Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến ý định nghỉ việc thông qua động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách xã thị trấn, huyện hóc môn

Với đề tài nghiên cứu này, chúng tôi sẽ bổ sung thêm trong đối tượng nghiên cứu về cán bộ, công chức cấp xã – thị trấn để từ đó các nhà quản lý công có cái nhìn tổng quát hơn, sâu sắc hơ

Hóc Môn - Năm 2017

hiện Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giáo viên hướng dẫn

Các nội dung, số liệu và các đoạn trích dẫn sử dụng trong luận văn đều trung thực

Tôi xin chịu trách nhiệm với những cam kết trên

Hóc Môn, ngày 15 tháng 10 năm 2017

TÁC GIẢ

Trịnh Ngọc Sơn

Nguyễn Hữu Huy Nhựt đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn

Ngoài ra tôi xin gửi lời cảm ơn đến:

Quý thầy, cô giảng viên trong và ngoài trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Các đồng nghiệp, các đồng chí cán bộ không chuyên trách tại huyện Hóc Môn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn chỉnh, trả lời phiếu khảo sát, đây là nguồn dữ liệu quan trọng cho việc đánh giá, phân tích của luận văn

Tác giả các bài nghiên cứu, tác giả các bài báo khoa học đã cung cấp cho tôi thông tin tham khảo hữu ích cho luận văn

TÁC GIẢ

Trịnh Ngọc Sơn

Hình 2 1: Mô hình nghiên cứu 22

ơ Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 25

[ Hình 4 1: Biểu đồ Scatter thể hiện mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng sự công 47

Hình 4 2: Biểu đồ Scatter thể hiện mối liên hệ giữa biến động lực phụng sự công và sự hài lòng công việc 49

Danh mục bảng Bảng 3 1: Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực 27

Bảng 3 2: Thang đo Động lực phụng sự công 28

Bảng 3 3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc 29

Bảng 3 4: Thang đo Ý định nghỉ việc 29

ơ Bảng 4 1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 35

Bảng 4 2: Kết quả thống kê đại lượng nghiên cứu 36

Bảng 4 3: Kết quả phân tích chéo 38

Bảng 4 4: Hệ số Cronbach’s Alpha hoạt động quản trị nguồn nhân lực 39

Bảng 4 5: Hệ số Cronbach’s Alpha động lực phụng sự công 40

Bảng 4 6: Hệ số Cronbach’s Alpha đo sự hài lòng trong công việc 40

Bảng 4 7: Hệ số Cronbach’s Alpha đo ý định nghỉ việc 41

Bảng 4 8: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu 42

Bảng 4 9: Total Variance Explained 44

Bảng 4 10: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị và động lực phụng sự công 45

Bảng 4 11: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị và động lực phụng sự công 46

Bảng 4 12: Phân tích phương sai ANOVA giữa 2 biến Hoạt động quản trị và động lực phụng sự công 46

Bảng 4 13: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc 47

Bảng 4 14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc 48

Bảng 4 15: Phân tích phương sai ANOVA giữa 2 Động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc 49 Bảng 4 16: Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là ý định nghỉ việc50

Bảng 4 20: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa độ tuổi và động lực phụng

sự công 52 Bảng 4 21: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và động lực phụng

sự công 53 Bảng 4 22: So sánh thu nhập và PSM (trung bình) 53 Bảng 4 23: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và sự hài lòng công việc 54 Bảng 4 24: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và ý định nghỉ việc54 Bảng 4 25: So sánh về Thu nhập và ý định nghỉ việc (trung bình) 55 Bảng 4 26: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thâm niên và động lực phụng

sự công 55 Bảng 4 27: So sánh giữa thâm niên và PSM (trung bình) 56 Bảng 4 28: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa vị trí công tác và ý định nghỉ việc 57

Biên chế: là số người làm việc trong đơn vị sự nghiệp của Nhà nước, do đơn

vị quyết định hoặc được cấp có thẩm quyền phê duyệt theo hướng dẫn của Nhà nước

HRM: Human Resource Managerment

PSM: Public Service Motivation

EFA: Exploratory Factor Analysis

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adeqacy

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 2

1.2.1 Đặc điểm tình hình huyện Hóc Môn 2

1.2.2 Tình hình cán bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn 2

1.2.3 Về tình hình cán bộ không chuyên trách tại các tổ chức công 3

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 6

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu 7

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 7

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 7

1.7 Phương pháp nghiên cứu 7

Chương 2 9

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Các khái niệm 9

2.1.1 Cán bộ không chuyên trách (Những người hoạt động không chuyên trách) 9 2.1.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) 10

2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation) 12

2.1.4 Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfation) 12

2.1.5 Ý định nghỉ việc (Turnover Intentions) 14

2.2 Các nghiên cứu 14

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài 14

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước 15

2.3 Các lập luận giả thuyết 16

2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng sự công 16

2.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực với ý định nghỉ việc 17 2.3.3 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với sự hài lòng trong công việc 18 2.3.4 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với ý định nghỉ việc 19

2.3.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với ý định nghỉ việc 20

3.2 Quy trình nghiên cứu 25

3.3 Chọn mẫu 25

3.4 Thang đo 26

3.4.1 Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực 26

3.4.2 Thang đo Động lực phụng sự công (Perry, 1996) 27

3.4.3 Thang đo Sự hài lòng trong công việc (Lucas, 1990) 28

3.4.4 Thang đo Ý định nghỉ việc (Cammann (1979)) 29

3.4.5 Các biến kiểm soát 30

3.5 Phương pháp xử lý số liệu 30

3.5.1 Làm sạch dữ liệu 30

3.5.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 31

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 31

3.5.4 Kiểm định hệ số tương quan và phân tích hồi quy bội 32

3.5.5 Phân tích phương sai ANOVA, Independent sample T-Test 33

3.5.6 Thống kê mô tả 33

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 35

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 39

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực 39

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo động lực phụng sự công 39

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự hài lòng trong công việc 40

4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo ý định nghỉ việc 41

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41

4.4 Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết 45

4.4.1 Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị tác động thuận đến động lực phụng sự công 45

4.4.2 Giả thuyết H3: Động lực phụng sự công tác động thuận đến sự hài lòng trong công việc 47

4.4.3 Kiểm định các giả thuyết còn lại bằng mô hình hồi quy bội 50

4.5 Phân tích ANOVA 51

4.5.4 Kiểm định biến thâm niên 55

4.5.5 Kiểm định biến vị trí công tác 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 58

5.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 58

5.2.1 Hạn chế của đề tài 58

5.2.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 59

5.3 Khuyến nghi tập trung các giải pháp 60

5.4 Khuyến nghị chính sách 61

5.5 Kết luận 63

Tài liệu tham khảo 64

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN 67

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 72

PHỤ LỤC CÁC BẢNG BIỂU 75

Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bộ máy hành chính công, Cán bộ, công chức là những người trực tiếp thực hiện, triển khai các chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước đến nhân dân; bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của nhân dân; là cầu nối giữa chính quyền các cấp với nhân dân Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn hiện nay, xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức có chất lượng, đảm bảo đủ “tâm”, đủ “tầm” là sự quan tâm hàng đầu của Đảng và Nhà nước

Cán bộ, công chức làm việc tại các xã – thị trấn gồm có cán bộ chuyên trách (còn được gọi là công chức) và cán bộ không chuyên trách (những người hoạt động

không chuyên trách) Đội ngũ cán bộ chuyên trách cấp xã – thị trấn là những người

thực hiện các nhiệm vụ chính theo cơ cấu vị trí công tác, quy định trong Luật tổ chức chính quyền, được hưởng đầy đủ các chế độ, chính sách theo luật cán bộ, công chức, được công nhận vào biên chế của cơ quan, đơn vị (qua kỳ thi tuyển công chức hoặc do công tác điều động cán bộ) Còn đội ngũ cán bộ không chuyên trách gồm những người chưa thông qua kỳ thi công chức, chưa được công nhận vào biên chế của cơ quan đơn vị, đa số làm việc theo cơ chế hợp đồng, chịu trách nhiệm hỗ trợ cán bộ chuyên trách trong công việc hoặc đảm nhiệm các vị trí công việc khuyết (do thiếu nhân sự)

Tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay, do khối lượng và tính chất công việc đặt ra đòi hỏi ngày càng cao nên tại một số nơi cán bộ không chuyên trách phải đảm nhiệm khối lượng công việc giống như cán bộ chuyên trách, họ là một phần không thể thiếu trong các hoạt động hành chính công tại cơ quan, đơn vị Tuy nhiên các chế độ đãi ngộ, mức lương, phụ cấp hiện nay dành cho cán bộ không chuyên trách

là rất hạn chế, điều kiện làm việc chưa đảm bảo cho cán bộ không chuyên trách có được một cuộc sống ổn định, do đó ngày càng nhiều cán bộ không chuyên trách không tiếp tục gắn bó với công việc

Một trong những yếu tố quyết định, ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của cán

bộ không chuyên trách chính là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các cơ

quan, đơn vị nơi cán bộ không chuyên trách làm việc Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải thực sự đa dạng, có ý nghĩa; phải động viên, khích lệ thì mới có thể hạn chế tối đa ý định nghỉ việc của lực lượng cán bộ không chuyên trách

Trước đây đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về cán bộ công chức xã – thị trấn, tuy nhiên hiếm hoặc có rất ít bài nghiên cứu nói về cán bộ không chuyên trách xã – thị trấn Với đề tài nghiên cứu này, chúng tôi sẽ bổ sung thêm trong đối tượng nghiên cứu về cán bộ, công chức cấp xã – thị trấn để từ đó các nhà quản lý công có cái nhìn tổng quát hơn, sâu sắc hơn đối với đối tượng cán bộ không chuyên trách xã – thị trấn từ đó có thể đề xuất các giải pháp thiết thực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực góp phần giảm ý định nghỉ việc, nâng cao chất lượng làm việc của cán bộ không chuyên trách, nâng cao các giá trị công, đem lại lợi ích cho nhân dân

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Đặc điểm tình hình huyện Hóc Môn

Huyện Hóc Môn là huyện ngoại thành nằm ở cửa ngõ phía Tây Bắc của Thành phố Hồ Chí Minh, phía Bắc giáp huyện Củ Chi, Thành phố Hồ Chí Minh; phía Nam giáp Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh; phía Đông giáp Thị xã Thuận

An, tỉnh Bình Dương; phía Tây giáo huyện Đức Hòa, tỉnh Long An

Hóc Môn có diện tích tự nhiên 10.943,4 ha gồm 11 xã, 01 thị trấn với 87 ấp – khu phố, 1.449 tổ nhân dân – tổ dân phố; toàn huyện có 93.659 hộ dân với 496.437 nhân khẩu

Về cơ cấu tổ chức đảng: Đảng bộ huyện Hóc Môn có 41 cơ sở tổ chức Đảng trực thuộc (gồm 12 đảng bộ xã – thị trấn, 6 đảng bộ cơ quan, ban , ngành huyện và

23 chi bộ trực thuộc), có 266 chi bộ trực thuộc đảng bộ cơ sở, với tổng số 5.691 đảng viên

Về tổ chức chính quyền: đội ngũ cán bộ, công chức chuyên môn cấp huyện

có 226 người Công chức 12 xã – thị trấn là 139 người, cán bộ không chuyên trách

12 xã – thị trấn là 311 người

1.2.2 Tình hình cán bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn

Theo báo cáo số 347 – BC/HU ngày 14 tháng 9 năm 2017 của Huyện ủy Hóc

Môn về chiến lược công tác cán bộ trong tình hình mới, trong đó có thống kê Cán

bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn có 311 người Bao gồm:

- Đại học chính quy: 53 người

- Đại học không chính quy: 152 người

1.2.3 Về tình hình cán bộ không chuyên trách tại các tổ chức công

1.2.3.1 Trong công tác tuyển dụng và cho nghỉ việc

Cán bộ chuyên trách là những người đã thông qua kỳ thi tuyển công chức và được bố trí vị trí công tác theo đề án vị trí việc làm của cơ quan, đơn vị Trong khi

đó cán bộ không chuyên trách do chưa thông qua kỳ thi tuyển công chức nên được tuyển dụng vào làm việc để hỗ trợ cán bộ chuyên trách hoặc thay thế tại các vị trí

khuyết nhân sự Một số đơn vị do đã đủ chỉ tiêu biên chế nên không thể tuyển thêm biên chế, chỉ có thể hợp đồng thêm cán bộ không chuyên trách dưới hình thức hợp đồng lao động, những người này không được tính trong tổng số chỉ tiêu biên chế của đơn vị

Theo luật Cán bộ, công chức, Cán bộ chuyên trách 02 năm không hoàn thành nhiệm vụ thì mới xem xét cho nghỉ việc Và để đánh giá cán bộ có hoàn thành nhiệm vụ hay không phải thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng và bình xét vào cuối năm Trong khi đó, đối với cán bộ không chuyên trách khi bị cho nghỉ việc việc, thủ trưởng đơn vị có quyền chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần thông qua Hội đồng thi đua khen thưởng Do đó mức độ “an toàn” trong công việc của cán

bộ không chuyên trách rất ít, khiến họ không an tâm trong công việc

1.2.3.2 Các chế độ, chính sách lương bổng, phụ cấp

Cán bộ chuyên trách và không chuyên trách đều được hưởng lương từ ngân sách nhà nước Tuy nhiên cán bộ không chuyên trách không được nâng bậc lương định kỳ như cán bộ chuyên trách (Theo Nghị định số 121/2003/NĐ-CP và Luật cán

bộ, công chức (2008)) trong đó, cán bộ chuyên trách do đã là công chức nên được nâng lương định kỳ tùy theo trình độ chuyên môn và ngạch công tác mà có thể tăng lương 2 hoặc 3 năm / lần Cán bộ không chuyên trách không phải là công chức nên

có mức lương cố định, tùy thuộc vào hệ số lương cơ bản và hợp đồng lao động theo quy định của Nhà nước

Mặt khác, cán bộ không chuyên trách cấp xã cũng không được hưởng các phụ cấp công vụ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp công tác đảng – đoàn thể Tuy nhiên, đối với cán bộ chuyên trách cấp xã – thị trấn thì họ được nhận các khoản phụ cấp này (Theo Điều 7 Nghị định số 92/2009/NĐ-CP) Đây cũng là một trong những bất cập khi một số chức danh cấp phó (Phó Bí thư đoàn thanh niên, Phó Chỉ huy trưởng quân sự, Phó Trưởng công an xã, Phó Chủ tịch Mặt trận Tổ quốc, ) cũng cũng phải đảm nhận số lượng công việc tương đương với một số vị trí chuyên trách tại các xã – thị trấn

1.2.3.3 Các chế độ, chính sách bảo hiểm

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: cán bộ không chuyên trách đóng bảo hiểm

xã hội với tỷ lệ đóng là 22% theo mức lương cơ sở với hệ số lương là 1 (trong đó người lao động đóng 8%, người sử dụng lao động đóng 14%) Điều này có nghĩa nếu một người làm việc với hệ số lương là 2,34 thì mức đóng bảo hiểm xã hội vẫn

là 1 nhân cho mức lương cơ sở, trong khi đối với công chức thì mức đóng là 2,34 nhân cho mức lương cơ sở Điều này làm cho mức đóng bảo hiểm xã hội của cán bộ không chuyên trách thấp, khi đến tuổi về hưu, số lương hưu nhận được sẽ thấp, không đảm bảo nhu cầu

Theo Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13, Cán bộ không chuyên trách là

nữ khi sinh con sẽ không được hưởng chế độ thai sản như công chức Khi ốm đau phải nghỉ việc ở nhà không được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội là được 75% lương như công chức

Bảo hiểm thất nghiệp: Trước năm 2009, cán bộ không chuyên trách khi

nghỉ việc sẽ được hưởng trợ cấp thất nghiệp do ngân sách nhà nước chi trả Tuy nhiên từ năm 2009 không còn được hưởng trợ cấp thất nghiệp do ngân sách nhà nước cấp mà phải đóng bảo hiểm thất nghiệp bằng 1% mức lương cơ sở Ủy ban nhân dân xã, thị trấn (tức đơn vị sử dụng lao động) đóng 1% và ngân sách nhà nước đóng 1% Từ tháng 1 năm 2016 đến nay thì theo Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13, có hiệu lực ngày 01/01/2016, cán bộ không chuyên trách không đóng bảo hiểm thất nghiệp nữa và chờ hướng dẫn Như vậy từ tháng 1/2016 trong khi chờ hướng dẫn, người hoạt động không chuyên trách khi nghỉ việc sẽ không

được hưởng trợ cấp thất nghiệp nữa

1.2.3.4 Về cơ hội thăng tiến

Cán bộ không chuyên trách ít hoặc hiếm khi được đề bạt, bổ nhiệm chức vụ cao trong cơ cấu bộ máy vì một trong những tiêu chuẩn đặt ra đối với đa số chức vụ phải là công chức, chỉ một số chức danh trưởng các hội đoàn thể, hội quần chúng mới được bố trí cán bộ không chuyên trách

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khảo sát:

1 Mối quan hệ giữa Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng sự công của cán bộ không chuyên trách

2 Mối quan hệ giữa Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

3 Mối quan hệ giữa Động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách

4 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và Ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

5 Mối quan hệ giữa Sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

6 Ngoài các mục tiêu trên, nghiên cứu còn nhằm mục tiêu bổ sung thêm cho các nhà quản trị công một cách nhìn tổng quát, chính xác hơn về các yếu tố tác động đến mục tiêu, động lực làm việc của cán bộ không chuyên trách, những yếu tố nào

có vai trò quyết định trong việc giảm thiểu tối đa ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách từ đó sẽ có những giải pháp, đề xuất thiết thực, phù hợp với tình hình thực tế nhằm hỗ trợ và nâng cao chất lượng hoạt động của lực lượng này

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Tương ứng với 5 mục tiêu nghiên cứu trên, có 5 câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến động lực phụng sự công của cán bộ không chuyên trách hay không?

Câu hỏi 2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách hay không?

Câu hỏi 3: Động lực phụng sự công có tác động đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách hay không?

Câu hỏi 4: Động lực phụng sự công của cán bộ không chuyên trách tác động như thế nào đến ý định nghỉ việc của họ?

Câu hỏi 5: Sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách tác động đến ý định nghỉ việc như thế nào?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng

sự công, sự thỏa mãn trong công việc và ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách khu vực xã – thị trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài: là cán bộ không chuyên trách tại 12 xã – thị trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 9 năm 2017, tại huyện Hóc Môn

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài chúng ta có thể biết được những yếu tố nào ảnh hưởng lớn đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách Từ đó có thể cung cấp thêm thông tin tham khảo cho các nhà quản lý công trong việc xây dựng các chế độ, chính sách công phù hợp, tạo động lực để đội ngũ cán bộ không chuyên trách tại các xã – thị trấn có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất

1.7 Phương pháp nghiên cứu

Sử dung phương pháp nghiên cứu định tính để hoàn thiện mục tiêu nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và hệ thống các bảng câu hỏi, bổ sung các biến kiểm soát; kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng để xử lý, phân tích số liệu khảo sát, từ đó có cơ sở để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị các chính sách

1.8 Cấu trúc luận văn

Chương 1: Mở đầu

Giới thiệu lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày các khái niệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng sự công, sự hài lòng trong công việc, và ý định nghỉ việc Lập luận giả thuyết

về hoạt động quản trị nguồn nhân lực với động lực phụng sự công và ý định nghỉ việc; giả thuyết về động lực phụng sự công với sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc, của sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc; từ đó đề xuất

mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày phương pháp nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, xây dựng thang đo cho các yếu tố, phương pháp để phân tích

Chương 4: Phân tích dữ liệu và bình luận

Chương này trình bày các kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập của nghiên cứu bao gồm mô tả thống kê mẫu, kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra

Nghị định số 121/2003/NĐ-CP ra đời đã tạo ra cơ sở pháp lý quan trọng cho việc xác định chế độ, chính sách đối với đội ngũ cán bộ cấp cơ sở Tuy nhiên, Nghị định này ra đời trên cơ sở hướng dẫn thi hành Pháp lệnh Cán bộ, công chức Do đó khi Luật Cán bộ, công chức năm 2008 ra đời thì Chính phủ đã ban hành Nghị định

số 92/2009/NĐ-CP bãi bỏ Nghị định số 121/2003/NĐ-CP và trong Nghị định này Chính phủ sử dụng thuật ngữ “những người hoạt động không chuyên trách ở cấp xã” để phù hợp và thống nhất với Luật Cán bộ, công chức

Bên cạnh đó, thuật ngữ “những người hoạt động không chuyên trách ở cấp xã” nhưng hiện nay được sử dụng trong Luật Cán bộ, công chức năm 2008 cũng như Nghị định số 92/2009/NĐ-CP, trong nhiều văn bản quản lý nhà nước từ trung ương đến một số địa phương lại sử dụng thuật ngữ “cán bộ không chuyên trách ở cấp xã”, đặc biệt có địa phương còn sử dụng thuật ngữ “cán bộ hoạt động không

chuyên trách ở cấp xã” hoặc sử dụng thuật ngữ “cán bộ bán chuyên trách cấp xã” để chỉ nhóm đối tượng này

Cán bộ không chuyên trách cấp xã là đội ngũ dự bị của cán bộ, công chức cấp xã, là nguồn quan trọng để bổ sung, hoàn thiện đội ngũ cán bộ, công chức cấp

xã – thị trấn Họ là lực lượng luôn song hành cùng đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã trong việc làm cầu nối giữa Đảng, Nhà nước với nhân dân, trực tiếp tham gia vào các hoạt động của hệ thống chính trị cơ sở Cán bộ không chuyên trách ở cấp xã – thị trấn là lực lượng có nhiều đóng góp trong quá trình xây dựng và phát triển kinh

tế, xã hội của địa phương

2.1.2 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)

Những năm gần đây, rất nhiều các tổ chức đặc biệt là các tổ chức công đã và đang tiến hành cơ cấu lại mô hình hoạt động để thích ứng với điều kiện phát triển của đất nước nhằm nâng cao hiệu suất, hiệu quả làm việc của tổ chức Một trong những việc cần phải làm trong quá trình cải tiến là cơ cấu lại vị trí việc làm, nguồn nhân lực của tổ chức, nhằm tìm cách nâng cao hiệu quả, chất lượng dịch vụ công và kết quả là rất nhiều vị trí công việc được sắp xếp lại tác động trực tiếp đến cá nhân trong tổ chức Các hoạt động trên chính là một phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Storey (1989), tin rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực được coi như môt tập hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học’ Ông đề xuất 4 bình diện tạo thành của HRM

1 Sự hợp thành của niềm tin và giả định

2 Một lực đẩy chiến lược để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự

3 Sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị

4 Là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động

Theo một khía cạnh khác, Hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn là cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm: những người làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt được

các mục tiêu của tổ chức (Armstrong, Michael, and Stephen Taylor Armstrong's

handbook of human resource management practice Kogan Page Publishers, 2014),

đây có lẽ chính là định nghĩa rõ nét nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công phải đảm bảo huy động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ của tổ chức

1 Năng suất: được đo lường bởi số sản phẩm mà một lao động làm ra trong 1

khoảng thời gian Năng suất lao động của nhân viên trong tổ chức công thường được tác động bởi các nỗ lực từ chính nhân viên, từ chương trình và hệ thống quản

lý của tổ chức

2 Chất lượng: Trong các tổ chức công, Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ công

là yếu tố quyết định sự thành công mang tính bền vững của tổ chức Nếu một tổ chức bị điều tiếng về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ công chất lượng thấp cho người dân, điều này sẽ làm giảm uy tín của tổ chức, thậm chí giảm uy tín của Đảng

Để đạt được các mục tiêu trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức công phải được triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:

· Phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực

· Quản lý và sắp xếp nhân sự

· Đào tạo và phát triển

· Chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân sự

· Sức khỏe và an toàn cho nhân viên

· Các mối quan hệ lao động hài hòa

2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)

Động lực phụng sự công được nhà nghiên cứu người Mỹ Rainey đề cập lần đầu tiên vào năm 1982 Đây là động lực từ trong ý thức, tình cảm của người công chức khi họ mong muốn được tự nguyện đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng

và xã hội

Một nghiên cứu của Perry và Wise (1990, 368) cho thấy Động lực phụng sự công là khuynh hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công động lực phụng sự công xuất phát từ

Theo Perry (1996) Động lực phụng sự công được đo lường trên 04 bình diện:

1 Cuốn hút vào xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý

2 Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc

3 Sự đam mê nối kết với động cơ cảm xúc

4 Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân

để giúp đỡ người khác

Bên cạnh đó, theo Vandenabeele (2007: 547) Động lực phụng sự công còn là niềm tin, giá trị và thái độ vượt xa lợi ích cá nhân, quan tâm của tổ chức, liên quan đến sự quan tâm của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy các cá nhân hành động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp

2.1.4 Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfation)

Sự hài lòng trong công việc, theo Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc, được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Sự hài lòng trong công việc còn được định nghĩa là một

trong những cấu trúc lâu dài nhưng khó nắm bắt nhất được sử dụng trong nghiên cứu quan hệ lao động (Yuzuk, 196l, Locke, 1976), Sự hài lòng là thái độ, được thể hiện bằng cảm nhận và niềm tin Mặt khác, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa

“sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc”

Sự hài lòng trong công việc còn được định nghĩa là một biểu hiện được coi là tích cực Biểu hiện này có thể âm; Bao gồm nhiều yếu tố góp phần làm cho thái độ tích cực này trở nên tiêu cực Nếu nhân viên có được địa vị xã hội mong muốn và lợi ích kinh tế từ công việc và mong đợi của họ về công việc của họ được hoàn thành, họ đang hy vọng về công việc của họ, họ sẽ hài lòng (Locke, 1976)

Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức

Herzberg et al (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng trong công việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Các nhân tố động viên gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ, trưởng thành trong công việc Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, các mối quan hệ giữa các

cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo cho công việc Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ gây bất mãn trong nhân viên

Nghiên cứu của Spector (1985) đã xây dựng mô hình riêng để đánh giá mức

độ hài lòng và thái độ cho người lao động trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 khía cạnh

Nó được thiết kế đặc biệt cho các tổ chức dịch vụ con người, công cộng và phi lợi nhuận : (1) lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi

Tóm lại sự hài lòng trong công việc của người lao động có được khi họ cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình

2.1.5 Ý định nghỉ việc (Turnover Intentions)

Ý định nghỉ việc là ý định khiến người nhân viên mong muốn rời khỏi tổ chức của mình Trong các cuộc nghiên cứu hiện nay thì thuật ngữ “ý định nghỉ việc” được sử dụng thay thế “bỏ việc” bởi vì khi có ý định nghỉ việc thì người nhân viên chắc chắn sẽ từ bỏ tổ chức của mình để ra đi (Ajzen, 1991) Tuy nhiên, theo Mor Barak và các đồng sự (2001), Ý định nghỉ việc còn được định nghĩa là “sự xem xét một cách nghiêm túc về việc rời khỏi công việc hiện tại của một người”, hay Sousa- Poza & Henne Berger, (2002) định nghĩa là sự phản ánh của một khả năng rằng một cá nhân sẽ thay đổi công việc của anh hay chị ta trong một thời gian nhất định

Theo Ajzen (1991), và Mary L Barry (2005) ý định nghỉ việc là ý định khiến người nhân viên mong muốn rời khỏi tổ chức của mình Trong các cuộc nghiên cứu hiện nay thì thuật ngữ “ý định nghỉ việc” được sử dụng thay thế “bỏ việc” bởi vì khi

có ý định nghỉ việc thì người nhân viên chắc chắn sẽ từ bỏ tổ chức của mình để ra

đi

2.2 Các nghiên cứu

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Ing Chung Huang (2005) đã chia các yếu tố gây ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên thành hai nhóm: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân (individual – based factors) và nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (firm – based factors) Trong nghiên cứu của mình, ông đã liệt kê nhóm yếu tố thứ nhất thuộc về cá nhân bao gồm: giới tính, tình trạng hôn nhân và trình độ giáo dục Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến tổ chức, trong nghiên cứu của ông là lương, tốc độ thăng tiến và chu

kỳ kinh tế Cả hai nhóm này đều có tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên nhưng ý định nghỉ việc của nhân viên có mối tương quan chặt chẽ với nhóm thứ hai hơn là nhóm thứ nhất và nhóm thứ nhất không giúp gì nhiều cho các nhà quản trị

trong việc đưa ra các quyết định, tìm kiếm giải pháp nhằm duy trì cho nhân viên Vì vậy đề tài này tập trung vào nhóm thứ hai là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

Trong nghiên cứu của mình Firth (2004); Lamber (2006) phát triển một mô hình mà trong đó ý định nghỉ việc chịu tác động bởi các yếu tố từ doanh nghiệp: Sự hài lòng trong công việc, Cam kết tổ chức, Tình trạng căng thẳng công việc và Nhân tố gây căng thẳng

Nghiên cứu của Bright, Leonard (2008): Liệu Động lực phụng sự công có thực sự tạo sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của công chức? Cụ thể, nghiên cứu này đã khảo sát xem liệu mối quan hệ giữa PSM, sự hài lòng công việc, và ý định nghỉ việc của các nhân viên công được trung gian bởi P-O phù hợp Sử dụng một mẫu gồm 205 nhân viên rút ra từ ba tổ chức công cộng ở bang Oregon, Indiana và Kentucky, nghiên cứu này cho thấy PSM không có mối quan hệ nào với sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên công cộng khi xem xét P-O

Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Hazrina Ghazali (2010) về “Các nhân tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của người lao động ngành Thức ăn nhanh Malaysia” đã kiểm định lại mô hình của Firth (2004) và bổ sung thêm một yếu tố là Cảm giác về công việc – Job feeling

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Cao Hào Thi, Võ Quốc Hưng (2010) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của công chức, viên chức Nhà nước” bao gồm sự phù hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn luyện và phát triển, lương, thưởng và công nhận, truyền thông, Sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý

Đào Thị Hải Uyên (2009) nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định chuyển công tác của người lao động Marketinh tại các doanh nghiệp Bưu chính viễn thông khu vực phía nam” Nghiên cứu đã cho thấy các yếu tố Sự hài lòng trong công việc, Cam kết với tổ chức và Niềm tin vào tổ chức đều có tác động âm đến ý định chuyển công tác của người lao động

2.3 Các lập luận giả thuyết

2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng

sự công

Liên quan đến mối quan hệ của HRM và PSM, theo Perry (2000), bối cảnh

xã hội học (giáo dục của một cá nhân, tôn giáo, và sự chăm sóc của gia đình) ảnh hưởng đến động lực phụng sự công của cá nhân đó Do đó, các yếu tố về mặt kinh

tế, xã hội hình thành nên Động lực phụng sự công của một cá nhân trước khi họ vào

tổ chức Vì vậy, kết quả làm việc của nhân viên chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi một nhân viên khác được tuyển dụng vào tổ chức, trong khi Động lực phụng sự công đã được rõ ràng trước khi họ vào tổ chức Tuy nhiên, lý thuyết quá trình dự đoán rằng cùng một môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng đến kết quả của công chức cũng có thể làm ảnh hưởng đến PSM của công chức

Các nghiên cứu trước đó chỉ ra rằng các hoạt động HRM rõ ràng góp phần hình thành nhận thức của công chức, ví dụ, niềm tin nơi làm việc và môi trường/ hoàn cảnh của tổ chức (Gould-Williams, 2003, 2007) Một nghiên cứu trước đó của

Moynihan, 2010; Weibel et al., 2010 đã nhấn mạnh nguy cơ của hiệu ứng “lấn át

đám đông” (crowding-out) khi giới thiệu các yếu tố động viên bên ngoài thông qua các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực như là “trả lương theo hiệu suất” (pay for performance) cho các công chức xứng đáng nhận các phần thưởng nội bộ Các

nghiên cứu của (Bright, 2009; Langbein, 2010) thì chỉ ra rằng các cán bộ công chức

nhạy cảm với các động thái khuyến khích làm việc từ bên trong tổ chức hơn những khuyến khích từ bên ngoài Tất cả các kết quả thực nghiệm đều kiến nghị rằng các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhất định phải được xem xét khi giải thích về Động lực phụng sự công

Theo nghiên cứu của Varone, Frédéric, Anderfuhren-Biget, Simon, Giauque, David (2015), nghiên cứu này đặt ra câu hỏi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

ở bên trong và bên ngoài có liên hệ như thế nào tới PSM, đồng thời xem xét các mối liên hệ này là trực tiếp hay gián tiếp thông qua sự tương thích cá nhân - tổ chức (P-

O fit) Các phát hiện thực nghiệm dựa trên một cuộc khảo sát 6.885 cán bộ công

chức (civil servants) làm việc ở Thụy Sĩ (Switzerland) Phép phân tích hồi quy chỉ

ra rằng các hoạt động HRM bên trong có liên hệ tích cực với PSM, trong khi các hoạt động bên ngoài lại liên hệ tiêu cực tới PSM Ngoài ra, các thử nghiệm gián tiếp cũng chỉ ra rằng chỉ có sự tương thích P-O là trung gian cho các hoạt động HRM bên trong Do vậy, những công chức mà coi trọng/ đánh giá cao các yếu tố động viên bên trong thường duy trì mức độ PSM cao khi họ nhận thức được sự hòa hợp giữa các mong mỏi cá nhân với giá trị của tổ chức nơi họ đang phục vụ

Từ các nghiên cứu trên, ta có thể đưa ra giả thuyết

H1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động tích cực đến động lực phụng

sự công của cán bộ không chuyên trách

2.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực với ý định nghỉ việc

Bài báo của Long Choi Sang, Panniruky Perumal, and Akintunde M Ajagbe (2012) về tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến ý định nghỉ việc của nhân viên Bài báo này thảo luận rộng rãi về tác động của các hoạt động nguồn nhân lực có thể làm thay đổi những ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức bởi ý định nghỉ việc của nhân viên cao Một số nghiên cứu trước đây về vấn đề này đã được thảo luận trong bài báo để cho phép các tác giả phát triển khung khái niệm và năm mệnh

đề của HRM gồm: bồi thường và phúc lợi, đào tạo, hiệu suất quản lý, phát triển sự nghiệp và quan hệ của nhân viên đã tác động đến ý định nghỉ việc như thế nào

Theo nghiên cứu của Kim, Soonhee, 2005 về những nhân tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên Công nghệ thông tin của chính phủ liên bang (7 biến quan sát) Trong đó, các yếu tố tác động tích cực đến ý định nghỉ việc của nhân viên Công nghệ thông tin của chính phủ liên bang gồm: Làm việc kiệt sức (Work Exhaustion), sự xung đột trong công việc (Role Conflict) Các yếu tố tác động tiêu cực đến ý định nghỉ việc gồm: sự rõ ràng trong công việc (Role Clarity), sự tham gia Quản lý (Participatory Management), cung cấp đầy đủ nguồn lực cho dự án (Project Resources) Trong đó, yếu tố của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là Sự trả thưởng hài lòng và cơ hội tiến bộ (Pay Satisfaction and Opportunities for Advancement), Đào tạo và phát triển (Training and Development) đều có tác động

tiêu cực đến ý định nghỉ việc của nhân viên Công nghệ thông tin của chính phủ liên bang

Nghiên cứu của Ing Chung Huang (2005) đã chia các yếu tố gây ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên thành hai nhóm: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân (individual – based factors) và nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (firm – based factors) Trong nghiên cứu của mình, ông đã liệt kê nhóm yếu tố thứ nhất thuộc về cá nhân bao gồm: giới tính, tình trạng hôn nhân và trình độ giáo dục Nhóm yếu tố thứ hai liên quan đến tổ chức, trong nghiên cứu của ông là lương, tốc độ thăng tiến và chu

kỳ kinh tế Cả hai nhóm này đều có tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên nhưng ý định nghỉ việc của nhân viên có mối tương quan chặt chẽ với nhóm thứ hai hơn là nhóm thứ nhất và nhóm thứ nhất không giúp gì nhiều cho các nhà quản trị trong việc đưa ra các quyết định, tìm kiếm giải pháp nhằm duy trì cho nhân viên Vì vậy đề tài này tập trung vào nhóm thứ hai là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

Từ các nghiên cứu trên, ta có thể đưa ra giả thuyết

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động nghịch biến đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

2.3.3 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với sự hài lòng trong công việc

Lý thuyết tương tác đưa ra rằng kết quả sự hài lòng trong công việc từ sự tương tác của trạng thái và tính cách (Hulin, 1991; Locke, 1976) Một nhân viên có trạng thái và tinh thần làm việc tốt sẽ phát huy khả năng sáng tạo, phát huy tài năng tạo hiệu quả công việc cao

Những người ủng hộ lý thuyết động lực phụng sự công cho rằng những cá nhân có động lực phụng sự công thì hài lòng hơn với việc làm trong khu vực công

so với khu vực khác (Pandey và Stazyk, 2008) Sự hài lòng trong công việc được coi là hệ quả của động lực phụng sự công khi tình hình công việc trong khu vực công dường như có thể đáp ứng các nhu cầu cá nhân là việc muốn giúp đỡ những người khác vì sự phát triển của tổ chức của đất nước mình (Pandey và Stazyk, 2008; Perry và Wise, 1990)

Những cá nhân có động lực phụng sự càng cao thì mức độ hài lòng trong công việc cao hơn so với các cá nhân khác có mức độ phụng sự thấp hơn Những công chức có mức độ phụng sự cao luôn đặt giá trị cao trong giải quyết công việc, điều đó tạo giá trị cho xã hội, và họ hài lòng hơn với công việc phụng sự công này

và tạo nhiều cơ hội để phụng sự lợi ích công (Naff and Crum 1999)

Các mối quan hệ giữa động lực phụng sự công, sự hài lòng trong công việc

và sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức đã được Kim, 2012 – Đại học Quốc gia Khoa học và Kỹ thuật Seoul, Hàn Quốc nghiên cứu kiểm tra dựa trên lý thuyết đã nghiên cứu Nghiên cứu đã kiểm định các giả thuyết về tác động của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự hòa hợp của nhân viên với tổ chức và sự cam kết với tổ chức của cán bộ công nhân viên để có những tiên đoán tốt hơn về vấn đề này

Vì thế chúng ta đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách như sau:

H3: Động lực phụng sự công tác động dương đến sự hài lòng trong trong công việc của cán bộ không chuyên trách

2.3.4 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với ý định nghỉ việc

Trong nghiên cứu của Park, Sung Min, và Hal G Rainey (2008) về “Phong cách lãnh đạo và động lực phụng sự công ở các cơ quan liên bang Mỹ” được đăng trên Tạp chí quản lý công quốc tế Tác giả sau khi nghiên cứu đã đặt ra và chứng minh giả thuyết “Trong các cơ quan liên bang, PSOM (public service oriented motivation) có một mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc, và nhận thức về hiệu suất, và chất lượng công việc, và một mối quan hệ nghịch với ý định nghỉ việc Nghiên cứu đã phân tích hơn 6.900 phản hồi của nhân viên liên bang đối với nguyên lý Khảo sát của Merit 2000 về ảnh hưởng của các yếu tố lãnh đạo và sự thay đổi, đặc biệt là động lực phụng sự công, về "kết quả" biến sự hài lòng công việc, nhận thức về hiệu suất, chất lượng công việc và ý định nghỉ việc Phần đông những người lao động liên bang cho rằng lãnh đạo của họ như là một TOL (Transformation-Oriented Leadership) cũng thể hiện mức độ cao hơn của PSOM và

mức độ hài lòng công việc cao hơn, và chất lượng công việc, và ý định về nghỉ việc

thấp hơn

Trong nghiên cứu của Bright, Leonard (2008), liệu có bằng chứng nào cho thấy PSM có liên quan đến sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên công không? Nghiên cứu được công bố duy nhất để giải đáp câu hỏi này được thực hiện bởi Naff và Crum (1999) Sử dụng một mẫu lớn các nhân viên chính phủ liên bang, các học giả này tìm thấy mối liên hệ mạnh mẽ giữa PSM và sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên công Các nhân viên có mức PSM cao được tìm thấy hài lòng với công việc của họ và ít có khả năng rời công việc hơn so với các đối tác có mức PSM thấp hơn Phát hiện này cho thấy rằng PSM có tác động trực tiếp đến sự hài lòng công việc và ý định nghỉ việc của các cá nhân trong các tổ chức công cộng

Các kết quả của Naff và Crum (1999) cũng phù hợp với các phát hiện của Scott và Pandey (2005) Nghĩa là, nếu PSM làm cho các cá nhân khoan dung hơn về các đặc điểm của các tổ chức quan liêu, thì người ta mong muốn những cá nhân này

có mức độ hài lòng công việc cao hơn và giảm ý định trong các tổ chức công

Từ các nghiên cứu trên, ta có thể đưa ra giả thuyết

H4: Động lực phụng sự công tác động nghịch biến đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

2.3.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với ý định nghỉ việc

Khatri và Fern (2001) trong nghiên cứu: Giải thích ý định nghỉ việc của nhân viên tại châu Á đã kết luận rằng có một mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc

và ý định nghỉ việc ở mức độ khiêm tốn Trong khi đó, Tzeng (2002) trong cuộc nghiên cứu: mối quan hệ giữa stress, sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của các y tá tại các bệnh viện ở Đài Loan đã kết luận rằng khi y tá hài lòng trong công việc có ý định nghỉ việc thấp hơn

Brough và Frame (2004) trong nghiên cứu: Dự đoán sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của cảnh sát tại Newzeland đã kết luận rằng: Sự hài lòng với công việc là một yếu tố dự báo mạnh mẽ về ý định nghỉ việc Sự tác động của

sự hài lòng trong công việc đến ý định nghỉ việc là ngược chiều Điều này đồng nghĩa với việc nhân viên càng hài lòng với công việc thì ý định nghỉ việc của họ càng ít

Thật vậy, kết quả nghiên cứu của Trust et al (2013) cho thấy rằng có mối quan hệ ngược chiều giữa sự hài lòng và ý định nghỉ việc Theo nghiên cứu của Bashir et al (2012) cũng cho kết quả sự hài lòng trong công việc ngược chiều với ý định nghỉ việc Theo Firth (2004), ý định nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn bởi sự hài lòng trong công việc Ông cho biết, khi nhân viên càng hài lòng với công việc thì càng ít

có ý định nghỉ việc

Một số nhà nghiên cứu đã nghiên cứu ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến dự định nghỉ việc của nhân viên Các nghiên cứu chỉ ra rằng có mối tương quan ngược chiều nhau giữa mức độ hài lòng trong công việc và dự định nghĩa việc của nhân viên

Từ các nghiên cứu trên, ta có thể đưa ra giả thuyết

H5: Sự hài lòng trong công việc tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ những giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 ở trên, ta nhận thấy Ý định nghỉ việc của nhân viên đều chịu tác động bởi các Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, Động lực phụng sự công và Sự hài lòng trong công việc, do đó mô hình nghiên cứu

đề xuất sẽ có 4 biến như trên Tuy nhiên trong quá trình tác động nghịch biến đến Ý định nghỉ việc, ta có thể nghiên cứu thêm tác động của Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến Động lực phụng sự công như thế nào và Động lực phụng sự công tác động đến Sự hài lòng trong công việc như thế nào Nếu tác động này là tích cực thì sẽ hỗ trợ rất lớn trong quá trình định hướng, xây dựng các chính sách của Hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm giảm ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách

Chúng tôi đề xuất mô hình nghiên cứu sau

Hình 2 1: Mô hình nghiên cứu

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

 Phương pháp định tính:

Tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm gồm 10 người, trong đó: 03 đồng nghiệp hiện đang giữ vị trí lãnh đạo chủ chốt, 03 cán bộ không chuyên trách hiện đang công tác tại các xã – thị trấn, 02 người hiện là chuyên viên các phòng ban thuộc huyện, và 01 người hiện đang làm kế toán xã – thị trấn, tất cả đang làm việc trong các tổ chức công với nhiều vị trí khác nhau Thảo luận nhóm có sự đồng ý và hướng dẫn của Giáo viên hướng dẫn Thông qua thảo luận, nhóm xác định được mục đích của đề tài, thống nhất mô hình nghiên cứu, hiệu chỉnh các câu hỏi trong

hệ thống các thang đo, điều chỉnh bảng khảo sát cho phù hợp với tình hình thực tế Nhóm cũng đề ra các biến định danh để bổ sung thông tin cho các biến quan sát của

 Phương pháp định lượng: thu thập dữ liệu sơ cấp từ những đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các cán bộ không chuyên trách làm việc tại 12 xã – thị trấn, huyện Hóc Môn

Nghiên cứu định lượng là điều tra thực nghiệm có hệ thống về các hiện tượng quan sát được qua số liệu thống kê, toán học hoặc kỹ thuật vi tính Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là phát triển và sử dụng mô hình toán học, lý thuyết hoặc

các giả thuyết liên quan tới các hiện tượng Quá trình đo lường là trung tâm của nghiên cứu định lượng bởi vì nó cung cấp các kết nối cơ bản giữa quan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các mối quan hệ định lượng Số liệu định lượng là bất kỳ dữ liệu ở dạng số như số liệu thống kê, tỷ lệ phần trăm Trong điều kiện thường, có nghĩa là các nhà nghiên cứu định lượng yêu cầu một câu hỏi cụ thể và thu thập một mẫu dữ liệu số từ hiện tượng quan sát hay từ nghiên cứu người tham gia trả lời các câu hỏi Các nhà nghiên cứu phân tích các dữ liệu với sự giúp đỡ của các số liệu thống kê (Given, 2008)

Nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian (Cross-sectional) Nghiên cứu cắt ngang thời gian là nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm hay trong khoảng một thời gian ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần và không theo dõi xuôi theo thời gian (Khassawneh, Khader, Amarin và Alkafajei, 2006)

Sử dụng phần mềm SPSS 2.0 để xử lý dữ liệu Kiểm tra các hệ số Cronbach’s Alpha để xác định độ tin cậy của Thang đo; kiểm tra mối tương quan giữa các biến, kiểm tra hồi quy giữa các biến độc lập với các biến phụ thuộc

3.2 Quy trình nghiên cứu

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu

3.3 Chọn mẫu

Thời gian tiến hành khảo sát trong tháng 9 năm 2017 Dữ liệu được thu thập qua khảo sát các cán bộ không chuyên trách hiện đang làm việc tại các xã – thị trấn, huyện Hóc Môn

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết

Thảo luận nhóm

Thảo luận mô hình nghiên cứu

Đưa ra mô hình nghiên cứu

- Cấu trúc mô hình

- Hoàn chỉnh bảng câu hỏi

Phân tích hồi quy

Đề xuất, kiến nghị và kết luận

- Kiểm định thang đo

- Phân tích nhân tố EFA

- Kiểm định hệ số tương quan

Nghiên cứu

định tính

Nghiên cứu

định lượng

Do đối tượng khảo sát là cán bộ không chuyên trách khu vực xã – thị trấn huyện Hóc Môn hiện nay là 311 người, do đó theo Hair, Anderson, Tatham và Black, 1998, Kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, tức là tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1

Trong đề tài này, có 18 quan sát cần ước lượng Do đó số phiếu phát ra khảo sát tối thiểu cần thiết là 18 x 5 = 90 phiếu Tác giả sẽ lựa chọn quy mô mẫu là

140 quan sát, được chọn theo phương pháp ngẫu nhiên bằng cách gởi trực tiếp phiếu khảo sát đến một số cán bộ không chuyên trách làm việc tại 12 xã – thị trấn huyện Hóc Môn Thông qua phiếu khảo sát, dữ liệu sơ cấp về nghiên cứu sẽ được thu thập

Thành phần phiếu khảo sát gồm có ba phần:

Phần 1: giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu

Phần 2: nội dung các câu hỏi khảo sát (gồm 18 câu)

Phần 3: thông tin về đối tượng được khảo sát (gồm 7 câu)

3.4 Thang đo

Bảng câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi đóng sử dụng thang đo Likert

5 bậc từ nhỏ đến lớn với số càng lớn là càng đồng ý với phát biểu

1 Hoàn toàn không đồng ý

3.4.1 Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Được thành lập dựa trên khảo sát của Guest năm 1999 Thang đo này được

đo bằng 6 biến quan sát, gồm: (1) Cơ quan của Tôi tạo cơ hội cho Tôi phản ảnh và bày tỏ quan điểm cá nhân, (2) Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội để rèn luyện và

phát triển, (3) Cơ quan Tôi có thông tin cho Tôi biết về kết quả công việc và cách thức để đạt được hiệu quả cao?, (4) Hoạt động tại cơ quan thật sự làm cho công việc của mọi người trong cơ quan thêm hấp dẫn và đa dạng? (5) Khi trống một vị trí quản lý thì cơ quan Tôi thường chọn những người trong cơ quan hơn là chọn người bên ngoài? (6) Cơ quan Tôi trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người? Thang đo lương được trình bày cụ thể trong bảng 3.1

Bảng 3 1: Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực

HRM1

Cơ quan của Tôi tạo cơ hội cho Tôi phản ảnh và bày tỏ quan điểm cá nhân

Employer provides you with reasonable opportunities to express grievances and raise personal concerns

HRM2

Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội để rèn luyện và phát triển

Employer provides you with sufcient opportunities for training and development

Khi trống một vị trí quản lý thì cơ quan Tôi thường chọn những người trong

cơ quan hơn là chọn người bên ngoài?

When new positions come up in management, the company normally tries to fill them with people from inside the organisation rather than recruiting them from outside (% who try to fill from within)

HRM6 Cơ quan Tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người

Your organisation tries to relate your pay to your performance in some way

3.4.2 Thang đo Động lực phụng sự công (Perry, 1996)

Được thành lập dựa trên khảo sát của Perry năm 1996, thang đo này được đo bằng 5 biến quan sát gồm: (1) Các dịch vụ công có ý nghĩa quan trọng đối với Tôi,

(2) Công việc hằng ngày nhắc nhở chúng ta phụ thuộc vào nhau, (3) Với Tôi, việc tạo sự khác biệt trong xã hội có ý nghĩa nhiều hơn so với thành tích cá nhân?, (4) Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của xã hội, (5) Tôi không ngại đấu tranh vì quyền lợi của người khác thậm chí nếu bị chế nhạo

Thang đo này được trình bày cụ thể trong bảng 3.2

Bảng 3 2: Thang đo Động lực phụng sự công

PSM1 Các dịch vụ công có ý nghĩa quan trọng đối với Tôi

Meaningful public service is very important to me

PSM2

Công việc hằng ngày nhắc nhở chúng ta phụ thuộc vào nhau

I am often reminded by daily events about how dependent we are

PSM4 Tôi sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của xã hội

I am prepared to make sacrifices for the good of society

3.4.3 Thang đo Sự hài lòng trong công việc (Lucas, 1990)

Được thành lập dựa trên khảo sát của Lucas năm 1990, thang đo này được đo bằng 3 biến quan sát gồm: (1) Tôi hài lòng với số tiền được trả cho công việc đã hoàn thành, (2) Tôi hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại, (3) Tôi cảm thấy việc trả lương là công bằng, (4) Anh/ chị cảm thấy có sự khen thưởng xứng đáng về mặt

tài chính trong công việc

Thang đo này được trình bày cụ thể trong bảng 3.3

Bảng 3 3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc

JS1 Tôi hài lòng với số tiền được trả cho công việc đã hoàn thành

Being satisfied with the amount of pay received for the job done

JS2 Tôi hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại

Being satisfied with the working conditions

JS3 Tôi cảm thấy việc trả lương là công bằng

Feeling of getting paid fairly

JS4

Tôi cảm thấy có sự khen thưởng xứng đáng về mặt tài chính trong công việc

Being relatively well rewarded financially for the work

3.4.4 Thang đo Ý định nghỉ việc (Cammann (1979))

Được thành lập dựa trên thang đo Likert, sau đó bổ sung bởi Cammann et al năm 1979, thang đo này được đo bằng 3 biến quan sát gồm: (1) Tôi có thường suy nghĩ về việc nghỉ việc?, (2) Tôi sẵn sàng tìm một công việc mới trong năm tới, (3) Tôi sẽ nghỉ việc vào năm tới

Thang đo này được trình bày cụ thể trong bảng 3.4

Bảng 3 4: Thang đo Ý định nghỉ việc

TI1 Tôi có thường suy nghĩ về việc nghỉ việc?

Often thought of quitting

TI2 Tôi sẵn sàng tìm một công việc mới trong năm tới

Looking for a new job next year probably

TI3 Tôi sẽ nghỉ việc vào năm tới

Leaving the job next year

3.4.5 Các biến kiểm soát

□ Dưới 25 □ Từ 25 đến dưới 35 □ Từ 35 đến dưới 45 □ Trên 45

6 Thời gian làm việc tại cơ quan hiện tại

□ Dưới 5 năm □ Từ 5 đên dưới 10 năm □ Từ 10 đên dưới 15 năm

□ Trên 15 năm

7 Thu thập trung bình/tháng cho công việc (tính tất cả các khoản)

□ Dưới 2 triệu

□ Từ 2 triệu đến dưới 3 triệu

□ Từ 3 triệu đên dưới 4 triệu

3.5.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Hệ số Cronbach’s alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ

mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), hệ số này đánh giá độ tin cậy của phép đo dựa trên sự tính toán phương sai của từng biến và tính tương quan điểm của từng biến với điểm của tổng các biến còn lại của phép đo

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng hệ số alpha của từng thang đo từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng hệ số alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995 dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì hệ số alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được

Khi đánh giá độ phù hợp của từng biến, những biến nào có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) lớn hơn hoặc bằng 0.3 được coi là những biến có

độ tin cậy bảo đảm (Nguyễn Công Khanh, 2005), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ ra khỏi thang đo

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)

Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại

bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp được sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu Trong phân tích này sử dụng phương pháp principal axis factoring với phép xoay promax và điểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue ≥ 1 được sử dụng Trong quá trình phân tích EFA các nhân tố, thang đo không đạt yêu cầu sẽ bị loại Tiêu chuẩn chọn là:

- Các nhân tố phải có hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0,4;

- Tổng phương sai trích ≥ 50%;

- Hệ số của phép thử KMO (Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adeqacy) > 0,5;