Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

Tình hình nghiên cứu trên thế giới Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức, có thể kể ra một số học thuyết và quan điểm sau: Các học

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VƯƠNG VĂN HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ

VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG - CONINCO

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VƯƠNG VĂN HẠNH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ

VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG - CONINCO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu có tên “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO” dưới đây là sản phẩm nghiên cứu khoa

học độc lập của tôi Mọi số liệu và kết quả nghiên cứu được đảm bảo tính chính xác và có trích nguồn cụ thể Kết quả nghiên cứu trong luận văn được

sử dụng lần đầu và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải

Tôi xin cam kết đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào khác

Ngày tháng năm 2019

Tác giả

Vương Văn Hạnh

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam 5

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 9

1.2.1 Một số thuật ngữ cơ bản 9

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 15

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động 23

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động 31

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Quy trình thu thập số liệu 36

2.3 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 37

2.4 Phương pháp phỏng vấn sâu 37

2.4.1 Chọn mẫu 37

2.4.2 Thiết kế phỏng vấn sâu 38

2.4.3 Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn 38

2.4.4 Phương pháp điều tra khảo sát 38

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ,

THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO 43

3.1 Tổng quan về Công ty CONINCO 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 43

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Công ty 44

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 46

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty công ty trong giai đoạn 2014 - 2016 48

3.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Coninco 51

3.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Coninco 52

3.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty Coninco 52

3.3.2 Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính 55

3.3.3 Phân công, bố trí lao động 64

3.3.4 Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng 65

3.3.5 Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi 67

3.3.6 Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động 69

3.2.7 Chính sách đào tạo 72

3.3.8 Động lực lao động của CBCNV qua các tiêu chí đánh giá 73

3.3.9 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động tại Công ty Coninco 75 3.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty Coninco 80

3.4.1 Ưu điểm 80

3.4.2 Các hạn chế và nguyên nhân 81

CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG – CONINCO 86

4.1 Định hướng tạo động lực lao động của Công ty Coninco 86

4.1.1 Mục tiêu phát triển của công ty 86

4.1.2 Định hướng tạo động lực lao động 87

4.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Coninco 87

4.2.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 88

4.2.2 Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc 89

4.2.3 Hoàn thiện công tác tiền lương gắn với kết quả thực hiện công việc 92

4.2.4 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi phù hợp 94

4.2.5 Xây dựng môi trường làm việc thuận lợi 97

4.2.6 Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động 98

4.2.7 Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 100

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 CONINCO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT

BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG - ONINCO

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Coninco

2 Bảng 2.3 Bảng khảo sát nhu cầu và các mức độ nhu cầu

của người lao động trong Công ty Coninco 53

3 Bảng 3.2 Quy chế phúc lợi của Công ty Coninco 62

4 Bảng 3.5 Kế hoạch tổ chức giao lưu tập thể, nghỉ mát

5 Bảng 3.6 Bảng kết quả khảo sát đánh giá năng suất, chất

lượng và hiẹu quả công việc của người lao động 74

6 Bảng 3.7 Doanh thu của Công ty Coninco qua các năm 75

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Kết quả khảo sát tiêu chí tiền lương được chi trả

2 Biểu đồ 3.2 Kết quả khảo sát tiêu chí được trả lương xứng

đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc 59

3 Biểu đồ 3.3 Kết quả khảo sát tiêu chí nhận được phúc lợi tốt

4 Biểu đồ 3.4

Kết quả khảo sát tiêu chí phúc lợi nhận được hấp dẫn hơn so với bạn đồng nghiệp ở những đơn vị khác

63

5 Biểu đồ 3.5 Kết quả khảo sát công việc phù hợp với năng lực

6 Biểu đồ 3.6 Kết quả khảo sát tính công bằng trong đánh giá

7 Biểu đồ 3.7 Kết quả khảo sát về môi trường làm việc đoàn

8 Biểu đồ 3.8 Kết quả khảo sát về cơ sở vật chất và thiết bị bảo

9 Biểu đồ 3.9 Kết quả khảo sát về công việc tạo nhiều cơ hội để

chuẩn bị cho sự thăng tiến của người lao động 69

10 Biểu đồ 3.10 Kết quả khảo sát về sự thăng tiến và luân chuyển

công việc trong đơn vị được thực hiện công bằng 70

11 Biểu đồ 3.11 Kết quả khảo sát về việc được chăm lo sức khỏe

DANH MỤC HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow 23

2 Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 27

3 Hình 1.3 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg 29

4 Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu 35

5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Coninco 47

6 Hình 3.1 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty 51

MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tiếp tục được khẳng định là một nội dung quan trọng trong công cuộc đổi mới của Việt Nam và được thực hiện với quy mô và mức độ ngày càng cao Việc phát triển kinh tế là một trong những chiến lược đặt nên hàng đầu và Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển ấy Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng trong tổ chức

Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhân viên cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lịch ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Khi có được động lực trong lao động nhân viên có được nỗ lực lớn hơn

để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Và khi nhân viên thoả mãn với công việc sẽ có động lực lao động cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với

tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

Các nhà kinh tế trên thế giới đều đã chỉ ra rằng: hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như trình độ, khả năng, năng lực, văn hóa của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Nhận thức được điều đó ban lãnh đạo công ty CONINCO quyết tâm

áp dụng các lý thuyết tạo động lực hiện đại để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Từ những lý do trên tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CÔNG NGHỆ, THIẾT BỊ VÀ KIỂM ĐỊNH XÂY DỰNG - CONINCO” làm luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

1.2 Câu hỏi nghiên cứu

Làm sao để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO?

1.3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc

- Thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng động lực làm việc tại công

ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

- Đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần

tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Nghiên cứu tại công ty công ty cổ phần tư vấn công nghệ, thiết bị và kiểm định xây dựng – CONINCO

Thời gian: Trong khoảng thời gian từ 2016 đến 2018

1.5 Kết cấu luận văn

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn

về tạo động lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty CONINCO

Chương 4: Các đề xuất và kiến nghị về tạo động lực làm việc của cán

bộ công nhân viên tại Công ty CONINCO

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Trong các tài liệu nghiên cứu của nước ngoài về công tác tạo động lực làm việc trong tổ chức, có thể kể ra một số học thuyết và quan điểm sau:

Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu như học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1970), học thuyết Alderfer (1972), học thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg (2008) cho rằng động lực thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thỏa mãn nhu cầu Quá trình con thực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp Một người bắt đầu cảm thấy thiếu thốn, không được thỏa mãn nhu cầu nào đó, khiến cho người

đó phải tìm cách để thỏa mãn chúng Điều này dẫn đến cảm giác căng thẳng khiến người đó phải tìm kiếm thông tin, cơ hội, các phương án để thỏa mãn nhu cầu, từ đó lựa chọn phương án tốt nhất Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải tác động lên các bước của quá trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân, nhóm theo hướng tạo động lực mạnh và cùng chiều với tổ chức

Các học thuyết tạo động lực theo quá trình như học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams (1964), học thuyết kỳ vọng của V.H.Vroom (1994), học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1981), các học thuyết này nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao con người lại lực chọn những động thái ứng xử khác nhau để đạt các mục tiêu của cá nhân

Học thuyết về sự tăng cường của B.F.Skinner (1969) đề cấp cách thức

mà hậu quả của những hành động trong quá khứ của con người tác động đến những hành động trong tương lai của họ Học thuyết này cho rằng hành động

là hệ quả của sự khen thưởng thường được lặp lại, còn hành động là hệ quả

của hình phạt thường ít lặp lại.Trong các học thuyết được đề cập ở trên đều có quan điểm chung là việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

1.1.2.1 Các giáo trình, các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài viết đăng trên các báo, tạp chí

Hoàng Văn Hải và các tác giả khác trong Giáo trình Quản trị nhân lực, tái bản lần thứ ba, NXB Thống kê, năm 2010

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2010 Đây là cuốn giáo trình cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam

Trần Xuân Cầu – Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2012 Đây là tài liệu bắt buộc đối với sinh viên chuyên ngành Kinh tế nguồn nhân lực, đồng thời là tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu môn học kinh tế nguồn nhân lực của các sinh viên trong và ngoài ngành, là tài liệu tham khảo bổ ích cho những người đang công tác trong lĩnh vực tổ chức, quản lý nguồn nhân lực ở các cơ quan, doanh nghiệp và trong các ngành, các lĩnh vực liên quan

Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giải Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đưa ra một số giải pháp giúp cho tổ chức có thể giữ chân nhân viên và gắn bó lâu dài hơn với tổ chức

Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của ThS Cảnh Chí Dũng (Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội)

đăng ngày 15/8/2012 trên Tạp chí cộng sản: bài viết nhấn mạnh vấn đề quyết định thành công của một trường đại học là nguồn nhân lực, với cốt lõi là chính sách tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ cán bộ giảng viên trong trường đại học đó Việc lựa chọn và ứng dụng mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập nước ta hiện nay có ý nghĩa thực tiễn rất quan trọng Đồng thời, bài báo đã chỉ ra các công cụ tạo động lực của tổ chức, các mô hình tạo động lực cho các trường đại học của nước ta và quá trình tạo động lực theo mô hình

Bài viết của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, 2013 Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34 Trong bài viết của mình các tác giả đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này Thông qua lý thuyết đó, các tác giả đã xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và

hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên Đặc biệt thông qua nghiên cứu các tác giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động

Một nghiên cứu khác của Trương Minh Đức, 2011 Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH ERICSSON tại Việt Nam Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, số 27, trang 240 - 247 Bài viết khẳng định hoạt động tạo động

lực, khuyến khích, động viên cho nhân viên nhằm phát huy khả năng tối đa của họ là vấn đề quan trọng nhất trong tổ chức Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động bao gồm: nhu cầu sinh học cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xã hội Trong đó nhân

tố nhu cầu sinh học có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại công ty này Thông qua đó, tác giả đã đưa ra được các nhóm giải pháp phù hợp thúc đẩy động lực làm việc của các nhân viên tại công ty TNHH ERICSSON

Nói chung, các nghiên cứu đều cho thấy phạm vi nghiên cứu chưa bao trùm toàn bộ các đối tượng chịu ảnh hưởng của lý thuyết tạo động lực

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có rất nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học nghiên cứu về tạo động lực lao động và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến như:

Luận án tiến sỹ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ thống được những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động, phân tích được thực trạng, đánh giá những mặt đạt được, tồn tại của một số doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, từ đó đưa ra được những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý với đề tài “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã”, luận án đã chỉ ra rằng sự thành đạt, sự khẳng định mình, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến có tác động rất lớn đến động lực làm việc của những cán bộ công chức cấp xã (trên địa bàn tỉnh Nghệ An) hơn là những kích thích về vật chất Từ đó đưa ra những lưu ý khi đưa ra các hình thức tạo động lực lao động

Hội thảo Tạo động lực cho nhân viên – Phương pháp và thực tiễn triển khai 21/03/2015 của Viện Kinh tế và Thương Mại Quốc tế trường Đại học

Ngoại Thương (iEIT) Tham gia buổi hội thảo là đại diện của 30 doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn thành phố Hà Nội với nhiều lĩnh vực khác nhau

từ sản xuất đến dịch vụ Hội thảo đã bàn những vấn đề lý thuyết phổ biến trong quản trị nhân lực, các yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như

cơ chế, giải pháp về mặt lý; ngoài ra các doanh nghiệp còn được các chuyên gia kinh tế hướng dẫn cách áp dụng các mô hình tạo động lực, đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhân viên, ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp và kinh nghiệm trong quản lý thực tiễn Phần cuối của buổi hội thảo là giao lưu, hỏi đáp giữa diễn giả và doanh nghiệp Với kinh nghiệm trong quản trị nhân

sự trong nhiều năm, các diễn giả của hội thảo đã mang đến một cách tiếp cận vấn đền doanh nghiệp đặt ra rất đơn giản và nhiều phương pháp ứng dụng

Nguyễn Văn Đông, 2014 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty Thông tin Di động Mobifone Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Luận văn được nghiên cứu và trình bày theo kết cấu ba chương, bao gồm:

Chương 1: Tác giả đã nghiên cứu và tổng kết các lý thuyết về động lực

và tạo động lực lao động như: học thuyết Maslow, học thuyết hai nhân tố Herzberg,… cho đến thuyết mục tiêu của Edwin Locke Điểm mới trong luận văn là tác giả đã đưa ra được các chỉ tiêu có tính định lượng để đánh giá động lực lao động của nhân viên tại công ty

Chương 2: Tác giả tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Coninco Các hoạt động tạo động lực được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau được tác giả phân tích, tổng hợp bằng nhiều phương pháp từ đó chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu cũng như hạn chế của hoạt động này tại công ty

Chương 3: Trên cơ sở các hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại

Công ty Coninco như: nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý; hoàn thiện hệ thống thù lao, phúc lợi lao động; quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và

bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động phát triển Nói chung, các giải pháp đưa ra đều phù hợp với hạn chế mà công ty gặp phải

Văn Quý Mạnh, 2014 Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN Trong nghiên cứu của mình ngoài phần cơ sở lý luận đã được tổng hợp, thì tác giả đã thực hiện điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán bộ giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Thông qua đó, luận văn đã đưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên quan đến tài chính như lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài chính tập trung vào giải quyết hạn chế một

số chính sách của nhà trường hiện tại

Nói chung, các luận văn đều cho thấy tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong bất kỳ tổ chức nào, dù với mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận, dù sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng các tác giả đều hướng tới việc đưa ra các giải pháp phù hợp với đối tượng nghiên cứu thông qua phân tích thực trạng đơn vị nghiên cứu Nhằm giúp công ty đưa ra các giải pháp phù hợp hạn chế các tồn tại, tiêu cực; giải quyết các vấn đề trên một cách tối ưu nhất với chi phí thấp nhất

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Một số thuật ngữ cơ bản

1.2.1.1 Nhu cầu và động cơ

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó” (Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2012, trang 716) Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người Mong muốn của con người là được thỏa mãn càng nhiều nhu

cầu càng tốt, song không phải khi nào họ cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ thúc đẩy con người đi tìm đối tượng có thể thỏa mãn nhu cầu, từ đó nảy sinh động cơ thực hiện

Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào

đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

- Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất

và nhu cầu tinh thần Có nghĩa là người lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

“Động cơ được hiểu là ý đồ, nguyện vọng, lòng tin thúc đẩy con người

đi làm một hoạt động nào đó, chỉ dẫn hoạt động thỏa mãn nhu cầu nhất định” (Mai Hữu Khuê, 2013, trang 134).Động cơ bắt nguồn từ sự mong muốn, nhu cầu hay khao khát của một người Chẳng hạn, có người rất ham muốn kiếm

tiền, điều này nghĩa là mức độ cao của động cơ là có tiền đã tác động đến hành vi có liên quan để kiếm tiền

Qua nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra:

- Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào việc phán đoán điều tra

- Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết Để nhận biết động cơ của con người đòi hỏi nhà quản lý cần phản quan sát hành vi của người lao động Tuy nhiên không phải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất nhau nên rất rễ dẫn đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của người lao động, động cơ có khi là một hành động vô thức

Như vậy, nhà quản trị muốn khai thác được tiềm lực, tính tích cực của nhân viên thì cần phải hiểu rõ nhu cầu, động cơ của họ, sau đó tiến hành phân tích, xây dựng mục tiêu, kết hợp giữa mục tiêu của tổ chức với nhu cầu và động cơ hợp lý của cá nhân, khiến nhân viên tự giác đưa nhu cầu của tổ chức chuyển hóa thành nhu cầu của cá nhân

1.2.1.2 Động lực lao động

Khi quan sát quá trình làm việc của người lao động, người ta nhận thấy

có những cá nhân làm việc rất tích cực, trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực Sở dĩ có sự khác nhau như vậy là do động lực làm việc của các cá nhân khác nhau Với người lao động có động lực lao động cao, họ luôn nhiệt tình, hăng say trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

và luôn phấn đấu vươn lên Ngược lại, khi không có hoặc có ít động lực làm việc, năng suất và hiệu quả công việc sẽ thấp Như vậy, hiểu và áp dụng tốt các biện pháp gia tăng động lực làm việc cho nhân viên có tác động rất lớn đến việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tổ chức Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực làm việc:

- Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao

- Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc

- Động lực là những yếu tố thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghị, sáng tạo cao

- Động lực là lý do hành động của con người, là mục đích chủ quan

mà con người muốn đạt được thông qua quá trình hoạt động của mình

- Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

Từ những định nghĩa trên Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2012, trang 717) đã phát biểu “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ”

Động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính và không biểu hiện qua lời nói mà động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh mẽ, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu Điều này có nghĩa là khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó để đạt được mục tiêu

1.2.1.3 Tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản

lý của tổ chức Các nhà quản lý muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì khi giao cho người lao động thực hiện công việc gì, thì nhà quản trị phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm

Vậy có thể hiểu “tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn, 2011, trang 87) Để thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, các nhà quản trị cần phải đưa ra các chính sách phù hợp và triển khai thực hiện các chính sách đó để người lao động chấp nhận thực hiện các chính sách đó một cách tự nguyện Đồng thời nhà quản trị cũng phải sử dụng có hiệu quả đồng thời các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần như lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động cản thấy thoải mái, hăng say làm việc và phát huy tính sáng tạo trong công việc

1.2.1.4 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực có vai trò quan trọng trong quản lý nhân lực của doanh nghiệp, cụ thể:

Thứ nhất, tạo động lực lao động là một nhân tố để phát huy tiềm năng

của người lao động Như chúng ta đã biết tiềm năng của người lao động là vô cùng lớn nếu như không muốn nói là vô hạn Nhưng tiềm năng này không được các nhà quản lý khai thác và đánh thức thì nó vẫn chỉ là năng lực tiềm

ẩn Vì thế, nếu các nhà quản lý biết cách làm trỗi dậy những tiềm năng này thì

đó chính là tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá của tổ chức, doanh nghiệp

Thứ hai, tạo động lực lao động giúp cải thiện đời sống, tinh thần và

thái độ làm việc của người lao động

Khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ cống hiến hết mình, làm việc hăng say, coi công việc của tổ chức là công việc của mình Với tinh thần làm việc như vậy thì mọi khó khăn đều có thể vượt qua, mọi nhiệm vụ đều có thể hoàn thành và như vậy mục tiêu cá nhân cũng như là mục tiêu của tổ chức đều dễ dàng đạt được

Thứ ba, tạo động lực lao động mang lại những kết quả hợp lý trong lao

động Do có động lực, người lao động làm việc bằng cả nhiệt huyết, tâm tư

tình cảm của mình nên những vấn đề bất hợp lý trong lao động được loại bỏ

Từ đó mang lại cho tổ chức nhiều lợi ích lớn lao như:

- Loại bỏ được sức ỳ trong lao động:

Tính thụ động của người lao động sẽ dần mất đi mà thay vào đó là tính chủ động, năng động sáng tạo, hoạt bát Họ sẽ làm việc với tinh thần trách nhiệm cao hơn, với bầu nhiệt huyết lớn hơn, với tình cảm gắn bó hơn Sẽ không còn tình trạng chán chường, dựa dẫm, ỷ nại vào người khác

- Tạo ra sự đoàn kết, nhất trí và hợp tác trong lao động:

Bởi lẽ chính động lực lao động đã thôi thúc họ phải liên kết hợp tác, cùng giúp đỡ nhau, cùng phấn đấu để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, cùng đi đến một cái đích chung Họ sẽ cùng ngồi trên một chiếc thuyền và cùng nhau đi đến một bến bờ thành tích

- Giảm thiểu được mâu thuẫn, bất bình trong lao động:

Trong một tổ chức nếu để vấn đề mâu thuẫn, bất bình trong lao động xảy ra thì đây là vấn đề có thể gay ra những hệ quả khôn lường có tác động tiêu cực đến tổ chức Tổ chức sẽ không thể đi đến cái đích của mình do tình trạng kém hiệu quả, kém chất lượng trong công việc đem lại Không ai có thể làm việc bình trường trong bầu không khí như vậy, chứ nói gì đến việc chủ động trong sáng tạo Tuy nhiên khi có động lực thì vấn đề này lại thực sự trở nên đơn giản Người lao động sẽ vui vẻ, yên tâm thích thú trong công việc và môi trường lao động và tình trang mâu thuẫn, bất bình trong lao động sẽ dần dần mất đi

- Tăng cường ý thức kỷ luật, tinh thần tự giác trong lao động:

Người lao động sẽ tự ý thức được vai trò, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong tổ chức Qua đó giảm thiểu được những chi phí, tai nạn lao động

và bệnh nghề nghiệp Như vậy đã giúp tổ chức giảm đi rất nhiều gánh nặng, qua nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay

Vai trò của tạo động lực đối với quản lý nhân lực là nhân tố để phát huy tiềm năng của người lao động cũng như giúp cải thiện đời sống tinh thần

và thái độ làm việc của người lao động…

1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động, bao gồm những yếu tố thuộc về người lao động, yếu tố thuộc về công việc và những yếu tố thuộc về thực tế tổ chức, cụ thể:

Các yếu tố thuộc về người lao động, bao gồm: nhận thức của người lao động về giá trị nhu cầu cá nhân; thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động; đặc điểm tính cách của người lao động Các yếu tố thuộc về công việc, bao gồm: trình độ kỹ năng cần thiết; mức độ chuyên môn hóa của công việc; mức độ phức tạp của công việc; mức độ hấp dẫn của công việc; sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc; mức độ hao phí về trí lực

Các yếu tố thuộc về tổ chức, bao gồm: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức; văn hóa tổ chức; quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động; phong cách lãnh đạo; vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức; các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động như quy chế, nguyên tắc, chính sách nhân lực, chính sách phúc lợi, khen thưởng của tổ chức Chính sách phúc lợi như lương hưu, bảo hiểm y tế và các khoản tiền thưởng có thể có tác dụng thu hút nhân lực mới và tạo động lực cho nhân lực cũ tại tổ chức

Tiền lương: là giá cả sức lao động mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động một cách thường xuyên, ổn định theo một đơn vị thời gian Tiền lương là khoản thu nhập chính mà người lao động nhận được, nhằm giúp

họ duy trì, ổn định cuộc sống hàng ngày của bản thân và gia đình Sự công bằng về tiền lương càng được quán triệt thì sự hài lòng về công việc của

người lao động càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hiệu quả và mục tiêu càng đạt được Do vậy, việc sử dụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trong để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động trên cơ sở lợi ích cá nhân Vì vậy, khi người lao động có kiến thức, kỹ năng cao, làm các công việc phức tạp và hoàn thành công việc xuất sắc thì tổ chức phải trả lương cao hơn Người lao động khi nhận được tiền lương cao, sự hài lòng về công việc của người lao động càng tăng cường, giảm lãng phí giờ công, ngày công, người lao động gắn bó với tổ chức, giảm thuyên chuyển lao động, kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không hợp lý hoặc vì mục tiêu lợi nhuận thuần túy, không chú ý đúng mức đến lợi ích của người lao động, nguồn nhân công có thể bị kiệt quệ về thể lực, giảm sút về chất lượng, làm hạn chế các động cơ cung ứng sức lao động Một biểu hiện nữa là sự di chuyển lao động, nhất là những người có trình độ chuyên môn cao, sang những đơn vị có mức lương hấp dẫn hơn

Như vậy, trong bất kỳ tổ chức nào tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu và là động lực rất quan trọng để người lao động làm việc, không ngừng nâng cao kiến thức và tay nghề Khi tổ chức xây dựng hệ thống chính sách tiền lương đúng đắn có tác dụng bảo đảm tái sản xuất sức lao động, kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, chất lượng và sáng tạo

Tiền thưởng: “là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để chi trả cho khả năng thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị” (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 223)

Tiền thưởng được coi là nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy kinh tế, là hình thức kích thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc và

góp phần thúc đẩy người lao động thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức đề

ra Trong thực tế, các tổ chức có thể lựa chọn và áp dụng các hình thức thưởng sau: thưởng hoàn thành và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ sản xuất, công tác; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm vật tư; thưởng sáng kiến, sáng chế; thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm; thưởng cho các ý tưởng sáng kiến, chiến lược

Thực hiện các hình thức thưởng và chế độ tiền thưởng đúng đắn là thể hiện sự đãi ngộ thỏa đáng cho những cá nhân và tập thể có thành tích trong lao động Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, khoảng thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài vì nếu để quá dài sẽ làm lãng quên giá trị cống hiến và không có tác dụng khích

lệ người lao động Giá trị của tiền thưởng có thể cao hay thấp tùy thuộc vào giá trị cống hiến của người lao động, người có thành tích nhiều, hiệu quả cao

sẽ được hưởng mức thưởng cao Khi người lao động được tổ chức trao tiền thưởng hoặc phần thưởng, nó không chỉ thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của họ mà còn thể hiện sự ghi nhận giá trị cống hiến và những đóng góp của người lao động Tiền thưởng là công cụ để người sử dụng kích thích sự hăng say, gắn bó, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả Do đó, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu sau:

- Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động Khi đánh giá thành tích của người lao động phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng Vì vậy, chỉ những người lao động có thành tích cho tổ chức mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức

- Tiền thưởng cho người lao động phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại, phân hạng và có các mức chênh lệch khác nhau

tùy theo mức đạt được các tiêu chí Các chỉ tiêu xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu, tính hiệu quả của tiền thưởng sẽ giảm

- Số lượng tiền thưởng cho người lao động mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tao ra sự hi vọng, nuôi dưỡng mong đợi và như vậy mới tạo ra sự kích thích nhất định Còn nếu dưới mức đó thì hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì và do vậy không xuất hiện mong đợi và hi vọng nó

Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về

cuộc sống cho người lao động Nó bao gồm những chi trả của tổ chức cho các loại phúc lợi cho người lao động bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là những khoản phúc lợi mà tổ chức bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật Người sử dụng lao động phải chi trả cho người lao động như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí,… Còn phúc lợi tự nguyện là các chế độ phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của người lãnh đạo đối với người lao động đang làm việc trong tổ chức như: nghỉ mát, đi an dưỡng, giải trí, những ngày nghỉ lễ, nghỉ tết, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác cho người lao động

Phúc lợi là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động Bởi vì, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, giúp khắc phục những khó khăn và rủi ro trong cuộc sống của họ Phúc lợi cũng có vai trò góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc

Như vậy, tổ chức sử dụng chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ tác động đến việc lựa chọn nơi làm việc của người lao động, thu hút được nhân tài và giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên

Phân công công việc: là hoạt động giao việc cho người lao động

Người lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trí tương ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc Đặc biệt đối với những người có trình độ cao thì một công việc xứng tầm mang tính thử thách, thú vị là nhân tố chính quyết định đến động lực làm việc của họ Do đó, để phân công công việc đúng người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng nhà quản trị nhân sự cần phải đảm bảo một số vấn đề sau:

Thứ nhất, cần phải hiểu rõ về kiến thức, năng lực, kỹ năng làm việc thực tế hiện có cũng như sở trường, nguyên vọng và mong muốn của nhân viên để phân công họ vào vị trí phù hợp

Thứ hai, cần quy định rõ ràng từng chức danh công việc, tránh sự chồng chéo chức năng, nhiệm vụ Người lao động thuộc chức danh công việc nào sẽ hoàn thành khối lượng công việc được quy định trong bản mô tả công việc của chức danh đó cũng như các tiêu chuẩn đáng giá mức độ hoàn thành công việc

Thứ ba, cần quy định rõ tiến độ thực hiện công việc, phải nhấn mạnh được tầm quan trọng của công việc cũng như mối quan hệ giữa công việc đó với các công việc khác để người lao động hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc đó

Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp người lao động chủ động trong công việc, hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao và lợi ích mang lại không chỉ đối với người lao động mà cả tổ chức Người lao động

có động lực mãnh mẽ hơn trong quá trình thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc tốt hơn và có thể có được những hậu đãi tốt hơn từ tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc: “đánh giá thực hiện công việc thường

được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng

và thỏa luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân,

2013, trang 134)

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng mà tổ chức nào cũng cần thực hiện Đánh giá thực hiện công việc thực chất là đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Kết quả đánh giá công việc giúp nhà quản lý cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động, đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển nhân viên; thuyên chuyển và đề bạt cán bộ; trả lương và thưởng; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc cũng giúp người lao động khẳng định mình và vai trò của mình trong tổ chức, biết được những tồn tại trong công việc của mình, từ đó có sự phấn đấu,

nỗ lực để hoàn thiện công việc tốt hơn

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, tổ chức cần thiết lập được hệ thống các tiêu chí đánh giá rõ ràng, có thể định lượng được, người lao động ai cũng chấp nhận các tiêu chí đó, các tiêu chí đánh giá phải được sử dụng thống nhất trong đơn vị, quá trình đánh giá phải công bằng, khách quan, người lao động nên được tham gia vào việc đánh giá, có các biện pháp thích hợp để loại bỏ các lỗi đánh giá

Công việc ổn định: là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động

trong quá trình làm việc Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc ổn định, lâu dài để nuôi sống bản thân, gia đình và yên tâm công tác Mặt khác, người lao động làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn muốn phát huy mọi khả năng làm việc của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình Thực tế cho thấy một người lao động có cơ hội làm công việc

có mức thù lao cao hơn nhiều song họ vẫn làm việc ở nơi làm việc cũ do ở nơi này công việc có tính ổn định cao hơn Khi người lao động có được công việc ổn định cao thì tâm lý của họ sẽ ổn định hơn, mức độ tập trung trong công việc cao hơn, có xu hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động Do đó, nhà quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm

lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn

bó hơn với công việc của mình và với tổ chức

Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc tốt góp phần giúp nhân viên có

thể phát huy hết khả năng làm việc Đối với mỗi công việc nhất định cần có những điều kiện nhất định để thực hiện công việc Điều kiện làm việc có ảnh hưởng nhất định đến khả năng làm việc, kết quả thực hiện công việc và sức khỏe của người lao động Do đó, người lao động cần cung cấp các điều kiện vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, công cụ, dụng cụ, cơ sở vật chất, phương tiện ) phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách hợp lý, sạch sẽ, thoáng mát nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp các trang thiết bị bảo hộ lao động đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc an toàn, thời gian làm việc thích hợp, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái, Mặt khác, việc cung cấp đồng bộ, kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình làm việc diễn ra với hiệu quả cao Điều kiện làm việc càng được trang bị đầy đủ thì năng suất lao động càng gia tăng

Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên: để nhân viên có thể

hết lòng phụng sự cho tổ chức thì mối quan tâm của lãnh đạo đối với cấp dưới

là rất quan trọng Người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, tôn trọng nhân viên, tin tưởng nhân viên, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc, đối xử công bằng, tạo ra bầu không khí thân thiện, chia sẻ tâm tư tình cảm với nhân viên khi họ gặp khó khăn và

không ép họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn

Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong tổ chức: là mối quan hệ

hiểu biết lẫn nhau, có thể thông cảm với nhau, người lao động có thể trao đổi tâm tư tình cảm với nhau, sẵn sàng tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm về công việc với nhau khi cần thiết Đối với phần lớn thời gian thì mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn làm việc với cấp trên Do vậy nhân viên khi tìm thấy sự thoải mái, độ mệt mỏi trong lao động

vì thế sẽ đến chậm hơn, tinh thần làm việc phấn chấn hơn và qua đó, công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, giúp nhân viên tự tin hoàn thành công việc, năng suất lao động sẽ cao hơn và sự gắn bó của họ với tổ chức

Đào tạo và cơ hội thăng tiến:

- Đào tạo: là những hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Đào tạo giúp người lao động nắm được các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc được giao cũng như khả năng tiến hành công việc một cách độc lập, từ đó sẽ giảm bớt được chi phí sử dụng lao động Thông qua đào tạo, tổ chức tạo ra được đội ngũ nhân viên giàu sức chiến đấu trên thị trường và nâng cao lợi thế cạnh tranh Nhờ có đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, người lao động được hưởng thù lao cao hơn và uy tín hơn trong con mắt đồng nghiệp Cũng nhờ có đào tạo, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ tăng, người lao động sẽ gắn bó hơn với tổ chức Ngoài ra, đào tạo cũng nhằm phục vụ cho công việc tương lai trong tổ chức Khi mở ra cho người lao động công việc mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu của công việc

- Cơ hội thăng tiến: là yếu tố rất quan trọng trong mục tiêu của mỗi cá nhân, người lao động luôn mong muốn mình sẽ được thăng tiến sau một thời

gian làm việc tại tổ chức Trong hệ thống các nhu cầu của người lao động, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao, nội dung tạo sự phát triển cá nhân người lao động là nội dung nhằm đáp ứng nhu cầu đó Để làm được điều này,

tổ chức cần tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho mọi người lao động, kế hoạch thăng tiến được thiết lập bởi bộ phận nhân sự và các phòng ban liên quan qua một quy trình rõ ràng và chuẩn mực Bên cạnh đó, tổ chức cần có chính sách phát triển nguồn nhân lực lâu dài cho những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và nhiều thành tích trong công việc để đưa họ vào danh sách quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm Vì vậy, để người lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần phải nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lực tinh thần, cơ hội thăng tiến cho người lao động

1.2.3 Các học thuyết tạo động lực làm việc trong lao động

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Hình 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: A.H Maslow, A Theory of Human Motivation, 1943)

Theo nhà tâm lý học người My Abraham Maslow (1908-1970, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng và được chia thành năm cấp độ từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất (Lý thuyết về thang bậc nhu cầu – Hierarchy of Needs)

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người (bao gồm: thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi ) Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua việc trả lương, thưởng, thăm quan, du lịch, cung cấp các bữa ăn trưa, ăn ca miễn phí để duy trì cuộc sống của bản thân

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể,

đe dọa mất việc làm, mất tài sản Trong tổ chức, nhu cầu này phản ánh thông qua sự an toàn trong lao động, đảm bảo công việc được duy trì ổn định, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho người lao động

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác

để trao và nhận tâm tư, tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn có mối quan

hệ tốt với các đồng nghiệp, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, quan hệ với lãnh đạo, quan hệ với khách hàng

Nhu cầu được tôn trọng: theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Trong tổ chức, để thỏa mãn nhu cầu này được thể hiện thông qua việc

có được sự tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được biểu dương, khen thưởng, tôn vinh sự thành công, phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi và thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức Đồng thời, mong muốn được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, cơ hội thăng tiến vào những

vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu bậc cao nhất của con người, nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, tổ chức cần cung cấp cho người laođộng các cơ hội phát triển thế mạnh cá nhân và cần được đào tạo, khuyến khích tham gia vào các quá trình cải tiến trong tổ chức và được tạo điều kiện

để họ tự phát triển nghề nghiệp

Học thuyết Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người Tại một thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng Do vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải nghiên cứu và tìm hiểu mức độ nhu cầu vật chất và tinh thần mà người lao động đang quan tâm, trên cơ sở đó có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng và nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực (Burrhus Frederic Skinner)

Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động B.F Skinner cho rằng những hành

vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) là những hành vi không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao Bằng những hành vi tăng cường nhà quản trị cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ Theo B.F Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên: nhà quản trị khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể dùng bằng tiền, những lời khen ngợi hoặc bằng những quyết định thăng tiến, khen thưởng

- Hình phạt: nhà quản trị phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và họ cần sửa chữa những gì hoặc cắt giảm quyền lợi

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản

trị cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Quan điểm trên của B.F Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức Để tạo động lực lao động, nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời cho các thành tích đó Các hoạt động được xem xét thưởng nên chú ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức Việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt

1.2.3.2 Học thuyết kỳ vọng (Victor H Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng động lực lao động được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn Vroom đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:

V: Chất xúc tác (quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân) là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị

và mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân

Chúng ta xem mô hình bốn bước gắn liền với học thuyết kỳ vọng:

Hình 1.2 Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương)

Nỗ lực của người lao động trong công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: tiền lương cao, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội thăng tiến thì họ sẽ cố gắng nỗ lực làm việc Mặt khác, kết quả có thể là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, đe dọa đuổi việc thì có khả năng họ vẫn cố gắng làm việc nhưng không phải là đông lực mà là sự ép buộc

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả, nhà quản trị cần phải làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ trực tiếp giữa

nỗ lực và kết quả, giữa thành tích-kết quả và phần thưởng, giữa phần thưởng

và thỏa mãn nhu cầu cá nhân Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao động sẽ được tạo ra

1.2.3.4 Học thuyết công bằng (John Stacy Adams)

Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức Các cá nhân trong

tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào (như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, tài năng, hiệu suất và hiệu quả công việc .) và đầu ra (như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, sự công nhận và thăng tiến .) của họ với tỷ suất đầu vào và đầu ra của người khác Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, phần thưởng là không xứng đáng đối với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn từ

đó họ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc

- Khi người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng

và đãi ngỗ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc Như vậy, thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng

sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Do vậy, người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động trong tổ chức về sự công

bằng, không để sự bất công trong tổ chức Mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người, hài hòa với lợi ích chung của tập thể

1.2.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg)

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt

so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đẩy và nhóm các yếu tố duy trì

Hình 1.3 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân)

Nhóm các yếu tố thúc đẩy đều là những cảm nhận của con người liên quan đến bản thân công việc Khi các yếu tố thúc đẩy đều hiện diện trong mộtcông việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu không có những điều không thỏa mãn

Nhóm các nhân tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động Nếu không họ sẽ