Tái cấu trúc trung tâm chỉnh hình phục hồi chức năng và trung tâm chỉnh hình phục hồi chức năng trẻ tàn tật vận động

Trong xu thế chung đó, tái cấu trúc Trung tâm Chỉnh hình – Phục hồi chức năng và Trung tâm Chỉnh hình – Phục hồi chức năng Trẻ tàn tật vận động thành Bệnh viện Chỉnh hình – Phục hồi chức

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM ANH VĂN

TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG VÀ TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG

TRẺ TÀN TẬT VẬN ĐỘNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM ANH VĂN

TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG VÀ TRUNG TÂM CHỈNH HÌNH – PHỤC HỒI CHỨC NĂNG

TRẺ TÀN TẬT VẬN ĐỘNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THANH HỘI

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2010

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn cam đoan tất cả các dữ liệu, các phân tích, giải pháp… được sử dụng trong luận văn này là do chính tác giả thu thập, nghiên cứu Luận văn này không chứa đựng bất kỳ một nội dung nào được sao chép từ các nghiên cứu của tổ chức hay cá nhân khác dưới hình thức độc lập hay đồng tác giả

Tác giả cam kết trách nhiệm đầy đủ với người hướng dẫn khoa học và Nhà trường về những nội dung cam đoan trên

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TTTVĐ Trẻ tàn tật vận động

LĐTBXH Lao động Thương binh Xã hội

MỤC LỤC

Chương 1

1.1.5 Phân biệt tái cấu trúc với sáp nhập và hợp nhất 5

1.2 Xu hướng hình thành bệnh viện CH-PHCN 9 1.2.1.Các mô hình bệnh viện chỉnh hình, PHCN ở Việt Nam 9

1.2.2.Vai trò của các bệnh viện CH-PHCN 11 1.2.3 Chiến lược chung về sản phẩm, dịch vụ của các bệnh viện CH-PHCN 12 1.2.4 Xu hướng chuyển giao công nghệ CH-PHCN trên thế giới đến các

1.3 Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện CH-PHCN tại Việt Nam 14 1.3.1 Qúa trình hình thành, đặc trưng của bệnh viện CH-PHCN 14 1.3.2.Bài học kinh nghiệm về xây dựng bệnh viện CH-PHCN 15

CH-PHCN TTTVĐ 17

2.1.3.Vai trò của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ 21 2.2 Môi trường hoạt động của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN

2.3 Các yếu tố khách quan hình thành bệnh viện CH-PHCN TP.HCM 25

2.3.2.Mức độ cạnh tranh của ngành CH PHCN 26

2.3.4.Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành 27

2.4 Khả năng đáp ứng tái cấu trúc của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm

Chương 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TÁI CẤU TRÚC TRUNG TÂM CH-PHCN

3.2.Thông tin chung 42

3.2.5 Địa bàn hoạt động và chiến lược 44

3.3.3.Giải pháp đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật 57

3.5.Lộ trình thực hiện các giải pháp 65

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức của trung tâm CH-PHCN 19

Hình 2.2 Bộ máy tổ chức của trung tâm CH-PHCNTTTVĐ 20

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của bệnh viện CH PHCN TP.HCM 45

Bảng 2.2 Nhân sự Trung tâm CH-PHCNTTTVĐ hiện nay 20

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu cơ bản TTCH-PHCN 2005-2009 21

Bảng 2.4 Các chỉ tiêu cơ bản TTCH-PHCN TTTVĐ 2005-2009 22

Bảng 2.5 Chỉ tiêu tài chính của trung tâm CH PHCN 2005 – 2009 30

Bảng 2.6 Chỉ tiêu tài chính của trung tâm CH PHCN TTTVĐ 2005 – 2009 30

Bảng 3.1 Tỷ lệ nhân sự cơ cấu theo bộ phận, chuyên môn 46

Bảng 3.3 Nhóm cán bộ quản lý đơn vị chuyên môn 49

Bảng 3.4 Nhóm cán bộ quản lý đơn vị hành chánh 50

Bảng 3.5 Chủ tịch công đoàn, bí thư đoàn thanh niên 51

Bảng 3.8 Tổng hợp dự toán 5 năm tái cấu trúc 56

Bảng 3.9 Công việc 65

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường, giải pháp sáp nhập hay liên kết tỏ ra hiệu quả Thế giới đã chứng kiến sự liên kết thành công giữa các công ty để trở thành những tập đoàn to lớn Song song với xu hướng tăng cường ngoại lực nêu trên, thì tái cấu trúc để nâng cao nội lực cũng là một xu thế mang lại hiệu quả không kém Tái cấu trúc cho thấy là giải pháp hữu hiệu nhằm tăng sức mạnh cạnh tranh cho tổ chức

Trước thực trạng năng lực hạn chế của hệ thống y tế hiện nay, tái cấu trúc bệnh viện công là một chủ trương đã được nhiều cấp quản lý đặt ra Trong xu thế chung đó, tái cấu trúc Trung tâm Chỉnh hình – Phục hồi chức năng và Trung tâm Chỉnh hình – Phục hồi chức năng Trẻ tàn tật vận động thành Bệnh viện Chỉnh hình – Phục hồi chức năng là một yêu cầu tất yếu và cấp bách Luận văn này nhằm mục tiêu giải quyết vấn đề cho câu hỏi vì sao và làm thế nào để tái cấu trúc thành công hai Trung tâm nêu trên

Với mục tiêu như vậy, luận văn nghiên cứu là quá trình hoạt động của hai Trung tâm trong những năm gần đây Bằng phân tích thực tiễn, đưa ra giải pháp cho vấn đề Đề tài này nhắm đến ý nghĩa thực tiễn ứng dụng nhiều hơn là khoa học Chính vì vậy điểm nổi bật của luận văn này là phân tích sát tình hình thực tiễn của hai Trung tâm, từ đó đưa ra giải pháp chi tiết và cụ thể để giải quyết vấn đề

Luận văn có kết cấu 3 chương Chương 1 nói về cơ sở lý luận và xu hướng tái cấu trúc bệnh viện hiện nay làm cơ sở cho đề tài Chương 2 đi sâu phân tích thực trạng của hai Trung tâm, phân tích khả năng đáp ứng yêu cầu của tái cấu trúc Từ đó

trả lời cho câu hỏi vì sao phải tiến hành tái cấu trúc Chương 3 đưa ra các nhóm giải pháp thực hiện tái cấu trúc và lộ trình thực hiện các nhóm giải pháp

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TÁI CẤU TRÚC

1.1 Tái cấu trúc

1.1.1 Quan điểm tái cấu trúc

Theo cách hiểu thông thường nhất hiện nay là đồng nhất tái cấu trúc với việc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức Nhiều người cho rằng vẽ lại sơ đồ tổ chức, đặt tên cho các bộ phận, đặt ra các chức danh thì công việc sẽ chạy theo những tên gọi mới ấy Điều này chỉ đúng một phần Đúng là khi đưa ra những tên gọi mới thì cách hiểu của mọi người về nội dung công việc có khác đi Thông qua việc sắp xếp cơ cấu, những phương thức phối hợp công việc mới cũng được hình thành Nhưng tất cả phải dựa trên một số điều kiện sau:

- Sự ổn định trong kinh doanh, ít có những biến động và thách thức từ bên ngoài làm đảo lộn hoặc đòi hỏi sự thay đổi phương thức làm việc hoặc phương thức quản lý đang có

- Nội bộ công ty không có sự xung đột lớn về lợi ích hoặc về quan điểm chiến lược

Tái cấu trúc sắp xếp lại cơ cấu tổ chức chỉ phù hợp với những công ty đang hoạt động trong những điều kiện ổn định và chỉ gặp vấn đề bất hợp lý trong tổ chức

Ơû một mức độ cao hơn, nhiều người đặt vấn đề tái cấu trúc là chuyển đổi từ làm việc không theo hệ thống, không theo quy trình, sang làm việc có bài bản và

chuyên nghiệp hơn Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức đơn thuần cũng tạo ra sự thay đổi, nhưng sự thay đổi này chỉ mang tính tự phát, phụ thuộc vào việc số đông có tư duy như nhau hay không Để khắc phục phần nào tính tự phát và lệ thuộc đó, người ta văn bản hóa và hệ thống hóa những quá trình công việc thành các qui trình, và mô tả sao cho bất cứ ai cũng phải làm việc theo một tiêu chuẩn chung, không phụ thuộc vào cá tính của mỗi người

Cả hai cấp độ tái cấu trúc như trên có thể là đủ và thành công trong giai đoạn những năm 1990, vì khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đều mới phát triển về qui mô, cái họ thiếu là một cơ cấu tổ chức có cấu trúc, để chuyên môn hóa lao động, thay cho cách quản lý năng động nhưng lộn xộn của một xưởng thủ công như trước

Tuy vậy, ngay trong thập niên 1990, cách tái cấu trúc nhắm vào cơ cấu tổ chức và qui trình hóa, văn bản hóa hệ thống làm việc cũng đã gặp phải những thất bại Nó không làm phá sản doanh nghiệp nào, nhưng trở nên vô dụng và dần dần bị vô hiệu hóa, bị thải loại một cách âm thầm Một số nguyên nhân thất bại có thể kể ra như sau:

- Nó không làm thay đổi, thậm chí bị vô hiệu hóa bởi chính phong cách quản lý của ông chủ Quản lý có hệ thống, theo cấu trúc thực sự không phù hợp với cá tính của một số người

- Hiệu quả của nó không đủ để chứng minh Nó có thể thành công khi may mắn gặp được ông chủ tốt, gặp được doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên mạnh và nhiệt tình Ngược lại, nó cũng dễ bị thất bại hoặc thành công không đáng kể khi thiếu một hoặc tất cả những điều kiện đó Tuy vậy, trong mọi trường hợp, mối liên hệ của nó với hiệu quả kinh doanh, hiệu quả quản lý của doanh nghiệp đều không rõ ràng

- Sự xung đột của hệ thống mới đối với lợi ích hoặc cái tôi của những nhân sự cấp cao của doanh nghiệp, thiếu sự hậu thuẩn và thiếu quyết tâm chuyển đổi

Trong thiên niên kỹ mới, cái mà các doanh nghiệp đang đối đầu cũng khác trước đây Vẫn còn nguyên đó nhu cầu về một cơ cấu quản lý có cấu trúc thay cho cách quản lý của một xưởng thủ công vẫn đang còn nặng nề Nhưng thêm vào đó là một sự thiếu hiểu biết về thực tiễn, nhận định về môi trường kinh doanh, là sự bất cập trong những kỹ năng quản lý và kinh doanh cốt lõi

Qua đây đã bộc lộ nguyên nhân của việc những mô hình tái cấu trúc trong thập niên 1990 ở Việt Nam thất bại Sự chuyển đổi về cấu trúc tổ chức quản lý, sự văn bản hóa những công thức, quy trình công việc là một sự áp đặt từ bên ngoài đối với tư duy quản lý hữu hiệu Người ta làm theo quy trình vì bị bắt buộc phải làm như vậy, vì tin vào những người có học, vì cần lấy giấy chứng nhận ISO, chứ thật ra, sau đó người ta không làm theo qui trình nữa Cơ cấu tổ chức được tư vấn xây dựng xong có thể bị tùy tiện thay đổi theo ý ông chủ, chồng chéo, rối ren chứ không còn mạch lạc như lúc nó mới được đưa ra nữa

Tái cấu trúc trong ý nghĩa định hướng lại hoạt động kinh doanh, nắn dòng vốn đầu tư của doanh nghiệp để gia tăng hiệu quả kinh doanh quả là không có đất dụng võ trong điều kiện như vậy

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp cần tái cấu trúc để:

Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt để tồn tại trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh

Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thỏa mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

Và như vậy một cách tiếp cận mới của tái cấu trúc bắt đầu Tái cấu trúc theo mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững

1.1.2.Nội dung của tái cấu trúc

Tái cấu trúc một tổ chức là một công việc có thể thực hiện bất kỳ lúc nào Nhưng trong bối cảnh hiện nay, thì công việc này càng trở nên bức thiết nếu tổ chức muốn tiếp tục tồn tại và phát triển

Đứng trước những thách thức mới của môi trường kinh doanh, cũng như nhu cầu phát triển tự thân, các doanh nghiệp cần tái cấu trúc để:

Nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội kinh doanh, vượt qua được những thách thức ngày càng khốc liệt để tồn tại trước những thay đổi mạnh mẽ trong môi trường kinh doanh

Có đủ khả năng để thực hiện những công việc của mình một cách hiệu quả và bền vững, thỏa mãn những lợi ích nhiều khi xung đột nhau

Nội dung của việc tái cấu trúc trong điều kiện như vậy cần bao gồm:

- Thay đổi tư duy quản lý mà trọng tâm là nhận thức chiến lược

- Cải cách công tác quản lý, mà trọng tâm phân định các vai trò, cách thực thi các trách nhiệm của hội đồng quản trị và ban giám đốc

- Tái cấu trúc lại các quá trình kinh doanh, trên cơ sở đó định hình mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp với điều kiện và định hướng kinh doanh của doanh nghiệp

- Phát triển năng lực kinh doanh và quản lý trên cơ sở các quá trình Cần lưu

ý việc phát triển năng lực này không phải chỉ là kỹ năng nghiệp vụ, mà nằm ở khả năng kết hợp các kỹ năng của đội ngũ trong việc tạo ra một năng lực cốt lõi của toàn hệ thống

1.1.3 Mục tiêu của tái cấu trúc

Tái cấu trúc doanh nghiệp hướng đến các mục tiêu sau:

 Giúp các doanh nghiệp/ tổ chức nhận ra thực trạng, khuyết điểm trong hệ thống quản lý, lãnh đạo của mình

 Giúp các doanh nghiệp/ tổ chức đưa ra các giải pháp khắc phục những khuyết điểm bằng những mô hình quản lý, lãnh đạo mới phù hợp với thực tiễn và bối cảnh của doanh nghiệp

 Giúp doanh doanh nghiệp nâng mô hình quản lý và lãnh đạo của doanh nghiệp lên tầm cao mới, tối thiểu hóa chi phí không tạo nên giá trị gia tăng cho thị trường và khách hàng, đồng thời tiến đến chuyên nghiệp, hiệu quả trong mọi hoạt động, đánh thức tiềm năng sáng tạo thật sự của toàn doanh nghiệp

1.1.4 Quy trình tái cấu trúc

Quy trình tái cấu trúc doanh nghiệp được thực hiện qua 5 bước cơ bản sau:

 Rà soát, chẩn đoán hiện trạng của doanh nghiệp

 Xây dựng, thống nhất các giải pháp và lộ trình triển khai

 Xây dựng các chính sách và quy chế trên cơ sở các giải pháp đã vạch ra

 Đào tạo, tập huấn và tiến hành lộ trình triển khai giải pháp

 Đánh giá kết quả

Một số điểm cần lưu ý từ quy trình tái cấu trúc nêu trên:

- Nhìn ra và khẳng định lại các sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp/ tổ chức đối với đối thủ cùng ngành trong và ngoài nước

- Triển khai bậc thang các mục tiêu, mục đích từ chiến lược, chiến thuật đến hành động cụ thể để phục vụ cho tầm nhìn và hướng chiến lược của doanh nghiệp/ tổ chức đã được rà soát, xác định

- Xây dựng tiếp các giải pháp thực hiện và khung thời gian triển khai cho phép doanh nghiệp/ tổ chức vượt trội đối thủ chứ không đơn giản là bắt kịp họ Đảm bảo suy nghĩ và quyết định của doanh nghiệp/ tổ chức không bị giới hạn bởi tri thức hiện tại

- Xây dựng hệ thống phục vụ các giải pháp gồm: mục đích, đầu vào, đầu ra, trình tự hoạt động, các yếu tố ảnh hưởng như môi trường, con người, vật chất, thông tin, các giá trị, thước đo, phương pháp kiểm soát…

- Xác định cách thu thập thông tin để phục vụ cho các giải pháp

- Thuyết phục và lôi kéo các nhân sự chủ chốt của các phòng, ban khác tham gia xây dựng hệ thống, thực hiện các giải pháp

- Xác định thái độ luôn tìm kiếm, cải thiện các phương pháp giúp thực hiện các giải pháp nhanh, hiệu quả và chất lượng hơn

1.1.5 Phân biệt tái cấu trúc với sáp nhập và hợp nhất

Trong quản trị công ty có hai điểm mấu chốt là quyền sở hữu và quyền quản lý trong đó quyền sở hữu mang ý nghĩa trọng tâm hơn Mặc dù xu hướng quản trị hiện đại tách biệt quyền sở hữu và quản lý nhưng thực chất quyền sở hữu có ý nghĩa quyết định trong việc bầu hội đồng quản trị và qua đó lựa chọn người quản lý, đồng thời quyết định chiến lược phát triển, phương án phân chia lợi nhuận và xử lý tài sản của công ty Các khái niệm sáp nhập, hợp nhất đều xoay quanh mối tương quan này

Sáp nhập là khái niệm được sử dụng để chỉ một công ty tìm cách nắm giữ quyền kiểm soát đối với một công ty khác thông qua thâu tóm toàn bộ hoặc một tỷ lệ số lượng cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu đủ để có thể khống chế toàn bộ các quyết định của công ty đó Tỷ lệ này có thể khác nhau theo quy định cụ thể trong luật công ty của từng nước Ví dụ ở Việt Nam tỷ lệ này là 75%, trong trường hợp điều lệ công ty qui định mức thấp hơn ( tối thiểu là 65%) thì áp dụng theo mức đó Sau khi kết thúc chuyển nhượng, công ty mục tiêu sẽ chấm dứt hoạt động ( bị sáp nhập) hoặc trở thành một công ty con của công ty thâu tóm Thương hiệu của công ty mục tiêu nếu được đánh giá là vẫn còn giá trị để duy trì thị phần sản phẩm thì có thể được giữ lại như một thương hiệu độc lập ( trường hợp BP mua Castrol),

hoặc được gộp lại thành một thương hiệu chung, như trường hợp Daimler – Chrysler, Exxon – Mobil

Sáp nhập và mua lại được hiểu phổ biến hiện nay ở Việt Nam không những không chuyển tải hết khái niệm này về mặt ngôn ngữ mà còn chưa thể hiện đầy đủ các hình thức của hoạt động này Trường hợp thôn tính mang tính thù địch đối thủ cạnh tranh thông qua phương thức lôi kéo cổ đông bất mãn rõ ràng không phải là mua lại Còn sáp nhập sáp nhập thực tế chỉ là một bộ phận trong khái niệm thâu tóm công ty Sáp nhập để chỉ sự thâu tóm toàn phần, và công ty mục tiêu chấm dứt sự tồn tại ( như khái niệm được quy định trong luật doanh nghiệp năm 2005) Trong khi thâu tóm còn được sử dụng để chỉ việc tìm cách nắm giữ một số lượng cổ phần dưới 100% nhưng đủ để chi phối công ty mục tiêu Hơn nữa sáp nhập và mua lại cũng không tính đến hình thức hợp nhất, tuy không phổ biến nhưng không thể coi là một trường hợp cá biệt của sáp nhập Trong luật doanh nghiệp cũng tách biệt hai khái niệm này

Hợp nhất công ty là khái niệm để chỉ hai hoặc một số công ty cùng thỏa thuận chia sẻ tài sản, thị phần, thương hiệu với nhau để hình thành một công ty hoàn toàn mới, với tên gọi mới ( có thể gộp tên của hai công ty cũ) trong khi đó chấm dứt sự tồn tại của các công ty cũ Về mặt bản chất khái niệm và hệ quả pháp lý, hợp nhất và thâu tóm, sáp nhập là khác biệt Tuy nhiên nếu xét về tác động thực tế đối với quản trị công ty thì ranh giới phân biệt giữa chúng nhiều khi lại rất mong manh

Chẳng hạn trong trường hợp việc thâu tóm 100% công ty mục tiêu được thực hiện thông qua phương thức hoán đổi cổ phiếu thì vụ sáp nhập đó không có gì khác

so với một vụ hợp nhất Nếu căn cứ vào tính độc lập của ban điều hành hoặc thương hiệu sau sáp nhập thì trong rất nhiều trường hợp, ban điều hành, cơ cấu tổ chức và thương hiệu của công ty mục tiêu vẫn được giữ lại nguyên vẹn và hoạt động một cách tương đối độc lập với công ty thâu tóm ( trừ báo cáo tài chính được gộp vào báo cáo hợp nhất của công ty thâu tóm như một công ty thành viên) Thậm chí, sau

một thời gian, các giám đốc điều hành trong công ty bị thâu tóm có thể được thăng tiến hoặc được cạnh tranh bình đẳng với những người đồng nhiệm để được cất nhắc vào những vị trí lãnh đạo cao hơn trong cấu trúc tổ chức của công ty thâu tóm Hơn nữa, nhìn ở một khía cạnh khác, khi một công ty sáp nhập công ty khác có qui mô tương đương thì bản thân công ty đó cũng không còn như trước trên cả bình diện cơ cấu tổ chức, văn hóa công ty, uy tín, và thị phần Rõ ràng, đối lực từ công ty bị sáp nhập ảnh hưởng đến công ty cũ là không hề nhỏ Đó là chưa tính đến yếu tố cấu trúc cổ đông của tất cả công ty đều không phải là bất biến

Sự khác biệt giữa sáp nhập và hợp nhất có lẽ chỉ thể hiện trong những trường hợp sau:

Chủ sở hữu công ty sáp nhập quyết định dùng thặng dư vốn để mua cổ phần hoặc tài sản của công ty mục tiêu, sau đó thay thế ban điều hành và quyết định chuyển hướng chiến lược của bộ phận bị sáp nhập Trong trường hợp hợp nhất, các công ty có quyền quyết định ngang nhau trong hội đồng quản trị mới và do đó về lý thuyết có tiếng nói trọng lượng như nhau trong việc lựa chọn ban điều hành và chiến lược công ty sau này

Trường hợp thôn tính mang tính thù địch, cổ đông của công ty bị sáp nhập được trả tiền để bán lại cổ phiếu của mình và hoàn toàn mất quyền kiểm soát công

ty Công ty bị sáp nhập chấm dứt tồn tại xét cả về đăng ký và tổ chức Trong khi đó hợp nhất thể hiện không khí hợp tác rõ rệt, tương tự như trường hợp sáp nhập “thân thiện”, đồng thời ra đời một công ty mới, có thể với tên gọi và thương hiệu mới, cổ phiếu niêm yết mới, chấm dứt sự tồn tại của cả hai công ty cũ

Như vậy, có thể thấy hợp nhất đòi hỏi mức độ hợp tác rất cao giữa các công

ty tham gia hợp nhất Điều này giải thích tại sao hình thức sáp nhập phổ biến hơn rất nhiều so với hợp nhất Việc chia sẻ sở hữu, quyền lực và lợi ích một cách đồng đều và lâu dài luôn khó khăn và cá biệt Khi có nhu cầu liên kết, các công ty có cùng chung lợi ích có nhiều sự lựa chọn các hình thức khác như lập một liên doanh

mới tồn tại độc lập, hợp đồng hợp tác kinh doanh, hoặc ký kết các thỏa thuận liên minh hẹp mà không ảnh hưởng đến nền tảng quản trị của công ty hiện tại Suy cho cùng, dù sáp nhập hay hợp nhất công ty, ban quản trị nào cũng phải đối mặt với câu hỏi mấu chốt là, liệu thực tế mới sau khi sáp nhập hoặc hợp nhất có mạnh hơn hai thực tế cũ đứng riêng rẽ Công ty thực hiện sáp nhập bao giờ cũng luôn chủ động và nắm chắc được câu trả lời cho câu hỏi trên hơn là công ty hơn công ty thực hiện hợp nhất ( chỉ bảo đảm được 50%) Do đó, hợp nhất luôn kém phổ biến hơn sáp nhập rất nhiều

Một hình thức khác mà các công ty có thể lựa chọn là thương thảo với nhau để tổ chức cùng sáp nhập thông qua trao đổi cổ phần và chia sẻ thương hiệu Ban quản trị công ty có ưu thế hơn sẽ nắm quyền quyết định trong khi đối tác của công

ty còn lại vẫn có tiếng nói có trọng lượng của mình Công ty lớn chỉ phải làm thủ tục đổi tên ( gộp chung thương hiệu) và các báo cáo tài chính hợp nhất mà không phải đăng ký lại công ty mới Văn hóa công ty và cơ cấu tổ chức vẫn hoạt động một cách độc lập như mô hình công ty mẹ công ty con Do đó, nhìn bề ngoài là sáp nhập nhưng bên trong thực chất lại là hợp nhất Đây là hình thức phổ biến nhất trong làn sóng mua bán sáp nhập hiện nay Bằng chính hình thức này, các công ty vẫn đạt được mục tiêu liên kết nguồn lực, giảm thiểu cạnh tranh, chia sẻ thị trường, thương hiệu mà không làm thay đổi cơ cấu cổ đông, giá trị công ty, sự linh hoạt và quyền chủ động trong điều hành, trong khi tránh được chi phí chuyển nhượng đắt đỏ

Như vậy, hoạt động tái cấu trúc cũng là một phần của hoạt động sáp nhập, hợp nhất doanh nghiệp Và ngược lại, hoạt động sáp nhập, hợp nhất doanh nghiệp trong một số trường hợp cụ thể cũng là một phần của hoạt động tái cấu trúc doanh nghiệp

1.2 Xu hướng hình thành bệnh viện CH-PHCN

1.2.1.Các mô hình bệnh viện chỉnh hình, PHCN ở Việt Nam

Mạng lưới CH PHCN của ngành y tế và ngành LĐTBXH đã được hình thành từ nhiều năm nay và đã có những đóng góp đáng kể vào sự nghiệp chăm sóc sức khỏe cho các đối tượng chính sách và người dân Tuy nhiên để hiểu hết vai trò chức năng của công tác CH PHCN đã có những nhìn nhận đánh giá phiến diện, kể cả một số cán bộ ngành y tế chưa nhận thức hết tầm quan trọng của công tác CH PHCN

Hiện nay tại các bệnh viện đa khoa của các Bộ, Ngành đều đã có khoa PHCN Tuy nhiên công tác này trong các bệnh viện thuộc ngành y tế bị hạn chế bởi các lý do sau:

Bệnh nhân còn trong giai đoạn cấp tính

Thời gian nằm điều trị tại bệnh viện quá ngắn

Phần lớn khoa PHCN tại các bệnh viện thuộc Bộ Y tế không có gường lưu bệnh Quan điểm của các y, bác sỹ là điều trị bằng thuốc và bằng phẩu thuật là chính

Vì vậy nhiều nơi khoa PHCN chưa phát huy hết vai trò của mình Bệnh nhân xuất viện về gia đình không được hướng dẫn tập luyện đầy đủ, gây nhiều di chứng về sau và ảnh hưởng suốt phần còn lại của đời họ, là gánh nặng cho gia đình và xã hội

Tại các trung tâm CH PHCN đơn thuần chỉ nhận bệnh nhân thật sự ổn định sau điều trị Lúc đó các di chứng đã xuất hiện, rất khó phục hồi

Mô hình điều trị CH PHCN phần lớn là mô hình tập trung, tổ chức thực hiện tại các bệnh viện hoặc trung tâm Việc hòa nhập xã hội cho bệnh nhân chưa được chú trọng thỏa đáng Bệnh nhân phải được học thích nghi sống với tật của mình, phải được theo dõi và chỉnh sửa những biến dạng tái phát Những vấn đề này chỉ được cung cấp đầy đủ tại các bệnh viện chuyên ngành CH PHCN

Mô hình bệnh viện chấn thương chỉnh hình

Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa chấn thương chỉnh hình Ở thành phố Hồ Chí Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện Chấn thương chỉnh hình thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần chỉnh hình hậu chấn thương Ngoài ra các bệnh nhân về xương khớp cũng là đối tượng của loại bệnh viện này

Hoạt động chuyên môn thì đề cao can thiệp bằng phẩu thuật, cấp cứu , chỉnh hình và điều trị hậu cấp Ít quan tâm đến giai đoạn điều trị phục hồi chức năng Hiệu quả điều trị chưa triệt để, thiếu can thiệp y tế trong giai đoạn phục hồi chức năng

Mô hình bệnh viện PHCN

Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa phục hồi chức năng Ở thành phố Hồ Chí Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện PHCN quận 8

Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần điều trị PHCN hậu chỉnh hình đã ổn định Ngoài ra các bệnh nhân về suy giảm chức năng các loại, đặc biệt là chức năng vận động cũng là đối tượng của loại bệnh viện này

Hoạt động chuyên môn thì không đề cao can thiệp bằng phẩu thuật, mà chủ yếu PHCN bằng VLTL Chính vì vậy loại bệnh viện này chưa đáp ứng được nhu cầu của người bệnh về chấn thương chỉnh hình Hiệu quả điều trị thì triệt để, nhưng khả năng can thiệp y tế còn hạn chế

Mô hình bệnh viện CH-PHCN

Đây là mô hình bệnh viện chuyên khoa CH-PHCN Ở thành phố Hồ Chí Minh, đại diện cho mô hình này là Bệnh viện ITO Sài Gòn

Đối tượng chính của mô hình này là các bệnh nhân cần điều trị cả chỉnh hình lẫn PHCN Nói cách khác đối tượng điều trị của mô hình này là bệnh nhân của cả hai mô hình nêu trên

Hoạt động chuyên môn thì kết hợp rộng rãi cả can thiệp bằng phẩu thuật, thuốc, lẫn PHCN bằng VLTL Chính vì vậy loại bệnh viện này đáp ứng được nhu cầu của người bệnh về chấn thương chỉnh hình lẫn PHCN Hiệu quả điều trị thì triệt để, khả năng can thiệp y tế rộng và hiệu quả

1.2.2.Vai trò của các bệnh viện CH-PHCN

Theo tổ chức y tế thế giới thì công tác chăm sóc bảo bệ sức khỏe con người có bốn bước:

Nâng cao sức khỏe – Phòng bệnh – Điều trị – Phục hồi chức năng

Vai trò bệnh viện CH-PHCN đảm nhận hai bước cuối của quy trình bốn bước nêu trên

Điều trị PHCN cho các bệnh nhân hậu chấn thương của các bệnh viện chấn thương chỉnh hình thuộc ngành y tế

Điều trị chỉnh hình và phục hồi chức năng cho bệnh nhân là thương bệnh binh và người tàn tật ở Việt Nam được xem là không thuộc đối tượng của ngành y tế Viện khoa học CH PHCN và các trung tâm CH PHCN của Bộ LĐTBXH hiện nay là các đơn vị thực hiện nhiệm vụ này

1.2.3 Chiến lược chung về sản phẩm, dịch vụ của các bệnh viện CH-PHCN hiện nay ở Việt Nam

Do đặc thù về đối tượng phục vụ như nêu trên là người tàn tật và bệnh nhân hậu chấn thương chỉnh hình, cho nên chiến lược chung của các bệnh viện CH PHCN hiện nay là chiến lược tập trung:

Chiến lược tập trung vào các nhóm đối tượng sau:

Bệnh nhân hậu chấn thương chỉnh hình của các bệnh viện chuyên khoa chấn thương chỉnh hình, các khoa chấn thương chỉnh hình của bệnh viện đa khoa thuộc hệ thống y tế thuộc Bộ Y tế

Bệnh nhân là người tàn tật có thu nhập trung bình trở lên, người tàn tật nghèo thuộc các đối tượng xã hội

Chiến lược tập trung vào khác biệt:

Bệnh nhân cần điều trị PHCN giai đoạn hậu cấp chấn thương chỉnh hình Người tàn tật có thu nhập trung bình trở lên

Người tàn tật nghèo thuộc các đối tượng bảo trợ xã hội, các dự án từ thiện Các gói sản phẩm dịch vụ đi kèm các dịch vụ phi y tế nhằm đáp ứng nhu cầu điều trị lâu dài của phác đồ điều trị CH PHCN

1.2.4 Xu hướng chuyển giao công nghệ CH-PHCN trên thế giới đến các quốc gia đang phát triển

Ngành CH-PHCN đã phát triển mạnh ở các nước phát triển Đây là một ngành chuyên khoa y tế chuyên sau Ở các nước này các bệnh viện CH PHCN được trang bị các phương tiện máy móc thiết bị rất hiện đại Họ thường xuyên thay đổi công nghệ, thiết bị

Ngược lại với các nước phát triển, ở các nước đang phát triển ngành này chưa phát triển đúng mức, thiết bị lạc hậu

Từ hai thực tế trái ngược nhau nêu trên, hơn nữa đối tượng của ngành PHCN chủ yếu là người tàn tật, các nước phát triển thường quan tâm trợ giúp đến các đối tượng này ở các nước đang phát triển, các nước nghèo Chính vì vậy hình thành xu hướng chuyển giao công nghệ, kỹ thuật CH PHCN từ các nước phát triển đến các nước nghèo, đang phát triển Hiện nay chủ yếu là hình thức viện trợ không hoàn lại Quá trình chuyển giao công nghệ này thường thực hiện qua các kênh sau:

CH-Chương trình viện trợ nhân đạo của các chính phủ Mục tiêu viện trợ là nhằm khắc phục hậu quả chiến tranh, thiên tai…Ví dụ cho kênh viện trợ này là tổ chức Tere Des Hommes, Đức và Japan International Cooperation Agency, Nhật

Chương trình viện trợ nhân đạo của các tổ chức phi chính phủ Đây cũng là một hình thức viện trợ không hoàn lại Chương trình này do các tổ chức phi chính phủ, các giòng họ giàu có, các chính trị gia về hưu, các quỹ từ thiện … thực hiện Ví dụ cho kênh viện trợ này là tổ chức Hands Of Hope, một giòng họ người Mỹ và tổ chức Children Action

Các hội thảo khoa học cần dữ liệu và thực nghiệm trên đối tượng rộng Chương trình này thường do các bệnh viện CH PHCN lớn ở các nước phát triển thực hiện Các bệnh viện CH PHCN lớn trên thế giới rất cần dữ liệu để thực hiện các nghiên cứu, thẩm định kỹ thuật CH PHCN của mình Chính vì vậy họ sẵn sàng cộng tác và hổ trợ phía Việt Nam để cùng nhau nghiên cứu các kỹ thuật CH PHCN mới Đổi lại phái Việt Nam cũng nhận được sự giúp đỡ dưới nhiều hình thức khác nhau

Việt Nam hiện là một trong các quốc gia điểm đến của xu hướng này Hầu hết các trung tâm CH PHCN hiện nay ở Việt Nam được xây dựng bằng sự trợ giúp của các chính phủ và các tổ chức phi chính phủ từ các nước phát triển này

1.3 Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện CH-PHCN tại Việt Nam

1.3.1 Qúa trình hình thành, đặc trưng của bệnh viện CH-PHCN

Bộ LĐTBXH là chủ quản của các trung tâm CH PHCN nhưng không có chuyên môn về y tế Trong khi đó bộ Y tế thì có chuyên môn nhưng lại không quản lý các trung tâm này Tất cả các trung tâm đều xây dựng trước năm 1985 Có trung tâm xây dựng trước năm 1975 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị là do các tổ chức phi chính phủ nước ngoài tài trợ

Trong khi các trung tâm CH PHCN của bộ LĐTBXH đang lúng túng tìm lối

ra thì thị trường bắt đầu xuất hiện các bệnh viện chuyên ngành CH PHCN Các bệnh viện này bước đầu được thị trường đón nhận, người bệnh tìm đến

Năm 2003, Bệnh viện PHCN quận 8, do UBND TP.HCM thành lập Đây là bệnh viện của TP.HCM chủ yếu phục vụ cho các đối tượng diện chính sách của TP.HCM

Trước đó 2 năm, năm 2001 Bệnh viện ITO Sài Gòn cũng ra đời ITO Sài Gòn là bệnh viện tư nhân chuyên ngành CH PHCN đầu tiên của Việt Nam Mục tiêu hoạt động là lợi nhuận Đối tượng phục vụ là tầng lớp có thu nhập trung bình trở lên Sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tương đối cao

Gần đây nhất là vào ngày 12/7/2009, Bệnh viện CH PHCN Đà Nẵng ra đời Tiền thân của bệnh viện là Trung tâm CH PHCN Đà Nẵng trực thuộc Bộ LĐTBXH Hiện nay Bệnh viện chịu sự quản lý của bộ Y tế về chuyên môn nhưng chủ quản của bệnh viện là Bộ LĐTBXH

Như vậy trong những năm qua, bệnh viện CH PHCN của một số thành phần kinh tế khác nhau ra đời đã tạo nên một xu hướng mới hình thành bệnh viện chuyên ngành CH PHCN Xu hướng này bước đầu được thị trường chấp nhận

1.3.2.Bài học kinh nghiệm về xây dựng bệnh viện CH-PHCN

Qua phân tích quá trình hình thành và hoạt động của một số bệnh viện chuyên ngành CH PHCN tại Việt Nam, chúng ra rút ra được một số kinh nghiệm thực tiễn về xây dựng bệnh viện chuyên ngành này

Thứ nhất, chuyên ngành CH PHCN là sự kết hợp giữa hai chuyên ngành

chỉnh hình và chuyên ngành PHCN Sự kết hợp này là cần thiết và không thể tách rời

Thứ hai, để xây dựng thành công bệnh viện chuyên khoa CH PHCN, chúng

ta phải xác định đúng đối tượng phục vụ Việc này quyết định chiến lược về thị

trường, sản phẩm, dịch vụ… của bệnh viện, quyết định sự tồn tại và phát triển của bệnh viện sau này

Thứ ba, cung cấp các gói sản phẩm, dịch vụ tập trung vào khác biệt cho hai

nhóm đối tượng khác nhau là người giàu và người nghèo

Thứ tư, bệnh viện CH PHCN phối hợp hoạt động với các tổ chức, cá nhân

hoạt động từ thiện Đây là sự kết hợp giữa một bên có chuyên môn, một bên có nguồi tài chính Chi phí điều trị của bệnh nhân do nhà tài trợ chi trả Đổi lại nhà tài trợ được quảng bá tên tuổi, thương hiệu của mình trên các phương thông tin đại chúng

Kết luận chương 1:

Quan điểm toàn diện về tái cấu trúc cho thấy tái cấu trúc là một quá trình tự nhiên, liên tục của mọi tổ chức Nội dung tái cấu trúc bao hàm tất cả các hoạt động của sản xuất kinh doanh

Ngành y tế công hiện nay đang cần phải tiến hành tái cấu trúc toàn diện nhằm nâng cao năng lực phục vụ cho nhu cầu của xã hội Đây cũng là chủ trương lớn của các cơ quan quản lý y tế công cũng như của Chính phủ Việt Nam

Xu hướng chuyển giao công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành y tế ở Việt Nam Việc này thúc đẩy các tổ chức y tế không ngừng sắp xếp lại qui trình công nghệ, tổ chức hoạt động nhằm tiếp nhận công nghệ mới phù hợp hơn

Kinh nghiệm xây dựng bệnh viện chuyên ngành CH-PHCN trong nhiều năm qua cho thấy đây là xu hướng tất yếu phù hợp với trình độ công nghệ phát triển, nhu cầu ngày càng cao về chăm sóc sức khỏe của người dân

Những vấn đề nêu trên làm cơ sở về lý luận cũng như thực tiễn cho quá trình tái cấu trúc Bệnh viện CH-PHCN TP.HCM

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA TRUNG TÂM CH-PHCN

VÀ TRUNG TÂM CH-PHCN TTTVĐ

2.1.Lịch sử phát triển, vai trò của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ

2.1.1.Lịch sử phát triển

Trung tâm CH PHCN

Tiền thân của Trung tâm CH PHCN là Viện Quốc Gia Phục Hồi do chính quyền Cộng Hòa Miền Nam Việt Nam thành lập vào những năm 1960 với những chức năng chính là phục vụ việc chuẩn trị, chỉnh hình và chăm sóc thương tật cho hàng ngũ các sĩ quan, binh lính, nhân viên… thuộc tổng lực lượng quân đội ngụy quân của Sài Gòn lúc bấy giờ Năm 1975, sau khi tiếp quản, Bộ Thương binh và Xã hội lúc đó đổi tên thành Trung tâm CH PHCN cho đến ngày nay

Năm 2004 Trung tâm được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức và tài chính Đồng thời Ttrung tâm được bổ sung chức năng khám và điều trị CH PHCN cho các đối tượng khác có nhu cầu

Trung tâm hợp tác và nhận tài trợ về tài chính cũng như chuyên môn từ nhiều tổ chức trên thế giới như tổ chứ hành động vì trẻ em Children Action, tổ chức tầm nhìn thế giới Would Vision, Ủy ban Chữ thập đỏ quốc tế HCRC, Tổ chức sản xuất chân giả Đông Tây Hội Ngộ East Meet West, Tổ chức bom mìn CPI…

Trung tâm có quan hệ hợp tác với hầu hết các Tỉnh từ Ninh Thuận trở vào Nam thực hiện các chương trình, dự án PHCN tại cộng đồng

Trung tâm CH PHCN TTTVĐ

Trung tâm CH PHCN TTTVĐ là một đơn vị sự nghiệp được thành lập năm

1983 Tổ chức Terre Des Hommes, Đức là đơn vị xây dựng và tài trợ Chủ quản của

Trung tâm là Bộ LĐTBXH Trung tâm có qui mô 120 gường điều trị với chức năng khám điều trị CH PHCN cho trẻ tàn tật vận động từ 16 tuổi trở xuống trên địa bàn các Tỉnh từ Ninh Thuận trở vào Nam

Năm 2006 Trung tâm được giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về tổ chức và tài chính Đồng thời Trung tâm được bổ sung chức năng khám và điều trị CH PHCN cho các đối tượng khác có nhu cầu

Trải qua 26 năm hoạt động và phát triển, đến nay Trung tâm hợp tác và nhận tài trợ về tài chính cũng như chuyên môn từ nhiều tổ chức trên thế giới như Tổ chức trợ gúp trẻ em thiệt thòi Tere Des Hommes Đức, Tổ chức từ thiện tư nhân Hands Of Hope Mỹ, Tổ chức hổ trợ hợp tác quốc tế JICA Nhật, Tổ chức Go Fly With Wheelchair Nhật, Trường Đại học Vật lý trị liệu Jame Cook, Úùc, Tổ chức Hành động vì trẻ em Children Action, Tổ chức Tầm nhìn thế giới Would Vision, Ủy ban Chữ thập đỏ quốc tế HCRC…

Trung tâm có quan hệ hợp tác với hầu hết các Tỉnh từ Ninh Thuận trở vào Nam thực hiện các chương trình, dự án PHCN tại cộng đồng

2.1.2.Bộ máy tổ chức quản lý

Trung tâm CH PHCN

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức của Trung tâm

Bảng 2.1 Nhân sự Trung tâm hiện nay

STT Bộ phận

Cấp trưởng

Cấp phó

Nhân viên Cộng

Giám đốc

Phó giám đốc chuyên môn

Phó giám đốc hành chính

Xưởng sản xuất DCCH

Phòng hành chánh

Khoa Y học phục hồi

Khoa tổng hợp – phòng khám

Phòng Tổ chức nhân sự

Phòng kế toán tài vụ

Cộng (người): 81

Trung tâm CH PHCN TTTVĐ

Hình 2.2 Bộ máy tổ chức của Trung tâm.

Bảng 2.2 Nhân sự Trung tâm hiện nay

STT Bộ phận

Cấp trưởng

Cấp phó

Nhân viên Cộng

2 P.Tổ Chức Hành chánh Tổng

hợp

Phụ trách trung tâm

Phó giám đốc

Nhà trẻ tàn tật

Xưởng sản xuất DCCH

Khoa điều

trị PHCN

Phòng tổ

chức hành chánh tổng hợp

Phòng kế toán tài vụ

Từ năm 1976 đến nay, Trung tâm CH PHCN đã tổ chức công tác khám và điều trị CH PHCN cho thương binh, người tàn tật trên địa bàn phụ trách Đến nay Trung tâm CH PHCN đã khám cho hơn 140.300 lượt bệnh nhân về các bệnh di chứng chấn thương, bệnh nghề nghiệp, dị tật bẩm sinh, dị tật do chất độc màu da cam, thương tích do thiên tai bão lụt Điều trị PHCN cho hơn 60.500 bệnh nhân về các bệnh lý sau chấn thương, tai biến mạch máu não, bại não, di chứng bại liệt, di chứng chấn thương, bệnh lý đau cột sống, thoái hóa cột sống, viêm và thoái hóa khớp…

Trung tâm tổ chức hơn 670 chuyến đi khám ngoại viện cho các Tỉnh, Thành khu vực miền Nam và Tây nguyên đã giúp cho một số lượng lớn người tàn tật giảm chi phí đi lại, giúp họ tiếp cận với các kỹ thuật chỉnh hình hiện đại

Bảng 2.3 Các chỉ tiêu cơ bản TTCH-PHCN 2005-2009

01 Tổng số lượt khám 3.854 3.899 4.315 4.122 4.016

02 Tổng số bệnh nhân điều trị nội

trú

04 Số lượng DCCH sản xuất 3.011 3.006 3.216 2.984 2.942

05 Số lượt tập VLTL 21.320 21.869 24.650 24.814 25.723

Đối với sự nghiệp chăm sóc trẻ em bại liệt và tàn tật vận động

Trước đây khi Việt Nam chưa thanh toán dứt điểm căn bệnh sốt bại liệt, thì nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm CH PHCN TTTVĐ là điều trị CH PHCN cho trẻ bại liệt Sau thời gian điều trị và học nghề, bệnh nhân trở về hòa nhập cộng đồng

Từ khi Việt Nam thanh toán dứt điểm căn bệnh bại liệt này cho đến nay số ca sốt bại liệt mới không còn nữa Một số bệnh nhân cũ trước đây vẫn tiếp tực quá trình điều trị PHCN Nhưng phần lớn là đã hòa nhập cộng đồng Trong khi đó bệnh bại não có chiều hướng gia tăng Đây là đối tượng cần can thiệp y tế và đòi hỏi quá trình điều trị phục hồi lâu dài

Trong suốt thời gian 26 năm qua và cho đến nay, Trung tâm CH PHCN TTTVĐ vẫn thực hiện tốt đồng thời hai vai trò là cầu nối giữa nhà tài trợ và trẻ em tàn tật nghèo và trực tiếp điều trị CH PHCN cho trẻ em tàn tật trên địa bàn từ Ninh Thuận trở vào Nam

01 Tổng số lượt khám 5.029 5.176 5.18 5.325 3.764

02 Tổng số bệnh nhân điều trị nội

trú

2.547 2.734 2.781 2.839 1.537

03 Tổng số ca phẩu thuật 1.260 1.347 1.368 1.312 697

04 Số lượng DCCH sản xuất 1.763 1.776 1.852 1.673 1.257

05 Số lượt tập VLTL 18.470 19.364 22.531 21.369 21.671

Hợp tác và cạnh tranh với các bệnh viện chấn thương chỉnh hình

Bên cạnh những kết quả đạt được trong sự nghiệp chăm sác các đối tượng xã hội như thương bệnh binh, trẻ em tàn tật, trong thời gian qua Trung tâm CH PHCN TP.HCM và Trung tâm CH PHCN TTTVĐ góp phần nâng cao kết quả điều trị chấn thương chỉnh hình của các chuyên khoa chấn thương chỉnh hình thuộc bộ Y tế Cụ thể là cung cấp DCCH cho các bệnh nhân chấn thương chỉnh hình cần dụng cụ trợ giúp

2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ

Môi trường vĩ mô mà hai Trung tâm đang hoạt động ở đây được hiểu là thị trường Việt Nam, mà cụ thể hơn là thành phố Hồ Chí Minh

Dự báo về nhu cầu của các đối tượng về các sản phẩm, dịch vụ CH PHCN: Trong quá trình phát triển kinh tế xã hội, đối tượng của công tác CH PHCN gia tăng rất nhanh và trở thành mối quan tâm của các cấp, các ngành Nhu cầu phát triển của công tác này được thể hiện qua các đánh giá sau

Nhu cầu của cả nước

Người cao tuổi:

Theo quy ước của Liên Hiệp Quốc, một quốc gia có tỷ lệ người cao tuổi từ 10% trở lên, quốc gia đó có dân số già Ở Việt Nam có một đặc điểm riêng biệt khác với dân số các nước đang phát triển là tuy cơ cấu dân số trẻ nhưng tuổi thọ bình quân lại cao Tỷ lệ người cao tuổi tăng nhanh, từ 8.2% ( tổng điều tra dân số năm 1999) lên 9.45% ( tổng điều tra biến động dân số kế hoạch hóa gia đình năm 2007) và dự báo sẽ và khoảng 13% vào năm 2024 Theo thống kê của Viện Lão khoa Quốc gia, có tới 70% người cao tuổi mắc từ một đến hai bệnh mãn tính, phần lớn là bệnh về xương khớp, tim mạch,và các bệnh liên quan đến dinh dưỡng Những căn bệnh này tăng là nguy cơ về tàn tật cũng tăng lên, đặc biệt là cá bệnh như tiểu

đường, tai biến mạch máu não, loãng xương và viêm khớp Việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, phục hồi chức năng, phòng ngừa tàn tật bằng DCCH cho những đối tượng này là rất cần thiết, giúp người bệnh tự lập một phần trong sinh hoạt hàng ngày, giảm gánh nặng cho gia đình và xã hội và giúp cải thiện chất lượng cuộc sống cho họ

Cơ cấu bệnh tật đã thay đổi

Bênh cạnh những bệnh truyền nhiễm thường gặp ở một nước đang phát triển, Việt Nam hiện phải đối mặt với các bệnh thời đại như cao huyết áp, tiểu đường, rối loạn chuyển hóa mỡ, xơ vữa mạch máu Những bệnh này gia tăng rất nhanh và có

xu hướng trẻ hóa Tất cả góp phần làm tăng tỷ lệ người có nguy cơ tàn tật

Tai nạn gây ra tàn tật

Tai nạn giao thông là một vấn đề rất bức xúc của toàn xã hội Nguyên nhân là do điều kiện cơ sở hạ tầng còn nhiều yếu kém, ý thức chấp hành luật giao thông của người dân chưa cao… Theo thống kê, trung bình mỗi ngày có 35 người chết vì tai nạn giao thông trên cả nước Con số người bị thương do tai nạn giao thông dẫn đến tàn tật còn cao hơn rất nhiều

Tai nạn lao động, trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, nững người lao động trong các nhà máy mà phần lớn xuất thân từ nông thôn, đã không kịp trang bị cho mình phong cách và khả năng làm việc công nghiệp Nhiều tai nạn lao động xãy ra , an toàn lao động kém, nhất là khi trực tiếp làm việc với máy móc, dây chuyền sản xuất tốc độ cao và với sự tăng ca liên tục

Tai nạn thương tích của trẻ em, theo số liệu của Quỹ nhi đồng Liện hiệp quốc ( UNICEF) thì tại Việt Nam hàng năm có khoảng 50.000 trẻ em dưới 16 tuổi bị tử vong và hơn 250.000 trẻ em dưới 16 tuổi bị thương nặng trong các loại tai nạn có thể ngăn chặn được Trong năm 2004, riêng tai nạn giao thông, cả nước có 4.100 trẻ

em chết và 7.940 trẻ em bị thương tích Ngoài ra nguyên nhân phổ biến gây ra tai nạn thương tích ở trẻ em còn do té ngã, ngạt nước, bỏng, điện giật …

Như vậy bên cạnh số người tàn tật do chiến tranh để lại, bao gồm thương binh, nạn nhân chất độc da cam…, còn có số tàn tật phát sinh mỗi năm do các nguyên nhân phân tích nêu trên Điều này khiến cho nhu cầu điều trị CH PHCN, cung cấp DCCH và chân tay giả ngày càng gia tăng

Nhu cầu của Thành phố Hồ Chí Minh và các Tỉnh lân cận

Ngoài những vấn đề đã phân tích nêu trên, nhu cầu về phát triển công tác CH PHCN tại Thành phố Hồ Chí Minh là vấn đề bức bách

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm kinh tế lớn của cả nước, dân số hiện nay 8 triệu người Theo dự báo của Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh, nhu cầu khám chữa bệnh của người dân những năm tới sẽ tăng bình quân từ 10% đến 15% mỗi năm Ngoài ra theo thống kê có đến 60% bệnh nhân các Tỉnh lân cận đã đến khám và chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh Do vậy khả năng đáp ứng của ngành Y tế Thành phố vẫn chưa theo kịp so với nhu cầu

Thành phố Hồ Chí Minh còn là nơi có mật độ giao thông cao, là số lượng phương tiện giao thông lớn nhất nước Trên 200.000 xe cơ giới và 6.000.000 xe gắn máy đang lưu thông trên địa bàn Thành phố Số lượng ca chấn thương do tai nạn giao thông hàng năm khá lớn Chỉ riêng tại Bệnh viện Chợ Rẫy, trung bình hành năm tiếp nhận 20.000 vụ Bên cạnh đó, số tai nạn lao động trong sản xuất, xây dựng và sinh hoạt cũng rất lớn

Trung tâm CH PHCN TP.HCM đã thực hiện điều tra số lượng thương binh và người tàn tật khác cần nhu cầu can thiệp điều trị CH PHCN tại Thành phố Hồ Chí Minh và các Tỉnh lân cận

2.3 Các yếu tố khách quan phải tái cấu trúc Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ

Ở đây chúng ta đánh giá môi trường hoạt động của ngành CH PHCN ở Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay Từ đó nhận diện các yếu tố khách quan thuận lợi cũng như những khó khăn mà hai Trung tâm CH PHCN đang gặp phải

2.3.1.Đặc điểm của ngành CH PHCN

Trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh và các Tỉnh lân cận, hiện chỉ có ít đơn

vị khai thác thị trường CH PHCN Cụ thể ở Thành phố Hồ Chí Minh có Bệnh viện PHCN quận 8, Bệnh viện CH PHCN ITO Sài gòn, và hai Trung tâm CH PHCN của Bộ LĐTBXH Miền Tây Nam bộ có Trung tâm CH PHCN trực thuộc Thành phố Cần Thơ Các bệnh viện thuộc ngành y tế từ cấp Tỉnh trở lên đều có khoa PHCN Tuy nhiên hầu hết các khoa này đều chỉ dừng lại ở việc tập VLTL, chưa kết hợp được với chỉnh hình và cung cấp DCCH vì phần lớn các bệnh viện không có xưởng sản xuất DCCH

Trong khi đó nhu cầu điều trị CH PHCN theo qui trình khép kín Chỉnh hình – PHCN – Cung cấp DCCH như phân tích ở phần trên của địa bàn này là rất lớn Chuyên khoa này đòi hỏi đầu tư nhiều vốn, đặc biệt là đất đai để tạo không gian cho hoạt động trị liệu Hay nói cách khác là ngành này có rào cản gia nhập

2.3.2.Mức độ cạnh tranh của ngành CH PHCN

Trên thị trường hiện nay có ít bệnh viện cung cấp dịch vụ CH PHCN Mỗi bệnh viện thường nhắm vào một số đối tượng riêng của mình Bệnh viện PHCN quận 8 phục vụ cho người già, cung cấp DCCH cao cấp Bệnh viện CH PHCN ITO Sài Gòn thì hướng vào đối tượng là bệnh nhân CH PHCN có nhu cầu thẩm mỹ cao Trung tâm CH PHCN có nhiệm vụ điều trị CH PHCN cho thương binh, người tàn tật Và trung tâm CH PHCN TTTVĐ thì điều trị cho trẻ em tàn tật Chính vì điều này mà mức độ cạnh tranh giữa các bệnh viện là không cao

Tuy nhiên các chính sách cho người tàn tật được tiền tệ hóa, tính cạnh tranh giữa các bệnh viện đang tăng lên Đồng thời với quá trình này, có thêm những bệnh viện mới tham gia thị trường góp phần làm tăng cạnh tranh của Ngành

2.3.3.Trạng thái của ngành CH PHCN

Trước đây, ngành CH PHCN chủ yếu để phục vụ cho các đối tượng hưởng chính sách xã hội Các đơn vị hoạt động trong ngành này theo cơ chế bao cấp, miễn phí và có tính độc quyền Từ khi cơ chế tự chủ theo nghị định 10 và hiện nay là nghị định 43 của chính phủ ra đời, thị trường CH PHCN mới xuất hiện tính cạnh tranh Và cho đến nay, thị trường đang ở giai đoạn phát triển

2.3.4.Lực lượng dẫn dắt sự thay đổi của ngành

Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng, các Trung tâm CH PHCN trực thuộc Bộ LĐTBXH là những đơn vị rất có tiềm lực về nhiều mặt Với bề dày lịch sử hơn

30 năm kinh nghiệm trong Ngành, các quan hệ hợp tác quốc tế rộng khắp nhiều quốc gia trên thế giới, mạng lưới đối tác rộng khắp các Tỉnh, Thành, tiềm lực về đất đai, nhân lực giàu kinh nghiệm trong mô hình kết hợp độc đáo CH – PHCN – DCCH, các Trung tâm CH PHCN trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh là những đơn vị hoàn toàn đủ sức dẫn dắt sự thay đổi của Ngành

2.3.5.Năng lực của đối thủ

Phân tích như trên không có nghĩa là các đối thủ khác trong Ngành này không có thực lực Cụ thể ở đây là Bệnh viện ITO Sài Gòn Đây là Bệnh viện rất mạnh về CH PHCN hướng về thẩm mỹ cao Nhưng là bệnh viện tư nhân, nên còn hạn chế rất nhiều mặt, đặc biệt ngành CH PHCN đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn Về mặt này, thì Bệnh viện ITO Sài Gòn không thể cạnh tranh được với các Trung tâm CH

PHCN thuộc Bộ LĐTBXH Các khoa chỉnh hình, khoa PHCN thuộc các bệnh viện thuộc ngành Y tế thì lại có quan điểm can thiệp bằng phẩu thuật và thuốc là chính Chính quan điểm này đã làm cho hoạt động của họ chỉ dừng lại ở việc điều trị cấp tính Quá trình điều trị PHCN hậu cấp tính gần như không được quan tâm Và đây là quan điểm rất sai lầm trong điều trị CH PHCN Và cũng chính điều này mà ngành Y tế gần như chưa tham gia vào thị trường CH PHCN một cách đầy đủ và đúng tầm

2.3.6.Nhân tố then chốt của thành công

Do đặc thù riêng của Ngành, để tồn tại và phát triển trong lĩnh vực này, các Bệnh viện CH PHCN cần phải sở hữu các nhân tố then chốt sau:

Sở hữu một quỹ đất đai đủ rộng để tạo không gian cho hoạt động điều trị Sở hữu và có kinh nghiệm kết hợp cả ba khả năng là chỉnh hình, phục hồi chức năng và cung cấp DCCH

Và cuối cùng là phải có quan hệ đủ rộng với các tổ chức tài trợ quốc tế, các cá nhân và tổ chức tài trợ khác trong và ngoài nước Các quan hệ này là điều kiện đủ để có thể tiếp cận điều trị CH PHCN cho người tàn tật nghèo

2.3.7.Triển vọng của ngành CH PHCN

Như chúng ta đã kết luận nêu trên, CH PHCN là ngành đang trong giai đoạn phát triển Do đặc thù của chuyên khoa kết hợp chỉnh hình và PHCN chưa được đào tạo ở Việt Nam, nên rất khó tuyển dụng nhân lực cho ngành này Và đây cũng chính là điều làm cho ngành CH PHCN có rào cản thâm nhập rất lớn cho các bệnh viện trong nước Bệnh viện ITO Sài Gòn là một trường hợp đặc biệt Bệnh viện này ra đời từ một nhóm y bác sỹ của Trung tâm CH PHCN TTTVĐ “ ly khai’ thành lập Nhưng cho đến nay, Bệnh viện này cũng chưa thâm nhập được thị trường CH PHCN một cách đầy đủ Họ chỉ thành công trong phân khúc thị trường là những người có

nhu cầu CH PHCN mang tính thẩm mỹ cao Triển vọng của thị trường CH-PHCN là rất tốt cho những bệnh viện có tiềm lực về kinh tế và chuyên môn

2.4 Khả năng đáp ứng tái cấu trúc của Trung tâm CH-PHCN và Trung tâm CH-PHCN TTTVĐ(môi trường bên trong)

Ở phần này chúng ta lần lượt xem xét các nguồn lực, các khả năng và năng lực cốt lõi của Trung tâm CH PHCN và Trung tâm CH PHCN TTTVĐ

2.4.1.Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực đất đai, hai Trung tâm CH PHCN hiện nay đang sở hữu một quỹ đất mà khó có một bệnh viện CH PHCN nào ở TP.HCM có được Bao gồm một cơ sở rộng 16.388 m2 tọa lạc đại lộ Lý Thường Kiệt, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh Và một cơ sở rộng 17.000 m2 tọa lạc đường Bà Huyện Thanh Quan, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh ( cơ sở này sẽ dược di dời về cơ sở mới rộng 21.000 m2 tọa lạc tại mặt tiền đường Phạm Văn Chí, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh)

Nguồn lực tài chính cho đầu tư, Trung tâm CH PHCN TP.HCM đã được Bộ LĐTBXH phê duyệt dự án đầu tư với tổng mức đầu tư là 100 tỷ đồng UBND TP.HCM cam kết cấp vốn đầu tư cho dự án này Dự án đang trong giai đoạn chuẩn

bị Trung tâm CH PHCN TTTVĐ đã được Bộ LĐTBXH phê duyệt chủ trương đầu

tư với khái toán ban đầu là 80 tỷ đồng Dự án đang trong giai đoạn khảo sát thiết kế Như vậy riêng nguồn tài chính cho đầu tư cơ sở vật chất của hai Trung tâm đã là 180 tỷ đồng

Nguồn lực tài chính cho hoạt động, kinh phí cho duy trì hoạt động thường xuyên hàng năm của hai Trung tâm là từ thu viện trợ không hoàn lại của nước ngoài và ngân sách cấp từ Bộ LĐTBXH Hai nguồn thu này đủ để duy trì hoạt động

thường xuyên Ngoài ra hai Trung tâm còn có nguồn thu từ việc cung cấp và hợp tác các dịch vụ y tế cho cộng đồng Nguồn thu này thực hiện theo cơ chế tự chủ tự chịu trách nhiệm của nghị định 43 của chính phủ

Bảng 2.5 Chỉ tiêu tài chính của Trung tâm CH PHCN 2005 – 2009