Tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây kế toán quản trị (KTQT) nói chung và các công cụ KTQT nói riêng nhận được nhiều sự quan tâm, chú ý và nghiên cứu của các học giả nhiều nước trên thế giới. KTQT được nghiên cứu cả về học thuyết lẫn thực hành tại các doanh nghiệp, đặc biệt là tại những nước đang phát triển và các nước có nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà có sự chênh lệch tương đối về trình độ phát triển của nền kinh tế và trình độ của quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nghiên cứu và áp dụng KTQT tại các quốc gia này trong đó có Việt Nam còn khá nhiều hạn chế do những nghiên cứu học thuật trong lĩnh vực này còn chưa nhiều và chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. Do đó, cần có những nghiên cứu mang tính chất hệ thống, có khoa học về tổ chức KTQT trong các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Dưới tác động mạnh mẽ của kỷ nguyên số, nhiều cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam. Các chuyên gia kinh tế, nhà quản lý đều cho rằng, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và sâu rộng với khu vực và thế giới. Hệ quả của các hiệp định thương mại tự do đặt ra nhiều cơ hội và thách thức lớn, nếu không cải thiện năng lực cạnh tranh, nguy cơ thua trên sân nhà của doanh nghiệp Việt Nam là rất cao. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là nhu cầu cấp thiết, liên tục và lâu dài mà còn là nội dung sống còn của doanh nghiệp và nền kinh tế. Để các doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững, ngoài sự hỗ trợ từ các cơ quan nhà nước và xã hội, các doanh nghiệp cần phải tự thay đổi, nâng cao những nội lực của chính mình, trong đó, doanh nghiệp cần xây dựng được một hệ thống các công cụ quản lý hữu hiệu nhằm đưa ra các quyết định kinh doanh một cách nhanh chóng, chính xác và linh hoạt. Một trong những công cụ quản lý đắc lực hiện nay trong quá trình quản lý, điều hành và kiểm soát hoạt động kinh doanh của nhà quản trị doanh nghiệp chính là hệ thống KTQT, trong đó KTTN là một nội dung quan trọng. KTTN nhằm mục đích tạo ra hệ thống thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan về những hoạt động thực tế và được lập kế hoạch, giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá hoạt động của những bộ phận trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá trách nhiệm quản lý của nhà quản trị các cấp. Từ đó, giúp các nhà quản trị các cấp có những thông tin hữu ích trong việc ra quyết định để đạt được mục tiêu chung. Đồng thời KTTN cũng thúc đẩy, khuyến khích các nhà quản trị phát huy năng lực quản lý của mình góp phần nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp. KTTN có vai trò quan trọng trong công tác quản lý của doanh nghiệp nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế mà cả trong nghiên cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nói riêng đã được các nước trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua. Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là một đơn vị có nhiều công ty thành viên, phạm vi hoạt động trải rộng, cơ chế quản lý tài chính đối với các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc kiểm soát và đánh giá thành quả quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công ty vẫn còn những bất cập cần tiếp tục phải hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu quản lý trong giai đoạn hiện nay. Từ nhiều năm nay, dù đã có nhiều thương hiệu thất bại, nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào thị trường Việt Nam. Do đó, với ngành công nghiệp đồ uống, thị trường dường như chịu tác động trực tiếp nhất của các chính sách mở cửa thị trường. Đến nay, thị trường bia rượu nước giải khát Việt Nam đã có sự tham gia của rất nhiều hãng đồ uống nước ngoài khiến cho sự cạnh tranh thị phần càng thêm gay gắt. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi Tổng công ty phải có những chính sác, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng, chính sách marketing,..Bên cạnh các chiến lược nhằm nâng cao năng lực sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm thì Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn cần khai thác hiệu quả các công cụ quản lý kinh tế quản lý phù hợp. Một trong những công cụ quản lý và kiểm soát quản lý hiệu quả hiện nay cho các doanh nghiệp là hệ thống KTTN. Có thể nói việc tổ chức mang tính chất hệ thống và khoa học KTTN, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN và tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là cần thiết. Nhằm mục đích hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp, kết hợp với những vấn đề thực tiễn liên quan đến đặc điểm quản lý, sản xuất kinh doanh tại các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, tác giả đã lựa chọn đề tài "Tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn" làm đề tài nghiên cứu của mình nhằm hoàn thiện tổ chức KTTN tại các DN này. 2. Tổng quan nghiên cứu Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu đã được công bố trên thế giới và tại Việt Nam liên quan đến KTTN, KTTN không chỉ được nghiên cứu ở mặt lý thuyết mà còn được nghiên cứu ứng dụng vào một số ngành cụ thể. Mỗi quốc gia có môi trường kinh doanh, môi trường văn hóa, hệ thống pháp lý, trình độ quản lý, cơ sở vật chất, khoa học công nghệ kỹ thuật khác nhau nên trình độ phát triển KTTN cũng khác nhau. Mỗi công trình nghiên cứu đưa ra một góc nhìn khác nhau về KTTN, sau đây là tổng quan một số công trình liên quan đến đề tài nghiên cứu.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ix

PHẦN MỞ ĐẦU ix

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 3

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài 18

4 Câu hỏi nghiên cứu 18

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 19

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 19

7 Phương pháp nghiên cứu 20

8 Những đóng góp của luận án 23

9 Kết cấu của luận án 23

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 24

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 24

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của kế toán trách nhiệm 24

1.1.2 Vai trò, đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm 28

1.1.2.1 Vai trò của kế toán trách nhiệm 28

1.1.2.2 Đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm 29

1.1.3 Quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm 30

1.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp 30

1.1.3.2 Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp 31

1.1.3.3 Mối quan hệ giữa quản trị doanh nghiệp với kế toán trách nhiệm 33

1.2 TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 34

1.2.1 Khái niệm tổ chức kế toán trách nhiệm 34

1.2.2 Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm 37

1.2.2.1 Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm 39

1.2.2.2 Tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm 44

1.2.2.3 Tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp

thông tin theo các trung tâm trách nhiệm 49

1.2.2.4 Tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý 70

1.2.2.5 Tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm 76

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 81

1.3.1 Các lý thuyết nền liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức kế toán trách nhiệm 81

1.3.1.1 Lý thuyết dự phòng 82

1.3.1.2 Lý thuyết chấp nhận công nghệ 83

1.3.2 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp 83

1.3.2.1 Tác động của sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 84

1.3.2.2 Tác động của phân cấp quản lý đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 85

1.3.2.3 Tác động của quy mô DN đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 85

1.3.2.4 Tác động của nhận thức về Kế toán trách nhiệm của nhà quản lý DN đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 86

1.3.2.5 Tác động của chi phí tổ chức Kế toán trách nhiệm đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 87

1.3.2.6 Tác động của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đến việc tổ chức Kế toán trách nhiệm 87

1.3.2.7 Mô hình nghiên cứu 88

1.3.2.8 Thang đo nghiên cứu 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 90

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 91

2.1 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA – RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN VÀ CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC 91

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn 91

2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn 100

2.1.3 Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn 110

2.1.3.1 Đặc điểm nguồn nguyên liệu 110

2.1.3.2 Quy trình sản xuất bia 111

2.1.3.3 Quy trình kinh doanh bia 113

2.1.4 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh đến tổ chức kế toán trách nhiệm 114

2.1.4.1 Ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức quản lý 114

2.1.4.2 Ảnh hưởng của đặc điểm sản xuất kinh doanh 115

2.2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU -NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 116

2.2.1 Đối tượng khảo sát 116

2.2.2 Thực trạng tổ chức Kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn 118

2.2.2.1 Thực trạng tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm 118

2.2.2.2 Thực trạng tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm 125

2.2.2.3 Thực trạng tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm 129

2.2.2.4 Thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý 135

2.2.2.5 Thực trạng tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm 138

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 140

2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 141

2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 145

2.3.3 Phân tích hồi quy đa biến 147

2.3.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 152

2.4 NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU – NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 154

2.4.1 Những kết quả đạt được trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn 154

2.4.2 Những hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn 155

2.4.3 Nguyên nhân hạn chế trong tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực

thuộc Tổng công ty CP bia- rượu – nước giải khát Sài Gòn 158

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 161

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 162

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 162

3.2 NGUYÊN TẮC HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA -RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 164

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU -NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN 166

3.3.1 Hoàn thiện tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm 166

3.3.2 Hoàn thiện tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm 171

3.3.3 Hoàn thiện tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm 178

3.3.3.1 Hoàn thiện tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các trung tâm trách nhiệm 178

3.3.3.2 Hoàn thiện tổ chức đánh giá trách nhiệm quản lý và cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm 191

3.3.4 Hoàn thiện tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý 203

3.3.5 Hoàn thiện tổ chức bộ máy nhân sự và phương tiện thực hiện kế toán trách nhiệm 205

3.3.6 Tăng cường tổ chức KTTN nhằm nâng cao hiệu quả quản lý DN 209

3.4 CÁC ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 211

3.4.1 Về phía nhà nước 211

3.4.2 Về phía các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn 212

3.5 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO CỦA ĐỀ TÀI 212

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 214

KẾT LUẬN 215

TÀI LIỆU THAM KHẢO 217

PHỤ LỤC 224

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CB-CNV Cán bộ - công nhân viên

CP Biến độc lập: Chi phí tổ chức KTTN

CL Biến độc lập: Chiến lược kinh doanh của DN

NT Biến độc lập: Nhận thức về KTTN của NQTDN

CPBH Chi phí bán hàng

CPQLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp

CPTM Cổ phần thương mại

CT Biến độc lập: Sự cạnh tranh của môi trường kinh doanh

EBIT Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

EVA Giá trị kinh tế gia tăng

HC-TH Hành chính – tổng hợp

HĐQT Hội đồng quản trị

KTTC Kế toán tài chính

NQTDN Nhà quản trị doanh nghiệp

PC Biến độc lập: Sự phân cấp quản lý

QM Biến độc lập: Quy mô doanh nghiệp

ROI Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư

SABECO Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

SG – HN Sài gòn – Hà nội

TC Biến phụ thuộc: Tổ chức KTTN trong DN

TC-KT Tài chính – kế toán

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TTTN Trung tâm trách nhiệm

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 2.1 Mô hình quản trị và bộ máy quản lý SABECO 101

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ Sự tương tác của các quá trình 102

Sơ đồ 2.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị sản xuất 103

Sơ đồ 2.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của các đơn vị thương mại 107

Sơ đồ 2.5 Quy trình kinh doanh bia tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO 113

Sơ đồ 2.6: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các đơn

vị trực thuộc SABECO 141

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty sản xuất 207

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại công ty thương mại 208

Hình 2.1 Sản lượng tiêu thụ bia các loại 93

Hình 2.2 Tăng trưởng doanh thu lợi nhuận 93

Hình 2.3 Sản lượng tiêu thụ bia thế giới 96

Hình 2.4 Sản lượng sản xuất bia tại Việt Nam 97

Hình 2.5 Tổng công suất nhà máy của các hãng bia tại Việt Nam 98

Hình 2.6 Thị phần các công thi sản xuất và/hoặc phân phối bia tại Việt Nam 99

Hình 2.7 Quy trình sản xuất bia 111

Hình 3.1 Giao diện phần mềm kế toán Bravo 209

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Nội dung tổ chức Kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp 38

Bảng 1.2 Hệ thống tài khoản theo các trung tâm trách nhiệm 59

Bảng 1.3 Hệ thống sổ chi tiết theo các trung tâm trách nhiệm 60

Bảng 2.1 Thông tin về mẫu nghiên cứu 117

Bảng 2.2 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất 120

Bảng 2.3 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất trực thuộc SABECO .122 Bảng 2.4 Bảng thống kê mô tả tổ chức trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại 123

Bảng 2.5 Các trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại trực thuộc SABECO 125 Bảng 2.6 Bảng thống kê mô tả thực trạng xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm 126

Bảng 2.7 Bảng thống kê mô tả tổ chức thu nhận và xử lý dữ liệu theo các Trung tâm trách nhiệm 129

Bảng 2.8 Bảng thống kê mô tả thực trạng tổ chức hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý 136

Bảng 2.9 Bảng xác định các biến sử dụng 143

Bảng 2.10 Bảng phân tích thang đo 144

Bảng 2.11 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố đối với các biến độc lập 146

Bảng 2.12 Bảng kiểm định KMO, kiểm định Bartlett và Ma trân xoay các nhân tố đối với các biến phụ thuộc 147

Bảng 2.13 Bảng phân tích tương quan 148

Bảng 2.14 Phân tích hồi quy 150

Bảng 2.15 Bảng tổng hợp kết quả hồi quy 151

Bảng 3.1 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty thương mại SABECO 166

Bảng 3.2 Tổ chức nhận diện và phân loại trung tâm trách nhiệm tại các công ty sản xuất SABECO 167

Bảng 3.3 Bảng gắn mã các trung tâm trách nhiệm 168

Bảng 3.4 Bảng chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý theo các trung tâm trách nhiệm 169

Bảng 3.5 Bảng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm 172

Bảng 3.6 Nguồn thông tin và cách thức lập dự toán theo các TTTN 174

Bảng 3.7 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty sản xuất SABECO 181

Bảng 3.8 Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại các công ty thương mại SABECO 184

Bảng 3.9 Bảng phân loại doanh thu theo khả năng kiểm soát tại các đơn vị trực thuộc SABECO 187

Bảng 3.10: (Trích)Bảng phân tích tình hình thực hiện chi phí vật liệu tại phân xưởng công nghệ (Tháng 8/2019) 193

Bảng 3.11: Bảng phân tích chi phí trung tâm chi phí dự toán 195

Bảng 3.12: Bảng phân tích tình hình thực hiện trung tâm doanh thu 196

Bảng 3.13 Bảng phân tích lợi nhuận 199

Bảng 3.14: Bảng phân tích hiệu quả sử dụng vốn đầu tư 200

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây kế toán quản trị (KTQT) nói chung và các công cụKTQT nói riêng nhận được nhiều sự quan tâm, chú ý và nghiên cứu của các học giảnhiều nước trên thế giới KTQT được nghiên cứu cả về học thuyết lẫn thực hành tạicác doanh nghiệp, đặc biệt là tại những nước đang phát triển và các nước có nền kinh

tế chuyển đổi, nơi mà có sự chênh lệch tương đối về trình độ phát triển của nền kinh tế

và trình độ của quản trị doanh nghiệp Tuy nhiên, việc nghiên cứu và áp dụng KTQTtại các quốc gia này trong đó có Việt Nam còn khá nhiều hạn chế do những nghiên cứuhọc thuật trong lĩnh vực này còn chưa nhiều và chưa thực sự đáp ứng được nhu cầucủa các nhà quản trị doanh nghiệp Do đó, cần có những nghiên cứu mang tính chất hệthống, có khoa học về tổ chức KTQT trong các doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càngtrở nên gay gắt Dưới tác động mạnh mẽ của kỷ nguyên số, nhiều cơ hội và thách thứcđang đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam Các chuyên gia kinh tế, nhà quản lý đều chorằng, nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập mạnh mẽ và sâu rộng với khu vực và thếgiới Hệ quả của các hiệp định thương mại tự do đặt ra nhiều cơ hội và thách thức lớn,nếu không cải thiện năng lực cạnh tranh, nguy cơ thua trên sân nhà của doanh nghiệpViệt Nam là rất cao Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ là nhu cầu cấp thiết, liêntục và lâu dài mà còn là nội dung sống còn của doanh nghiệp và nền kinh tế Để cácdoanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững, ngoài sự hỗ trợ từ các cơ quan nhànước và xã hội, các doanh nghiệp cần phải tự thay đổi, nâng cao những nội lực củachính mình, trong đó, doanh nghiệp cần xây dựng được một hệ thống các công cụ quản

lý hữu hiệu nhằm đưa ra các quyết định kinh doanh một cách nhanh chóng, chính xác

và linh hoạt Một trong những công cụ quản lý đắc lực hiện nay trong quá trình quản

lý, điều hành và kiểm soát hoạt động kinh doanh của nhà quản trị doanh nghiệp chính

là hệ thống KTQT, trong đó KTTN là một nội dung quan trọng KTTN nhằm mục đíchtạo ra hệ thống thông tin tài chính và phi tài chính có liên quan về những hoạt độngthực tế và được lập kế hoạch, giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá hoạt động củanhững bộ phận trong doanh nghiệp, đồng thời đánh giá trách nhiệm quản lý của nhàquản trị các cấp Từ đó, giúp các nhà quản trị các cấp có những thông tin hữu ích trong

việc ra quyết định để đạt được mục tiêu chung Đồng thời KTTN cũng thúc đẩy,khuyến khích các nhà quản trị phát huy năng lực quản lý của mình góp phần nâng caohiệu quả quản lý của doanh nghiệp KTTN có vai trò quan trọng trong công tác quản lýcủa doanh nghiệp nhưng vẫn còn là nội dung tương đối mới không chỉ trong thực tế

mà cả trong nghiên cứu đối với Việt Nam, mặc dù KTQT nói chung và KTTN nóiriêng đã được các nước trên thế giới đề cập và phát triển trong nhiều thập kỷ qua

Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) là một đơn

vị có nhiều công ty thành viên, phạm vi hoạt động trải rộng, cơ chế quản lý tài chínhđối với các công ty thành viên cũng khá đa dạng nên việc kiểm soát và đánh giá thànhquả quản lý của từng đơn vị, bộ phận, cá nhân ở các công ty và toàn bộ Tổng công tyvẫn còn những bất cập cần tiếp tục phải hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu quản lý tronggiai đoạn hiện nay Từ nhiều năm nay, dù đã có nhiều thương hiệu thất bại, nhưng cáchãng bia nước ngoài vẫn tiếp tục đổ bộ vào thị trường Việt Nam Do đó, với ngànhcông nghiệp đồ uống, thị trường dường như chịu tác động trực tiếp nhất của các chínhsách mở cửa thị trường Đến nay, thị trường bia rượu nước giải khát Việt Nam đã có

sự tham gia của rất nhiều hãng đồ uống nước ngoài khiến cho sự cạnh tranh thị phầncàng thêm gay gắt Để tồn tại và phát triển đòi hỏi Tổng công ty phải có những chínhsác, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó phụ thuộc rất nhiều yếu tố nhưgiá cả, chất lượng, chính sách marketing, Bên cạnh các chiến lược nhằm nâng caonăng lực sản xuất, tăng chất lượng sản phẩm thì Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu -Nước giải khát Sài Gòn cần khai thác hiệu quả các công cụ quản lý kinh tế quản lý phùhợp Một trong những công cụ quản lý và kiểm soát quản lý hiệu quả hiện nay cho cácdoanh nghiệp là hệ thống KTTN Có thể nói việc tổ chức mang tính chất hệ thống vàkhoa học KTTN, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN và tại cácđơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là cầnthiết

Nhằm mục đích hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong các doanhnghiệp, kết hợp với những vấn đề thực tiễn liên quan đến đặc điểm quản lý, sản xuấtkinh doanh tại các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu -

Nước giải khát Sài Gòn, tác giả đã lựa chọn đề tài "Tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài

Gòn" làm đề tài nghiên cứu của mình nhằm hoàn thiện tổ chức KTTN tại các DN này.

2 Tổng quan nghiên cứu

Hiện nay đã có rất nhiều nghiên cứu đã được công bố trên thế giới và tại ViệtNam liên quan đến KTTN, KTTN không chỉ được nghiên cứu ở mặt lý thuyết mà cònđược nghiên cứu ứng dụng vào một số ngành cụ thể Mỗi quốc gia có môi trường kinhdoanh, môi trường văn hóa, hệ thống pháp lý, trình độ quản lý, cơ sở vật chất, khoahọc công nghệ kỹ thuật khác nhau nên trình độ phát triển KTTN cũng khác nhau Mỗicông trình nghiên cứu đưa ra một góc nhìn khác nhau về KTTN, sau đây là tổng quanmột số công trình liên quan đến đề tài nghiên cứu

2.1 Những nghiên cứu về nội dung tổ chức KTTN trong doanh nghiệp

Nội dung tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp vẫn đang là một vấn đề chưa

có sự thống nhất trong giới các nhà nghiên cứu Sau đây là một vài quan điểm nổi bật

Theo Corr and Parris (1976) KTTN bao gồm: Chỉ định trách nhiệm cho các nhàquản lý các cấp; xây dựng chi phí tiêu chuẩn cho các trung tâm trách nhiệm; kết hợpchi phí tiêu chuẩn và một mức độ hoạt động để xây dựng dự toán Như vậy, so vớinghiên cứu trước đó của Gordon (1963), nghiên cứu này không nhấn mạnh đến sựkhác biệt giữa các loại trung tâm trách nhiệm mà chỉ đề cập đến việc chỉ định tráchnhiệm cho các nhà quản lý, đồng thời nghiên cứu này cũng không đề cập đến cấu trúcphần thưởng liên quan đến hiệu suất quản lý

Nghiên cứu của Sethi (1977) chỉ ra rằng tổ chức KTTN tập trung vào ba nộidung chính: Thiết lập trung tâm trách nhiệm (Chi phí / Lợi nhuận); thiết kế hệ thốngtài khoản phù hợp nhằm thu thập thông tin liên quan đến các trung tâm trách nhiệm;xây dựng hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm; đánh giá hiệu suất quản lýthông qua phân tích chênh lệch thực tế và dự toán Nghiên cứu này có nhiều sự tươngđồng với nghiên cứu của Gordon (1963), tuy nhiên nghiên cứu này đề cập sâu hơn đến

việc xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm và đánh giá hiệu suất quản lýbằng việc so sánh các kết quả thực tế và dự toán.

Theo Harris (1977), tổ chức KTTN bao gồm: xác định trách nhiệm của nhàquản lý về từng khoản mục doanh thu và chi phí; mỗi nhà quản lý xây dựng dự toáncác khoản thu nhập và chi phí thuộc trách nhiệm của mình; nhà quản lý cấp cao sẽ xemxét và sửa đổi ngân sách Theo Allen (1984), các bước để tổ chức một hệ thống tráchnhiệm hiệu quả bao gồm: xác định trách nhiệm và thẩm quyền của nhà quản lý cáccấp; xác định mối quan hệ giữa các trung tâm trách nhiệm; xây dựng dự toán ngânsách theo các trung tâm trách nhiệm So với các nghiên cứu trước đó, những nghiêncứu này chưa có sự khác biệt trong việc đưa ra các nội dung tổ chức KTTN, ngoại trừ

sự khác biệt trong nhận diện các loại trung tâm trách nhiệm

Theo Hansen Don R (2005) , tổ chức KTTN được xác định bởi bốn yếu tố quantrọng là: Tổ chức phân công trách nhiệm; tổ chức thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất; tổchức đánh giá hiệu suất; tổ chức hệ thống phần thưởng Trên cơ sở các yếu tố này hệthống KTTN có thể ba loại: dựa trên chức năng, dựa trên hoạt động và dựa trên chiếnlược hệ thống kế toán Nghiên cứu này về cơ bản có sự thống nhất với các nghiên cứutrước về các nội dung tổ chức KTTN, tuy nhiên có sự khác biệt trong việc đưa ra baloại KTTN khác nhau để triển khai các nội dung KTTN

Và một số nghiên cứu đi vào chi tiết hơn về các nội dung KTTN như: Nghiêncứu của Sollenberger (1990) cho rằng tổ chức KTTN có sáu nội dung, bao gồm: xácđịnh các trung tâm chi phí; thiết lập hệ thống tài khoản để mã hóa dữ liệu kế toán; thiếtlập mục tiêu quản lý để tạo tiêu chí và mức độ đánh giá hiệu suất; thiết lập trách nhiệmquản lý; xác định quy trình xây dựng ngân sách liên quan đến trách nhiệm của nhàquản lý các cấp; xem xét các chênh lệch ngân sách để sửa đổi kế hoạch Một hệ thốngđược thiết kế tốt kết hợp các nhiệm vụ lập kế hoạch và kiểm soát Tác giả Gharayba(2011) cho rằng tổ chức KTTN bao gồm: Phân chia cơ cấu tổ chức bên trong công tythành các trung tâm chịu trách nhiệm; ủy quyền cho người quản lý trung tâm tráchnhiệm với quyền hạn rõ ràng và xác định trách nhiệm về kết quả thực hiện cuối cùngcủa trung tâm trách nhiệm của họ; phân bổ chi phí và doanh thu cho các trung tâm chịutrách nhiệm, xác định giá chuyển đổi giữa các trung tâm trách nhiệm; lập dự toán ngânsách theo các trung tâm trách nhiệm; sử dụng ngân sách để kiểm soát và đánh giá hiệusuất thông qua so sánh hiệu suất thực tế với kế hoạch thực hiện của từng trung tâm

trách nhiệm; chuẩn bị các báo cáo phân tích sai lệch về hiệu suất thực tế của kế hoạch;thiết lập một hệ thống ưu đãi liên quan đến kết quả của các trung tâm trách nhiệm Cácnghiên cứu này có góc nhìn cụ thể, chi tiết hơn về các nội dung tổ chức KTTN và đặcbiệt các nghiên cứu này nhấn mạnh đến kỹ thuật kế toán trong KTTN.

Theo Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Tổ chức kế toán trách nhiệm tổchức thực hiện các nội dung KTTN khác nhau theo các loại trung tâm trách nhiệm, tuynhiên về cơ bản bao gồm: nhận diện các trung tâm trách nhiệm; đưa ra các chỉ tiêu,phương pháp đánh giá các trung tâm trách nhiệm và cuối cùng là xây dựng hệ thốngbáo cáo đánh giá các trung tâm trách nhiệm Nghiên cứu này có cách tiếp cận tươngđối khác so với các nghiên cứu trước và cho rằng tổ chức KTTN là vận dụng cácphương pháp kế toán, tài chính để thực hiện các nội dung KTTN

Nguyễn Hữu Phú (2014) đưa ra ba nội dung chính đề tổ chức kế toán trách nhiệmtrong doanh nghiệp: thứ nhất là xác định trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp;thứ hai là đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá các trung tâm trách nhiệm; thứ ba là tổchức hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm Xét về nội dung tổ chức KTTN, nghiêncứu này không có sự khác biệt so với nghiên cứu trước đó

Có thể thấy nội dung tổ chức KTTN đã được rất nhiều học giả nghiên cứu nhậnđịnh Thông qua tổng quan, có những quan điểm cho rằng KTTN chỉ bao gồm ba nộidung chính như chỉ định trách nhiệm cho nhà quản lý các cấp; xây dựng chi phí tiêuchuẩn cho các trung tâm trách nhiệm; kết hợp chi phí tiêu chuẩn và một mức độ hoạtđộng để xây dựng dự toán (Corr and Parri, 1976; Harris, 1977; Allen, 1984) Có một

số tác giả thì cho rằng nội dung tổ chức KTTN không chỉ dùng lại ở ba nội dung kểtrên mà còn bao gồm một số nội dung khác liên quan đến việc đánh giá hiệu suất quản

lý theo các trung tâm trách nhiệm và xây dựng hệ thống khen thưởng theo hiệu suấtquản lý (Gordon, 1963; Sethi, 1977; Hansen Don R., 2005 Sollenberger, 1990Gharayba, 2011; Nguyễn Thị Minh Phương, 2013; Nguyễn Hữu Phú, 2014) Như vậy,cần tổng hợp và làm sáng tỏ hơn lý luận về nội dung tổ chức KTTN

2.2 Những nghiên cứu về nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp

Có thể thấy rằng, trong các nghiên cứu đã đưa ra có sự khác biệt trong quan điểmnhận diện, đặc điểm, phân loại, số lượng trung tâm trách nhiệm, có thể kể ra một sốnghiên cứu điển hình sau:

Theo Gordon (1963), tổ chức KTTN trong doanh nghiệp bắt đầu từ việc nhậndiện các trung tâm trách nhiệm, có hai loại TTTN là trung tâm chi phí và lợi nhuận.Tác giả Sethi (1977) cũng đồng nhất quan điểm này Tuy nhiên, theo Harris (1977), tổchức TTTN là xác định trách nhiệm của nhà quản lý về từng khoản mục doanh thu vàchi phí Một số các nghiên cứu sau đó của các Tác giả Sollenberger (1990) , Liao(1973), Tác giả Melumad N và cộng sự (1992), Tác giả Garrison và cộng sự(2010), lại cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm bao gồm: trung tâm chí phí,trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.

Nghiên cứu của Liao (1973) đã chỉ ra bản chất của KTTN là sự tích lũy chi phí

và doanh thu theo các trung tâm trách nhiệm Người quản lý của mỗi trung tâm tráchnhiệm sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu quả mà các quyết định của họ mang lại Hệthống trung tâm lợi nhuận được xem như là một giải pháp lý tưởng cho các vấn đề tạo

ra bởi sự tăng trưởng của DN

Tác giả Nahum Melumadvà cộng sự (1992) chỉ ra rằng trung tâm trách nhiệm làmột cách thức quản trị phổ biến của các tổ chức lớn Có ba loại trung tâm trách nhiệmquen thuộc là trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí và trung tâm đầu tư Điểm chungcho các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau là các quyền ra quyết định được giaocho nhà quản lý TTTN với các hướng dẫn để tối ưu hóa một số chỉ tiêu hiệu suất tàichính như chi phí, lợi nhuận hoặc doanh thu Người quản lý trung tâm có quyền quyếtđịnh đối với các quyết định nội bộ

Dowd (2001) đã chỉ ra sự không đồng nhất của các sản phẩm càng cao và côngnghệ sản xuất càng đa dạng thì mức độ tách sản phẩm càng cao (chia nhỏ sản phẩmcho mục đích thu thập và báo cáo chi phí), có nhiều trung tâm chi phí và tài khoản chiphí hơn Có nghĩa là càng có sự kết hợp sản phẩm thì việc sử dụng KTTN càng nhiều,càng có nhiều công nghệ sản xuất được sử dụng thì càng có nhiều trung tâm chi phí.Nghiên cứu này chỉ tập trung nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến việc nhận diện và nhânloại trung tâm chi phí

Schoute (2008) khảo sát 125 doanh nghiệp để điều tra mối quan hệ giữa bốnnhân tố: cơ hội đầu tư của doanh nghiệp, quy mô, đa dạng hóa và cường độ vốn vớitrung tâm đầu tư Kết quả cho thấy việc sử dụng các trung tâm đầu tư (trái ngược vớicác trung tâm lợi nhuận) có mối quan hệ cùng chiều với quy mô và cường độ vốn củacác công ty nghiên cứu, tuy nhiên có mối quan hệ ngược chiều với đa dạng hóa thị

trường của họ, tức là cơ hội tăng trưởng của họ Tuy nhiên, những kết quả này khácnhau giữa các công ty sản xuất và phi sản xuất Nghiên cứu này đề cập đến các nhân tốảnh hưởng đến việc nhận diện, phân loại và sử dụng trung tâm chi phí và trung tâmđầu tư.

Tác giả Garrison và cộng sự (2010) cho rằng các tổ chức phi tập trung cần các hệthống kế toán trách nhiệm nhằm liên kết các nhà quản lý cấp thấp bằng việc gắn liềnquyền ra quyết định với trách nhiệm giải trình về kết quả của các quyết định đó Kháiniệm trung tâm trách nhiệm được sử dụng cho bất kỳ bộ phận nào của tổ chức màngười quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm về chi phí, lợi nhuận hoặc vốnđầu tư Có ba loại trung tâm trách nhiệm chính là trung tâm chi phí, trung tâm lợinhuận và trung tâm đầu tư

Theo Freeman và cộng sự (2004), Kế toán trách nhiệm phân chia một tổ chức lớnthành các bộ phận nhỏ hơn để dễ dàng quản lý hơn, đó chính là các trung tâm tráchnhiệm Mô hình trung tâm trách nhiệm là một phương tiện hiệu quả để đạt đượckiểm soát tài chính trong nhiều ngành công nghiệp Có bốn loại trung tâm tráchnhiệm, bao gồm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận vàtrung tâm đầu tư Trung tâm tâm trách nhiệm có thể được chỉ định dựa trên các yếu

tố dưới sự kiểm soát của người quản lý Một số Tác giả khác cũng đồng tình vớiquan điểm trên khi cho rằng có bốn loại trung tâm trách nhiệm là rung tâm chi phí,trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư như: Al Adam và cộng

sự ( 2006); Al Hanini, E (2013)

Tác giả Trần Văn Dung (2002) nghiên cứu về KTQT chi phí phí sản xuất và giáthành tại một số doanh nghiệp đại diện cho các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam Tácgiả đã đề xuất xây dựng trung tâm chi phí cho các doanh nghiệp sản xuất, theo haidạng trung tâm chi phí là trung tâm chính và trung tâm phụ Cách phân chia trung tâmtrách nhiệm của Tác giả căn cứ từ chức năng hoạt động của các bộ phận trong doanhnghiệp Trong đó, trung tâm chính thực hiện nhiệm vụ chính của doanh nghiệp như:quá trình mua hàng, quá trình sản xuất sản phẩm, quá trình tiêu thụ và cung cấp sảnphẩm ra bên ngoài Trung tâm phụ là trung tâm quản lý và điều hành SXKD trongdoanh nghiệp như: bộ phận hành chính, quản trị, kinh doanh, nhân sự

Tác giả Lê Đức Toàn (2002) nghiên cứu về tổ chức mô hình KTQT đã đưa ra đềxuất tổ chức thành bốn loại trung tâm trách nhiệm: Trung tâm chi phí, trung tâm doanhthu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư Tác giả đưa ra đề xuất các chỉ tiêu đánhgiá trách nhiệm trung tâm chi phí và trung tâm đầu tư: Trung tâm chi phí được đánhgiá thông qua định mức chi phí, dự toán chi phí và tỷ lệ chi phí trên doanh thu; trungtâm đầu tư được đánh giá thông qua tỷ lệ hoàn vốn và lợi nhuận giữ lại Nghiên cứunày đã bao quát được các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau tuy nhiên mới chỉ đềxuất được một số chỉ tiêu đánh giá hiệu suất quản lý cho trung tâm chi phí và trungtâm đầu tư mà chưa đưa ra cho trung tâm doanh thu và trung tâm lợi nhuận.

Nguyễn Thị Minh Phương (2013) chỉ ra sau khi doanh nghiệp có sự phân cấpquản lý rõ ràng, tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng thông tin, quan điểm đánh giá tráchnhiệm trung tâm trong tổ chức, cần xác định về số lượng trung tâm trách nhiệm: sốlượng trung tâm trách nhiệm 2, 3 hay 4 loại trung tâm là tùy thuộc vào quy mô sảnxuất, cơ cấu quản lý và mức độ phân cấp quản lý của doanh nghiệp, đảm bảo chức năngkiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản lý của các nhà quản trị các cấp trong việc nângcao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Với những doanh nghiệp có quy mô lớn, nênxây dựng 4 loại trung tâm trách nhiệm, còn những doanh nghiệp quy mô sản xuất vàhoạt động nhỏ hơn nên tổ chức 3 hoặc 2 loại trung tâm Tác giả cho rằng trung tâmdoanh thu chỉ là trung tâm trung gian giữa trung tâm chi phí và lợi nhuận Trong quátrình xác lập số lượng và loại trung tâm trách nhiệm cần cân nhắc giữa chi phí bỏ ra vàlợi ích thu được So với các nghiên cứu trước, nghiên cứu này chỉ ra quan điểm rất rõràng về số loại, số lượng trung tâm trách nhiệm được thiết lập trong các doanh nghiệp vànhận định điều này phụ thuộc vào đặc điểm riêng biệt của từng doanh nghiệp

Theo Tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2014), trung tâm trách nhiệm là một bộphận trong tổ chức hoạt động mà nhà quản trị bộ phận chịu trách nhiệm về toàn bộhoạt động của bộ phận mình đối với nhà quản trị cấp cao Trong doanh nghiệp, dựatrên cơ sở phân cấp tài chính mà phát sinh nhiều loại trung tâm trách nhiệm khác nhaunhư trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Như vậy, Thông qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng: Tổ chức nhận diện vàphân loại trung tâm trách nhiệm phải cụ thể, dễ hiểu và không chồng chéo, mỗi ngườiquản lý của mỗi trung tâm trách nhiệm sẽ phải chịu trách nhiệm về hiệu quả mà các

quyết định của họ mang lại, cũng như hiệu quả hoạt động của trung tâm trách nhiệm,

số loại và số lượng trung tâm trách nhiệm trong một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởiđặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp Trong các nghiên cứu

đã tổng quan ở trên, có quan điểm cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm: trungtâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí; một số nghiên cứu lại chỉ ra có bốnloại trung tâm trách nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanhthu, trung tâm chi phí trong đó bao gồm trung tâm chi phí chính và trung tâm chi phíphụ Do đó, để nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm tại các DN cần căn

cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh danh của từng doanh nghiệp để xác định loạitrung tâm trách nhiệm, số lượng trung tâm trách nhiệm cho phù hợp với từng doanhnghiệp khác nhau

2.3 Những nghiên cứu về việc tổ chức xây dựng dự toán theo các trung tâm trách nhiệm trong DN

Okwo và cộng sự (2005) đã khảo sát việc ứng dụng KTTN trong khu vực công,nghiên cứu đã kiểm tra khái niệm KTTN, Các bước thực hiện KTTN, trung tâm tráchnhiệm, đánh giá hiệu suất và kế toán dự toán trong khu vực công Kết luận đã chỉ ra rằng

dự toán là một điều kiện tiên quyết cho một hệ thống KTTN hiệu quả Như vậy nghiêncứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nội xây dựng dự toán khi xây dựng hệ thốngKTTN, tuy nhiên chưa đi vào làm rõ các nội dung để xây dựng hệ thống dự toán.Trong nghiên cứu của Moses Nyakuwanika (2012), nhóm tác giả đã đặt vấn đềđưa ra các chiến lược nhằm đảm bảo sự hiệu quả của hệ thống KTTN trong Bộ Y tế vàphúc lợi trẻ em (MOHCW) ở tỉnh Mashonaland phía Tây của Zimbabwe Nhóm nghiêncứu tiến hành khảo sát nhân viên từ 14 trạm trong tỉnh Kết quả khảo sát cho thấy rằngcác phòng ban đã hoạt động với hệ thống bắt buộc, không có sự phối hợp trong việc lập

kế hoạch và kiểm soát Ngoài ra kết quả khảo sát cũng cho biết rằng các báo cáo hiệusuất đã được sử dụng để đánh giá công tác quản lý và các báo cáo hiệu suất không đượcgửi đến cho các nhà quản lý bộ phận một cách thường xuyên Nghiên cứu đưa ra khuyếnnghị rằng cần có sự tham gia của các nhà quản lý bộ phận vào việc xây dựng dự toán và

đề xuất của họ nên được thực hiện và kết hợp trong dự toán tổng thể

Al Hanini, E (2013)nghiên cứu đã đưa ra một số đề xuất như sau: các trung tâmtrách nhiệm cần thiết lập mục tiêu và thiết lập dự toán ngân sách của các trung tâm

trách nhiệm theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyên môn và khả năng tiềmtàng của họ.

Theo Tác giả Đoàn Xuân Tiên (2009), Hệ thống dự toán sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp có liên quan mật thiết đến các quá trình kinh doanh cơ bản như: quátrình mua hàng, quá trình sản xuất, quá trình tiêu thụ sản phẩm Mỗi quá trình có yêucầu quản lý khác nhau, do đó chỉ tiêu dự toán phải được xây dựng riêng cho từng quátrình Các chỉ tiêu dự toán cũng có mối quan hệ ràng buộc nhau, tạo thành hệ thốngcác chỉ tiêu dự toán Thông qua nghiên cứu có thể thấy rằng khi xây dựng hệ thống dựtoán theo các trung tâm trách nhiệm cần phải xây dựng theo các chỉ tiêu khác nhau tùythuộc vào đặc điểm của từng loại trung tâm trách nhiệm, tuy nhiên cần có sự gắn kếtchặt chẽ giữa các chỉ tiêu này

Tác giả Nguyễn Ngọc Quang (2014) cho rằng hệ thống dự toán sản xuất kinhdoanh hằng năm bao gồm các bảng dự toán riêng biệt, được lập chi tiết tới từng bộphận, từng sản phẩm, dịch vụ, từng thời hạn để hoàn thành nên dự toán tổng thể củadoanh nghiệp Các dự toán có mỗi quan hệ chặt chẽ, mật thiết, qua lại với nhau nhằmthực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Như vậy theo Tác giả, hệ thống dự toánphải được lập chi tiết theo từng trung tâm trách nhiệm, từng sản phẩm, hàng hóa, từngthời hạn hoàn thành, từ đó xây dựng thành dự toán tổng thể

Thông qua các nghiên cứu về lập dự toán theo các trung tâm trách nhiệm, có thểthấy rằng: Hệ thống dự toán theo các trung tâm trách nhiệm là một nội dung quantrọng trong tổ chức kế toán trách nhiệm, trong đó dự toán theo các trung tâm tráchnhiệm cần phải được xây dựng theo từng mục tiêu chuyên biệt phù hợp với chuyênmôn và khả năng tiềm tàng của các trung tâm trách nhiệm Tuy nhiên, các nghiên cứuchưa đi vào làm rõ nội dung, phương pháp xây dựng hệ thống dự toán theo các trungtâm trách nhiệm

2.4 Những nghiên cứu về tổ chức thu nhận, xử lý dữ liệu và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm.

Kellog (1962) cho rằng việc thiết kế các hệ thống KTTN nên được hướng dẫn bởicác quy tắc tương tự như áp dụng cho kế toán chi phí: xác định tài khoản để các mục chiphí có thể được ghi lại nhanh chóng trong tài khoản thích hợp mà không cần phân tíchchi tiết; mỗi tài khoản phải đại diện cho một nhóm chi phí để thuận lợi cho việc phân

tích; tất cả các khoản chi phí phải được ghi lại chi tiết theo trách nhiệm của bộ phận và

cá nhân cụ thể Nghiên cứu này đi sâu vào việc thu nhận, xử lý và phân tích thông tincho trung tâm chi phí mà chưa đề cập đến các loại trung tâm trách nhiệm khác

Một số nghiên cứu nhấn mạnh đến đặc điểm thông tin cần thu nhận và xử lý chỉ

là thông tin có thể kiểm soát được theo các trung tâm trách nhiệm như : Sethi (1977)nhận định KTTN hoạt động hiệu quả theo hai nguyên tắc cơ bản: Thứ nhất, cơ cấu tổchức phải được phân chia rõ ràng mà không bị trùng lặp Thứ hai, các chi phí có thểkiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõ ràng Antle & Demski(1988) cho rằng việc áp dụng KTTN trong tổ chức cần nắm vững nguyên tắc cơ bảnnhất, đó là chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họ kiểm soát.KTTN có hai khía cạnh là kiểm soát và thông tin, cần có sự cân đối giữa hai khía cạnh

này trong quá trình thực hiện Shih (1997) đã điều tra cách các công ty thiết kế hệ

thống đánh giá hiệu suất cho các nhà quản lý nhà máy tại các công ty sản xuất lớncủa Canada Nghiên cứu cho rằng những người quản lý này có thể được đánh giá chủyếu về kiểm soát chi phí hoặc lợi nhuận Tác giả Mojgan (2012) cho rằng hệ thốngKTTN được thiết kế để báo cáo và tích luỹ chi phí theo mức trách nhiệm cá nhân Mỗikhu giám sát chỉ được tính phí với chi phí chịu trách nhiệm và chi phí mà nó có quyềnkiểm soát Tuy nhiên các nghiên cứu này chưa đưa ra định hướng xử lý, phân tích cácthông tin được thu nhận như thế nào

Một số nghiên cứu liên quan đến việc cung cấp thông tin kế toán trách nhiệmnhư: Tác giả Phạm Văn Dược (2010) nghiên cứu hệ thống báo cáo đánh giá tráchnhiệm quản lý trong doanh nghiệp thương mại Từ việc thiết lập hệ thống trung tâmtrách nhiệm nhằm cung cấp thông tin phục vụ kiểm soát, đánh giá trách nhiệm quản trịcủa các cấp quản lý đến việc xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá trách nhiệm quản lýtrong doanh nghiệp thương mại Nghiên cứu đã xác định một số điều kiện thực hiệncũng như một số giải pháp trong quy trình xây dựng hệ thống báo cáo đánh giá tráchnhiệm quản lý trong các doanh nghiệp thương mại Tác giả Trần Văn Tùng (2010)nghiên cứu xác định một số điều kiện để thực hiện quy trình xây dựng hệ thống báocáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong các công ty niêm yết như: xác định rõ động cơ,mục tiêu chung và xây dựng mô hình tổ chức quản lý phù hợp; có bộ máy phân cấpquản lý rõ ràng, từ đó hình thành những trung tâm trách nhiệm cụ thể; xây dựng hệ

thống định mức liên quan đến các chỉ tiêu của các báo cáo trách nhiệm; lựa chọn và sửdụng các phương pháp phân bổ chi phí gián tiếp và phân tích báo cáo bộ phận; địnhgiá sản phẩm, dịch vụ chuyển giao nội bộ

Tác giả Nguyễn Thị Minh Phương (2013), Tổ chức kế toán trách nhiệm vận dụng

hệ thống phương pháp bao gồm: hệ thống phương pháp dự toán, hệ thống phươngpháp cung cấp các thông tin thực hiện của các trung tâm trách nhiệm, hệ thống phươngpháp phân tích, đánh giá trách nhiệm của các trung tâm trách nhiệm để thực hiện cácnội dung kế toán trách nhiệm theo các trung tâm trách nhiệm Như vậy có thể thấyrằng trong nghiên cứu này Tác giả đề cập việc thu nhận, xử lý, phân tích thông tin kếtoán trách nhiệm như là một kỹ thuật kế toán để thực hiện các nội dung KTTN

Thông qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng khi thu nhận, xử lý, phân tích vàcung cấp thông tin theo các trung tâm trách nhiệm cần thực hiện theo một số nguyêntắc như: Các chi phí có thể kiểm soát và không được kiểm soát phải được tách biệt rõràng; cần xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết để có thể thu thập, xử lý thông tin theocác trung tâm trách nhiệm; chỉ nên đánh giá kết quả quản lý thông qua những gì mà họkiểm soát Nội dung thực hiện đã đưuọc đề cập trong các nghiên cứu, tuy nhiên cácnghiên cứu chưa đưa được quy trình thu nhận, xử lý, phân tích và cung cấp thông tintheo các trung tâm trách nhiệm

2.5 Một số nghiên cứu về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý

Hiện nay, hệ thống khen thưởng trong các DN Việt Nam không được coi như làmột phần của hệ thống kế toán Tuy nhiên, tại một số quốc gia phát triển hệ thốngkhen thưởng được coi là một phần quan trọng trong hệ thống KTTN trong DN, việcxây dựng hệ thống khen thưởng theo trách nhiệm quản lý sẽ giúp gia tăng hiệu quảhoạt động của các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ tổ chức nói chung

Có thể kể ra một số nghiên cứu điển hình về tổ chức xây dựng hệ thống khen thưởngtheo trách nhiệm quản lý như sau:

Theo Gross và cộng sự (2004), hệ thống khen thưởng là một phần quan trọngtrong chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức Mô hình phần thưởng truyền thốngkhông còn hiệu quả trong môi trường kinh doanh ngày nay Các tổ chức hiện đại phải

tổ chức thiết kế hệ thống khen thưởng kết hợp với chiến lược tổ chức của họ để đạtđược mức hiệu suất cao hơn ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức Một hệ thống khenthưởng phù hợp có thể giúp tổ chức cung cấp đúng số lượng, đến đúng người, vàođúng thời điểm, vì những lý do đúng đắn Kết quả nghiên cứu Tác giả Yanadori &Marler (2006) cho rằng nếu trong tổ chức có một số nhóm nhân viên quan trọng hơncác nhóm khác, thì các tổ chức có thể phát triển hệ thống khen thưởng xem xét cácđóng góp chiến lược khác nhau của họ Tổng số phần thưởng bao gồm lương cơ bản,

ưu đãi và lợi ích, cũng như những thứ vô hình như cơ hội phát triển nghề nghiệp, côngnhận phi tài chính, công việc có ý nghĩa…Theo Tác giả Hansen (2008), để đảm bảo sựtồn tại của các DN trong môi trường thay đổi, nhà tuyển dụng đang chuyển sang quản

lý hiệu suất để đảm bảo rằng nhân viên của họ đang duy trì mức động lực và làm việchiệu quả Tác giả đưa ra đề xuất các tiêu chí, đối tượng và chế độ cho từng phầnthưởng thay thế phục vụ cho việc quản lý hiệu suất Tác giả Hsieh và cộng sự (2011)cho rằng DN cần áp dụng chiến lược nguồn nhân lực theo định hướng đóng góp, cầntăng trọng số của việc sử dụng phần thưởng đầu ra thay thế Ngoài ra, DN nên có sựkết hợp giữa các chiến lược cạnh tranh kinh doanh, chiến lược nhân sự và hệ thốngkhen thưởng Tác giả cho rằng các DN cần phát triển các giải thưởng thay thế phù hợp:phần thưởng vốn nhân lực, phần thưởng đầu ra và phần thưởng vị trí

Theo Tác giả Kaplan và cộng sự (2015), một phần của quá trình kiểm soát baogồm chuẩn bị báo cáo hiệu suất Báo cáo hiệu suất so sánh dữ liệu thực tế và dự toán

từ đó xác định những nguyên nhân khiến cho hiệu suất không đạt yêu cầu hay nhữngnguồn lực có thể cải tiến Báo cáo hiệu suất cũng có thể được sử dụng như một trongnhiều đầu vào để giúp đánh giá và khen thưởng nhân viên Kế hoạch đãi ngộ nhà quản

lý nên có tính cạnh tranh để có thể thu hút và giữ lại được những nhà quản lí có kinhnghiệm; phải truyền đạt và củng cố những ưu tiên quan trọng của doanh nghiệp bằngcách gắn phần thưởng với những chỉ số về hiệu suất quan trọng, khuyến khích sự pháttriển của một môi trường hoạt động theo một chính sách đã đề ra trong công ty bằngcách khen thưởng dựa theo hiếu suất tốt so với hiệu năng

Tác giả D Hansen (2006) cho rằng phần thưởng quản lý thường xuyên bao gồmcác ưu đãi gắn liền với hiệu suất với mục tiêu là để khuyến khích các nhà quản lý sẽhành động vì lợi ích tốt nhất của DN Bố trí phần thưởng quản lý để khuyến khích các

nhà quản lý hướng đến và thực hiện mục tiêu chung của toàn công ty là một vấn đề quantrọng Khen thưởng quản lý bao gồm tăng lương, tiền thưởng dựa trên thu nhập đượcbáo cáo, lựa chọn cổ phiếu và phần thưởng không dùng tiền mặt (D Hansen, 2006).

Như vậy các nghiên cứu nêu trên đã đưa ra định hướng về xây dựng hệ thốngkhen thưởng theo trách nhiệm quản lý, trong đó có thể nói nghiên cứu của Tác giả DHansen (2006) và Tác giả Kaplan và cộng sự (2015) đã đưa ra cụ thể hơn cả, nghiêncứu còn đề cập đến các hình thức khen thưởng có thể áp dụng cho các DN Tuy nhiên,bên cạnh hệ thống khen thưởng cần phải có một hệ thống kỷ luật nhằm hạn chế nhữnghành động sai lệch với mục tiêu chung của nhà quản lý doanh nghiệp

2.6 Một số nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN trong doanh nghiệp

Dựa trên quan điểm KTTN là một nội dung quan trọng của KTQT, do đó cácnhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTQT có thể là các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chứcKTTN Để đưa ra mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trongdoanh nghiệp, nghiên cứu này tổng quan các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đếnKTQT, tổ chức KTQT trong doanh nghiệp và những nghiên cứu về các nhân tố ảnhhưởng đến KTTN, tổ chức KTTN trong doanh nghiệp, sau đây là một vài nghiên cứutiêu biểu:

Chenhall and Morris (1986) đã đưa ra bằng chứng về tác động của sự phân cấpcấu trúc, sự không chắc chắn về môi trường và sự phụ thuộc lẫn nhau của tổ chức đếnquá trình thiết kế hệ thống KTQT

Abdel-Kader and Luther (2008) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểmchứng và phát hiện các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng KTQT tại các doaanhnghiệp sản xuất và kinh doanh thực phẩm, đồ uống tại Anh Quốc Nghiên cứu đãkiểm chứng 8 nhấn tố đã được đề xuất từ các nghiên cứu trước đó như: Sự khôngchắc chắn về môi trường, cấu trúc tổ chức và sự phân cấp, quy mô doanh nghiệp,chiến lược cạnh tranh, độ phức tạp của hệ thống xử lý, vận dụng công nghệ sản xuấttiên tiến (AMT), áp dụng mô hình Just in time Ngoài 8 nhân tố trên nghiên cứu đềxuất thêm 2 nhân tố mới: Sức mạnh từ nguồn lực khách hàng và mức độ dễ hòng củasản phẩm Tuy nhiên kết quả đã không kiểm chứng được sự tác động của 3 nhân tố:chiến lược cạnh tranh, độ phức tạp của hệ thống xử lý và mức độ dễ hòng của sảnphẩm đến mức độ vận dụng KTQT

Trong một nghiên cứu tại 200 doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia của tác giảTuan Mat (2010) bằng kỹ thật mô hình hóa SEM, tác giả đã chỉ ra: việc sử dụng côngnghệ sản xuất ngày càng tăng, sự thay đổi trong cấu trúc tổ chức, hay những thay đổitrong chiến lược của các công ty sản xuất Malaysia đã ảnh hưởng đến những thay đổitrong việc ứng dụng KTQT của họ Tuy nhiên, khác với kỳ vọng của tác giả, kết quảtổng hợp dữ liệu cho thấy các công ty trong ngành sản xuất của Malaysia đã phản ứngvới những thay đổi trong môi trường cạnh tranh theo cách khác nhau, sự gia tăng trongmôi trường cạnh tranh không gây ra thay đổi về việc vận dụng KTQT trong các công

ty sản xuất của Malaysia

Cũng là một nghiên cứu tại 160 doanh nghiệp trong ngành sản xuất tại Malaysiacủa Ahmad (2012) đã chỉ ra sự tác động của 4 nhân tố: quy mô doanh nghiệp, sự cạnhtranh, mức độ tham gia của chủ sở hữu/ nhà quản lý, áp dụng công nghệ sản xuất tiêntiến đến mức độ vận dụng KTQT trong DN

Trần Ngọc Hùng (2016) đã thực hiện nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đếnviệc vận dụng KTQT trong các doanh nghiệp vừ và nhỏ Việt Nam với 8 nhân tố: quy

mô doanh nghiệp, chi phí tổ chức KTQT, văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân viên kếtoán DN, chiến lược kinh doanh DN, mức độ cạnh tranh của thị trường, mức độ nhậnthức về KTQT của chủ sở hữu/ nhà quản lý DN Tuy nhiên nhân tố trình độ nhân viênKTQT không được chứng minh về sự tác động của nó đến mức độ vận dụng KTTNtrong các DN vừa và nhỏ Việt Nam

Như vậy, các nghiên cứu trên đã đưa ra các giả thuyết và kiểm chứng các giảthuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến KTQT/ tổ chức KTQT trong doanh nghiệp Cácnhân tố ảnh hưởng được đưa ra bao gồm: sự phân cấp cấu trúc doanh nghiệp, quy môdoanh nghiệp, chi phí tổ chức KTQT, văn hóa DN, chiến lược kinh doanh DN, sự cạnhtranh của thị trường, sự không chắc chắn về môi trường, sự phụ thuộc lẫn nhau của tổchức, vận dụng công nghệ sản xuất tiên tiến (AMT), áp dụng mô hình Just in time,mức độ tham gia của chủ sở hữu/ nhà quản lý, mức độ nhận thức về KTQT của chủ sởhữu/ nhà quản lý DN Để đưa ra mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTNcần đi vào tổng quan các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến KTTN/tổ chứcKTTN/vận dụng KTTN trong các DN Có thể kể ra một số nghiên cứu điển hình sau:Tác giả Belkaoui (1981) nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc áp dụngKTTN Tác giả đã đưa ra minh chứng về sự tác động của mức độ phân quyền, môi

trường cạnh tranh, quy mô hoạt động và thời gian hoạt động đến vận dụng KTTNtrong DN

Rowe và cộng sự (2008) đã chỉ ra bằng chứng cho rằng thiết kế mục tiêu chungcủa tổ chức hoặc thiết kế lại kế toán nói chung và của KTTN nói riêng phụ thuộc vào

độ lớn, phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình tổ chức Khi có sự thay đổi về mức độ,phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình tổ chức thì khả năng đo lường về hiệu suất tàichính của các nhà quản lý các trung tâm trách nhiệm có thể thay đổi Việc sử dụngKTTN để quản lý các trung tâm trách nhiệm là một cơ chế quan trọng để đạt được mụctiêu chung của tổ chức và tránh hành vi bất thường

Khi nghiên cứu về KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng ở Việt NamTrần Trung Tuấn (2013) kiểm định có sự tác động hay không của các nhân tố đến mức

độ vận dụng KTTN tại các DN sản xuất xi măng Việt Nam, các nhân tố được kiểmđịnh bao gồm: tình trạng niêm yết của doanh nghiệp, trình độ đào tạo của các nhà quảntrị, hiểu biết về KTTN của các nhà quản trị, vị trí công việc của nhà quản trị, quy mô

DN (tài sản bình quân, số lượng lao động, doanh thu bình quân) Các nhân tố đều đượcchứng minh sự tác động ngoài trừ nhân tố vị trí làm việc của nhà quản trị

Nguyễn Thị Ngọc Lan (2017) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới vận dụngKTTN trong doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra quá trìnhvận dụng cũng như tồn tại và phát triển của KTTN chịu ảnh hưởng của các nhân tố:Phân quyền của tổ chức, quy mô hoạt động, ngành nghề kinh doanh, nhu cầu thôngtin Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định lượng nhằm chỉ ra mức độ áp dụngbảy khía cạnh của KTTN trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng Việt Nam: cơ cấu

tổ chức, phân quyền quản lý, phân bổ chi phí và thu nhập, lập dự toán, đánh giá chênhlệch giữa dự toán và thực tế, lập báo cáo và hệ thống khen thưởng Nghiên cứu cũngchỉ rõ ảnh hưởng của nhân tố lao động và tổng tài sản tới KTTN trong các doanhnghiệp sản xuất xi măng Việt Nam hiện tại Các nhân tố mà nghiên cứu này đề cậpthực chất là nhân tố quy mô doanh nghiệp đã được các nghiên cứu trước đó đề cập

Có thể chỉ ra một số nhân tố mà các tác giả đã chứng minh về sự ảnh hưởng đếnKTTN/tổ chức KTTN/vận dụng KTTN: mức độ, phạm vi và tốc độ thay đổi quy trình

tổ chức; tình trạng niêm yết của doanh nghiệp, trình độ đào tạo của các nhà quản trị,

hiểu biết về KTTN của các nhà quản trị, quy mô DN, mức độ phân quyền, môi trườngcạnh tranh, quy mô hoạt động và thời gian hoạt động của DN Có thể thấy rằng trongcác nghiên cứu đã công bố trong và ngoài nước về các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chứcKTTN, có những nghiên cứu chưa được chứng minh bằng phương pháp định lượng, cónhững nghiên cứu đã sử dụng phương pháp định lượng như nghiên cứu của NguyễnThị Ngọc Lan (2017), Trần Trung Tuấn (2013) sử dụng kiểm định T-Test Chưa cónghiên cứu nào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN bằng phươngpháp hồi quy.

Khoảng trống nghiên cứu:

Thứ nhất, Có rất nhiều nghiên cứu về nội dung KTTN, tổ chức KTTN trong và

ngoài nước Mỗi một công bố tiếp cận theo một góc nhìn khác nhau Có nội dungtương đồng, có nội dung khác nhau Có nghiên cứu chỉ ra có 3 nội dung tổ chứcKTTN, có nghiên cứu chỉ ra 4 nội dung KTTN Luận án sẽ tiếp tục nghiên cứu, tổnghợp các nội dung tổ chức KTTN theo một cách có hệ thống để làm sáng tỏ hơn lý luận

về nội dung tổ chức KTTN

Thứ hai, Các công bố liên quan đến nhận diện và phân loại các trung tâm trách

nhiêm theo tổng quan ở trên chỉ ra sự khác biệt trong tiếp cận nội dung này Trong đó,

có quan điểm cho rằng có ba loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâmlợi nhuận, trung tâm chi phí; một số nghiên cứu lại chỉ ra có bốn loại trung tâm tráchnhiệm: trung tâm đầu tư, trung tâm lợi nhuận, trung tâm doanh thu, trung tâm chi phítrong đó bao gồm trung tâm chi phí chính và trung tâm chi phí phụ Luận án phân tích,lựa chọn cách nhận diện về phân loại TTTN phù hợp với đặc thù của tổ chức hoạtđộng và yêu cầu quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hiện nay

Thứ ba, Như đã chỉ ra ở phần tổng quan trên, các nghiên cứu trước chưa đi vào

làm rõ nội dung, phương pháp xây dựng dự toán; tổ chức thu nhận, xử lý và cung cấpthông tin theo các trung tâm trách nhiệm; đặc biệt là tổ chức hệ thống khen thưởngtheo các trung tâm trách nhiệm Đây chính là khoảng trống mà luận án có thể đi vàokhai thác và giải quyết

Thứ tư, Mặc dù có nhiều nghiên cứu của nước ngoài nghiên cứu về các nhân tố

ảnh hưởng đến tổ chức KTTN dựa trên mô hình hồi quy nhưng các nghiên cứu ở ViệtNam chưa tiếp cận bằng phương pháp nghiên cứu này Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến tổ chức KTTN dựa trên mô hình hồi quy theo hướng phương pháp địnhlượng có độ tin cậy cao, đánh giá rõ được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến tổchức KTTN từ đó có giải pháp, xác định điều kiện thực hiện từng giải pháp một cáchkhoa học hơn Mỗi môi trường nghiên cứu khác nhau có thể sẽ cho kết quả khác nhau,

do đó kết quả nghiên cứu không thể ứng dụng trực tiếp cho các DN Việt Nam nóichung, các DN bia, rượu nói riêng Hơn nữa, chưa có nghiên cứu nào tại Việt Nam về

tổ chức KTTN nghiên cứu theo hướng này Luận án sẽ nghiên cứu mô hình các nhân

tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

Thứ năm, thêm vào đó tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia

-Rượu - Nước giải khát Sài Gòn là các doanh nghiệp có những đặc thù riêng về quản lýsản xuất, kinh doanh Về cơ bản tại các DN này đã hình thành KTTN tuy nhiên chưamang tính hệ thống, khoa học và toàn diện Trong khi đó theo hiểu biết của Tác giả,cho đến nay, chưa có công bố nghiên cứu tổ chức KTTN hay hoàn thiện tổ chứcKTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát SàiGòn Vì vậy luận án nghiên cứu cơ sở lý luận về tổ chức kế toán trách nhiệm trong các

DN, từ đó đánh giá thực trạng tổ chức và đưa ra những giải pháp, khuyến nghị nhằmhoàn thiện tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phầnBia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

3 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Luận án xác định và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản và tổ chứcKTTN trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN trong cácdoanh nghiệp

- Mô tả thực trạng tổ chức kế toán trách nhiệm tại các đơn vị trực thuộc Tổngcông ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn Đánh giá những ưu điểm, tồn tại

và đề xuất giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổngcông ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến tổ chức KTTN tại các đơn vịtrực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn và đưa ra giảipháp tăng cường tổ chức KTTN tại các DN này

4 Câu hỏi nghiên cứu

1 Cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong doanh nghiệp là gì?

2 Những nhân tố nào ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong doanh nghiệp?

3 Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia

- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn như thế nào ?

4 Hạn chế và nguyên nhân dẫn đến hạn chế trong tổ chức KTTN tại các tại cácđơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn?

5 Hoàn thiện tổ chức KTTN và tăng cường tổ chức KTTN tại các đơn vị trựcthuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn như thế nào?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu:

+ Lý luận tổ chức KTTN trong doanh nghiệp.

+ Thực trạng tổ chức KTTN tại các tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổphần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

5.2 Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Luận án nghiên cứu tại 21 đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần

Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, trong đó có 10 công ty sản xuất và 11 công tythương mại

Thời gian: Luận án nghiên cứu trong khoảng thời gian kỳ kế toán năm 2017

đến năm 2019

Nội dung:

Luận án nghiên cứu tổ chức KTTN quản lý doanh nghiệp, không nghiên cứu kếtoán trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp Trong đó tập trung nghiên cứu sâu vào tổchức nội dung KTTN, ngoài ra nghiên cứu tổ chức về bộ máy nhân sự, phương tiệnthực hiện KTTN

- Cơ sở lý luận chung về tổ chức KTTN trong các DN

- Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia

- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

- Hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia

- Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Ý nghĩa khoa học

Luận án hệ thống hóa cơ sở lý luận chung và làm sáng tỏ các nội dung tổ chứcKTTN trong doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN, từ đónghiên cứu đánh giá tổ chức KTTN trong các doanh nghiệp khảo sát Ngoài ra, luận ánghóp phần bổ sung tài liệu nghiên cứu, giảng dạy về kế toán

Ý nghĩa thực tiễn

+ Luận án nghiên cứu thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổngcông ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn, đồng thời phân tích, đánh giákết quả đạt được, tồn tại cũng như nguyên nhân cơ bản của những tồn tại trong hệthống KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giảikhát Sài Gòn Từ đó, luận án giúp các doanh nghiệp này có bức tranh toàn cảnh vềthực trạng tổ chức KTTN của mình

+ Luận án đề xuất các giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức KTTN tại các đơn vịtrực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn nhằm góp phầnnâng cao hơn nữa hiệu quả quản lý và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp này

7 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu tác giả đã sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứukhoa học bao gồm những phương pháp luận chung và một số phương pháp cụ thể:

 Phương pháp luận nghiên cứu

Luận án nghiên cứu dựa trên chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duyvật lịch sử để lựa chọn các phương pháp nghiên cứu cụ thể đáp ứng yêu cầu nghiêncứu của luận án tiến sĩ kinh tế và mục tiêu nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

Luận án kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứuđịnh lượng để nghiên cứu các vấn đề đảm bảo tính toàn diện, khách quan, hệ thống,đảm bảo tính logic và tính thực tiễn của các giải pháp hoàn thiện mà đề tài đưa ra

 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Thu thập dữ liệu thứ cấp:

- Luận án thu thập các kết quả nghiên cứu đã được công bố của các tác giả trong

và ngoài nước để tổng hợp và đưa ra cơ sở lý luận cho vấn đề nghiên cứu Các tài liệuđược thu thập từ một số nguồn như: Sách, niên giám thống kê, tạp chí chuyên ngành

đã được xuất bản; các công trình nghiên cứu khoa học, luận án có liên quan của cácTác giả trong và ngoài nước; một số website của các trường đại học và website tìmkiếm tài liệu như https://scholar.google.com/, https://www.proquest.com/,http://nlv.gov.vn/

Ngoài ra, Luận án nghiên cứu các tài liệu thực tế của các doanh nghiệp như:Các chứng từ, sổ kế toán; thông tin trên các trang thông tin điện tử, báo cáo tài chính,

báo cáo thường niên đã được công bố của các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Rượu- Nước giải khát Sài Gòn Các tài liệu được sử dụng nhằm tìm hiểu về đặc điểmhoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị này.

Bia Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập từ việc điều tra, khảo sát, phỏng vấntại doanh nghiệp nhằm đánh giá thực trạng tổ chức KTTN theo các nội dung đã đượctổng quan nghiên cứu từ các dữ liệu thứ cấp

+ Phương pháp phỏng vấn sâu:

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu đối thành viên ban giám đốc, kế toán viên vàphụ trách kế toán tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia- Rượu- Nước giải khátSài Gòn về các nội dung DN đang thực hiện có liên quan đến việc tổ chức KTTN tạicác đơn vị thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn qua điện thoại.Các câu hỏi phỏng vấn được thiết kế dựa trên các nội dung tổ chức KTTN và đượchoàn thiện thông quá quá trình khảo sát thử đối với 02 nhân viên kế toán, 02 giám đốc,

02 kế toán trưởng của 2 đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bia- Rượu- Nước giải khát SàiGòn Đối tượng được lựa chọn phỏng vấn sâu là những đối tượng có sự hiểu biết nhấtđịnh về KTTN Trong quá trình phỏng vấn sâu, ngoài những câu hỏi đã thiết kế vàhoàn thiện, tác giả sẽ gợi mở những vấn đề có liên quan đến nội dung KTTN mà DNđang vận dụng, những định hướng cũng như yêu cầu của doanh nghiệp đối với việc tổchức KTTN như thế nào Phiếu câu hỏi được thiết kế theo hai mẫu: Phiếu phỏng vấn

sâu dành cho nhà quản lý các cấp trong DN (Phụ lục 2.3a), trong đó không bao gồm các câu hỏi đi vào chuyên môn của kế toán; Phiếu phỏng vấn sâu dành cho Phụ trách

kế toán/kế toán viên tại các DN (Phụ lục 2.3b).

+ Phương pháp khảo sát, điều tra:

Tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát cho các đối tượng là kế toán, phụ trách kếtoán và nhà quản lý các cấp tại các DN Phiếu khảo sát được thiết kế theo sự am hiểu

về KTTN của các đối tượng được khảo sát nhằm đảm bảo sự hữu ích của thông tinđược thu thập với 2 mẫu:

- Phiếu khảo sát thứ nhất (Phụ 2.4a): Khảo sát về thực trạng tổ chức KTTN tại

các DN (Dành cho đối tượng khảo sát là nhà quản lý các cấp trong các DN) bao gồm

ba phần: phần thứ nhất câu hỏi về các thông tin chung về đối tượng được khảo sát;Phần thứ hai bao gồm 18 câu hỏi về mức độ thực hiện 2 nội dung tổ chức KTTN, cácnội dung không đi vào nghiệp vụ kế toán mà chỉ tập trung vào các nội dung: Tổ chức

nhận diện và phân loại các trung tâm trách nhiệm; Tổ chức thiết lập hệ thống khenthưởng theo trách nhiệm quản lý; Phần thứ ba khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đếnviệc vận dụng KTTN trong các DN bao gồm 31 câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của sáubiến đôc lập là các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN và 01 biến phụ thuộc là nộidung tổ chức KTTN.

- Phiếu khảo sát thứ hai (Phụ lục 2.4b): Khảo sát về thực trạng tổ chức KTTN tại

các DN (Dành cho đối tượng khảo sát là Phụ trách kế toán,, nhân viên kế toán trong

các DN) bao gồm ba phần: phần thứ nhất câu hỏi về các thông tin chung về đối tượng

được khảo sát; Phần hai bao gồm 41 câu hỏi về mức độ thực hiện các nội dung tổ chứcKTTN đi vào nghiệp vụ kế toán: Tổ chức nhận diện và phân loại các trung tâm tráchnhiệm; tổ chức thu nhận, xử lý và đánh giá trách nhiệm quản lý, cung cấp thông tintheo các TTTN; Tổ chức xây dựng dự toán theo các TTTN; Tổ chức thiết lập hệ thốngkhen thưởng theo trách nhiệm quản lý Phần thứ ba khảo sát về các nhân tố ảnh hưởngđến việc vận dụng KTTN trong các DN bao gồm 31 câu hỏi về mức độ ảnh hưởng của

06 biến đôc lập là các nhân tố tác động đến tổ chức KTTN và 01 biến phụ thuộc là nộidung tổ chức KTTN

- Phạm vi khảo sát: Phương pháp lấy mẫu trước tiên được chọn là phương pháp

chọn mẫu phân tầng; các đơn vị trực thuộc được chia ra 2 nhóm: nhóm doanh nghiệpsản xuất và nhóm các doanh nghiệp thương mại khu vực Từ 2 danh sách này, tác giả

tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên Danh sách các DN có phản hồi (Phụ lục 2.5) bao gồm

21 DN, trong đó có 11 công ty thương mại và 10 công ty sản xuất

Trước khi tiến hành khảo sát Phiếu khảo sát đã được kiểm tra thử bởi 05 kế toán vànhà quản lý của 05 doanh nghiệp được lựa chọn khách quan Sau khi được kiểm tra vàđiều chỉnh phiếu khảo sát được phát đi thông qua đường bưu điện hoặc thư điện tử Luận

án phát ra 110 phiếu khảo sát cán bộ quản lý các cấp tại các đơn vị (Phiếu khảo sát thứnhất), 110 phiếu khảo sát Phụ trách kế toán/ kế toán (Phiếu khảo sát thứ hai); thu về 104phiếu mẫu 1, 107 phiếu mẫu 2 hợp lệ; Tuy nhiên, để đảm bảo tính hữu ích của số liệu,luận án đã lọc ra những phiếu mà trong đó người được khảo sát có những hiểu biết nhấtđịnh về KTTN; như vậy, còn lại 99 phiếu mẫu 1 và 80 phiếu mẫu 2 được đưa vào đểtiến hành tổng hợp và lấy dữ liệu

Phương pháp tổng hợp, xử lý và phân tích thông tin

- Các dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được kiểm tra và tổng hợp lại theo mục

tiêu và nội dung của đề tài Để phân tích dữ liệu liên quan đến thực trạng tổ chứcKTTN tại các DN, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp và phân loại ý kiến kết hợpvới phương pháp thống kê mô tả thông qua nghiên cứu giá trị nhỏ nhất, giá trị lớnnhất, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, từ đó rút ra những nhận định, đánh giá có liênquan

- Đối với nội dung khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức KTTN trong

các DN, Phiếu khảo sát sử dụng thang đo Likert với thang điểm từ 1 đến 5 để phân tích,lượng hóa và đánh giá dữ liệu Sau đó luận án sử dụng phần mềm SPSS 21, trong đó tiếnhành kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồiquy đa biến để kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo

8 Những đóng góp của luận án

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về KTTN và tổ chức KTTN

trong doanh nghiệp

Thứ hai, luận án tổng quan về các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia

-Rượu - Nước giải khát Sài Gòn; nghiên cứu, khảo sát, phân tích thực trạng tổ chức KTTN,nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp này, từ

đó luận án đưa ra nhận xét, đánh giá việc tổ chức KTTN tại các doanh nghiệp

Thứ ba, luận án trình bày đề xuất một số giải pháp hoàn thiện và tăng cường tổ

chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giảikhát Sài Gòn

9 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dungcủa luận án gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tổ chức KTTN trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phầnBia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

Chương 3: Hoàn thiện tổ chức KTTN tại các đơn vị trực thuộc Tổng công ty cổ phầnBia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG

DOANH NGHIỆP1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 1 Sự hình thành và phát triển của kế toán trách nhiệm

KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, do vậy quá trình hình thành và pháttriển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT

Kế toán nói chung đã ra đời từ rất lâu, nó tồn tại và phát triển qua các hình tháikinh tế xã hội Cùng với sự phát triển của nền kinh tế sản xuất hàng hóa, kế toán ngàycàng hoàn thiện và phát triển cả về nội dung, hình thức và trở thành công cụ không thểthiếu được trong quản lý, kiểm tra, kiểm soát và điều hành các hoạt động kinh tế tàichính trong các tổ chức

Cùng với sự phát triển của nền sản xuất hàng hóa, sự phát triển của khoa học,công nghệ quản lý, đối tượng sử dụng thông tin kế toán ngày càng rộng mở, nhu cầuthông tin ngày càng tăng và đa dạng hơn với các mục đích cụ thể khác nhau với từngđối tượng cụ thể sử dụng thông tin Do đó, kế toán buộc phải phát triển và chia táchthành các loại kế toán khác nhau: Kế toán tài chính và kế toán quản trị

KTQT ra đời, đáp ứng nhu cầu thông tin cho các đối tượng bên trong các tổchức KTQT không những cung cấp thông tin cho các nhà quản trị cấp cao để ra quyếtđịnh kinh doanh, quyết định đầu tư và sử dụng các nguồn lực mà còn cung cấp cả cácthông tin để các nhà quản lý thừa hành sử dụng thực thi trách nhiệm của mình

Nghiên cứu sự phát triển của KTQT cho thấy, KTQT hình thành và phát triển

xuất phát từ nhu cầu thông tin quản trị doanh nghiệp Môi trường cạnh tranh buộc các

doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp mở rộng và phát triển thị trường, giảm chi phínâng cao lợi nhuận KTQT là công cụ hữu hiệu cho phép các nhà quản trị kiểm soátquá trình sản xuất, đánh giá hiệu quả từng bộ phận trong doanh nghiệp để có quyết

định và phù hợp

Các nghiên cứu cho thấy KTQT xuất hiện đầu tiên ở Mỹ vào những năm đầu củathế kỷ XIX và phát Sự phát triển mạnh cả về quy mô và phạm vi hoạt động của cácdoanh nghiệp trong giai đoạn này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị phải kiểm soát vàđánh giá các hoạt động của chúng Tuy nhiên trong giai đoạn này các nhà quản trị mới

chỉ kiểm soát được chi phí sản xuất trực tiếp (Phụ lục 1.1 Các giai đoạn phát triển của KTQT)

KTQT tiếp tục phát triển mạnh vào những năm đầu của thế kỷ XX mà Pirre duPont, Donaldson Brown và Alfred Sloan là những người đóng góp nhiều cho sự pháttriển của KTQT trong giai đoạn này Theo nguyên tắc “phân quyền trách nhiệm đểkiểm soát tập trung” Các nhà khoa học đã đưa ra nhiều sáng kiến để giải quyết cácvấn đề phức tạp trong quản trị công ty Cùng với việc xây dựng hệ thống thông tinphục vụ cho quản trị doanh nghiệp công ty đã thực hiện việc phân quyền trách nhiệm.Các bộ phận và các phòng ban trong công ty, được giao quyền tự chủ, tự quyết định và

tự chịu trách nhiệm trong định giá, liên kết sản xuất và tìm kiếm khách hàng, thiết kếsản phẩm, mua vật tư, điều hành quá trình sản xuất Có thể thấy rằng giai đoạn 2 chính

là giai đoạn hình thành của KTTN, là một trong những nội dung của KTQT (từ nhữngnăm 1950) nhằm thực hiện nội dung là lập kế hoạch và kiểm soát chi phí Có thể kể ramột số giai đoạn phát triển về nội dung của KTTN như sau:

Giai đoạn 1- KTTN được coi là công cụ kiểm soát chi phí theo các cấp quản trị

Một trong những nghiên cứu đầu tiên đề cập đến KTTN có thể kể đến là Ailman(1950), tác giả định nghĩa KTTN là sự ràng buộc hệ thống kiểm soát kế toán với tổchức, trách nhiệm của người quản lý và giám sát bộ phận KTTN được tạo ra nhằm thuthập chi phí và đánh giá hiệu suất quản trị

KTTN là hệ thống kế toán được tổ chức trong doanh nghiệp để tập hợp và báo cáochi phí tại các cấp trách nhiệm trong doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị trong tổ chức chịutrách nhiệm và kiểm soát về một khoản chi phí được giao trách nhiệm (Higgins, 1952)KTTN có thể được mô tả như một hệ thống báo cáo cho tất cả các cấp quản lý,được thiết kế để cung cấp thông tin có thể được sử dụng để kiểm soát chi tiêu hiệu quảnhất và liên quan trực tiếp đến báo cáo chi tiêu cho các cá nhân chịu trách nhiệm kiểmsoát của họ (Phillippe, 1959)

Xoay quanh quan điểm coi KTTN là công cụ kiểm soát chi phí, một số tác giảkhác đã đưa ra quan điểm:

KTTN là phân công trách nhiệm đối với chi phí cho nhà quản lý, người đưa raquyết định và tiến hành các hoạt động phát sinh các chi phí này (Corr & Parris, 1976).KTTN là một cách tiếp cận mới để lập kế hoạch và báo cáo có liên quan trực tiếp đếnbáo cáo chi tiêu hay kiểm soát chi phí của các nhà quản lý (McDaniel, 1953) Bản chấtcủa KTTN là sự tích lũy chi phí và doanh thu theo các lĩnh vực có trách nhiệm (Liao,1973) Hệ thống KTTN sẽ cung cấp phương tiện để xác định chi phí kiểm soát, tráchnhiệm về chi phí phát sinh, cải thiện ngân sách và xác định chi phí với một cơ sở cụthể KTTN là một phương pháp để thiết lập nơi mà công việc của một tổ chức bắt đầu

và người quản lý nó Cơ sở cho KTTN là các cá nhân hoặc các nhóm sẽ chỉ bị tính phícho những thứ mà họ kiểm soát hoặc ảnh hưởng đáng kể (Ferrara, 1982) KTTN làmột phần kế toán chi phí, thực hiện mục tiêu chính của quản lý chi phí là tìm ra giảipháp tối ưu giữa các nguồn lực được sử dụng và kết quả đạt được KTTN phân chia,phân bổ và kiểm soát chi phí tốt hơn (Kosarkoska & Mircheska, 2012)

Như vậy, trong giai đoạn này KTTN được coi là công cụ kiểm soát chi phí theo cáccấp quản trị, hay công cụ lập kế hoạch về chi phí hay một phần của kế toán chi phínhằm kiểm soát chi phí phát sinh theo các cấp quản trị, có thể thấy giai đoạn này cácchức năng của KTTN còn hạn chế, KTTN chưa thực sự độc lập, thường bị nhầm lẫnvới kế toán chi phí

Giai đoạn 2 - KTTN được coi là sự mở rộng và phát triển của ngân sách

Bắt đầu từ quan điểm của Kellogg (1962) cho rằng KTTN như là ngân sách mởrộng vượt ra ngoài trách nhiệm của các cơ quan quản lý tài chính KTTN được áp dụngvới trách nhiệm chính thuộc về quản lý chung, quản lý các cấp và kế toán đóng vai trò

hỗ trợ Thông qua KTTN, mục tiêu và trách nhiệm của việc tổ chức kinh doanh đượcphân loại và gắn liền ở mọi cấp độ

Đồng quan điểm trên, Gordon (1963) nhận định KTTN là việc sử dụng các chi phítiêu chuẩn, ngân sách chi phí biến đổi - cố định - hỗn hợp, giá chuyển nhượng và các

kỹ thuật khác để tạo báo cáo thu nhập và báo cáo tương tự cho các đơn vị bộ phận củacông ty

KTTN là một công cụ lập kế hoạch toàn diện, lập kế hoạch toàn diện bắt đầu vớicác mục tiêu mong muốn được phân tích với các yếu tố hạn chế (Sethi, 1977) Hệ thốngKTTN như một công cụ quản lý tập trung vào giao tiếp bắt đầu với ngân sách ban đầu

và tiếp tục thông qua các báo cáo kịp thời là cơ sở để kiểm soát hiệu quả (Harris, 1977).Bản chất của KTTN là đi đến việc chuẩn bị ngân sách cho các bộ phận, thu thậpthông tin về kết quả của các hoạt động diễn ra ở đó và để báo cáo tóm tắt hiệu suất, đó là

cơ sở để đánh giá những người chịu trách nhiệm quản lý những bộ phận đó (Smith,1986) Khi ngân sách được so sánh với thực tế và tìm ra chênh lệch, KTTN có thể được

sử dụng để xác định nguyên nhân của sự chênh lệch và từ đó cải thiện chức năng quản

lý KTTN xác định trách nhiệm của mỗi người quản lý trong việc thực các mục tiêu củamình trong tổ chức (Mojgan, 2012)

Như vậy, trong giai đoạn này KTTN đã có sự phát triển mạnh mẽ theo chiều sâu,

từ chức năng kiểm soát chi phí, KTTN đã được sử dụng để lập kế hoạch, cải thiệnchức năng quản lý

Giai đoạn 3 - KTTN là một công cụ đánh giá hiệu suất quản lý.

Một trong những tác giả đi đầu trong quan điểm coi KTTN là một công cụ đánhgiá hiệu suất là Allen & Skidmore (1984) Nhóm tác giả cho rằng KTTN đo lườnghiệu suất của những người chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất Kỹ thuật này để xácđịnh và báo cáo doanh thu và chi phí có thể kiểm soát thông qua các trung tâm tráchnhiệm quản lý bổ sung các hệ thống báo cáo nội bộ

Theo Antle, R và cộng sự (1986), KTTN như là một quá trình tạo điều kiện choviệc lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá các bộ phận trong tổ chức Một hệ thốngKTTN bao gồm cả các chức năng hỗ trợ quyết định cho các nhà quản lý cấp thấp vàcác chức năng đánh giá hiệu năng cho quản lý cấp trên có thể cải thiện mục tiêu, động

cơ của người quản lý bằng cách giảm sự không chắc chắn hoạt động và chỉ đạo cáchành động thông qua hệ thống khen thưởng mục tiêu

Có thể kể đến một số quan điểm khác với góc nhìn tương đối toàn diện về KTTN như:Theo Atkinson (2001), KTTN là hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp

và báo cáo về thông tin kế toán liên quan đến chi phí, thu nhập và dữ liệu hoạt độngtheo từng phạm vi trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức Hệ thống đó sẽ cung cấpthông tin để đánh giá trách nhiệm và hiệu suất của từng người quản lý KTTN sẽ tạocác báo cáo chứa các đối tượng, nội dung có thể hoặc không thể kiểm soát được theocấp quản lý

Hawkins (2004) cho rằng KTTN là một hệ thống tạo ra những thông tin tài chính

và phi tài chính có liên quan, về những hoạt động thực tế và được lập kế hoạch củanhững trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức – được đứng đầu bởi những nhà quản

lý có trách nhiệm cho kết quả hoạt động của đơn vị họ quản lý

Theo Weygandt và cộng sự (2009), KTTN là một bộ phận của KTQT mà liên quanđến việc tích lũy, báo cáo về thu nhập và chi phí trên cơ sở nhà quản lý có quyền đưa ranhững quyết định trong hoạt động hằng ngày về các vấn đề đó

Như vậy, với các giai đoạn phát triển của KTTN, có thể thấy KTTN không chỉdừng lại như là một phần của kế toán chi phí với chức năng kiểm soát chi phí theotrách nhiệm cá nhân Hiện nay, chức năng của KTTN được phát triển và mở rộng vàbao trùm hơn, đó là chức năng đo lường, đánh giá thành quả, hiệu suất của nhà quản trịcác cấp trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò, đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm

1.1.2.1 Vai trò của kế toán trách nhiệm

KTTN là một phương pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những trungtâm trách nhiệm khác nhau để đo lường biểu hiện của chúng Nói cách khác, KTTN làmột công cụ để đo lường về kết quả hoạt động của một khu vực nào đó trong tổ chức,qua đó giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản trị ở từng cấp quản trịkhác nhau Vai trò của KTTN được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

- KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi ích củatoàn bộ tổ chức

- KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt độngcủa những nhà quản lý bộ phận thông qua việc cung cấp một hệ thống các các chỉ tiêu,các công cụ, báo cáo làm cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết quả hoạt động của

những nhà quản lý bộ phận

- KTTN được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các nhà quản lý do đó

nó ảnh hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này

- KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình theohướng phù hợp với mục tiêu chung của toàn tổ chức

Như vậy, KTTN có vai trò quan trọng trong công tác kiểm soát và đánh giá hiệu quảcủa từng bộ phận trong tổ chức Cũng giống như KTQT, KTTN có đối tượng sử dụngthông tin là các nhà quản trị từ cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Ở mỗi cấp quản trị khácnhau, KTTN thể hiện vai trò và có mục đích cung cấp thông tin khác nhau cụ thể:

Đối với nhà quản trị cấp cao: Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá và

điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp

Đối với nhà quản trị cấp trung gian: Thông qua kế toán trách nhiệm, nhà quản trị

có thể phân tích, đánh giá chi phí, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của từng bộ phận.Báo cáo trách nhiệm phản hồi cho người quản lý cấp cao hơn

Đối với nhà quản trị cấp cơ sở: Kế toán trách nhiệm hướng các nhà quản lý

hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

1.1.2.2 Đối tượng sử dụng thông tin của kế toán trách nhiệm

Thông tin KTTN là một bộ phận thông tin quan trọng của KTQT và do vậy đối tượng

sử dụng thông tin KTTN cũng gồm các nhà quản trị cấp cơ sở, cấp trung và cấp cao nhằmđánh giá trách nhiệm quản trị của từng bộ phận cấu thành từng cấp quản lý cụ thể:

Đối với nhà quản trị cấp cao

KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành củadoanh nghiệp KTTN xác định các trung tâm trách nhiệm, qua đó nhà quản lý cấp cao

có thể hệ thống hóa các công việc của từng trung tâm mà thiết lập các chỉ tiêu đánhgiá KTTN giúp nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh các bộ phận cho thích hợp

Đối với nhà quản trị cấp trung gian

KTTN cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng kiểm soát tài chính vàkiểm soát quản lý Thông qua KTTN, nhà quản trị cấp trung gian có thể phân tích,đánh giá chi phí, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của từng bộ phận Báo cáo tráchnhiệm phản hồi cho người quản lý biết thực hiện kế hoạch của các bộ phận ra sao,nhận diện các vấn đề hạn chế để có sự điều chỉnh các chiến lược mục tiêu sao cho kếtquả kinh doanh là tốt nhất Đây có thể xem là nguồn thông tin quan trọng để nhà quản

lý nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí một cách hợp lý, vàcuối cùng là tối đa hóa lợi nhuận

Đối với nhà quản trị cấp cơ sở

KTTN khuyến khích nhà quản lý cấp cơ sở hướng đến mục tiêu chung của tổchức Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được gắn với các trung tâm trách nhiệm.Khi KTTN có thể kiểm soát được công tác tài chính và công tác quản lý sẽ điều chỉnhhoạt động hướng đến các mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, bản thân cácnhà quản lý phụ trách các trung tâm trách nhiệm được khích lệ hoạt động sao cho phùhợp với các mục tiêu cơ bản của toàn doanh nghiệp

1.1.3 Quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm.

1.1.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp

Cơ cấu là nền tảng về mặt tổ chức của một doanh nghiệp Một có cấu tổ chức phùhợp sẽ giúp cho danh nghiệp hoạt động có hiệu quả và thuận lợi trong điều hành doanhnghiệp Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ vàquan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm,quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quảntrị doanh nghiệp Theo Lê Văn Tâm và cộng sự (2010), hiện nay có rất nhiều kiểu cơ

cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp như: Cơ cấu tổ chức tổ chức quản trị không ổn định,

cơ cấu trực tuyến, cơ cấu chức năng, cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng, cơ cấu tổ

chức quản trị phi hình thể:

Cơ cấu tổ chức tổ chức quản trị không ổn định

Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể Cơ cấu không

ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên Cách tiếp cậnnày xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ chức tối ưu cho một doanhnghiệp, theo đó, để xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệpphụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố tác động khác

Cơ cấu trực tuyến

Loại cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổchức được thực hiện một đường thẳng: người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnhlệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàntoàn về kết quả công việc của những người dưới quyền mình Kiểu cơ cấu này thíchhợp với chế độ một thủ trưởng, tăng cường trách nhiệm cá nhân, tránh được tình trạngngười thừa hành phải thi hành những chỉ thị khác nhau, thậm chí mâu thuẫn với nhaucủa người phụ trách

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu này có nhược điểm: mỗi thủ trưởng phải có kiến thứctoàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Mặt khác, nó không tận dụng được cácchuyên gia có trình độ cao về từng chức năng quản trị

Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra cácmệnh lệnh và các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các

bộ phận sản xuất Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vàocông tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng

thời giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp Nhược điểm của

cơ cấu này là phạm vi chế độ một thủ trưởng dễ sinh ra tình trạng thiếu trách nhiệm rõràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ

Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng

Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng chính là một kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu

cơ cấu tổ chức trực tuyến và cơ cấu tổ chức chức năng Theo kiểu này người thủtrưởng được sự giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tưván trong việc suy nghĩ, nghiên cứu, bàn bạc tìm giải pháp tối ưu cho những vấn đềphức tạp Tuy nhiên quyền quyết định những vấn đề này vẫn thuộc về thủ trưởng

Những quyết định quản lý do các phòng chức năng nghiên cứu, đề xuất khiđược thủ trưởng thông qua, biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dướitheo tuyến đã quy định

Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trựctuyến Đặc biệt, cần nhấn mạnh: các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnhcho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất

Kiểu cơ cấu tổ chức này vừa phát huy năng lực chuyên môn của các bộ phậnchức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến

Cơ cấu tổ chức quản trị phi hình thể

Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do tổ chứcchỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức) Họ được anh em suy tôn coi là thủ lĩnh và

ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân viên Nhà kinh doanh cần pháthiện ra những người này và tác động vào họ, nhằm thông qua họ lôi cuốn được nhữngnhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn

Như vậy, để có thể thực hiện các nội dung tổ chức KTTN trong DN đòi hỏi cácdoanh nghiệp áp dụng mô hình tổ chức quản trị DN phù hợp mà theo đó nhà quản trịcác cấp có thể phát huy được năng lực chuyên môn, trách nhiệm và quyền hạn trongphạm vi quản lý của họ

1.1.3.2 Phân cấp, phân quyền trong quản trị doanh nghiệp

Khi mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh như tăng thêm các chức năng mới,tham gia vào các khu vực địa lý mới, hoặc sản xuất các dòng sản phẩm mới mà làmgia tăng đáng kể tất cả các loại quyết định quản trị thì dẫn đến việc điều hành của bộmáy quản lý trung tâm trở nên quá tải và hoạt động quản trị sẽ kém hiệu quả Có thể

thấy rằng, không sự quản trị tập trung nào có khả năng nắm bắt được tất cả mọi thứ vềnhiều hoạt động của tổ chức Rất nhiều quyết định cần được thực hiện bởi các cấp cơ

sở hoặc cấp thấp hơn trong bất kỳ tổ chức nào trong trường hợp này nhưng sự quản trịtập trung không hề đưa ra mọi quyết định cho các nhà quản trị cấp thấp hơn Chính vìvậy, phân cấp, phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chứccủa doanh nghiệp, nó là môt khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị

Phân cấp quản trị trong doanh nghiệp.

Thực chất của sự phân cấp là sự phân chia quyền hành quản trị giữa nhà quảntrị cấp cao, nhà quản trị cấp trung gian và nhà quản trị cấp cơ sở Phân cấp quản trị cóthể được thực hiện ở mức độ cao hoặc mức độ thấp phụ thuộc vào nhiều yếu tố như :giá trị của các quyết định trong doanh nghiệp, lĩnh vực của các quyết định, cấp bậc củacác cấp có quyền ra quyết định, sự kiểm soát đối với các quyết định

Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị: cấp doanh nghiệp, cấp đơn vịthành viên và cấp phân xưởng Nhà quản trị các cấp đều được giao một số nhiệm vụ,quyền hạn nhất định để quản trị trong phạm vi cấp của mình Doanh nghiệp lớn có thể cónhiều cấp trung gian hơn Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà phân cấp khácnhau Trong kinh doanh, người ta phân biệt bảy lĩnh vực của sự phân cấp: sản xuất, tiếpthị, mua sắm, quản lý lao động, kế toán thống kê, tài chính, vận chuyển và kho bãi

Phân quyền trong quản trị doanh nghiệp

Trong công tác quản trị, quyền hành luôn kèm theo chức vị quản trị Nếu nhưkhông tuân theo những chỉ thị của cấp trên trong một tổ chức thì không thể hoàn thànhmục tiêu của tổ chức, mặt khác những quyền hành kèm theo những chức vị quản trịkhông phải là vô hạn Quyền hành trong quản trị phải được phân cho từng cấp, từngngười tùy chức vị, địa vị, khả năng và kinh nghiệm thực tế Phân cấp quyền hànhchính là phân quyền

Trong doanh nghiệp, giá trị của quyết định (giá trị về kinh tế, tài chính, uy tín)càng lớn thì càng đòi hỏi được ban hành từ cấp cao Những yếu tố xác định mức độphân quyền trong doanh nghiệp bao gồm:

- Nhu cầu thống nhất chính sách: nếu không cần thống nhất thì để cấp dưới linh

động, tức là phân quyền mạnh và ngược lại

- Quy mô doanh nghiệp càng lớn càng phải đưa ra nhiều quyết định và việc phối

hợp các quyết định càng phức tạp Trong các tổ chức có quy mô lớn, tầm quan