Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh phân phối của Tổng công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của các thành viên, định mức quan hệ đánh giá khá tốt về công tác quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco nhưng Sabeco chưa xây dựng chất lượng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LỮ BÁ VĂN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh

phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)” được hoàn thành trên cơ sở nghiên cứu và tổng hợp, do tôi tự thực hiện

dưới sự hướng dẫn của thầy

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TP Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 05 năm 2020

Tác giả

Đỗ Minh Thuần

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, từ chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Tóm tắt/ Abtract

TÓM TẮT LUẬN VĂN 10

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu: 2

4 Phạm vi nghiên cứu: 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 5

1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm 5

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 5

1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối 5

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 7

1.1.4 Cấu trúc và các hình thức kênh phân phối 7

1.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 9

1.2.1 Các kênh đơn 9

1.2.2 Kênh phân phối truyền thống 9

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối theo liên kết dọc 10

1.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang 10

1.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh 10

1.3 Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối 11

1.3.1 Hợp tác giữa các thành viên trong kênh 11

1.3.2 Cạnh tranh giữa các thành viên kênh 11

1.3.3 Xung đột giữa các thành viên kênh 12

1.4 Xung đột kênh phân phối 12

1.4.1 Tổng quan về xung đột phân phối 12

1.4.2 Nguyên nhân xung đột trong kênh 14

1.4.3 Quản trị xung đột trong phân phối 16

1.5 Các nghiên cứu về quản trị xung đột kênh phân phối 18

1.5.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Distribution channel conflict management: a Brazilian experience) của Gabriel Sperandio Milan, Eric Dorion and Jose´ Alberto da Rosa Matos, 2012 18

1.5.2 Xung đột và quản trị kênh phân phối (Distribution Channels Conflict and Management) của Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna Kishore, 2012 20

1.5.3 Giảm thiểu xung đột kênh phân phối (Reducing Channel Conflict) của tác giả VM Kelly Cunningham đăng trên tạp chí Journal of Marketing Development and Competitiveness vol 7(1) 2013 22

1.6 Nội dung của quản trị xung đột kênh phân phối 24

Tóm tắt chương 1 31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TỔNG CÔNG TY CP BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN (SABECO) 32

2.1.Tổng quan về SABECO 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SABECO 32

2.1.2.Cơ cấu tổ chức của SABECO 33

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng ban 33

2.1.4.Tình hình nhân lực Sabeco 34

2.1.5.Kết quả hoạt động kinh doanh 36

2.1.6 Tình hình đầu tư công nghệ sản xuất và đầu tư công nghệ thông tin hiện đại vào quản trị bán hàng 38

2.1.7 Danh mục các loại sản phẩm 39

2.2 Thực trạng kênh phân phối của Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) 40

2.2.1 Tình hình phân phối sản phẩm 40

2.2.2 Tình hình quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 45

2.3 Kết quả khảo sát về thực trạng quản trị xung đột kênh phân phối sản phẩm tại Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) 47

2.3.1.Thông tin mẫu khảo sát 47

2.3.2 Kết quả khảo sát về xung đột kênh phân phối của các đại lý tại Sabeco 48

2.4 Thực trạng quản trị xung đột kênh phân phối sản phẩm tại Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước Giải Khát Sài Gòn (SABECO) 53

2.4.1 Nhận thức của thành viên kênh 53

2.4.2 Định mức quan hệ 54

2.4.3 Chiến lược giải quyết xung đột 55

2.4.4 Chất lượng mối quan hệ 58

2.4.5 Đánh giá chung về quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco 60

Tóm tắt chương 2 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY CP BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN (SABECO) 68

3.1 Định hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm 68

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Sabeco68 3.2.1.Cơ sở đề xuất các giải pháp 68

3.2.2 Các giải pháp thực hiện 69

3.3 Những kiến nghị 83

3.3.1 Kiến nghị với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam 83

3.3.2 Kiến nghị với thành phố Hồ Chí Minh và Nhà nước 84

Tóm tắt chương 3 85

KẾT LUẬN 86 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC 90

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ CHỮ VIẾT TẮT

CPTM BSG KV Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gòn khu vực

FTA Hiệp định thương mại tự do

Sabeco Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Giải pháp đề xuất cho nhóm xung đột nội bộ và bên ngoài 22

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm về quản trị xung đột kênh phân phối 23

Bảng 1.3 Tổng hợp thang đo các nhân tố gây ra xung đột hệ thống kênh phân phối của Sabeco 28

Bảng 2.1 Tình hình nhân lực của Sabeco giai đoạn 2015-2019 34

Bảng 2.2 Sản lượng bia tiêu thụ của Sabeco giai đoạn 2015-2019 36

Bảng 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Sabeco giai đoạn 2015-2019 37

Bảng 2.3 Số lượng các đại lý cấp 1,2,3 của Sabeco 42

Bảng 2.4 Thông tin về cấp phân phối 47

Bảng 2.5 Thông tin về năm hợp tác 48

Bảng 2.6 Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về nhận thức của thành viên kênh 48

Bảng 2.7 Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về định mức quan hệ giữa Sabeco và các đại lý cấp 1,2,3 49

Bảng 2.8 Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về chiến lược giải quyết xung đột giữa Sabeco và các đại lý cấp 1,2,3 50

Bảng 2.9 Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về chất lượng mối quan hệ giữa Sabeco và các đại lý cấp 1,2,3 51

Bảng 2.10 Đánh giá của các đại lý cấp 1,2,3 về quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco 52

Bảng 2.11 Chính sách chiết khấu đại lý và nhà phân phối của Sabeco 2019 59

Bảng 2.12 Một ví dụ về chênh lệch giá giữa các đại lý của Sabeco 63

Bảng 3.1 Bảng đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý 76

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng đến việc tiết kiệm công việc……… 6

Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm……… 8

Hình 1.3 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối liên kết dọc……… 9

Hình 1.4 Hệ thống kênh phân phối đa kênh ……… 10

Hình 1.5 Xung đột đa kênh ……… 13

Hình 1.6 Xung đột dọc ……… 13

Hình 1.7 Xung đột ngang ……… 14

Hình 1.8 Nội dung xung đột kênh phân phối ……… 24

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sabeco ……… 33

Hình 2.2 Doanh thu, lợi nhuận trước thuế của Sabeco so với Heniken ………… 38

Hình 2.3 Các sản phẩm bia của Sabeco……… 39

Hình 2.4 Các sản phẩm khác của Sabeco ………39

Hình 2.5 Mạng lưới kênh phân phối của Sabeco……… 40

Hình 2.6 Sơ đồ tổ chức của một công ty CPTM BSG KV……… 41

Hình 2.7 Mô hình kênh phân phối của Sabeco……… 42

Hình 2.8 Sơ đồ dòng sàn phẩm kênh phân phối của Sabeco……… 45

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành bia hiện nay đang ở mức rất cao, các cuộc chiến giành thị phần, phân khúc sẽ khiến cho áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng Các sản phẩm của Tổng Công ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đã có mặt ở hầu hết các điểm bán trên toàn quốc thông qua hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp toàn quốc Mặc dù sản lượng tiêu thụ Bia Sài Gòn tăng trưởng qua các năm, nhưng chưa đạt mục tiêu kế hoạch đề ra Một trong những nguyên nhân là do kênh phân phối chồng chéo và Tổng Công ty chưa quản lý hiệu quả các kênh phân phối này Do đó, luận văn áp dụng những cơ

sở lý luận khoa học về các mô hình kênh phân phối và tổ chức kênh phân phối để đánh giá một cách toàn diện thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Sabeco, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Sabeco Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, khảo sát 250 đại lý cấp 1,2,3 của Sabeco Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhận thức của các thành viên, định mức quan

hệ đánh giá khá tốt về công tác quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco nhưng Sabeco chưa xây dựng chất lượng mối quan hệ tốt và chưa có chiến lược giải quyết xung đột thỏa đáng Luận văn có thể giúp Ban lãnh đạo có nhìn nhận đúng đắn về công tác quản trị xung đột kênh phân phối của Sabeco; từ đó có thể vận dụng những giải pháp mà tác giả đề xuất Luận văn sau khi hoàn thành có thể trở thành tài liệu tham khảo cho các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị xung đột kênh phân phối

Từ khóa: Quản trị kênh phân phối, quản trị xung đột, xung đột kênh phân phối, giảm thiểu xung đột kênh phân phối,

ABSTRACT

The level of competition among enterprises in the beer industry is currently

at a very high level, the battle for market share and segmentation will make competition pressure increase The products of Saigon Beer - Alcohol - Beverage Joint Stock Corporation (Sabeco) have been present in almost all points of sale nationwide through a nationwide distribution network Although Saigon Beer consumption has increased over the years, it has not reached the planned target One

of the reasons is the overlapping distribution channels and the Corporation has not effectively managed these distribution channels Therefore, the thesis applied scientific theories of distribution channel models and distribution channel organization to comprehensively assess the current status of distribution channel activities at Sabeco, thereby offering solutions to perfect Sabeco's distribution channel The author used qualitative and quantitative research methods, surveyed

250 dealers of level 1,2,3 of Sabeco The research results showed that the awareness

of the members and the relationship norms evaluated quite well about the conflict management of Sabeco's distribution channels but Sabeco has not built a good relationship quality and no satisfactory conflict resolution strategy The thesis can help the Board of Directors have a proper view on the management of conflict of Sabeco's distribution channels; from which can apply the solutions proposed by the author The thesis can become a reference for researchers in the management of distribution channel conflicts

Keywords: Channel management, channels conflict management, distribution channel conflicts, reducing distribution channel conflicts,

MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vô cùng khốc liệt Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thị trường những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù hợp đảm bảo sản phẩm có mặt khắp nơi trên thị trường một cách nhanh chóng với chi phí thấp nhất Việc tạo dựng một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa các doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sản xuất ra các sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp, rất khó đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do đó, việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất, trong đó có Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là công ty sản xuất và kinh doanh bia mang thương hiệu Bia Sài Gòn, có mặt trên các thị trường từ Bắc vào Nam Sản phẩm của Sabeco được phân phối đến khách hàng thông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ Hiện nay, Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối rộng khắp gồm 44 chi nhánh trên toàn quốc, hơn 800 nhà phân phối cấp 1, trên 32.000 đại lý cấp 2 và hơn 120.000 điểm bán lẻ cấp 3 Tuy nhiên, trong thời gian qua, các sản phẩm của Sabeco đang gặp phải nhiều sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng bia, nước giải khát có mặt trên thị trường đã có nhiều bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm của Công ty Hơn nữa, việc cắt giảm thuế nhập khẩu bia thông qua các FTA càng làm cho thị trường bia Việt trở nên hấp dẫn,

là đích nhắm của nhiều hãng bia ngoại tập trung phát triển hệ thống phân phối, đưa

ra các chiến lược chiêu thị hấp dẫn nhằm thâm nhập và mở rộng thị trường

Hệ thống kênh phân phối của Công ty nhiều nhưng hoạt động chưa hiệu quả Hệ thống phân phối bị chồng chéo giữa các nhà phân phối với các đại lý do

công ty chỉ kiểm soát và tác động tới nhà phân phối cấp 1, chưa có sự can thiệp và tác động được tới hệ thống phân phối cấp 2, cấp 3,…dẫn đến tình trạng lấn vùng, lấn tuyến trong hệ thống phân phối, xung đột quyền lợi giữa các nhà phân phối, tạo

cơ hội cho các đối thủ giành thị phần Cơ chế quản lý theo cơ chế đơn vị kinh doanh nhà nước, tạo nên những rào cản trong kinh doanh Trong quá trình phát triển nhanh, có một số bộ phận, nhân sự còn hạn chế trong chuyên môn nghiệp vụ, dẫn

đến việc quản lý kênh phân phối trung gian chưa hiệu quả

Nhận thấy tầm quan trọng của kênh phân phối và yêu cầu cấp thiết phải giảm thiểu xung đột giữa các kênh phân phối để tăng hiệu quả của các kênh, tác giả quyết định chọn đề tài “Giải pháp giảm thiểu xung đột trong kênh phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)” với mục đích tìm hiểu, phân tích những xung đột có thể đóng góp một phần lớn để khắc phục những mặt còn hạn chế và tiếp tục phát triển những mặt tích cực trong hoạt động kênh phân phối sản phẩm tại Sabeco

2 Mục tiêu nghiên cứu

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xugn đột kênh phân phối và quản trị xung đột kênh phân phối

+ Phân tích thực trạng xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

+ Đề xuất một số giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là xung đột kênh phân phối của Sabeco

4 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu trên toàn quốc tại Việt Nam, chủ yếu tại thị trường Hồ Chí Minh

- Về thời gian:

• Thời gian thu thập dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 - 2019

• Thời gian thu thập dữ liệu sơ cấp: năm 2019

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo về hoạt động kinh doanh, tiêu thụ bia, nước giải khát của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) giai đoạn 2015-2019; các nghiên cứu, tài liệu được công bố trên Internet hoặc sách, báo liên quan đến xung đột kênh phân phối

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phát phiếu khảo sát cho 250 đại

lý cấp 1,2,3 của Sabeco

- Phương pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu: Các dữ liệu sau khi được thu thập, được tác giả tổng hợp, phân tích để làm rõ thực trạng xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

- Phương pháp xử lý số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 và Microsoft Excel 2010

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: Luận văn cung cấp thêm cơ sở lý luận về xung đột hệ thống kênh phân phối

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn cung cấp cho Ban lãnh đạo của Tổng công ty

cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) biết về thực trạng xung đột kênh phân phối; từ đó có thể áp dụng các giải pháp để giảm thiểu xung đột kênh phân phối của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) trong thời gian tới

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn được trình bày gồm các nội dung sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối và xung đột trong kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

Chương 3: Một số giải pháp nhằm giảm thiểu xung đột kênh phân phối tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ XUNG ĐỘT

TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Khái niệm, vai trò và chức năng của kênh phân phối sản phẩm

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Theo các quan điểm lý thuyết hiện nay về hệ thống kênh phân phối, có thể

kể đến một số quan điểm nổi bật như:

Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004): “Hệ thống phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hóa hay dịch vụ nào đó, chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng”

(tr.32)

Theo Stern và El-Ansary: “Các kênh phân phối được xem như những tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng” (tr.28)

Bên cạnh đó, Trương Đình Chiến (2012) đã định nghĩa “Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” (tr.13)

Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối Cụ thể, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau Đối với những người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Còn người tiêu dùng thì xem kênh phân phối như là trung gian thương mại và nhà sản xuất

1.1.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối

Cũng theo Kotler (2008): "Kênh phân phối có vai trò rất quan trọng, giúp điều chỉnh sản lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp cho doanh nghiệp tập trung chuyên môn hóa vào các hoạt động sản xuất của mình Thông qua mạng lưới phân phối, doanh nghiệp giảm thiểu được những trở ngại về thời gian, không gian

và nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa đối với khách hàng" (tr.56) Kênh phân

phối ba vai trò chính như sau:

* Nâng cao hiệu quả trong giao dịch

"Sự xuất hiện của kênh phân phối giúp nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian và giảm thiểu chi phí bằng cách giảm thời gian và số lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng" (Kotler, 2008, tr.35)

Hình 1.1 Nhà phân phối ảnh hưởng đến việc tiết kiệm công việc

Nguồn: Kotler, 2008

* Tăng hiệu quả trong việc cung ứng sản phẩm

"Một doanh nghiệp có sức cạnh tranh cao khi họ có một hệ thống phân phối mạnh mẽ và rộng khắp Hàng hóa được lưu thông nhanh chóng thông qua các mạng lưới trung gian đồng thời giúp doanh nghiệp thay đổi linh hoạt hơn để kịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng", Kotler, 2008, tr.35

* Thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng

"Các nhà sản xuất luôn mong muốn bán một sản lượng lớn hơn là bán từng đơn hàng nhỏ lẻ của khách hàng Ngược lại, khách hàng lại thích có nhiều lựa cọn về: thương hiệu, mẫu mã, màu sắc, giá cả, khuyến mãi " , Kotler, 2008, tr.37

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Theo Kotler (2008, tr.37-40), thì kênh phân phối có các chức năng sau:

- "Nghiên cứu thị trường: thu thập các thông tin thị trường cần thiết để lập chiến lược phân phối cho phù hợp"

- "Xúc tiến khuyếch trương: xúc tiến khuyếch trương các sản phẩm họ bán, cung cấp và truyền bá hàng hoá"

-"Thương lượng: thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh, thoả thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác"

- "Phân phối vật chất: vận chuyển và lưu trữ hàng hoá"

- "Thiết lập mối quan hệ: tạo dựng và duy trì các mối quan hệ với những khách hàng tiềm năng"

- "Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng những nhu cầu của khách hàng, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất"

- "Tài trợ: tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán"

- "San sẻ rủi ro: liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh"

1.1.4 Cấu trúc và các hình thức kênh phân phối

Kênh phân phối có cấu trúc là một tập hợp các thành viên tham gia kênh để thực hiện các chức năng phân phối Cấu trúc kênh phân phối có 03 yếu tố:

 Chiều dài kênh: dựa trên số cấp độ trung gian của kênh

 Chiều rộng kênh: dựa trên số lượng cấp trung gian trong kênh

 Các loại trung gian trong kênh

Hình 1.2 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

Nguồn: Kotler, 2008

+ Trong cấu trúc kênh phân phối, chiều dài kênh phân phối thể hiện ở:

Kênh trực tiếp: sản phẩm sẽ được nhà sản xuất trực tiếp bán cho người

tiêu dùng cuối cùng không thông qua kênh trung gian Nhà sản xuất sẽ là người thực hiện tất cả các chức năng trong kênh phân phối

Kênh gián tiếp: là kênh có một hoặc nhiều trung gian phân phối Cấu trúc

kênh phân phối được chia làm 3 loại:

"Phân phối rộng rãi: có nghĩa là doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều

trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Phương thức phân phối này thường được áp dụng cho các sản phẩm và dịch vụ thông dụng

Phân phối độc quyền: là phương thức trái ngược với phân phối rộng rãi,

trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian duy nhất Nhà sản xuất yêu cầu trung gian phân phối của mình không bán các mặt hàng cạnh tranh, đồng thời kiểm soát việc định giá bán, quảng cáo và các dịch vụ khác của người trung gian

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chọn bán sản phẩm qua một số trung

gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối", Kotler (2008, tr.52-55)

1.2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

1.2.1 Các kênh đơn

"Kênh đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các thành viên trong kênh rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu, máy móc công nghiệp", theo Philip Kotler và

Gary Armstrong, 2004, tr.43

1.2.2 Kênh phân phối truyền thống

"Kênh truyền thống sẽ bao gồm một hoặc nhiều nhà sản xuất, nhà bán buôn, các nhà bán lẻ độc lập Mỗi doanh nghiệp là một tổ chức kinh doanh riêng lẻ luôn tìm cách tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức mình Những kênh truyền thống thường thiếu sự lãnh đạo thống nhất và quản lý khoa học khi không thành viên nào

có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí cao, gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên Nhằm khắc phục hạn chế này, nhiều doanh nghiệp đã phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối hiệu quả hơn, đó

là sự xuất hiện của hệ thống kênh phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống", theo Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004, tr.67

Hình 1.3 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

phối liên kết dọc

Nguồn: Philip Kotler và Gary Armstrong, 2004

1.2.3 Hệ thống kênh phân phối theo liên kết dọc

"Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS) hoạt động như một hệ thống đồng nhất và được hình thành từ các nhà nhà sản xuất, bán buôn và bán lẻ Trong đó, một thành viên trong VMS sẽ sở hữu các thành viên khác, các thành viên sẽ ký kết hợp đồng với nhau về việc nắm giữ nhiều quyền lực trong hợp tác VNS tồn tại ở ba dạng: doanh nghiệp thành viên; theo hợp đồng; được quản lý", Kotler, 2008, tr.62

1.2.4 Kênh phân phối theo chiều ngang

Kênh phân phối này được tạo ra khi hai hoặc nhiều doanh nghiệp trong cùng một cấp phân phối hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh mới

Tuy nhiên, kênh phân phối này còn có một số hạn chế: doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tăng cường vị thế cạnh tranh, chậm thích ứng với thị trường luôn có nhiều biến động,

1.2.5 Hệ thống phân phối đa kênh

Doanh nghiệp sử dụng song song hai hoặc nhiều hệ thống phân phối khác nhau, nhằm bao quát được thị trường, hướng đến khách hàng mục tiêu tốt nhất và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Hình 1.4 Hệ thống kênh phân phối đa kênh

Nguồn: Kotler, 2008

1.3 Quan hệ và hành vi của các thành viên kênh phân phối

1.3.1 Hợp tác giữa các thành viên trong kênh

Hành vi hợp tác trong kênh là các thành viên trong kênh cùng phối hợp với nhau thực hiện công việc phân phối cụ thể nhằm khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường hiệu quả

Quan hệ hợp tác có thể diễn ra trên nhiều phương diện khác nhau như: phân chia công việc, xác định rõ trách nhiệm và các quyền lợi, sử dụng hiệu quả các phương tiện phân phối,…Hợp tác trong kênh bao gồm cả hợp tác chiều ngang và hợp tác chiều Hành vi hợp tác là thước đo, tiêu chuẩn đánh giá sự liên kết giữa các thành viên kênh Để có thể hợp tác, các thành viên kênh phải xác định trách nhiệm

và quyền lợi gắn liền với thành công của cả hệ thống kênh

1.3.2 Cạnh tranh giữa các thành viên kênh

Cạnh tranh là hành vi đấu tranh với một hoặc một số thành viên khác nhằm đạt được lợi thế; hoặc nhằm mục đích đạt được phần thưởng hay mục tiêu nhất định nào đó

Cạnh tranh là hành vi mang tính gián tiếp, không cá nhân, tập trung vào đối tượng khách hàng Mục tiêu của các thành viên kênh có thể khác nhau mà không ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của đối thủ Hành vi cạnh tranh là thuộc tính cố hữu, mục đích chủ yếu là hướng vào việc tranh giành thị trường và khách hàng, có thể là nguồn gốc của xung đột, đặc biệt là xung đột dọc

Thông thường, có bốn kiểu hành vi cạnh tranh chủ yếu:

- "Cạnh tranh chiều ngang cùng loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp độ phân phối"

- "Cạnh tranh chiều ngang khác loại là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng một cấp độ phân phối nhưng khác loại"

- "Cạnh tranh chiều dọc là hành vi cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ phân phối khác nhau trong cùng một kênh Trong một số trường hợp cạnh tranh này biến thành xung đột kênh"

- "Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh là hành vi giữa các hệ thống kênh hoàn chỉnh (như những đơn vị kinh doanh độc lập) với nhau; loại cạnh tranh này thể hiện rõ nét giữa các kênh phân phối theo liên kết dọc (VMS)", theo Philip Kotler

và Gary Armstrong, 2004, tr.67-69

1.3.3 Xung đột giữa các thành viên kênh

Xung đột kênh là hành vi mang tính trực tiếp, cá nhân và hướng vào đối thủ Sự khác nhau về mục tiêu của các thành viên trong kênh có thể ảnh hưởng đến

sự thành công hay thất bại của đối thủ hoặc của cả hệ thống kênh Xung đột kênh thường mang tính chất thời điểm và có thể giải quyết bằng việc phân chia lại lợi ích

và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Mục đích của xung đột trong kênh thường hướng tới việc chia sẻ quyền lợi trong kênh như hoa hồng hay thị trường

1.4 Xung đột kênh phân phối

1.4.1 Tổng quan về xung đột phân phối

Xung đột trong kênh phân phối là hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác, vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh

Những hành động của các thành viên trong kênh không còn nằm ở giới hạn cạnh tranh lợi ích thuần túy, mà phát sinh những bất đồng về lợi ích, vai trò của các thành viên dẫn tới những xung đột Xung đột khác cạnh tranh, cạnh tranh hợp lý sẽ không làm tổn hại lợi ích toàn cục của kênh, mà góp phần làm cho việc quản lý kênh có hiệu quả hơn Xung đột làm lãng phí tài nguyên, thời gian và cơ hội của cả kênh, các thành viên có hình vi chống đối nhau dẫn tới những hành động không cần thiết, thậm chí là có những phá họai lẫn nhau

Có 3 dạng xung đột trong kênh, bao gồm: xung đột đa kênh; xung đột dọc; xung đột ngang

Xung đột đa kênh là xung đột giữa hai hoặc nhiều kênh trong cùng một hệ

thống phân phối

Hình 1.5 Xung đột đa kênh Xung đột dọc là xung đột của hai hay nhiều thành viên kênh trong cùng

một kênh

Hình 1.6 Xung đột dọc Xung đột ngang là xung đột giữa các thành viên kênh ở cùng một cấp độ

phân phối trong kênh

kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 2

Thành viên kênh cấp 2

Thành viên kênh cấp 2

Người tiêu dùng

Thành viên kênh cấp 1

Chủ sở hữu/Người quản lý kênh

Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 1

Thành viên kênh cấp 2

Thành viên kênh cấp 2

Thành viên kênh cấp 2

Người tiêu dùng

Hình 1.7 Xung đột ngang 1.4.2 Nguyên nhân xung đột trong kênh

Nhà quản trị cần phải nhận diện được những xung đột tiềm tàng có thể xảy

ra trong kênh để từ đó có giải pháp kịp thời khi nó xuất hiện Xung đột tiềm tàng xuất hiện từ nhiều nguyên nhân khác nhau

Các nguyên nhân gây ra xung đột:

- Một là, vai trò phân chia không thích hợp

Vai trò là một tập hợp các mệnh lệnh xác định hành vi mỗi vị trí thành viên

sẽ phải làm Khi áp dụng vào kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh sẽ có một số vai trò nhất định

Ví dụ, nhà bán buôn sẽ có vai trò nhập hàng trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc đại diện khu vực của nhà sản xuất, phân phối hàng tới hệ thống các cửa hàng bán lẻ trong khu vực quản lý; cửa hàng bán lẻ có vai trò bán hàng đến tay người tiêu dùng cuối cùng, góp phần gián tiếp gây dựng uy tín về thương hiệu và hình ảnh của sản phẩm và nhà sản xuất Trong trường hợp có sự xáo trộn về vai trò của các thành viên kênh hoặc nhà quản lý kênh có sự phân chia vai trò không tương thích với tiềm năng và quyền lợi của các thành viên kênh, thì lúc đó xung đột kênh sẽ xảy ra

- Hai là, nguồn lực khan hiếm trong khi việc phân chia không hợp lý

Thông thường, mỗi hệ thống kênh chỉ có một số tiềm lực hữu hạn về tài chính, không gian thị trường, cơ sở vật chất hỗ trợ phân phối hoặc nhân lực giám sát phân phối Khi các nguồn lực này được phân chia không xứng đáng với trách nhiệm

và công việc mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện sẽ dẫn đến sự bất đồng quan điểm và nảy sinh xung đột trong kênh

- Ba là, các thành viên kênh có nhận thức khác nhau về những vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh

Các nhà sản xuất có thể thấy rất lạc quan vào sự phát triển của hoạt động kinh doanh trong khi các đại lý bán buôn, bán lẻ lại cảm thấy bi quan trước sự cạnh tranh gay gắt và tình trạng thị trường không ổn định Các nhà bán buôn cho rằng

chính sách tăng giá từ nhà sản xuất là có lợi vì đảm bảo mức lợi nhuận và bù đắp được chi phí phân phối ngày càng tăng, trong khi đó các nhà bán lẻ lại không đồng thuận với việc tăng giá vì sẽ gây ra tình trạng mất khách và suy giảm doanh thu Đây là một trong những nguyên nhân quan trọng dẫn tới xung đột trong kênh

- Bốn là, mong muốn và nhu cầu, thường gắn liền với quyền lợi được hưởng, của các thành viên kênh khác nhau thì khác nhau

Tất cả các thành viên trong kênh đều có mục tiêu chung là gia tăng doanh

số và lợi nhuận, tuy nhiên ngoài hai tiêu chí này, mỗi thành viên kênh có thể có những mong muốn khác tách biệt với những thành viên còn lại Các siêu thị mong muốn gia tăng hình ảnh của chính mình bên cạnh hình ảnh từ các nhà sản xuất trong khi các đại lý khu vực lại mong muốn không ngừng gia tăng vùng thị trường do mình kiểm soát; các nhà bán buôn mong muốn gia tăng doanh thu nhưng các nhà bán lẻ lại quan tâm tới tỷ suất lợi nhuận Sự khác biệt này rõ ràng sẽ tạo ra những ngăn cách nhất định trong mỗi quan hệ giữa các thành viên của hệ thống kênh

- Năm là, cùng với vai trò khác nhau, các thành viên kênh cũng được giao những quyền quyết định khác nhau, sự khác nhau này có thể sẽ tạo nên xung đột

Các cửa hàng bán buôn có quyền tham gia vào việc quyết định các cơ chế dành cho thành viên kênh trong khi các cửa hàng bán lẻ thì không, ý kiến của họ chỉ mang tính tham khảo Các siêu thị có quyền quyết định có nhập hàng của nhà sản xuất hay không, hoặc quyết định về tỷ lệ hàng được trả lại là bao nhiêu, trong khi các cửa hàng tại chợ đầu mối thì không Phạm vi của những quyết định rộng hay hẹp thường phụ thuộc vào cấp của họ trong hệ thống Khi phạm vi này trở nên không rõ ràng hoặc khác biệt quá sâu sắc sẽ dẫn đến những mâu thuẫn trong kênh

- Sáu là, tình trạng thông tin lưu chuyển trong kênh ngày càng khó khăn và mất kiểm soát

Trên thực tế, thông tin là một trong những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự việc nhìn nhận, đánh giá của nhà quản lý kênh đối với nỗ lực của mỗi thành viên kênh Lưu chuyển các thông tin không xác thực hoặc sai lệch so với thực

tế sẽ dẫn đến tình trạng không đánh giá được các thành viên trong kênh, hoặc

nghiêm trọng hơn là không kiểm soát được hành vi của các thành viên kênh Do vậy, bất kể khi nào tình trạng thông tin không được quản lý chặt chẽ đều dẫn đến những hậu quả tiêu cực, xuất phát từ xung đột giữa các thành viên kênh

1.4.3 Quản trị xung đột trong phân phối

Như vậy, sau khi phân tích về sự hình thành, phát triển và ảnh hưởng của xung đột kênh, có thể nhận thấy rằng, xung đột trong kênh phân phối có ba đặc điểm sau:

- Xung đột là thuộc tính cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, là một nhân tố phức tạp trong kênh phân phối

- Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Trên thực tế, do xung đột kênh diễn tiến phức tạp và khó kiểm soát nên chưa có một mô hình lý thuyết chung nhất về quản lý xung đột cho các nhà quản trị kênh Những kinh nghiệm thực tiễn có thể giúp các nhà quản trị kênh đưa ra các giải pháp phù hợp để cải thiện quan hệ giữa các thành viên kênh tốt hơn trong trường hợp mối quan hệ đó làm ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu phân phối Tuy nhiên, dù quản lý xung đột dựa trên các mô hình lý thuyết hay kinh nghiệm thực tiễn, thì ba vấn đề người quản lý kênh cần phải giải quyết, đó là:

 Phát hiện các xung đột trong kênh

 Đánh giá những ảnh hưởng có thể xảy ra của xung đột

 Giải quyết các xung đột trong kênh

Cụ thể như sau:

1) Phát hiện xung đột trong kênh

Đa số các xung đột chỉ được phát hiện sau khi đã tiến triển và có biểu hiện

rõ, các tiếp cận “theo sau thực tế” này không ổn, vì các ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và rất khó có thể sửa chữa Bởi vậy, sẽ tốt hơn nhiều nếu người quản lý kênh có một số loại “hệ thống báo động sớm” Các thành viên có thể giúp phát hiện các khu vực xung đột tiềm tàng bằng việc điều tra vấn đề này liên

tục, nghiêm túc và khoa học bằng những người bên ngoài như đơn vị nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp, các công ty tư vấn Marketing và hội đồng các nhà quản trị kênh có kinh nghiệm

Phương thức" kiểm tra kênh phân phối" cung cấp một giải pháp khác để phát hiện các xung đột tiềm tàng, nhằm đánh giá sớm và liên tục các mối quan hệ giữa một thành viên với các thành viên khác của kênh Trong quá trình đánh giá các khía cạnh khác nhau của mối quan hệ, các xung đột tiềm ẩn có thể được tìm thấy

Tất cả các cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối nhằm một mục đích chung nhất là: Những người quản lý kênh phân phối phải cố gắng thật

sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết nó trước khi

nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng

2) Đánh giá ảnh hưởng của xung đột

Trong những năm gần đây đã có nhiều tài liệu hướng dẫn cho người quản lý kênh các phương pháp cơ bản để đo lường xung đột và ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kênh Các phương pháp đánh giá này được chia thành hai dạng chủ yếu là phương pháp định lượng và phương pháp định tính Phương pháp định lượng nhằm đưa ra tần suất xung đột Phương pháp định tính nhằm đưa ra cường độ xung đột Khi đã đánh giá được hai chỉ tiêu chủ yếu này, nhà quản lý kênh có thể đưa ra những giải pháp kịp thời và hợp lý hơn

3) Giải quyết xung đột

Nếu xung đột tồn tại trong kênh và ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh cần có hành động giải quyết xung đột Có một số cách để giải quyết xung đột kênh như sau:

- Thuyết phục các thành viên kênh cùng chấp nhận các mục tiêu tối thượng của hệ thống Các thành viên kênh bằng một cách nhất định đi đến một thỏa thuận

về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi như đảm bảo sống sót, thị phần, doanh thu, lợi nhuận,…Việc liên kết chặt có thể giúp các thành viên kênh loại trừ được sự

đe dọa từ bên ngoài

- Nhà quản lý kênh có thể tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi giữa các thành viên kênh, cụ thể nhất là trong vấn đề nhân sự Trong những khoảng thời gian nhất định, các quản trị viên của thành viên kênh cấp cao (nhà phân phối khu vực hoặc nhà bán buôn) có thể về trực tiếp làm việc tại một số thành viên kênh cấp thấp hơn (cửa hàng bán lẻ) và ngược lại những người chủ cửa hàng bán lẻ có thể được làm việc tại những vị trí cấp cao hơn Sự trao đổi này sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau hơn Qua đó, dẫn đến sự thông cảm với quan điểm của nhau và hiểu biết hơn khi trở về với cương vị của mình

- Khuyến khích sự hợp tác đa phương giữa các thành viên kênh nhằm tạo điều kiện để trao đổi thông tin và kinh nghiệm, giúp họ thiết lập các nghị quyết chung và cùng nhau thực hiện những nghị quyết này một cách trật tự và tự nguyện

1.5 Các nghiên cứu về quản trị xung đột kênh phân phối

1.5.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Distribution channel conflict management: a Brazilian experience) của Gabriel Sperandio Milan, Eric Dorion and Jose´ Alberto da Rosa Matos, 2012

Về ngữ cảnh nghiên cứu: Thực hiện nghiên cứu về quản trị xung đột kênh

phân phối tại Brazilia, nhằm xác định các cơ chế được thông qua bởi kênh phân phối của một công ty sản xuất xe tải hàng đầu Brazil, tạo ra các xung đột khác nhau

có tác động tiêu cực đến hiệu suất của hoạt động kênh, tập trung vào các nguyên nhân xung đột Nghiên cứu nhằm mục đích mở rộng lĩnh vực quản lý xung đột kênh phân phối như một hoạt động chuẩn bằng cách khám phá các nguồn xung đột tiềm

ẩn xảy ra trong một kênh phân phối chính của Brazil

Về mô hình nghiên cứu: Trong nỗ lực để dự đoán các kết quả có thể có của

nghiên cứu (Denzin và Lincoln, 2005; Malhotra, 2006), tác giả đã cho ra các giả định sau đây:

Giả định A1: Có thể là tồn tại xung đột, gần đây hoặc rõ ràng, trong kênh phân phối trong nghiên cứu;

Giả định A2: Giả định rằng kênh trong nghiên cứu thể hiện sự không hài lòng giữa các bên liên quan như là một nguồn xung đột tiềm năng;

Giả định A3: Người ta cho rằng các xung đột kênh trong nghiên cứu có tác động tiêu cực đến hiệu suất của nó;

Giả định A4: Được coi là các hành động hoặc cơ chế quản lý xung đột khả thi, nếu được thực hiện, sẽ dẫn đến sự nâng cấp về hiệu quả kênh

Về phương pháp nghiên cứu: Mang tính thăm dò, sử dụng nghiên cứu

trường hợp từ một công ty lớn của ngành ô tô Serra Gau Muffcha, Brazil Các quy trình phân phối được phân tích trong một bối cảnh thực tế và cụ thể bằng các phương pháp phỏng vấn cá nhân, chuyên sâu qua bảng câu hỏi

Về kết quả nghiên cứu:

Nghiên cứu cho thấy sự tồn tại của bảy nguồn xung đột tiềm năng và 23 vấn

đề xung đột, được coi là có liên quan và tác động tiêu cực đến hiệu suất kênh phân phối của công ty sản xuất Bảy nguyên nhân tiềm tàng đó là:

(1) Không thống nhất vai trò;

(2) Thiếu tài nguyên;

(3) Sự khác biệt trong nhận thức;

(4) Sự khác biệt trong kỳ vọng;

(5) Bất đồng trong quá trình quyết định;

(6) Không tương thích của các mục tiêu; và

(7) Khó khăn trong giao tiếp (Rosenbloom, 2003)

Giải pháp giải quyết xung đột:

Theo tác giả, các hình thức quản lý xung đột đầy đủ nhất bao gồm:

Đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề nhạy cảm, tăng cường ở các khâu có tiềm năng xung đột xảy ra xung đột cao nhất

Phân chia nhiệm vụ, dựa trên mối quan hệ thực tế trong kênh

Thiết lập các mục tiêu và mục đích chung cho tất cả các thành viên có liên quan trong kênh

Xây dựng sự cam kết trong kênh, tổ chức các cuộc họp định kỳ để đặt câu hỏi và theo dõi quyết định

Hòa giải, thông qua sự can thiệp của các thanh tra viên

Hạn chế của nghiên cứu: Mẫu không thể được coi là đại diện nhưng ở một

khía cạnh nhất định, mẫu nghiên cứu đáng tin cậy vì nó chỉ đề cập đến một thực thể

1.5.2 Xung đột và quản trị kênh phân phối (Distribution Channels Conflict and Management) của Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna Kishore, 2012

Về ngữ cảnh nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện về Xung đột và quản

trị kênh phân phối nói chung, nhằm mục đích mở rộng lĩnh vực quản lý xung đột kênh phân phối dưới dạng hoạt động chuẩn bằng cách khám phá các nguồn xung đột tiềm ẩn xảy ra trong kênh phân phối của công ty

Về mô hình nghiên cứu: Mô hình nghiên cứu giải quyết xung đột trong các

kênh phân phối và tác động của nó đối với các mối quan hệ kênh được phát triển bằng cách xác định các biến để thể hiện nhận thức của thành viên kênh, định mức quan hệ, chiến lược giải quyết xung đột và chất lượng mối quan hệ

Về phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính để xác định các cơ chế

được thông qua bởi kênh phân phối của một công ty, tạo ra các xung đột khác nhau

có tác động tiêu cực đến hiệu suất của hoạt động kênh, tập trung vào các nguyên nhân xung đột

Về kết quả nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ ra rằng nguồn gốc của xung đột

kênh nằm ở sự phụ thuộc lẫn nhau vốn có của các thành viên kênh vào nhau Các thành viên kênh có xu hướng chuyên về các chức năng nhất định; chuyên môn hóa như vậy gây ra sự phụ thuộc lẫn nhau về chức năng, đòi hỏi mức độ phối hợp tối thiểu để hoàn thành các nhiệm vụ kênh Tuy nhiên, khi các tổ chức cố gắng tối đa hóa quyền tự chủ của họ, việc thiết lập sự phụ thuộc lẫn nhau tạo ra xung đột lợi ích Xung đột kênh được định nghĩa là tình huống trong đó một thành viên kênh nhận thấy (các) thành viên kênh khác tham gia vào hành vi hoặc điều đó ngăn cản

họ đạt được mục tiêu Nghiên cứu xác định bốn gây ảnh hưởng tới xung đột giữa các thành viên kênh:

(1) Nhận thức của thành viên kênh

(2) Định mức quan hệ

(3) Chiến lược giải quyết xung đột

(4) Chất lượng mối quan hệ

Tuy nhiên, vì xung đột là hành vi tập trung vào đối thủ, nó có thể suy biến thành các hành động gây phương hại hoặc cản trở một thành viên khác trong mối quan hệ kênh Xung đột là bệnh lý nên chúng ta cần tránh bằng mọi giá Một số nhà nghiên cứu cũng đề xuất khả năng có hiệu ứng ngưỡng, theo đó hiệu suất tăng cùng với lượng xung đột kênh lên đến một điểm nhất định, sau đó hiệu suất giảm khi mức độ xung đột tăng

Đề xuất giải pháp:

Đề xuất 1: Các công ty cung cấp sẽ trải qua mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách không định giá sản phẩm trên trang web của họ dưới giá bán lại của các đối tác kênh của họ

Đề xuất 2: Các công ty cung cấp sẽ trải qua các mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách chuyển hướng thực hiện các đơn đặt hàng trên trang web của họ cho các đối tác kênh của họ

Đề xuất 3: Các công ty cung cấp sẽ trải nghiệm mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách cung cấp thông tin sản phẩm trên trang web của họ mà không nhận đơn đặt hàng

Đề xuất 4: Các công ty cung cấp sẽ trải nghiệm mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách quảng bá các đối tác kênh của họ trên trang web của họ

Đề xuất 5: Các công ty cung cấp sẽ trải nghiệm mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách khuyến khích các đối tác kênh của họ quảng cáo trên trang web của

họ

Đề xuất 6: Các công ty cung cấp sẽ trải qua các mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách giới hạn việc cung cấp trên trang web của họ ở một tập hợp con các sản phẩm của họ

Đề xuất 7: Các công ty cung cấp sẽ trải qua mức độ xung đột kênh thấp hơn bằng cách sử dụng tên thương hiệu duy nhất cho các sản phẩm được cung cấp trên trang web của họ

Đề xuất 8: Các công ty cung cấp sẽ trải qua các mức độ xung đột kênh thấp hơn trước đó các sản phẩm được cung cấp trên trang web của họ nằm trong vòng đời của nhu cầu

1.5.3 Giảm thiểu xung đột kênh phân phối (Reducing Channel Conflict) của tác giả VM Kelly Cunningham đăng trên tạp chí Journal of Marketing Development and Competitiveness vol 7(1) 2013

Về ngữ cảnh nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện về giảm thiểu xung đột

kênh phân phối

Về mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu không nêu ra mô hình nghiên cứu cụ

thể

Về phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính để giải quyết xung đột

giữa người bán và người mua và đề xuất giải pháp giúp cải thiện mối quan hệ đó

Về kết quả nghiên cứu: Theo tác giả, xung đột là phổ biến trong toàn bộ

kênh phân phối, nó tồn tại giữa các nhà sản xuất, nhà phân phối và bán lẻ Phần lớn xung đột được tạo ra giữa các thành viên nhưng nó sẽ nghiêm trọng hơn bởi xung đột tồn tại giữa những người mua và người bán Cụ thể, điều này bao gồm các nhóm chức năng chính như bán hàng, tiếp thị và chuỗi cung ứng Việc thiếu giao tiếp, tin tưởng và tự tin trong các nhóm này khiến việc làm việc với kênh phân phối bên ngoài trở nên khó khăn hơn và tạo ra nhiều xung đột hơn Nghiên cứu đưa ra cách giải quyết xung đột này và phát triển một loạt các giải pháp để cải thiện mối quan hệ người mua /người bán

Tác giả đã phân loại 2 nhóm vấn đề có thể gây xung đột nội bộ và bên ngoài, từ đó đưa ra các giải pháp thích hợp cho từng nhóm:

Bảng 1.1 Giải pháp đề xuất cho nhóm xung đột nội bộ và bên ngoài

Nội bộ

- Giao tiếp tốt hơn

- Xây dựng các đội chức năng chéo

- Tôn trọng các chức năng

- Lập kế hoạch khuyến khích chung

- Đào tạo và phát triển chức năng chéo

Bên ngoài

- Giao tiếp tốt hơn

- Quy trình lập kế hoạch kinh doanh

Bảng 1.2 Tổng hợp các nghiên cứu thực nghiệm về quản trị xung đột kênh

phân phối

Distribution channel conflict

management: a Brazilian experience

của tác giả Gabriel Sperandio Milan,

Eric Dorion and Jose´ Alberto da Rosa

(5) bất đồng trong quá trình quyết định;

(6) không tương thích của các mục tiêu; và (7) khó khăn trong giao tiếp (Rosenbloom, 2003)

Distribution Channels Conflict and

Management, của tác giả Vasanth

Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.6 Nội dung của quản trị xung đột kênh phân phối

Hình 1.8 Nội dung xung đột kênh phân phối

Nguồn: Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna Kishore, 2012

Nhận thức của thành viên kênh

Trong một bài báo chuyên đề về xung đột, Pondy (1967) xác định năm giai đoạn của một tập xung đột đó là tiềm ẩn, nhận thức, cảm nhận, biểu hiện và hậu quả Theo Gaski (1984), các giai đoạn này đại diện cho một khía cạnh nhận thức và hành vi của xung đột Nhận thức của một thành viên kênh về các hành động khác của thành viên khác sẽ dựa trên lý luận chuẩn mực, hợp lý/công cụ và cảm xúc (Thomas, 1992) Tác giả phát triển các biến để đo lường nhận thức xung đột dựa trên mỗi chế độ này

Nhận thức về xung đột dựa trên lý luận chuẩn mực xem xét sự tốt đẹp của chính hành động đó, nghĩa là, khả năng chấp nhận quy phạm của nó (Thomas, 1992) Nếu một thành viên kênh nhận thấy hành động của một thành viên kênh khác

là công bằng, họ sẽ nhìn nhận nó một cách tích cực Tuy nhiên, nếu thành viên kênh nhận thấy hành động đó là không công bằng, họ sẽ cảm nhận nó một cách tiêu cực Biến Công bằng được giới thiệu để đo lường mức độ công bằng nhận thức của hành động

Định mức quan hệ

Chiến lược giải quyết

xung đột

Xung đột kênh phân phối của Tổng công ty Sabeco

Nhận thức của thành

viên kênh

Chất lượng mối quan hệ

Lý luận hợp lý/công cụ, xem xét tính mong muốn của các kết quả có thể xảy ra của một quá trình hành động Một quá trình hành động được coi là mong muốn (và sự lựa chọn được coi là hợp lý) khi và chỉ khi nó được coi là công cụ trong việc tạo ra một kết quả mong muốn hay (Thomas, 1992) Nếu một thành viên kênh nhận thấy hành động của thành viên khác là có lợi cho họ, họ sẽ cảm nhận nó một cách tích cực Nhưng nếu nó coi hành động đó là bất lợi cho lợi ích của họ, họ

sẽ nhận thức nó một cách tiêu cực Biến Lợi ích được giới thiệu để đo lường lợi ích cảm nhận được của hành động

Nhận thức xung đột dựa trên lý luận cảm xúc xem xét các cảm xúc được tạo

ra trong một tập xung đột cũng như cảm xúc còn sót lại từ các sự kiện khác (Thomas, 1992) Nếu hành động của một thành viên kênh khác gợi lên cảm xúc tích cực hoặc mối quan hệ với thành viên kênh đó trước đó đã tạo ra cảm xúc tích cực,

nó sẽ làm tăng sự gắn kết tình cảm giữa các bên và được nhìn nhận tích cực Tuy nhiên, nếu hành động gợi lên cảm xúc tiêu cực hoặc mối quan hệ trước đây đã tạo ra cảm xúc tiêu cực, nó sẽ làm giảm sự gắn kết tình cảm giữa các bên và được nhận thức tiêu cực Biến Liên kết được giới thiệu để đo lường sức mạnh nhận thức của liên kết cảm xúc là kết quả của hành động và cảm xúc trước đó

Định mức quan hệ

Các chuẩn mực chi phối các mối quan hệ trao đổi khác nhau rõ rệt giữa các giao dịch rời rạc và quan hệ (Macneil, 1981) Trong các kênh tiếp thị, các thành viên tham gia vào các mối quan hệ trao đổi tổ chức dài hạn phục vụ nhu cầu của từng thành viên bởi các thành viên làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu của người mua Hợp tác không xung đột là lý do cho các mối quan hệ trao đổi tổ chức này và hai tiêu chí chính cho thành công của họ là Niềm tin và cam kết (Morgan và Hunt, 1994)

Theo Morgan và Hunt (1994), Niềm tin và Cam kết được sử dụng để làm các biến để đo lường các chỉ tiêu quan hệ giữa các thành viên kênh Niềm tin tồn tại khi một bên có niềm tin vào độ tin cậy và tính toàn vẹn của một đối tác (Morgan và Hunt, 1994, trang 23) Dựa vào việc một thành viên kênh hành động có đóng góp

vào việc tăng hay giảm niềm tin của thành viên kênh khác hay không, các hành vi sau này sẽ khác nhau Nếu một hành động của thành viên kênh góp phần làm tăng

sự tin tưởng của một thành viên kênh khác, thì hành động sau sẽ sử dụng một bộ các chiến lược giải quyết xung đột Tuy nhiên, nếu hành động của một thành viên kênh phục vụ để làm giảm sự tin tưởng của một thành viên kênh khác, thì hành động sau

sẽ sử dụng một bộ chiến lược giải quyết xung đột khác

Cam kết có thể được định nghĩa là một đối tác trao đổi tin rằng mối quan hệ đang diễn ra với người khác rất quan trọng để đảm bảo những nỗ lực tối đa trong việc duy trì nó; nghĩa là, bên cam kết tin rằng mối quan hệ này đáng để làm việc để đảm bảo rằng nó tồn tại vô thời hạn (Morgan và Hunt, 1994, trang 23) Hành động của thành viên kênh có thể phục vụ để tăng hoặc giảm cam kết của thành viên kênh khác Nếu hành động của một thành viên kênh làm tăng sự cam kết của một thành viên kênh khác, thì hành động thứ hai sẽ sử dụng cùng một bộ chiến lược giải quyết xung đột như khi niềm tin được tăng lên Nếu một thành viên kênh hành động khác làm giảm sự cam kết của một thành viên kênh khác, thì hành động sau sẽ sử dụng cùng một bộ chiến lược giải quyết xung đột như khi niềm tin bị giảm

Chiến lược giải quyết xung đột

Giải quyết xung đột đã nhận được nhiều sự chú ý từ nhiều quan điểm khác nhau trong nghiên cứu về các mối quan hệ trao đổi giữa các tổ chức (Dant và Schul, 1992) Một sự khác biệt đã được rút ra giữa các cách tiếp cận cấu trúc và quy trình

để giải quyết xung đột Như vậy, tác giả tập trung vào các phương pháp tiếp cận liên quan đến việc lựa chọn các chiến lược giải quyết xung đột Các biến để đo lường các chiến lược giải quyết xung đột được phát triển theo Dant và Schul (1992) Bốn chiến lược giải quyết xung đột khác nhau được xác định dựa trên kiểu chữ của March và Simon (1958): (1) Giải quyết vấn đề, (2) Thuyết phục, (3) Mặc cả và (4) Chính trị

Giải quyết vấn đề có thể là chiến lược giải quyết xung đột ưa thích khi các thành viên kênh chia sẻ các mục tiêu chung và muốn một giải pháp thỏa mãn các tiêu chí quyết định của cả hai bên Các mục tiêu chung là dễ dàng cho cả hai bên

Trao đổi thông tin, hành vi nhượng bộ và xác định các lựa chọn thay thế mới có khả năng (Pruitt, 1981)

Thuyết phục có thể là chiến lược giải quyết xung đột được ưa thích khi một bên cố gắng thay đổi tiêu chí quyết định của bên kia để chuyển bên kia sang một mục tiêu chung Nó tương tự như việc giải quyết vấn đề với sự khác biệt quan trọng

là các mục tiêu chung không dễ thấy đối với hai bên Mục đích là để giảm sự khác biệt giữa các mục tiêu phụ của hai tổ chức bằng cách nhấn mạnh các mục tiêu cao nhất của kênh tiếp thị

Mặc cả có thể là chiến lược giải quyết xung đột ưa thích khi các mục tiêu chung không được mong đợi và hai bên có định hướng tổng bằng không Một bên được coi là thắng nếu chi phí của bên kia đưa ra có hiệu lực

Chính trị có thể là chiến lược giải quyết xung đột ưa thích khi có sự bất đồng cố định về mục tiêu và định hướng tổng bằng không (như trong thương lượng), nhưng cũng bao gồm sự can thiệp của bên thứ ba Hai bên không thể tự giải quyết xung đột và tìm kiếm sự trợ giúp của bên thứ ba để khắc phục sự khác biệt của họ

Sự lựa chọn của các chiến lược giải quyết xung đột dự kiến sẽ phụ thuộc vào các chỉ tiêu quan hệ Chiến lược giải quyết xung đột sẽ lần lượt ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các thành viên kênh

Chất lượng mối quan hệ

Tập xung đột sẽ tác động đến mối quan hệ tổ chức giữa các thành viên của kênh tiếp thị Các khía cạnh nhận thức và hành vi của xung đột sẽ góp phần làm tăng hoặc giảm chất lượng mối quan hệ giữa các bên Biến số, Chất lượng mối quan

hệ, để đo lường sự thay đổi trong mối quan hệ giữa các bên (Dwyer và Oh, 1987; Anderson và Narus, 1990) Tùy thuộc vào các chiến lược giải quyết xung đột được chọn, Chất lượng mối quan hệ sẽ tăng hoặc giảm Do đó, hành động của thành viên kênh, nhận thức xung đột của thành viên kênh khác, ảnh hưởng đến các tiêu chuẩn quan hệ và chiến lược giải quyết xung đột được chọn cải thiện hoặc làm xấu đi mối quan hệ giữa các thành viên kênh

Bảng 1.3 Tổng hợp thang đo các nhân tố gây ra xung đột hệ thống kênh phân

phối của Sabeco

đo

1 Nhận thức của

thành viên kênh

Sabeco có chính sách công bằng với các

Mousumi Majumdar, Krishna Kishore (2012)

Sabeco mang lại lợi ích công bằng cho các nhà phân phối

Sabeco giữ liên hệ tốt và thường xuyên với các nhà phân phối

2 Định mức quan

hệ

Sabeco tin tưởng các nhà phân phối

Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna Kishore, 2012

Sabeco cam kết thực hiện đúng theo hợp đồng đối với các nhà phân phối

Sabeco cam kết cung cấp cho nhà phân phối những mặt hàng có chất lượng tốt nhất

3 Chiến lược giải

quyết xung đột

Trong mọi trường hợp, Sabeco luôn giải quyết cho các nhà phân phối một cách thỏa đáng, kịp thời

Vasanth Kiran, Mousumi Majumdar, Krishna Kishore, 2012

Sabeco có chiến lược riêng khi thuyết phục các nhà phân phối ở các cấp khác nhau

Sabeco tạo cơ hội cho các nhà phân phối trao đổi giá cả trước khi quyết định

Các vấn đề về chính trị liên quan đến quản trị kênh phân phối được Sabeco quản lý sát sao, hiệu quả