xây dựng chiến lược phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thanh bình bca​

Nguồn nhân lực mỏng, hạn chế cả về số lượng và chất lượng, hầuhết cán bộ tham gia quản lý và sản xuất kinh doanh đều là các đồng chí từ cácĐơn vị trong ngành điều động về Công ty, kiến t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-LÊ MINH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THANH

BÌNH - BCA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-LÊ MINH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN THANH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới sự

hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thị Thu Hoài.

Các số liệu và trích dẫn cũng như những kết luận khoa học của luậnvăn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng công bố trong bất kỳmột công trình nào khác

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và khoảng trống trong nghiên cứu 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 6

1.1.2 Các kết quả nghiên cứu chủ yếu và khoảng trống trong nghiên cứu 14

1.2 Cơ sơ lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Doanh nghiệp 15

1.2.1 Chiến lược và cấp độ của chiến lược 15

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 18

1.2.3 Các nhân tố tác động đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp 39

1.2.4 Các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược 42

1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển tại một số doanh nghiệp 49

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quân đội 49

1.3.2 Chiến lược phát triển của Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel 51

1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH một thành viên Thanh Bình – BCA. 54 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 55

2.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu và xử lí số liệu 55

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu tài liệu 55

2.1.2 Các bước thực hiện và thu thập số liệu 55

2.1.3 Phương pháp xử lý số liệu 56

2.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp 56

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả, so sánh 57

Chương 3 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 59

3.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH MTV Thanh Bình – BCA 59

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thanh Bình – BCA 59

3.1.2 Mục tiêu hoạt động 60

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 60

3.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy 61

3.2 Phân tích quy trình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH MTV Thanh Bình 63

3.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của Doanh nghiệp 63 3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 64

3.2.3 Phân tích môi trường bên trong nội bộ doanh nghiệp 76

3.2.4 Lựa chọn và quyết định chiến lược 83

3.2.5 Công tác triển khai, thực hiện chiến lược 85

3.2.6 Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 89

3.3 Đánh giá thành tựu, hạn chế trong việc xây dựng chiến lược tại công ty TNHH một thành viên Thanh Bình- BCA 91

3.3.1 Những điểm mạnh 91

3.3.2 Những hạn chế 92

3.3.3 Nguyên nhân của những thành tựu, hạn chế nêu trên 92

Chương 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY TNHH MTV THANH BÌNH – BCA ĐẾN GIAI ĐOẠN 2025 94

4.1 Định hướng phát triển trong ngành của công ty 94

4.1.1 Định hướng phát triển 94

4.1.2 Mục tiêu cụ thể của công ty 95

4.2 Cơ hội, thách thức của công ty trong thời gian tới 96

4.2.1 Những cơ hội 96

4.2.2 Những thách thức 96

4.3 Giải pháp để hoàn thiện mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty 97

4.3.1 Thực hiện tốt và hiệu quả chiến lược phát triển thị trường 97

4.3.2 Phát triển nguồn nhân lực 100

4.3.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 106

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 109

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

2 PGS,TS Phó giáo sư, Tiến sỹ

3 SBU Strategic Business Unit ( đơn vị kinh doanh chiến lược)

4 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH MTV Thanh 75

Bình – BCA

2 Bảng 3.2 Trang thiết bị nhà máy sản xuất E111 77

3 Bảng 3.3 Trang thiết bị tại nhà máy sản xuất E112 78

4 Bảng 3.4 Danh mục các sản phẩm, dịch vụ trực tiếp phục vụ 79

quốc phòng, an ninh trong giai đoạn 2016 - 2018

5 Bảng 3.5 Mô hình phân tích SWOT đối với công ty 82

6 Bảng 4.1 Giá trị doanh thu dự kiến giai đoạn 2019 – 2021 94

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH

Hình 1.5 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey 47

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty TNHH MTV 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược phát triển của một tổ chức là xâu chuỗi một loạt những hoạtđộng được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho một tổ chức,doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh của mình Một chiến lược tốt sẽgiúp doanh nghiệp xác định được chính xác mục tiêu cần đạt từ đó hoạch địnhđược con đường, phương thức tổ chức và định hướng phân bổ nguồn lực hợp

lý để đạt được mục tiêu lựa chọn

Thực tiễn cũng đã chứng minh, có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp nhờ

có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đốithủ cạnh tranh và tạo vị thế cho minh trên thương trường

Công ty TNHH MTV Thanh Bình – BCA là doanh nghiệp trực tiếp phục

vụ quốc phòng, an ninh, Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ, do Bộ Công anquyết định thành lập, Cục Công nghiệp An ninh – Bộ Công An trực tiếp quản

lý, hoạt động theo loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên.Với định hướng chiến lược trong vòng 5 năm Công ty phấn đấu trở thànhmột đơn vị chuyên nghiệp hàng đầu trong các lĩnh vực hoạt động: sản xuất,lắp ráp thiết bị chuyên dụng, cơ khí, vũ khí và công cụ hỗ trợ; nghiên cứu,ứng dụng, triển khai thi công xây lắp, phát triển công nghệ, sản xuất lắp rápcác sản phẩm thuộc lĩnh vực Điện, Điện tử, Viễn thông, Tin học nhằm đápứng yêu cầu trang bị phương tiện kỹ thuật nghiệp vụ, theo quy định của nhànước và Bộ Công an

Hoạt động và phát triển theo tiêu chí “thỏa mãn tốt nhất nhu cầu củakhách hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã cung cấp”, với độingũ cán bộ có năng lực và kinh nghiệm, Công ty TNHH MTV Thanh Bình -BCA đã trở thành một trong những đơn vị có uy tín trong lĩnh vực nghiên cứu

sản xuất và ứng dụng các công nghệ tiên tiến, và đã được Lãnh đạo Bộ, cácđơn vị địa phương ghi nhận.

Tuy nhiên, do mới được thành lập, Công ty TNHH MTV Thanh Bình BCA mặc dù còn gặp rất nhiều khó khăn như: Nguồn vốn lưu động ít, khấuhao tài sản lớn (do vốn cố định chủ yếu là nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị

-cố định) Nguồn nhân lực mỏng, hạn chế cả về số lượng và chất lượng, hầuhết cán bộ tham gia quản lý và sản xuất kinh doanh đều là các đồng chí từ cácĐơn vị trong ngành điều động về Công ty, kiến thức quản lý kinh tế hạn chế,nghiệp vụ kinh doanh không có, không chuyên môn sâu về hoạt động thịtrường, chiến lược phát triển chưa rõ ràng, sức cạnh tranh còn yếu với cácdoanh nghiệp bên ngoài về các lĩnh vực sản phẩm cung ứng thị trường dânsự…qua nhiều lần thay đổi tổ chức, qua nhiều thế hệ lãnh đạo Cùng với tiếntrình hội nhập, gia nhập các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế của ViệtNam, thị trường kinh doanh các sản phẩm đặc thù trong và ngoài ngành có sựcạnh tranh gay gắt, bình đẳng từ các doanh nghiệp trong nước và từ các thịtrường có nền kỹ thuật tiên tiến trên thế giới

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết đó, đặt ra cho Công ty TNHHMTV Thanh Bình - BCA cần phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược pháttriển có tính dài hạn, làm kim chỉ nam cho hoạt động phát triển, gắn với thịtrường tiêu thụ để tìm ra cơ hội kinh doanh cho mình, giúp cho Doanh nghiệpngày càng phát triển hơn nữa

Do vậy, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển củaCông ty TNHH MTV Thanh Bình – BCA” làm đề tài nghiên cứu và là luậnvăn tốt nghiệp

Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: Công ty TNHH MTV Thanh Bình BCA cần làm gì để xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp giai đoạn từ nay đến năm 2025?

-2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm xây dựng chiến lược phát triển

và các giải pháp xây dựng, thực hiện chiến lược phát triển tại Công ty TNHHMTV Thanh Bình - BCA trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về chiến lược, xâydựng chiến lược phát triển của Công ty

- Phân tích, đánh giá thực trạng về hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA

- Đề xuất xây dựng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các hoạt động sản xuất kinh doanhhiện tại của Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA trong mối quan hệ vớicác yếu tố nội tại và tác động của môi trường bên ngoài đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của Công ty

được chiến lược phát triển, nên luận văn tập trung chủ yếu vào việc nghiêncứu các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại, từ đó xây dựng chiến lượcphát triển cho Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA trong thời gian tớinăm 2025 (chưa tập trung vào nội dung đánh giá thực hiện chiến lược pháttriển).

4 Những đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu giúp luận văn sẽ có những đóng góp tích cực chohoạt động thực tiễn của Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA Cụ thể:

- Nghiên cứu giúp Công ty xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của Công ty; trên cơ sở đó đề xuất một số giải phápnhằm xây dựng chiến lược phát triển tại Công ty TNHH MTV Thanh Bình -BCA

- Kết quả nghiên cứu cũng mang lại cái nhìn tổng thể về hoạt động kinhdoanh; từ đó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng đểvạch các chiến lược, phương hướng phát triển tối ưu

- Nội dung nghiên cứu trong luận văn có thể làm cơ sở cho nhu cầu

nghiên cứu tương tự phục vụ hoạt động kinh doanh tương lai

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu và danh mụccác chữ viết tắt, luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn

về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH MTV Thanh Bình - BCA

Chương 4: Giải pháp xây dựng Chiến lược phát triển tại Công ty MTV ThanhBình - BCA

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và khoảng trống trong nghiên cứu

1.1.1 Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1.1 Các nghiên cứu về khái niệm chiến

lược a, Các nghiên cứu ngoài nước

Ngay từ năm 1932, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổitiếng của mình “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lượcnhư là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với

sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng

và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20,các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưutiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồntài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia.Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980

“Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thếcạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩalợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìnhoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giớithiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọngtâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấutrúc

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổsung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên Trong cuốn

sách này, Michael E Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõicủa lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh biến chiếnlược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán củanhững hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanhquốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu đượcảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trịcủa Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn củagiá trị khách hàng (buyer value) Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra mộtmức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thểthay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.

Theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một

tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việcđịnh hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở

đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trongmột môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thịtrường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb Lao động

Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợicho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến cônghay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi Từ đó, tác giảđưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạpthành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tưduy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thểđưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi

Joel Ross & Michael Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiếnlược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trungtâm Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược

phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp Theo

đó, các doanh nghiệp hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầuhóa đầy biến động đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khaithác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những tháchthức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu quả cao và sự phát triển bền vững.Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi: những cơ hội nào nên đượctheo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát triển? làm gì để cóthể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có của công ty?làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền vữngtrong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự pháttriển của toàn bộ tổ chức

b, Nhóm các công trình nghiên cú trong nước:

GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do Nxb Đạihọc Quốc gia Hà Nội (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cứu về quản lý chiếnlược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành mộtchiến lược gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; Thứhai là hệ thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiếnlược Theo đó:

 Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược là việc xác định các quanđiểm chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bước ngoặt của conđường phát triển Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiếnlược, vừa là tư tưởng và “linh hồn” của chiến lược mà trong từng phần nộidung của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thống quan điểm thể hiệnnhững nét khái quát đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình pháttriển của tổ chức

 Hệ thống mục tiêu chiến lược là các mục tiêu gắn liền với việc giảiquyết các vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt

tới trên con đường phát triển Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể.

 Hệ thống các giải pháp chiến lược là việc thể hiện sự hướng dẫn vềcách thức thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biệnpháp về cơ cấu và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huyđộng bổ sung và sử dụng hợp lý các nguồn lực phát triền Các giải pháp chính

là sự thể hiện tính đột phá của chiến lược

PGS,TS Lê Thế Giới (2012), trong “Giới thiệu về quản trị chiến lược vàtuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữachiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Theo đó:

 Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai tháccác lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ

- thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận vàđưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, cóthể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh

 Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ởchỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt

và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, so vớichiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn.Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh khôngphải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua trongngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mìnhnhư những mầm mống cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệtđem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thayđổi môi trường

PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” (Tài liệudành cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ vàvừa) đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:

 Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

 Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinhdoanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường

 Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

 Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

Trong các giáo trình của các trường đại học kinh tế nước ta như: Đại họcKinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Kinh tếThành phố Hồ Chí Minh, Học viện Tài chính, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng:

 Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và pháttriển của mỗi doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiếnlược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnhtranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

 Chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động để thích ứng vớinhững biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệphoạt động và phát triển theo đúng hướng

 Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như cácnguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, khai thác và sửdụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

 Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới

 một mục đích phát triển doanh nghiệp

 Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trongđiều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp Chính quá trình đó đãtạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường

1.1.1.2 Các nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp

a) Các nghiên cứu ở nước ngoài

Fred David (2011) trong “Khái luận về quản trị chiến lược” cho rằng:Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánhgiá các quyết định đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đượcnhững mục tiêu đề ra Về thực chất, quản trị chiến lược là phương thức, cáchthức mà doanh nghiệp tổ chức triển khai chiến lược, bao gồm: Phân tích tìnhthế hiện tại; Đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triển khai;Đánh giá hiệu quả thực thi; Điều chỉnh hoặc phát triển chiến lược khi cầnthiết Quản trị chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trịnhư: hoạch định, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Peter Drucker (2013) trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”, Nxb Laođộng Xã hội, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàntoàn vào các hành động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thểlàm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng Trongcuốn sách kinh điển này, Peter đã chỉ ra rằng, thời kỳ khủng hoảng là một thời kỳnguy hiểm, đáng lo ngại, nhưng lại là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó,chấp nhận và khai phá những thực tế mà nó mang lại Trong thời kỳ này nếukhông có những chiến lược cụ thể, những kế sách hành động rõ ràng, doanhnghiệp sẽ lao đao và có thể rơi vào tình trạng phá sản

Tổ chức giáo dục TOPICA trong bài giảng “Tổng quan về quản trị chiếnlược của doanh nghiệp” cho rằng: Mô hình quy trình quản trị chiến lược tổngquát của doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập, xây dựng (hoạch định)chiến lược, triển khai (thực thi) chiến lược và đánh giá chiến lược

 Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lậptầm nhìn, sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêudài hạn và lựa chọn các phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.

 Giai đoạn thực thi chiến lược: Triển khai chính là giai đoạn chuyển hóacác nội dung chiến lược thành hành động chiến lược Triển khai chiến lượcbao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạtđược các mục tiêu của tổ chức

 Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: xem xétlại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thựchiện các hoạt động điều chỉnh

Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) trong “Strategic Management forCompetitive Advantage” đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triểncủa việc xây dựng chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giảgọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạnnày, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông quaviệc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trungchú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v Mục đích của việc lậpchiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng ưu thế cạnh tranh Lập

kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh nghiệp/tổ chức đang

ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương lai? (iii) Làmthế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?

Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008) trong

“Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế hoạchhành động hay chương trình hành động của một chiến lược Theo tác giả, kếhoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽđược thực hiện Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể,

hay những kết quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược Vì vậy, để đạt đượcmục tiêu chiến lược thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu - trong đómục tiêu vẫn là mục tiêu chiến lược nhưng quy mô nhỏ hơn.

b) Những nghiên cứu ở trong nước

GS.TS Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” thì: Quản lýchiến lược có thể được xem xét như một hệ thống quản lý gồm ba hệ thống là:Hoạch định chiến lược; Triển khai chiến lược; Kiểm soát chiến lược Banhiệm vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất

 Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một quá trình có hệthống, nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp vàcác nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành mục tiêu của tổ chức

 Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược - chủ yếu liên quan đến việcthực hiện chiến lược thông qua phân bổ và sử dụng có hiệu quả các nguồnlực Tuy nhiên, giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liênquan đến nhân lực Không có gì đáng ngạc nhiên khi những biện pháp triểnkhai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất,huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới,

 Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược - chức năng kép Thứ nhất, nócho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực hiện như thếnào Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dựđịnh chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệtquá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đềtrong có chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trìnhhoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

TS Vương Quân Hoàng (2014) trong “Nội dung quản trị chiến lược vàtrọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt

là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược Theo tác giả, với tên

gọi “quản trị chiến lược” rõ ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và

“quản trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định vàthực thi Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xácđịnh 3 yếu tố hợp thành là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổchức; Xác định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thựchiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra

Xây dựng chiến lược là một bộ phận trọng yếu của quản trị chiến lược, làmột tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoànthành mục tiêu dài hạn Về thực chất, đây là phương thức mà doanh nghiệp tổchức triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thực thi và điều chỉnh hoặc pháttriển chiến lược khi cần thiết Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấpkhác nhau trong doanh nghiệp như: Cấp doanh nghiệp hay cấp công ty; Cấp

cơ sở hay còn gọi là SBU; và cấp chức năng Có thể hiểu “quản trị chiếnlược” bao gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị”

1.1.2 Các kết quả nghiên cứu chủ yếu và khoảng trống trong nghiên cứu

a) Các kết quả nghiên cứu chủ yếu

Thứ nhất, xây dựng chiến lược là một tập hợp những quyết định quản trị

và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn Về thực chất, đây

là phương thức mà doanh nghiệp triển khai chiến lược, đánh giá hiệu quả thựcthi và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết

Thứ hai, quy trình xây dựng chiến lược thường bao gồm một số bước,

tương ứng với các bước là các nội dung xác định Về hình thức cấu trúc, nhìnchung các bản chiến lược tương đối giống nhau Tuy nhiên, đối với các doanhnghiệp khác nhau, cấu trúc của một bản chiến lược có thể khác nhau Số phầncủa một bản chiến lược có thể ít hơn, do sự lồng ghép của các nội dung tươngđối giống nhau vào thành một phần để đảm bảo tính logic, đỡ trùng lặp Mặtkhác, số phần của một bản chiến lược cũng có thể nhiều hơn, do việc tách cácmục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được tách ra

Về tên gọi các các phần một bản chiến lược cũng có thể khác, tùy theo từng

bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến lược Về thứ tự của các phần trong cấutrúc của một bản chiến lược cũng có thể thay đổi

b) Khoảng trống nghiên cứu

Các nghiên cứu trên đây cùng với các căn cứ pháp lý là cơ sở để có thểnghiên cứu đề tài luận văn thạc sĩ của học viên Tuy nhiên, luận văn cần phảitiếp tục nghiên cứu làm rõ các vấn đề sau đây:

Một là: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở lý luận để trên cơ sở đó có thể vậndụng linh hoạt vào việc xây dựng chiến lược phát triển của công ty TNHHMTV Thanh Bình - BCA

Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến lược của mộtdoanh nghiệp có tính chất hết sức đặc thù như Công ty TNHH MTV ThanhBình - BCA, trong đó đảm bảo 2 mục tiêu cùng lúc: sản xuất phục vụ ngành

và sản xuất kinh doanh lưỡng dụng đảm bảo có hiệu quả kinh tế

Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhằm chỉ ranhững cơ hội và thách thức đối với chiến lược phát triển của công ty trongthời gian tới

Bốn là: Phân tích đánh giá thực trạng của Công ty TNHH MTV ThanhBình - BCA trên tất cả các khía cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân lực,tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản lý nhằm chỉ ra nhữngmặt mạnh và mặt yếu

Năm là: Kết hợp các cơ hội và thách thức với những điểm mạnh và điểmyếu để hình thành chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn tới

1.2 Cơ sơ lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của Doanh nghiệp

1.2.1 Chiến lược và cấp độ của chiến lược

Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại Những năm trước đây,nhiều công ty có thể thành công khi chỉ chú ý đến những khả năng nội bộ vàđiều hành công việc hàng ngày là đạt kết quả như mong muốn Nhưng ngày

nay, điều đó là không đủ, vì hầu hết các công ty phải đối phó với những môitrường đang ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn Do đó, sựthích ứng của công ty vào môi trường là một trong những yếu tố thiết yếu cho

sự thành công Thuật ngữ “chiến lược phát triển “được sử dụng phổ biến trongthời gian gần đây và khái niệm về chiến lược phát triển đã được nhiều học giảnhư Alfred Chandler, Fred R David đưa ra với nhiều cách tiếp cận khácnhau Tổng hợp lại thì bản chất của chiến lược phát triển chính là:

“sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp”

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõnhững định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

b Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân

bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó

c Các quyết định về những phương hướng và biện pháp chủ yếu phảithực hiện để đạt được những mục tiêu đó

Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môitrường sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triểnliên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạocao nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyếtđịnh dài hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo…) với sự bí mật vềthông tin và mang tính cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường.Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắncác cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp sovới các đối thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp.

Căn cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược pháttriển thành 3 cấp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty; Chiến lược cấp kinhdoanh; Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội được lập dựa trên mong muốn và ýchí của mọi người dân một quốc gia, chiến lược phát triển kinh tế xã hội đượcthiết lập trên cơ sở tình hình trong nước và bối cảnh quốc tế Qua phân tíchnhững cơ hội và thách thức đối với quá trình phát triển của đất nước để xácđịnh quan điểm, định hướng, mục tiêu, giải pháp phát triển

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển kinh tế xã hội, chiến lược kinhdoanh được chia thành 2 loại:

1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong mộtcông ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác địnhcác mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kếhoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh màtrong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt độngkinh doanh đó

1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọnsản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trongnội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một

hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa ngườicạnh tranh của nó.

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cáchthức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đónggóp vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơnngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấpcông ty

1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận trong doanhnghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiếnlược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị kinh doanh Bởi vậy, chiến lược theochức năng tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và conngười… Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lượctheo chức năng được phân công

1.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.2.1 Khái niệm về xây dựng chiến lược

Chiến lược được hiểu như là một kết quả của một quá trình xây dựnghợp lý được dàn xếp một cách cẩn thận Xây dựng chiến lược là việc dự kiếntriển khai chiến lược để đạt được sự phù hợp giữa môi trường bên ngoài (cơhội và rủi ro) với những khả năng về nguồn lực (mạnh hay yếu) bên trong củamột tổ chức

Cho đến nay, các nhà khoa học quản trị, khoa học chiến lược và các nhàquản trị đã đề nghị rất nhiều các mô hình xây dựng chiến lược Trong mỗi môhình có một khuôn khổ cho toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Tuy nhiên,xây dựng chiến lược phải đảm bảo đạt được các yêu cầu sau:

- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ

và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh

nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau.

- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng cácnguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụngđược các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tốbên trong và bên ngoài

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở lên

1.2.2.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thựchiện theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1:Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

 Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêutổng quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp

- Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cầnlàm Sứ mệnh là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn tại Một tuyên bố sứmệnh liên quan đến việc những câu hỏi cơ bản như: Chúng ta kinh doanh cáigì? Chúng ta là ai? Chúng ta quan tâm đến cái gì? Chúng ta định làm gì? Sứmệnh có thể mô tả theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà nó muốn thỏamãn, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp hoặc thị trường mà tổ chức đang theođuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai

- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp,những gì mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn vàtrung hạn Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạtđược trong kỳ hạn ngắn hoặc dài

- Xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trườngtrong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợpkhông, nếu còn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu khôngtương đồng thì phải điều chỉnh mục tiêu

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Mục tiêu hàng năm là những cái mốc

mà các doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn Mục tiêu hàngnăm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:

 Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược

 Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên

 Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra

 Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có

20

tính thách thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.

- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chínhsách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hìnhthức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theocác mục tiêu đề ra Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhàquản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suygiảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược Từ các mục tiêu tăngtrưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn chotoàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết địnhquản trị)

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, cótính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý Sở dĩ phải có các yêu cầu trên vàxác định mục tiêu là để đạt được theo thời gian Tuỳ theo loại mục tiêu địnhlượng hay định tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu Để có thểhoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở cácnước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục tiêu (MBO - Management

by Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò,nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với côngviệc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có hiệu quả

Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội vànguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích môitrường vĩ mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinhdoanh Việc đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tácđộng của toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợithế gì

 Phân tích môi trường vĩ mô:

- Thứ nhất, Phân tích môi trường kinh tế

Các doanh nghiệp phải có những kiến thức nhất định về kinh tế Các kiếnthức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnhhưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế quốc gia, đồng thời thấy đượcảnh hưởng của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với mộtdoanh nghiệp Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tàichính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Đây là điều các doanhnghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm cácnhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội) Nhưng mối đe dọamới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéotheo ngân sách đầu tư xây dựng cơ bản lớn Điều đó đồng nghĩa với nguồnvốn đầu tư cho việc tư vấn xây dựng điện tăng lên và dẫn đến các công ty tưvấn có nhiều khả năng tìm kiếm được nhiều nguồn việc mới

- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của đầu tư, gây bất lợi cho doanh nghiệp hay cơ hội mới?

- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho doanh nghiệp?

- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo

cơ hội gì, đe doạ gì đối với doanh nghiệp?

- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm)

có mối đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với công ty?

Thứ hai, Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, pháp lý

Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh Tính ổnđịnh về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi cho doanhnghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thể dự báo nhucầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối ổn định,chính xác Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp vàchính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội chodoanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn Phải nhận thức được những cơ hộihay nguy cơ đôi với từng sự thay đổi

Thứ ba, Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa - xã hội

Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nângcao thì doanh nghiệp sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào đểnắm bắt? Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tíchkịp thời cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệthống giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn Do đó, cầnphải phân tích rộng rãi các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết các cơ hội

và nguy cơ có thể xảy ra

Các điều kiện văn hóa - xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân

cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiếu, trình độ dân trí đều có tác động đếnhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ tư, Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên

Ngày nay tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách củadoanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tàinguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường tự nhiên được coi như làyếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanhnghiệp Đặc biệt ngày nay các luật lệ, dư luận xã hội ngày càng đòi hỏinghiêm ngặt về các chuẩn mực môi trường nhằm đảm bảo sự phát triển của

doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài nguyên thiênnhiên cạn kiệt, vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tàinguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cóhạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp,đồng thời định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệuqủa nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.

Thứ năm, Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệtiến bộ, đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanhđang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh của ngành và các doanhnghiệp Việc sử dụng công nghệ cao vào quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp như là những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó sự phát triển của công nghệ cũng làmthay đổi cả phương thức kinh doanh mua bán thông thường Đó là người bán

và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn thực hiện các hoạt động traođổi mua bán hàng hóa và dịch vụ với thời gian ngắn nhất Vì vậy, để hạn chếnguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh các doanhnghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theodõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ

 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cácquyết định của doanh nghiệp trong một ngành… Theo Michael E.Porter(1990), điểm cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải biếtxem xét một công ty trong tương quan với môi trường hoạt động của công ty

ấy Ông đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sâu hơn tính chất động của môitrường cạnh tranh, mục đích là đưa ra những vận dụng chiến lược đặc biệtthích ứng cho từng trường hợp cụ thể Ông cho rằng: "Môi trường kinh doanhluôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp"

Những công ty khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mìnhnhững khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và cónhiều nguồn lực lớn Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chiphí sản xuất của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi củangành Những người mới nhập ngành ở đây không chỉ là những công ty mớihoàn toàn được tạo ra mà còn có những công ty đa dạng hóa các mặt hàng củamình thông qua hình thức mua lại một công ty khác để xâm nhập một ngànhnghề từ những thị trường khác Mối đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùythuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ nhữngcông ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm nhập có thể tiên lượng.

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệuquả kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổnchuyển đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ Việccác công ty hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngànhcũng làm cho việc xâm nhập bị cản trở rất nhiều Điều kiện xâm nhập vào mộtngành nghề có thể được tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng

được gọi là cái giá phải trả cho những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả và

những yếu tố có liên quan như chất lượng sản phẩm và dịch vụ đang chiếm ưuthế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhậpthị trường (được các công ty muốn xâm nhập thị trường tiên lượng trước)ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt qua nhữngrào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa Do vậy, để đảm bảo antoàn và tạo khả năng sinh lời trong kinh doanh, doanh nghiệp cần có biệnpháp để phản ứng Các biện pháp thường được sử dụng là: Mưu kế, liên kếtvới tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo ra hàng rào cản trởxâm nhập

Một là, Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành

Trong một ngành sản xuất, các doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau

về chất lượng sản phẩm, giá bán, thương hiệu, công tác Marketing, tiềm lựctài chính, năng lực quản lý, tổ chức.… điều đó làm cho chất lượng sản phẩmthường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng giảm dần, thời giancung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Ngoài ra một số hình thức cạnh tranh,đặc biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cảngành phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận Do đó khi xem xét về đối thủ cạnhtranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

Thứ nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu

 Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

 Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Trước hết chúng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp củamình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếpqua các tín hiệu trên thị trường Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranhtrực tiếp, ta sẽ phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh,phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược của họ,tiềm năng có thể khai thác của họ

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích những khả năng sau của đối thủ:

26

 Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ?

 Khả năng thích nghi?

 Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình?

 Khả năng chịu đựng, kiên trì?

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đếnmức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trìcác hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp

Hai là, Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp:

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất đầu vào cho doanhnghiệp như máy móc, thiết bị, vật tư, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vậnchuyển… trong quá trình hoạt động kinh doanh nhà cung cấp có thể tác độngmột lực mặc cả nhất định đối với các bên tham gia trong ngành nghề bằngcách đe dọa tăng giá bán sản phẩm, giảm chất lượng hàng hóa, dịch vụ hoặcthay đổi các điều kiện bán hàng, thanh toán Một nhóm những nhà cung ứng

sẽ có một sức mạnh mặc cả nếu có những điều kiện sau đây xảy ra:

Ba là, Quyền thương thuyết của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân

27

tố quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảolợi ích cho khách hàng và bằng nhiều cách để làm thỏa mãn mức cao nhất nhucầu của khách hàng nhằm kéo khách hàng về với doanh nghiệp mình Tuynhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền đượcthương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp vềgiá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm, hậumãi…trong các tình huống như: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm củadoanh nghiệp, khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm,không được phân phối trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, không có điềukiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin; khách hàng có đủ khả năngkhép kín sản xuất…tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vìvậy có thể nói khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệpnhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tácđộng đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chấtlượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ Từ đó, coikhách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cầnthiết cho doanh nghiệp

Bốn là, Sức ép của những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của kháchhàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác Những sản phẩm thay thế ấy làmgiảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của một ngành nghề, làm hạn chế thị trườngbằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà những công tytrong ngành nghề ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận

Do vậy doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế vàđặc biệt phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình

Để đánh giá sức ép này người ta thường sử dụng chỉ tiêu thời gian của

một vòng đời công nghệ Nếu vòng đời công nghệ càng ngắn thì sức ép cạnhtranh của các sản phẩm thay thế càng lớn Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệpphải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - côngnghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.

Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai tròcủa các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bềnvững lợi thế cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được mộtcách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.Phân tích nội bộ doanh nghiệp hay còn gọi là những nhân tố phát sinh từtrong nội bộ của doanh nghiệp và do doanh nghiệp có thể chi phối, thườngđược coi là khả năng của doanh nghiệp Khi xem xét các yếu tố bên trongnghĩa là xem xét dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Doanh nghiệp kinhdoanh là một công cụ tổ chức để chuyển đổi nguyên vật liệu thành sản phẩm,dịch vụ để bán Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là một công cụ kháiniệm để xác định nhiều hoạt động liên quan đến quá trình này

Một là, Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao độngnghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quátrình sản xuất Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết địnhđến mọi hoạt động, thành công của doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanhnghiệp thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng và cơcấu của các loại lao động Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề,các chính sách nhân sự của doanh nghiệp, năng lực, mức độ quan tâm

và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn lànhững dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn vớilực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh doanh sử dụng laođộng Tuy nhiên các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược khôngchỉ là các thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báonguồn nhân lực trong tương lai cho hoạt động của doanh nghiệp

Hai là, Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắnliền với việc tạo ra sản phẩm Nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinhdoanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trongcác điều kiện không thể thiếu để tạo ra các lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp.Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giáthành tương đối thấp sẽ tạo thế lực cho doanh nghiệp trên thị trường, bảo đảm

an toàn trong kinh doanh vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính,tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các nội dung cần chú ý khi phântích yếu tố sản xuất là quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất, khả năng sảnxuất đáp ứng nhu cầu thị trường, năng lực sản xuất, giá cả và mức độ cungứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phươngtiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ

so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh…

Nghiên cứu và phát triển nhằm mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch vụ)mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹthuật, sáng tạo vật liệu mới… tạo ra lợi thế so sánh và cạnh tranh Khi nghiêncứu và phát triển doanh nghiệp cần chú ý: Quy mô và tiềm năng của các cơ sởnghiên cứu và phát triển, các nguồn tài chính và vật chất giành cho nghiêncứu và phát triển, kết quả của bộ phận này (số lượng sản phẩm mới, số lượngcông nghệ mới đã đưa vào ứng dụng) các phương pháp công nghệ đã nắm

vững, môi trường làm việc của nhóm nghiên cứu, tính chất sáng tạo và khảnăng bảo vệ những phát minh sáng kiến.

Ba là, Phân tích tiềm lực tài chính

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanhtrong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Chức năng của bộ phận tàichính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kếhoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận tài chính cóảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tàichính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: nhu cầu về vốn;khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanhnghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiếnlược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệuquả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợinhuận Ngoài ra nhà quản trị phải cần đánh giá mức độ chính xác của các chỉtiêu, số liệu thống kê, tổng hợp, quá trình sử dụng số liệu của các bộ phận liênquan, các qui trình và qui định tài chính của doanh nghiệp bảo đảm hoạt độngsản xuất kinh doanh theo luật định, chính xác, hiệu quả, nhanh chóng

Bốn là, Phân tích hoạt động Marketing

Mục tiêu của công tác Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốncủa khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sảnphẩm hàng hóa hay dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất vàgiá cả phù hợp giúp doanh nghiệp dành ưu thế trong cạnh tranh và đạt đượclợi nhuận cao trong dài hạn Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụthuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp Thông tin vềMarketing bao gồm các thông tin thường xuyên như dự báo thị trường và nhucầu, số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phần, giá cả, phân phối, chi phí chohoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất như tính hấp dẫn của ngành,