghiệp sẽ được trình bày cụ thể trong phần phương pháp nghiên cứu

1.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành Dược và trang thiết bị y tế Việt Nam

Ngành y tế là một bộ phận không thể thiếu của nền kinh tế Việt Nam Chính phủ đã có những chính sách, chủ trương coi ngành y tế là ngành kinh tế

kĩ thuật mũi nhọn của quốc gia Sự phát triển của ngành y tế gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế quốc gia, và những thay đổi, biến động của nền kinh

tế trong nước và quốc tế cũng ảnh hưởng rất lớn đến ngành y tế Để ngành y

tế nước ta có thể cạnh tranh được với các nước khác, trước hết, nền kinh tế

Việt Nam phải có sức cạnh tranh tốt Ngày 8/10/2008 Diễn đàn Kinh tế thế giới đã công bố kết quả xếp hạng khả năng cạnh tranh toàn cầu 2008, theo đó, năng lực cạnh tranh của Việt Nam đứng thứ 70, tụt hai bậc so với năm 2007

Bảng 1.1: Xếp hạng năng lực cạnh tranh của một số nước Châu á

Quốc gia Xếp hạng 2008 Điểm số 2008 Xếp hạng 2007

(Nguồn: Báo cáo năng lực canh tranh toàn cầu 2008, WEF )

Trong số các nước Đông Nam Á, Việt Nam chỉ đứng trên Philippines

và Campuchia (Lào và Miến Điện chưa có tên trong danh sách xếp hạng.)

Về lĩnh vực y tế và giáo dục phổ thông, Việt Nam chỉ xếp thứ 84 Như vậy, nhìn một cách vĩ mô, năng lực cạnh tranh của Việt Nam còn ở mức kém trên thế giới Báo cáo của WEF nhằm cung cấp bức tranh vừa tổng thể vừa chi tiết về môi trường kinh tế của các quốc gia, cũng như khả năng của mỗi quốc gia đạt được sự bền vững trong tăng trưởng và phát triển [9]

1.2.1 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành Dược Việt Nam

Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), ngành Dược Việt Nam đang ở mức độ phát triển từ 2,5 -3 theo thang phân loại từ 1- 4, tức là chỉ dừng ở mức sản xuất một số thuốc gốc và xuất nhập khẩu một số dược phẩm Hiện nay, các doanh nghiệp vẫn chủ yếu đầu tư sản xuất các loại thuốc thông thường, đơn giản, có nhiều trùng lặp, chưa chú ý đầu tư sản xuất các loại thuốc chuyên khoa, đặc trị hay các dạng bào chế đặc biệt, chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu thuốc Thống kê của Cục quản lý Dược cho thấy, thuốc sản xuất trong nước đảm bảo được khoảng 775 hoạt chất, tương đương khoảng 52% trong số 1500 hoạt chất thuốc đăng kí lưu hành tại Việt nam, vì vậy, sức cạnh tranh còn rất thấp [6], [22]

Bảng 1.2: Số liệu về sản xuất, nhập khẩu và sử dụng thuốc từ 2004 - 2008

Trị giá thuốc nhập khẩu (1.000USD)

Bình quân tiền thuốc đầu người (USD)

(Nguồn: Cục Quản lý Dược Việt Nam)

Xét về trị giá tiền thuốc, năm 2004 thuốc sản xuất trong nước chiếm 43,24% trên tổng tiền thuốc sử dụng Đến cuối năm 2008, thuốc sản xuất trong nước đáp ứng được 50,18% nhu cầu sử dụng thuốc (tính theo giá trị tiền thuốc) Như vậy, thuốc trong nước mới chỉ đáp ứng được một nửa nhu cầu của người dân [6]

Tiền thuốc bình quân đầu người tăng dần qua các năm, nhưng vẫn ở mức thấp Năm 2008, tiền thuốc bình quân đầu người của nước ta là 16,45 USD Cùng với sự phát triển rất nhanh của nền kinh tế, dự kiến tiền thuốc bình quân của ta sẽ còn tăng nhanh trong vài năm tới, đây là cơ hội rất tốt cho các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh, và cũng tạo ra cạnh tranh rất lớn, không chỉ giữa các công ty trong nước mà đối với cả các công ty nước ngoài [6]

Năng lực cạnh tranh yếu, thiếu hiểu biết các quy định về sở hữu trí tuệ: thiếu vốn, kĩ thuật công nghệ… là những bất lợi của ngành Dược Việt Nam khi hội nhập vào nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp phải đối mặt trực tiếp với doanh nghiệp nước ngoài trên một sân chơi bình đẳng khi hầu hết các hàng rào thuế quan bị hạ thấp Cùng với cam kết giảm thuế xuất nhập khẩu,

kể từ ngày 1/1/2009, các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài ở Việt Nam còn được phép xuất nhập khẩu trực tiếp vào Việt Nam Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối mặt với nguy cơ mất thị phần, thị trường nếu không có những chính sách phù hợp để nâng cao NLCT của mình [8]

*/ Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các Doanh nghiệp Dược trong nước

Hệ thống doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm của Việt Nam ngày càng phát triển được thể hiện qua bảng:

Bảng 1.3: Mạng lưới cung ứng thuốc cả nước từ 2006-2008

Số DN có vốn đầu tư nước ngoài (đã triển

khai hoạt động)

Chi nhánh công ty tại các tỉnh 127 164 160

(giai đoạn 2004-2006 chưa triển khai GDP, GPP)

Hình 1.2: Biểu đồ doanh thu của các nhà máy sản xuất thuốc năm 2007

Doanh thu doanh nghiệp SX thuốc tân dược (đơn vị: tỷ đồng VN)

8745.12 ~ 90%

963 ~ 10%

Doanh nghiệp đạt GMP Doanh nghiệp chưa đạt GMP

77 DN đạt GMP ~ 44%

94 DN chƣa đạt GMP ~ 56%

Tổng số DN sản xuất thuốc không ngừng tăng qua các năm, trong đó số các doanh nghiệp đạt chuẩn GPs ngày càng tăng Theo báo cáo năm 2007, có 77 nhà máy GMP (chiếm 44%), sản xuất thuốc trị giá 8.745,12 tỷ đồng, chiếm 90% tổng doanh số cả nước Theo quy định của Bộ Y tế, đến ngày 1/7/2008, tất cả các cơ sở sản xuất thuốc tân dược phải đạt chuẩn GMP, các cơ sở còn lại không đạt GMP sẽ bị thu hẹp phạm vi kinh doanh, không được sản xuất

mà chỉ được hoạt động trong lĩnh vực phân phối dược phẩm [6], [7]

Hiện tại, các doanh nghiệp sản xuất Dược của Việt Nam phát triển theo tính tự phát, thiếu định hướng, manh mún, chồng chéo Thuốc sản xuất trong nước chủ yếu là thuốc điều trị thông thường với các dạng bào chế đơn giản, các loại biệt dược, thuốc chuyên khoa đều phải nhập khẩu từ các công ty đa quốc gia

Các doanh nghiệp sản xuất trong nước, do vốn ít đều phải nghĩ đến lợi nhuận nhất thời, tập trung sản xuất quá nhiều các loại dược phẩm thông thường và phải giẫm chân nhau kiếm sống trên phần đất hẹp Việc đầu tư cho việc nghiên cứu các loại thuốc mới, chất lượng cao và đặc biệt là nghiên cứu nguyên liệu sản xuất thuốc gần như là con số không vì chi phí quá cao Cứ thế, như vòng luẩn quẩn, các doanh nghiệp Dược trong nước chỉ biết ăn quẩn quanh thị phần nhỏ hẹp của mình và nhường lại sân chơi đẳng cấp cao cho các công ty đa quốc gia Tuy nhiên, thị phần nhở hẹp này có nguy cơ bị thôn tính khi gia nhập WTO khi các mức thuế cho dược phẩm giảm mạnh

1.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngành trang thiết bị y tế Việt Nam

Trang thiết bị y tế là một trong những yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả, chất lượng của công tác y tế, hỗ trợ tích cực cho người thầy thuốc trong công tác phòng bệnh, khám và chữa bệnh Trên thế giới, tổng giá trị duy trì

hoạt động và bổ sung trang thiết bị y tế lớn gấp 1,5 lần tiền thuốc Trong khi

đó, phần lớn các trang thiết bị y tế của ta còn rất nghèo nàn lạc hậu [5]

Hiện tại, ngành y tế đã đầu tư nâng cấp trang thiết bị y tế cho các cơ sở thuộc các lĩnh vực: y tế dự phòng, khám chữa bệnh, y dược học cổ truyền, đào tạo nghiên cứu khoa học… bước đầu đáp ứng được nhu cầu xét nghiệm chẩn đoán chủ yếu Tại các bệnh viện tuyến trung ương đã có một số máy móc hiện đại bậc nhất trên thế giới

Trang thiết bị y tế của Việt Nam hiện nay nhìn chung còn yếu, chưa đồng bộ, lạc hậu so với các nước trong khu vực Hầu hết trang thiết bị y tế đang sử dụng tại các cơ sở y tế chưa được định kì kiểm chuẩn, bảo dưỡng sửa chữa, không đủ nguồn vốn để đầu tư, đổi mới Năng lực của cán bộ kĩ thuật trang thiết bị y tế chưa đáp ứng kịp những đổi mới về kĩ thuật, công nghệ, chất lượng đào tạo không cao [5]

*/ Tình hình sản xuất trang thiết bị y tế trong nước

Việt Nam là một nước đang phát triển rất nhanh, nhu cầu về trang thiết

bị y tế ngày càng tăng cao Tuy nhiên, hiện tại các doanh nghiệp sản xuất trang thiết bị y tế trong nước mới chỉ sản xuất được một số trang thiết bị thông thường, chủng loại nghèo nàn, chất lượng sản phẩm không cao Hệ thống kinh doanh, xuất nhập khẩu chưa hoàn chỉnh, thiếu vốn, thiếu thông tin, thiếu cán bộ có nghiệp vụ thương mại và trình độ kĩ thuật về trang thiết bị y

tế Năm 2007, sản xuất trang thiết bị y tế đảm bảo được 45% nhu cầu của cả nước Đây là mảnh đất rất màu mỡ, nếu doanh nghiệp trong nước không sớm đổi mới, không biết tận dụng lợi thế, có những chiến lược cạnh tranh hợp lý,

sẽ bị mất dần thị phần vào tay các doanh nghiệp nước ngoài [5]

Hiện tại chúng ta đã sản xuất được một số trang thiết bị y tế

- Trang thiết bị nội thất y tế: Giường, tủ thuốc,…

- Một số thiết bị cơ điện: Máy hút dịch, máy lắc máu, tủ sấy, nồi sấy

- Dụng cụ cao su y tế: Găng tay, Condom …

- Dụng cụ nhựa y tế: Bơm kim tiêm các loại, dây truyền dịch

- Dụng cụ thiết bị điện tử y tế: Thiết bị vật lý trị liệu, dao mổ điện,

- Vật liệu cấy ghép trong cơ thể bằng composite, thép không gỉ

Bảng 1.5: Bảng thị phần trang thiết bị y tế trên thị trường 2007

(Nguồn Vụ Trang thiết bị và công trình y tế - Bộ Y tế)

Đặc biệt: - Máy tán sỏi ngoài cơ thể đạt 50% thị phần

- Bơm tiêm loại 1, 2, 5, 50ml đạt 100% thị phần Như vậy, mảnh đất cho các doanh nghiệp sản xuất trang thiết bị y tế còn rất lớn, nếu các doanh nghiệp trong nước không tận dụng tốt lợi thế, sẽ khó có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài trong một môi trường ngày càng bình đẳng như hiện nay [5]

1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

1.3.1 khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự [19], [44]

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cũng có nhiều cánh đề cập về chiến lược

Chiến lược kinh doanh là một bản thảo tương lai bao gồm các mục tiêu

mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Cũng có tác giả cho rằng chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp [44]

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục đích lâu dài Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred D Chandler cho rằng “chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung

ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cận

truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh [19]

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay hay chiến lược đột biến, ông đưa mô hình:

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh giá được giá trị của những chiến lược đột biến

Qua cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đặc trưng của một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp:

- Tính định tính dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu

và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm,

5 năm) nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời

kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đề ra

- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phu thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế [44]

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà các loại chiến lược kinh doanh khác nhau [16], [30], [33]

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể cảu các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh thực hiện là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn

ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện Kế hoạch kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực

tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

* Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh doanh Quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên phạm vi thị trường quốc tế

* Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý

1.3.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ

tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng [30]

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh

và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trong của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thương trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.3.4 Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

Phân tích SWOT là một bước rất quan trọng trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn

có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn

và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp [19]

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và

có tay nghề phù hợp Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công

nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp

có nguy cơ trở nên lạc hậu [16]

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh

về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và

có thời hạn thực hiện Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong các bước hình thành chiến

lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược [30]

1.3.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Muốn xây được chiến lược kinh doanh phù hợp cho mình, doanh nghiệp cần phải chú ý phân tích các nhân tố ảnh hưởng, người ta chia thành các nhóm sau:

- Nhóm nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

- Nhóm nhân tố thuộc môi trường ngành

- Đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Theo Michael E Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trường ngành bao gồm:

- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành

- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn

- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế

- Sức ép của khách hàng

- Sức ép của nhà cung ứng

Cường độ tác động của 5 yếu tố này thường thay đổi theo thời gian

và ở những mức độ khác nhau Mỗi tác động của một trong những yếu

tố trên đều ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Phân tích, theo dõi và nắm bắt đầy đủ các yếu tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết được những thời cơ và thách thức để từ đố đưa ra được những đối sách chiến lược phù hợp [26]

Sơ đồ tóm tắt môi trường vĩ mô và môi trường ngành

Hình 1.3: Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

*) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp:

Đánh giá nội bộ DN là việc phân tích thực trạng nguồn lực của DN nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Để từ đó DN có thể

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA DOANH NGHIỆP

Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng trưởng

của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối

đoái, cán cân thanh toán, sự thay đổi

mức độ thu nhập, lãi suất ngân hàng…

Các yếu tố chính trị và pháp luật: Luật

pháp, các chính sách và cơ chế của nhà

nước cũng như sự ổn định chung của

Quốc gia và các mối quan hệ chính trị

Quốc tế…

Các yếu tố công nghệ - kĩ thuật: Sự

xuất hiện của điện tử, công nghệ tin

học,công nghệ sinh học… doanh nghiệp

phải quan tâm đến chính sách công

nghệ, R&D, tránh tụt hậu về công nghệ

Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về ô

nhiễm môi trường, thiếu năng lượng,

lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu

ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn

Các yếu tố văn hóa xã hội: Các yếu tố

có liên quan trực tiếp với hành vi, thói

quen của con người như tập quán, thị

hiếu của từng dân tộc, khu vực, cá nhân

Người cung cấp: có 3 loại: Cung cấp

nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và cung cấp nhân công DN cần phải có nguồn cung ứng đều đặn, giá cả hợp lý, đa dạng hóa các nguồn cung cấp

Khách hàng: Khách hàng có ý nghĩa

quan trọng với DN, là lý do tồn tại của

DN Doanh nghiệp thường chịu sức ép của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Là

người cùng cung ứng một laoij hàng hóa với DN và có thế lực tương đối lớn Vừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo cơ hội kinh doanh mới hấp dẫn cho DN

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các

DN hiện chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai Họ sẽ có ưu thế hơn như công nghệ mới,khả năng tài chính khi xân nhập vào ngành

Những sản phẩm, dịch vụ thay thế:

Bao gồm các sản phẩm cùng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng của các đối thủ cùng ngành hoặc được chế tạo trong các ngành khác Tạo nên “nguy cơ” hay “áp lực” cạnh tranh càng mạnh

tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm Khi phân tích thực trạng DN, ta đi sâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình SX, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, R&D, cơ cấu tổ chức…

Hình 1.4: Sơ đồ tóm tắt môi trường nội bộ của doanh nghiệp

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp

- Yếu tố nhân lực: Tổng hợp nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân bố và sử

dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên người lao động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc…

- Khả năng nghiên cứu và phát triển ( R&D)

Khả năng phát triển sản phẩm mới

Khẳnng cải tiến kỹ thuật mới

Khả năng ứng dụng công nghệ mới

- Khả năng tài chính: Nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch, chiến lược của

doanh nghiệp, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ vẳ dụng vốn, việc kiểm soát các chi phí…

- Marketing: Chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng, hiệu

quả quảng cáo và xúc tiến bán hàng…

- Văn hóa cuả tổ chức: Mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và sự quan tâm đến

các cá nhân của nhà quản trị, mức độ gắn bó cảu các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt độngcaur nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột…

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải được tổ chức phù hợp với yêu

cầu của chiến lược kinh doanh và cso thể đảm

bảo thực hiện chiến lược đề ra, bao gồm:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại

của daonh nghiệp trên hai mặt hệ thống tổ chức

và quy chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến

động của môi trường và điều kiện kinh doanh

- Quá trình ra quyết định của DN có nhanh nhạy

và hiệu lực hay không?

- Phong cách làm việc cảu doanh nghiệp có phù

1.4 Thực trạng hoạt động SXKD của các doanh nghiệp Dược tại Nghệ An

Nằm ở vùng Bắc Trung bộ, Nghệ An là một tỉnh giàu tiềm năng và lợi thế phát triển kinh tế xã hội Với diện tích tự nhiên 16.487 km2 là tỉnh có diện tích lớn nhất cả nước, với dân số hơn 3 triệu người (nguồn nhân lực dồi dào với hơn 1, 7 triệu lao động) Thời kỳ những năm 90, Nghệ An là một tỉnh có thế mạnh về dược Tuy nhiên, khi chuyển sang cơ chế thị trường, sự phân tán nhỏ lẻ của các xí nghiệp sản xuất thuốc với trình độ quản lý thấp, công nghệ lạc hậu đã làm cho mặt hàng thuốc, dược liệu Nghệ An mất dần chỗ đứng trên thị trường Từ đó các đơn vị nghiên cứu, sản xuất phải giải thể hoặc phải sáp nhập vào đơn vị khác [39], [43]

Đến năm 2009 toàn tỉnh đã có 22 doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thuốc với hơn 1000 điểm bán lẻ phục vụ nhân dân và 8 chi nhánh của các DN Dược VTYT ngoài tỉnh Riêng sản xuất chỉ một công ty với khoảng 100 cán

bộ, công nhân trực tiếp sản xuất, hàng năm đạt 30-40 mặt hàng, đạt 8 tỷ đồng chiếm khoảng 6% doanh số kinh doanh của công ty và khoảng 2,6% tổng giá trị lượng thuốc trong toàn tỉnh Về kinh doanh phân phối thuốc toàn tỉnh có

22 doanh nghiệp ước tính doanh số 400,366 tỷ đồng/năm 2008, trung bình nộp ngân sách nhà nước khoảng 2,841 tỷ đồng

Năng lực sản xuất thuốc: toàn tỉnh có 1/22 công ty có sản xuất, tổng

trị giá hàng sản xuất đạt hàng năm 8 tỷ Các thiết bị công nghệ lạc hậu đứng mức kém của khu vực và cả nước [39]

Đánh giá năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của VCCI năm 2008, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh của nghệ An đứng thứ 43, xếp loại trung bình Như vậy, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh rất thấp, kém hấp dẫn và kém thu hút đầu tư