Vận dụng bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần Phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM VÀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm - ý nghĩa – sự cần thiết Bảng cân bằng điểm 1

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**********

BẠCH THỊ HỒNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM

QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP - FAST

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN

MÃ SỐ: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS HUỲNH LỢI

Tp Hồ Chí Minh- Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp - FAST” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tp Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 7 năm 2012 Tác giả: Bạch Thị Hồng

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM VÀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái niệm - ý nghĩa – sự cần thiết Bảng cân bằng điểm 3

1.1.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm 3

1.1.2 Ý nghĩa Bảng cân bằng điểm 4

1.1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp trong môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay 5

1.2 Cấu trúc Bảng cân bằng điểm 10

1.2.1 Khía cạnh tài chính 10

1.2.2 Khía cạnh khách hàng 11

1.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 11

1.2.4 Khía cạnh nhân lực 13

1.2.5 Xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực 13

1.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp 14

1.3.1 Các loại thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp 14

1.3.2 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá tình hình tài chính 16

1.3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá khách hàng 17

1.3.4 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 19

1.3.5 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá nhân lực 22

1.3.6 Xác lập điểm cân bằng của Bảng cân bằng điểm và đánh giá tổng thể thành quả hoạt động doanh nghiệp 24

1.4 Bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp 26

Kết luận chương 1 30

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY 31

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp (FAST) 31

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển công ty 31

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 32

2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 32

2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý 37

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 40

2.2.1 Nội dung và quy trình đánh giá về khía cạnh tài chính 40

2.2.2 Nội dung và quy trình đánh giá về khía khách hàng 44

2.2.3 Nội dung và quy trình đánh giá về khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 49

2.2.4 Nội dung và quy trình đánh giá khía cạnh nhân lực 56

2.2.5 Nội dung và quy trình tổng hợp thẻ cân bằng điểm 60

2.2.6 Tổ chức bộ phận thực hiện thẻ cân bằng điểm: 63

2.3 Đánh giá thực trạng sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 64

2.3.1 Thành quả sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 64

2.3.2 Hạn chế 65

2.4 Nguyên nhân những hạn chế vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty FAST 69

Kết luận chương 2 70

CHƯƠNG 3

VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG

TY CỔ PHẦN PHẦN MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST 71

3.1 Phương hướng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động công ty71 3.2 Hoàn thiện vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 72 3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị 72

3.2.2 Hoàn thiện các chỉ tiêu đo lường các khía cạnh trong vận dụng BSC đánh giá thành quả tại công ty 74

3.2.2.1 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính 74

3.2.2.2 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh khách hàng – thị trường 76

3.2.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 78

3.2.2.4 Hoàn thiện các chỉ tiêu trong đo lường, đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển nhân lực 80

3.2.2.5 Hoàn thiện mối quan hệ giữa các khía cạnh trong áp dụng BSC 82

3.2.3 Hoàn thiện về tổ chức thực hiện 91

3.3 Một số giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC tại công ty 93

Kết luận chương 3 97

KẾT LUẬN 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BSC : Balanced Score Card - Bảng cân bằng điểm

ERP: Enterprise Resource Planning- chương trình hoạch định nguồn lực doanh

nghiệp

FAST : Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp

FDN: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Chi nhánh Đà Nẵng FHN: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Trụ sở chính tại Hà Nội FRD: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Trung tâm phát triển sản phẩm

FSG: Công ty Cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp- Chi nhánh Hồ Chí Minh HĐQT : Hội đồng quản trị

KPI: Key Performance Indicator - Chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu KRI: Key Result Indicater – Chỉ tiêu đo lường kết quả chủ yếu

R&D : Research and Development – Nghiên cứu và phát triển

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm 3

Sơ đồ 1.2 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp theo nghiên cứu của Viện Brookings 9

Sơ đồ 1.3 Cấu trúc các khía cạnh của Bảng cân bằng điểm 10

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 12

Sơ đồ 1.5 Mối quan hệ của ba loại thước đo 15

Sơ đồ 1.6 : Mối liên kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng 17

Sơ đồ 1.7 : Thời gian cung ứng sản phẩm 21

Sơ đồ 1.8 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong đánh giá nhân lực 24

Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ và tổng hợp các khía cạnh và thước đo 25

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 38

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức chi nhánh FAST Hà Nội 39

Sơ đồ 2.3: Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty FAST 49

Sơ đồ 3.1: Thời gian thực hiện triển khai hợp đồng tại công ty FAST 79

Sơ đồ 3.2 : Mối quan hệ giữa các thước đo 85

Sơ đồ 3.3: Cơ cấu tổ chức nhóm thực thi thẻ điểm cân bằng 92

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính 16

Bảng 1.2 Phân khúc khách hàng mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng 19

Bảng 2.1: Kế hoạch doanh thu 2012 41

Bảng 2.2: Bảng theo dõi tình hình hoàn thành kế hoạch doanh thu 43

Hình 2.1: Báo cáo theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu ký kết 2011 43

Bảng 2.3 : Báo cáo tăng trưởng doanh thu qua các năm 44

Bảng 2.4: Báo cáo chi tiết thước đo Mức độ thỏa mãn của khách hàng 47

Hình 2.2: Báo cáo phân tích doanh thu theo khách hàng 48

Bảng 2.5 : Tốc độ tăng trưởng khách hàng qua các năm 48

Bảng 2.6: Quy trình hoạt động tại FAST 50

Bảng 2.7: Báo cáo tiến độ dự án 54

Bảng 2.8: Báo cáo dịch vụ chăm sóc khách hàng 55

Bảng 2.9: Tốc độ tăng trưởng nhân viên qua các năm 59

Hình 2.3 : Báo cáo tổng hợp doanh thu bình quân trên nhân viên 59

Bảng 2.10 : Thẻ cân bằng điểm công ty FAST 61

Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng công ty FAST 86

Bảng 3.2 : Bảng cân bằng điểm tổng hợp 90

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phòng Tư vấn ứng dụng II

Phụ lục 2: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phòng kinh doanh

Phụ lục 3: Chỉ tiêu đo lường hiệu suất - Phòng chăm sóc khách hàng II

Phụ lục 4: Bảng tổng hợp đánh giá nhân viên phòng Bảo hành

Phụ lục 5: Các bước thực hiện một dự án hay hợp đồng

Phụ lục 6: Bảng tổng hợp đánh giá các công cụ, tiện ích năm 2011

Phụ lục 7: Bảng tổng hợp chi phí Kaizen

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Sự bùng nổ và thâm nhập ngày càng sâu rộng của công nghệ thông tin vào hoạt sản xuất kinh doanh đã đặt các doanh nghiệp vào thế giới phẳng với môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh biến động, thay đổi nhanh chóng Trong môi trường

đó, các doanh nghiệp luôn phải chịu đựng sức ép cạnh tranh khốc liệt thường xuyên, liên tục trên tất cả các khía cạnh hoạt động kinh doanh, cạnh tranh như tài chính, thị trường, công nghệ, nhân lực Sức ép cạnh tranh đó buộc các doanh nghiệp phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, chiến thuật, chiến lược hoạt động kinh doanh Vấn đề này đang đặt ra bài toán nhu cầu thông tin mới về hoạt động doanh nghiệp để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh trong môi trường hiện nay Ở góc độ chuyên môn kế toán, bài toán thông tin đó là phải xây dựng, cung cấp được hệ thống thông tin hoạt động kinh doanh bao gồm và hòa hợp giữa các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, nhân lực trong sự gắn kết với từng công việc, từng mục tiêu, từng chiến lược hoạt động kinh doanh

Các doanh nghiệp Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập, phát triển kinh tế với trình độ quản lý vẫn còn rất lạc hậu, chỉ thường tiếp cận phiến diện bằng tầm nhìn ngắn hạn qua các thước đo tài chính Với tiếp cận cổ điển này, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải thay đổi phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá mới về hoạt động kinh doanh

Balanced ScoreCard (Bảng cân bằng điểm) là một phương pháp tiếp cận đo

lường, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong sự kết hợp hài hòa giữa từng công việc với từng mục tiêu, từng chiến lược kinh doanh Đây là là một phương pháp tiếp cận đo lường, đánh giá thích hợp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh hiện nay Nghiên cứu vận dụng Bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp là một vấn đề chuyên môn kế toán đã được nhiều nhà chuyên môn quản trị, tài chính, kế toán quan tâm Tuy nhiên, ở góc độ kế toán quản trị, nghiên cứu vận dụng Bảng cân bằng điểm vẫn đang là vấn đề chuyên môn thời sự rất cần thiết ở những doanh nghiệp chưa áp

dụng, áp dụng chưa được hoàn hảo Vì vậy, chúng tôi chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty cổ phần phần mềm quản

lý doanh nghiệp - FAST” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán

Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống, chọn lọc các lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng Bảng cân bằng điểm;

- Tiếp cận nghiên cứu tình hình áp dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty FAST;

- Đề xuất phương hướng, giải pháp hoàn hiện Bảng cân bằng điểm tại công ty

Phạm vi nghiên cứu

Trong đề tài này, tác giả chỉ nghiên cứu lý thuyết, phương pháp tiếp cận nghiên cứu ứng dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Kết quả dự tính

Xác lập những cơ sở luận phù hợp với tiếp cận nghiên cứu ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào một doanh nghiệp cụ thể cùng các giải pháp hoàn thiện Bảng cân bằng điểm tại công ty FAST

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp chung : phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng, Phương pháp cụ thể: khảo sát, thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp, suy luận

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Lý luận cơ bản về Bảng cân bằng điểm và vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Chương 2: Giới thiệu công ty FAST và thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

Chương 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp FAST

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM VÀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm - ý nghĩa – sự cần thiết Bảng cân bằng điểm

1.1.1 Khái niệm Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo

tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo chiến lược và sắp xếp theo những mục đích nhất định nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực

Bảng cân bằng điểm giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn toàn diện và cân bằng hơn giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp; giữa đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; giữa đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động doanh nghiệp; giữa kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp Sự gắn kết hài hòa trong Bảng cân bằng điểm được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau

Sơ đồ 1.1: Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm đã manh nha xuất hiện từ những năm 1950 với sự tiên phong trong quản lý của một kỹ sư người Pháp thuộc General Electric-tác giả của Tableau de Bord, theo nghĩa đen, có thể hiểu là “Bảng thông tin của phương pháp đánh giá hiệu quả”.Về sau, nó được xây dựng hoàn chỉnh bởi Robert Kaplan-Giáo

sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Hardvard và David Norton-một chuyên gia

tư vấn ở Boston Vào năm 1990, R.Kaplan và D.Norton đã tiến hành một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong đo lường và quản lý hiệu suất Công trình này bắt nguồn từ niềm tin ngày càng lớn rằng hệ thống các thước đo tài chính trong đo lường và quản lý hiệu suất đã không còn thích hợp với các doanh nghiệp hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin Nhóm nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, nâng cao giá trị doanh nghiệp Sau nhiều cuộc thảo luận, nhóm nghiên cứu đã đề xuất ra một công cụ mới - Bảng cân bằng điểm Công cụ này đã giúp đo lường, đánh giá toàn diện thành quả hoạt động doanh nghiệp qua các thước

đo về tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực trong

sự gắn kết giữa từng công việc với từng mục tiêu, chiến lược Qua một thời gian trải nghiệm, Bảng cân bằng điểm đã thâm nhập vào nhiều doanh nghiệp, vào cả những

tổ chức phi lợi nhuận và được đánh giá của tạp chí Hardvard Business Review là một trong các ý tưởng có ảnh hưởng lớn trong khoa học quản lý kinh tế

1.1.2 Ý nghĩa Bảng cân bằng điểm

 Là một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Bảng cân bằng điểm đã chuyển tầm nhìn, chiến lược của một doanh nghiệp thành một bản đồ chiến lược với các mục tiêu cụ thể, thể hiện qua các thước đo cụ thể trên bốn phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Nhân lực Qua các mục tiêu, thước đo trên bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp đo lường, đánh giá, nhận định thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng bộ phận, toàn doanh nghiệp hiện tại cũng như trong tương lai

 Là một công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý

Bảng cân bằng điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ truyền đạt sứ mệnh và chiến lược Bản đồ chiến lược mô tả tất cả các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được theo chiến lược hay là đích đến cụ thể của chiến lược trên bốn khía cạnh giúp doanh nghiệp xác định những mối quan hệ nhân quả đan xen giữa bốn khía cạnh trong thực thi chiến lược Qua việc nói rõ những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được, các nhân tố thúc đẩy hoạt động để đạt được những kết quả đó tới từng nhân viên nên giúp nhân viên hiểu được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp cũng như vai trò của họ đối với việc đạt được mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp

Từ đó, nhà quản lý có thể khai thác, hướng những sức mạnh, khả năng, tiềm năng và những hiểu biết cụ thể của mọi thành viên trong doanh nghiệp vào những công việc cần làm nhằm thực thi chiến lược

 Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu

Bảng cân bằng điểm được sử dụng để làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược; truyền đạt và kết nối tầm nhìn, chiến lược với đặt mục tiêu, lập kế hoạch bằng các thước đo toàn diện Nhờ việc diễn giải tầm nhìn, chiến lược bằng những mục tiêu, các thước đo toàn diện giúp nhân viên hiểu biết nhiều hơn về tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp qua những mục tiêu, con số cụ thể ở các khía cạnh cần thực hiện trong kế hoạch, thực tế Từ đó, giúp nhà quản trị cấp cao định hướng, kiểm soát

và điều chỉnh kịp thời, toàn diện các nhà quản lý bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp

1.1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp trong môi trường hoạt động kinh doanh hiện nay

Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin Nếu như trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có được nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất được càng nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô, chi phí thấp, quản lý tài chính tốt… thì trong thời đại công nghệ thông tin, khi mà cạnh tranh trong nội bộ ngành cực kỳ gay gắt, thị trường có nhiều sản phẩm

thay thế đồng nghĩa với người tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn Thông tin được truyền bá rộng rãi, nhu cầu và tầm hiểu biết của người tiêu dùng cũng tăng lên tương ứng Khi đó, chiến lược của các doanh nghiệp phải thay đổi, lấy sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng làm mục tiêu Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình hoạt động kinh doanh Quy trình hoạt động kinh doanh là sự tích hợp các khâu sản xuất, phân phối, cung cấp bắt đầu bằng đơn đặt hàng của khách hàng; tích hợp với

sự đổi mới, sáng tạo và đi trước thời đại; tích hợp với quy mô sản xuất cũng ngày càng được mở rộng, vươn ra những thị trường mới, quốc tế; tích hợp với khả năng huy động, quản lý và khai thác nguồn tài sản vô hình vào sự phát triển của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh, tạo ra giá trị cho doanh nghiệp

Từ những thay đổi của môi trường kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải thay đổi Bảng cân bằng điểm

đã hình thành và góp phần vào khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính và

sự phụ thuộc gần như duy nhất vào thước đo tài chính trong đánh giá hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay như :

 Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đ o l ườ ng, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Báo cáo tài chính phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhưng không phản ánh được giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trường cạnh tranh ngày nay Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là các kỹ năng, năng lực và động cơ làm việc của nhân viên, các mối quan hệ với khách hàng, các sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao luôn sẵn sàng cung cấp…Để đo lường những tài sản vô hình này thường dùng các thước đo phi tài chính Tuy nhiên, những tài sản này chưa được phản ánh trên Báo cáo tài chính Chúng ta không thể nhìn vào các kết quả tài chính trong quá khứ để có thể dự báo được thành công trong tương lai của một tổ chức mà phải qua thước đo phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, định hướng thị phần tương lai, …để từ đó dự đoán

được doanh thu, lợi nhuận, cũng như sự thành công của doanh nghiệp Các thước

đo tài chính thường được sử dụng để đo lường, đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao mà không thể sử dụng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn Ví dụ, chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) thường được dùng để làm căn cứ khen thưởng cho các bộ phận quản lý chung, các nhà quản lý cấp cao, thế nhưng, những nỗ lực của từng nhân viên cấp dưới - nguồn gốc của những kết quả đó lại không được phản ảnh, đo lường, đánh giá thông qua các chỉ tiêu tài chính đó

 Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống thường dẫn đến quá chú trọng vào lợi ích ngắn hạn và bỏ qua hay hy sinh lợi ích trong dài hạn

Nếu chỉ chú trọng vào khía cạnh tài chính, ví dụ như chú trọng vào tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động, các nhà quản lý thường rất chú trọng vào các giải pháp tăng doanh thu, cắt giảm chi phí, tăng số vòng quay của tài sản Cắt giảm chi phí, giảm tài sản là những giải pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp Sự cắt giảm chi phí, giảm tài sản thường gắn liền với giải pháp thu hẹp quy mô hoạt động, giảm chi phí nhân công, sa thải nhân viên, giảm chi phí đào tạo, chi phí marketing… Chính những giải pháp này sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sự thành công, phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Ví dụ, sa thải nhân viên làm ảnh hưởng tới tâm lý của họ, họ không còn thấy hứng thú, tập trung làm việc

và gắn kết lâu dài với doanh nghiệp, áp lực công việc cao làm giảm năng suất lao động; cắt giảm chi phí đào tạo làm nhân viên không có cơ hội được học tập, nâng cao tay nghề để tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt hơn, …Từ những phân tích

đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để quyết định hoạt động của doanh nghiệp là chưa đủ, nó có thể thành công trong ngắn hạn nhưng thường đánh mất cơ hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn cần phải đặt tầm nhìn trên cả bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực

 Thứ ba, thước đo tài chính truyền thống thường làm cho thông tin kế

toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính ngắn hạn

Có thể vì nhiều mục đích khác nhau như giảm thuế phải nộp cho Nhà nước, thu hút đầu tư bên ngoài, nhiều doanh nghiệp đã lợi dụng, chế biến báo cáo tài chính tốt đẹp hơn nhằm đạt được những mục đích đó, hoặc sử dụng đòn bẩy tài chính để làm tăng chỉ tiêu tỷ suất hoàn vốn đầu tư trên vốn sở hữu (ROE) Khi đó, bức tranh tài chính doanh nghiệp có thể bị bóp méo Hoặc cũng có thể vì mục tiêu

tỷ suất lợi nhuận trên tài sản của từng bộ phận trong ngắn hạn, nhà quản lý có những quyết định có lợi cho bộ phận như giảm giá vốn hàng tồn kho, làm lợi nhuận trong kỳ tăng lên nhưng treo chi phí lại trong giá trị hàng tồn kho, làm ảnh hưởng tới những kỳ tài chính sau Vấn đề này làm cho bức tranh tài chính ẩn chứa nhiều rủi ro tiềm ẩn hơn trong tương lai Bảng cân bằng điểm với việc sử dụng các thước đo tài chính và cả những thước đo phi tài chính trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực sẽ khắc phục được những hạn chế của thước đo tài chính và cung cấp cho nhà quản lý một cái nhìn toàn cảnh hơn về doanh nghiệp ở các góc độ khác nhau, đánh giá thực trạng

doanh nghiệp đa chiều, từ đó giúp ra quyết định hoạt động tốt hơn

 Thứ tư, thước đo tài chính không phản ánh được giá trị tài sản vô hình

Sự thay đổi của môi trường kinh doanh và những hạn chế của thước đo tài chính như đã phân tích ở trên đã dấy lên mối lo ngại của những nhà kinh tế về sự thống trị nhưng lỗi thời của thước đo tài chính duy nhất nên họ đã bắt đầu chú ý đến các yếu

tố định hướng hoạt động, những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tài chính trong tương lai Điều đó dẫn đến việc đầu tư, khai thác các tài sản vô hình ngày càng có tính quyết định hơn so với việc đầu tư, khai thác các tài sản hữu hình Theo nghiên cứu của Ernst & Young các tiêu chuẩn phi tài chính chiếm 35% trong quyết định của các nhà đầu tư, các chuyên gia phân tích sử dụng càng nhiều thước đo phi tài chính bao nhiêu thì những dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu Tài sản vô hình bao gồm lòng trung thành của khách hàng, kỹ năng của nhân viên, động lực làm việc của nhân viên, kênh cung cấp sản phẩm mới, thương hiệu…Việc khai thác tài sản vô hình cho phép doanh nghiệp phát triển những mối quan hệ với khách hàng để

duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có và phân khúc khách hàng thích hợp, các mảng thị trường có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả; phát triển những dòng sản phẩm, dịch vụ mới, sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu; tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất; huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự thực thi chiến lược; triển khai hữu hiệu, hiệu quả công nghệ thông tin, hệ thống và các cơ sở

dữ liệu Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình được thể hiện rõ trên sơ đồ 1.2:

Sơ đồ 1.2 Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp theo nghiên

cứu của Viện Brookings

[Nguồn: Paul R.Niven (2009), Balanced ScoreCard - Thẻ điểm cân bằng, “Áp

dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh”, Sách dịch, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, pp.33]

Bảng cân bằng điểm sử dụng các thước đo phi tài chính để phản ánh giá trị của tài sản vô hình qua các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ, nhân lực từ đó giúp nhà quản lý nhận thấy được tầm quan trọng của tài sản vô hình, một xu thế đầu tư, khai thác tài sản trong thời đại công nghệ thông tin

Tóm lại, Bảng cân bằng điểm là một quan điểm, phương pháp kỹ thuật trong lĩnh vực kế toán quản trị, cung cấp thông tin quản trị qua việc bổ sung thông tin đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp để khắc phục những hạn chế của thước đo tài chính trong đo lường, đánh giá hoạt động Nó tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa những thước đo khách quan, phức

38%

62%

75%

tạp như những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với những thước đo chủ quan đơn giản hơn như những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển, cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được với những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

1.2 Cấu trúc Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm đặt chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp vào bốn khía cạnh khác nhau: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực qua sơ đồ cấu trúc sau

Sơ đồ 1.3 Cấu trúc các khía cạnh của Bảng cân bằng điểm

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.25]

1.2.1 Khía cạnh tài chính

Tài chính là một phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Mặc dù, hiện nay, thước đo tài chính có những hạn chế nhất định nhưng cũng không thể phủ

nhận vai trò của nó trong việc tóm lược những kết quả hoạt động kinh doanh, giúp đưa ra một cái nhìn tổng thể về hoạt động doanh nghiệp và kết nối trực tiếp hoạt động doanh nghiệp với những mục tiêu, chiến lược Những thước đo tài chính giúp đánh giá việc thực thi, triển khai chiến lược vốn và nó cũng là con số biểu hiện thành công, kết quả, hiệu quả mang lại từ các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực Bảng cân bằng điểm là một bức tranh chiến lược với việc bắt đầu từ những gắn kết mục tiêu dài hạn với một chuỗi các hành động cần phải thực hiện qua các tiêu chí tài chính, qua khách hàng, qua quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, qua nhân lực nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế kỳ vọng Như vậy, Bảng cân bằng điểm cần phải thể hiện được khía cạnh tài chính Đó chính

là các mục tiêu, chỉ tiêu tài chính về kết quả, hiệu quả cần đạt trong từng công việc, từng bộ phận, từng thời kỳ, từng khía cạnh hoạt động, từng mục tiêu, chiến lược

1.2.2 Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng của Bảng cân bằng điểm là sự chuyển hóa chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng, về phân khúc thị trường mục tiêu xuyên suốt các hoạt động, toàn doanh nghiệp Xác lập khía cạnh khách hàng giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ thị trường mục tiêu; nhận biết được giá trị mà doanh nghiệp có thể đạt được trong dịch vụ cùng lợi thế cạnh tranh; từ đó xác định được những mong muốn cụ thể của khách hàng là giá cả, chất lượng dịch vụ, tính thiết thực, hình ảnh, danh tiếng, quan hệ hay dịch vụ Chính khía cạnh này làm cho Bảng cân bằng điểm có được một thước đo, đánh giá tiềm năng hoạt động doanh nghiệp bên ngoài những con số tài chính, thước đo tài chính hiện tại Khía cạnh khách hàng thường gắn liền với các chỉ tiêu đo lường cụ thể về khách hàng của doanh nghiệp; giá trị doanh nghiệp đạt được trong việc phục vụ khách hàng; khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở doanh nghiệp

1.2.3 Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm giúp nhận diện quy trình hoạt động mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, cho cổ đông

Mỗi nhu cầu của khách hàng đưa ra đòi hỏi mỗi quy trình hoạt động kinh doanh tương ứng, là tiêu chí đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, thông qua khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận thấy được hoạt động, công nghệ của doanh nghiệp có phù hợp với khách hàng, với thị trường hay không Đây cũng chính là một tiêu chí để định hướng cải tiến, xác lập công việc phải cải tiến về hoạt động, công nghệ của doanh nghiệp và cũng là một thước đo, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp ngoài các thước đo tài chính Ngoài ra, việc xác lập khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ còn giúp cho nhà quản lý có được một tầm nhìn xuyên suốt cả quy trình tạo giá trị trong thế giới phẳng, thay đổi tầm nhìn về khả năng tạo giá trị cổ điển như chỉ tập trung vào giám sát, cải thiện những quy trình hoạt động hiện tại cho những khách hàng hiện tại bằng tầm nhìn đầy đủ về chuỗi giá trị xuyên suốt từ lúc tiếp cận hoạt động, đến khi hoạt động và sau khi hoạt động Khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thường gắn liền với những con số thể hiện các vấn đề của quy trình sau

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.50]

Nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

Phát triển sản phẩm

Sản xuất sản phẩm - dịch vụ

Chuyển giao sản phẩm - dịch

vụ

Phục

vụ khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Dịch vụ hậu mãi

Chuỗi cung cấp Thời gian đưa

ra thị trường

1.2.4 Khía cạnh nhân lực

Các mục tiêu xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phát Từ đó đặt ra sự cần thiết phải gắn kết những vấn đề đó với từng con người, nhân tố quyết định sự thành công trong từng vấn đề Thực tế, có những mục tiêu có thể thực hiện được bởi những con người hiện tại nhưng cũng có thể không thực hiện được bởi những con người đó Vì vậy, điều tất yếu ảnh hưởng đến thành quả hiện tại và tương lai của doanh nghiệp cần phải đề cập trong đo lường, đánh giá đó chính là đội ngủ nhân viên doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ đầu tư vào vào trang thiết bị, sản phẩm mà còn đầu

tư vào con người để từ đó doanh nghiệp mới có thể đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về tài chính Khía cạnh nhân lực thường được thể hiện qua các thước

đo năng lực nhân viên, động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết, chính sách lương – thưởng- đãi ngộ Các thước đo trong phương diện này bao gồm các thước đo kết quả chung như sự thỏa mãn của nhân viên, giữ chân, năng lực của nhân viên cùng với những nhân tố thúc đẩy những thước đo này

1.2.5 Xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực

Bảng cân bằng điểm xây dựng một hệ thống các mục tiêu qua các thước đo trên bốn khía cạnh có quan hệ mật thiết nhau Các khía cạnh và các thước đo liên kết với nhau bằng mối quan hệ nếu – thì Nếu muốn đạt được các mục tiêu đề ra trong khía cạnh tài chính thì cần phải làm tốt các mục tiêu đề ra trong khía cạnh khách hàng như thỏa mãn nhu cầu khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng Nếu muốn đạt được những mục tiêu đề ra trong khía cạnh khách hàng thì cần phải làm tốt những mục tiêu đề ra trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ như rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm, đổi mới sản phẩm Nếu muốn thực thi được quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì cần hệ thống nhân viên có năng lực, luôn liên tục học hỏi phát triển cùng với hệ thống khen thưởng, khuyến khích để tạo ra động lực làm việc cho nhân viên tốt hơn trong hiện tại và tương lai Và nếu tổ chức

làm tốt các mục tiêu đề ra trong các khía cạnh khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nhân lực thì sẽ đạt được các mục tiêu tài chính

Như vậy, Bảng cân bằng điểm là sự tổng hợp, cân đối các mối quan hệ nhân quả, bộc lộ những sự chuyển biến lớn từ bên trong (nhân viên, hệ thống, các quy trình) tới bên ngoài, từ tài sản vô hình (các kỹ năng, kiến thức, mối quan hệ với khách hàng…) tới tài sản hữu hình (các mục tiêu tài chính, các kết quả về thị phần, khách hàng) trong quy trình dự báo, thực hiện chiến lược kinh doanh Việc xác lập điểm cân bằng thực chất là dự báo, đo lường mục tiêu cần đạt được trong các mối quan hệ, chuyển biến của các mối quan hệ trên bốn khía cạnh để từ đó nhận thức được sự cân bằng hay mất cân bằng của hoạt động doanh nghiệp trong ngắn hạn và trong dài hạn Điểm cân bằng không phải là một tham số cố định mà nó được xây dựng linh hoạt theo tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

1.3.1 Các loại thước đo sử dụng đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp

Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá thành quả thực hiện so với thành quả mong đợi

Thước đo là cột sống của Bảng cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Ngoài ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty , cần phải mô tả hành động đi

kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể

Ta phân biệt ba loại thước đo sau:

 Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): cho biết bạn đã đạt

được những gì của từng hoạt động Thước đo này cho thấy tổ chức có đạt được mục tiêu hay không, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó Ví dụ như: doanh thu, thị phần,…

 Thước đo hiệu quả (Key Performance Indicator-KPI): cho biết sự tương

quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động

đến các nhân tố đó nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động Ví dụ: Chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên, …

 Thước đo tình hình thực hiện (Performance Indicator-PI): cho biết mức

độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh,…

Một Bảng cân bằng điểm hữu hiệu phải bao gồm cả ba loại thước đo trên Ví

dụ, không có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung; không có thước đo kết quả, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào

Vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo được mô tả theo sơ đồ 1.5 Sơ đồ

ta thấy thước đo hiệu quả là thước đo cốt lõi; thước đo tình hình thực hiện thể hiện quá trình thực hiện hoạt động; thể hiện kết quả của hoạt động bên ngoài là thước đo kết quả

Sơ đồ 1.5 Mối quan hệ của ba loại thước đo

[Nguồn: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp,

HCM, pp 18]

KRI

PI

KPI

1.3.2 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá tình hình tài chính

Các mục tiêu tài chính là không thể thiếu được trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp nhưng tùy thuộc vào chiến lược, mục tiêu tài chính của doanh nghiệp được xây dựng tương thích trong từng chu kỳ kinh doanh Tuy nhiên,

dù doanh nghiệp ở giai đoạn nào của chu kỳ kinh doanh, các mục tiêu tài chính của

họ cũng thường tập trung vào ba vấn đề chủ yếu là tăng trưởng doanh thu; giảm chi phí; sử dụng vốn, tài sản hiệu quả

Trong thời kỳ tăng trưởng, doanh nghiệp đầu tư nhiều, đầu tư dài hạn vào xây dựng phát triển sản phẩm, nhà xưởng, máy móc thiết bị, mạng lưới phân phối, mối quan hệ với khách hàng do đó doanh nghiệp thường đo lường, đánh giá thông qua các chỉ tiêu tài chính về tăng trưởng doanh thu, thị phần Trong thời kỳ duy trì, doanh nghiệp đầu tư ít lại, chủ yếu là đầu tư ngắn hạn nhưng lại đòi hỏi những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn, duy trì và phát triển thị phần khách hàng ở mức ổn định để phát huy thế mạnh nội lực do đó mục tiêu tài chính trong thời kỳ này thường là các chỉ tiêu về mức sinh lời, hiệu quả sinh lời và việc đo lường, đánh giá cũng thường thông qua các chỉ tiêu này Trong thời kỳ thu hoạch, doanh nghiệp không mở rộng hay đầu tư mới mà chủ yếu thu hồi vốn từ những khoản đầu tư trong

2 giai đoạn trước đó, do đó, mục tiêu tài chính lúc này là tối đa hóa thu nhập và giảm thiểu nhu cầu về vốn lưu động nên các chỉ tiêu tài chính đo lường, đánh giá thường được thể hiện qua dòng tiền liên quan đến vốn hoạt động, doanh thu, lợi nhuận và các tỷ suất thu hồi, tỷ suất lợi nhuận hoạt động Bảng 1.1 thể hiện một số thước đo sử dụng để đo lường các chiến lược trong từng thời kỳ

Bảng 1.1 Các chỉ tiêu đo lường, đánh giá khía cạnh tài chính

Tăng trưởng doanh thu Giảm chi phí Sử dụng tài sản

- Chi phí / Nhân viên

- Chi phí/Doanh thu

- Tỷ lệ hoàn vốn trên tài sản (ROA)

- Tỷ lệ thị phần khách hàng mục tiêu

- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

- Khả năng sinh lời của khách hàng và

dòng sản phẩm

- Tỷ lệ doanh thu từ hợp tác kinh doanh

- Chi phí so với đối thủ

- Tỷ lệ giảm chi phí

- Tỷ lệ chi phí trên Doanh thu

- Các tỷ lệ vốn lưu động

- Tỷ lệ hoàn vốn trên vốn sở hữu (ROE)

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.81]

1.3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá khách hàng

Thước đo và đánh giá khách hàng thường gồm năm nhóm trọng tâm có liên

quan đến khách hàng và thể hiện qua mối liên kết với nhau qua sơ đồ 1.6 “Mối liên

kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng”:

Sơ đồ 1.6 : Mối liên kết giữa các thước đo trong khía cạnh khách hàng

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

chiến lược thành hành động”, Sách dịch, NXB Trẻ, pp.103]

 Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, được

đo lường, đánh giá bằng số lượng khách hàng hay doanh số bán hàng hoặc số

Giữ chân khách hàng cũ

lượng hàng bán ra so với tổng doanh số, sản phẩm, khách hàng của thị trường Thị phần là một thước đo quan trọng thể hiện khả năng thâm nhập thị trường, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp dự đoán được tiềm năng về tài chính cũng như khả năng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp, giúp cân bằng những kết quả tài chính trong ngắn hạn với việc thực thi chiến lược Thị phần lớn chứng tỏ doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp cũng được nâng cao, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ là một sự lựa chọn có giá trị của khách hàng khi xem xét mua sản phẩm nào Đo lường, đánh giá thị phần

có thể dựa vào số liệu thống kê của nhóm ngành, hiệp hội thương mại, chính phủ hoặc các nguồn thông tin thị trường công khai khác

 Thu hút khách hàng mới: thể hiện tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ khách

hàng mà tổ chức thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Các doanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá việc thu hút khách hàng qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời dùng thử sản phẩm dịch vụ, tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng sản phẩm, dịch vụ so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng sản phẩm dịch vụ, số lượng khách hàng mới trong kỳ…

 Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: thể hiện

một cách tuyệt đối hoặc tương đối tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của doanh nghiệp Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo và đánh giá được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu

 Sự hài lòng của khách hàng: thể hiện sự thoả mãn của khách hàng, là

những gì mà doanh nghiệp cần phải phấn đấu đạt được Đó cũng là cách tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng Đây là một thước đo, đánh giá định hướng cho kết quả hoạt động về phương diện khách hàng, phản hồi về mức độ hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp Để đo lường, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần tổ chức những cuộc khảo sát bằng cách gửi phiếu điều tra tới khách hàng, phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp qua điện thoại, sau đó tổng hợp, thống

kê để có được thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát về chất

lượng, thời gian, giá cả của sản phẩm

 Khả năng sinh lời từ khách hàng: thể hiện qua lợi nhuận từ khách hàng

hay một phân khúc thị trường Bên cạnh thỏa mãn nhu cầu khách hàng những hoạt động đó phải mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường

Bảng 1.2 Phân khúc khách hàng mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

 Đo lường quy trình đổi mới

Quy trình đổi mới gồm 2 giai đoạn là nghiên cứu thị trường và thiết kế, phát triển sản phẩm Nghiên cứu thị trường nhằm nhận diện những nhu cầu mới Thành quả của giai đoạn này được đo lường, đánh giá qua các thước đo như số lượng sản phẩm, dịch vụ được phát triển hoàn toàn mới, sự thành công trong phát triển sản phẩm mới cho một nhóm khách hàng mục tiêu, hoặc đây chỉ là sự chuẩn bị nghiên cứu thị trường về các sở thích mới của khách hàng trong hiện tại và tương lai Giai đoạn thiết kế và phát triển sản phẩm là giai đoạn doanh nghiệp thực hiện những nghiên cứu cơ bản để phát triển các sản phẩm, dịch vụ hoặc các ứng dụng hoàn toàn mới có giá trị, thực hiện nghiên cứu ứng dụng để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm, dịch vụ tiếp theo và những nỗ lực tập trung phát triển để đưa

sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường Các thước đo, đánh giá được sử dụng có thể

là số tuyệt đối và tương đối chi phí nghiên cứu phát triển; thời gian hòa vốn (BET- Break-even time) Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo khác như

Tỷ lệ phần trăm thiết kế đầu tiên đáp ứng được đầy đủ chức năng đặc điểm kỹ thuật như khách hàng mong muốn; thời gian trung bình để đưa sản phẩm mới ra thị trường; lợi nhuận từ sản phẩm, dịch vụ mới

 Đo lường quá trình hoạt động

Quá trình hoạt động là quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng, bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Các thước đo và đánh giá trong khía cạnh này bao gồm thời gian, chất lượng và chi phí

- Đo lường thời gian

Thời gian sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng là một tiêu chí đo lường, đánh giá quan trọng Doanh nghiệp cần phải rút ngắn tổng thời gian cung ứng hàng và cung cấp hàng đúng thời hạn yêu cầu của khách hàng Các thước

đo và đánh giá về thời gian thường bao gồm : Tổng thời gian cung cấp (quảng thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi hàng được giao); tổng thời gian sản xuất (Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm + Thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm); hiệu quả của quy trình sản xuất ( MCE- Manufacturing cycle effectiveness), tỷ lệ thời gian giao hàng đúng hạn

Hiệu quả quy trình sản

Thời gian chế biến Tổng thời gian sản xuất

Sơ đồ 1.7 : Thời gian cung ứng sản phẩm

- Đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ

Vấn đề chất lượng sản phẩm, dịch vụ luôn được quan tâm hàng đầu Có nhiều cách thức tiếp cận, đo lường, đánh giá chất lượng sản phẩm- dịch vụ Ngày nay, các doanh nghiệp thường quản trị chất lượng toàn diện, tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ một cách toàn diện Quản trị chất lượng toàn diện luôn nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp cần phải hướng tới việc thực hiện mục tiêu chất lượng Các thước đo được áp dụng: Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình; Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất; Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại; Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

- Đo lường chi phí

Chi phí của quá trình sản xuất được tập hợp trong giá thành sản phẩm Vì vậy, một hệ thống tính toán chính xác chi phí rất cần thiết để xác định được giá thành thực sự của một đối tượng chi phí (sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ, khách hàng…) để từ đó xác định được khả năng sinh lời của từng sản phẩm, xác định được chính xác điểm hòa vốn, khám phá ra các cơ hội cải thiện chi phí và để cải thiện các quyết định chiến lược Các thước đo và đánh giá chi phí thường được thể hiện qua: Tổng giá thành, giá thành đơn vị sản phẩm; Tổng biến phí, định phí và biến phí,

Nhận

đơn đặt

hàng

Bắt đầu sản xuất

Hàng được giao

Tổng thời gian cung cấp ( Delivery Cycle time) Tổng thời gian sản xuất ( Throughput time)

Thời gian

chờ

Thời gian chế biến +

Thời gian kiểm tra +

Thời gian

di chuyển +

Thời gian chờ đợi

định phí mỗi đơn vị sản phẩm, so sánh với định mức, dự toán; Tỷ lệ sản phẩm hỏng trong kỳ; Số lượng hàng tồn kho; Tỷ lệ cắt giảm chi phí

 Đo lường sau bán hàng

Các hoạt động sau bán hàng nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng, duy trì khách hàng hiện tại Nó bao gồm các hoạt động sửa chữa, bảo hành, bảo trì, xử lý hàng trả lại, hoạt động đào tạo khách hàng sử dụng sản phẩm, hoạt động thanh toán Các thước đo và đánh giá cũng phải đề cập đến các khía cạnh thời gian, chất lượng, chi phí như: Thời gian bảo hành sản phẩm; Số lần bảo trì sản phẩm cho khách hàng trong năm; Số lần khách hàng yêu cầu hỗ trợ trong kỳ; Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ sau bán hàng qua khảo sát; Số lần khách hàng phàn nàn về dịch vụ sau bán hàng; Chi phí duy trì dịch vụ chăm sóc khách hàng

1.3.5 Vận dụng Bảng cân bằng điểm đánh giá nhân lực

Khía cạnh nhân lực bao gồm năng lực nhân viên, động lực làm việc, giao trách nhiệm, khả năng liên kết giữa các bộ phận, các chính sách có liên quan đến nhân lực Các thước đo, đánh giá cần phải phản ánh được các khía cạnh này

 Nhóm thước đo, đánh giá cơ bản dành cho nhân lực

Nhóm thước đo, đánh giá này gồm sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên, năng suất của nhân viên Thước đo, đánh giá sự hài lòng của nhân viên thể hiện mức độ thỏa mãn với công việc hiện tại Một khi nhân viên hài lòng với công việc, họ mới có thể tập trung làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp, từ đó phục vụ khách hàng tốt hơn Các thước đo, đánh giá sự hài lòng của nhân viên tập trung qua Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát; Thu nhập bình quân trên nhân viên Khả năng giữ chân nhân viên đo lường, đánh giá mức độ trung thành của nhân viên được thể hiện qua : Số vòng quay nhân viên ( tổng nhân viên trên tổng số vị trí làm việc); Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong kỳ; Số nhân viên mới; Tỷ

lệ nhân viên có thâm niên làm việc tại doanh nghiệp…Năng suất của nhân viên là thước đo, đánh giá kết quả tổng hợp những ảnh hưởng xuất phát từ nâng cao kỹ năng, tinh thần làm việc cho nhân viên, từ sự cải tiến các quy trình nội bộ và từ việc

thỏa mãn khách hàng Thước đo, đánh giá năng suất của nhân viện được thể hiện qua : doanh thu trên mỗi nhân viên ( Tổng doanh thu / Tổng nhân viên)

 Nhóm thước đo, đánh giá các nhân tố thúc đẩy hoạt động của nhân lực

Nhóm thước đo này bao gồm đào tạo kỹ năng cho nhân viên; động lực làm việc, phân quyền, khả năng liên kết của nhân viên trong doanh nghiệp

Đào tạo kỹ năng cho nhân viên là một tiêu chí cần thiết đo lường, đánh giá nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, các kỹ năng làm việc cho nhân viên

từ đó làm tăng năng suất làm việc Nội dung đào tạo luôn gắn với đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó có thể là đào tạo kỹ năng quản lý cho một số nhân viên nòng cốt, hay đào tạo về sử dụng sản phẩm mới cho đại đa số nhân viên, hay đào tạo một số kỹ năng cần thiết như kỹ năng giao tiếp, bán hàng, thương lượng cho một nhóm nhân viên… Các thước đo và đánh giá được sử dụng gồm: Mức độ cần phải đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên; Tỷ lệ lực lượng lao động cần đào tạo lại

kỹ năng; Chi phí dành cho đào tạo nhân viên

Động lực làm việc, phân quyền, khả năng liên kết giữa cá nhân và doanh nghiệp

đo lường, đánh giá mức độ chủ động trong công việc, mức độ tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá xem mục tiêu hoạt động của bộ phận và nhân viên đã được liên kết với các mục tiêu doanh nghiệp đã

đề ra hay chưa Các thước đo, đánh giá cụ thể vấn đề này thường bao gồm: Số ý kiến đề xuất trên nhân viên; Số lượng ý kiến được áp dụng trong thực tế; Số lượng nhân viên được khen thưởng; Tỷ lệ bộ phận hoàn thành mục tiêu đề ra, …

Mối quan hệ của các thước đo này được thể hiện qua sơ đồ sau

Sơ đồ 1.8 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong đánh giá nhân lực

[Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, “Biến

Năng suất của nhân viên Kết quả

Sự hài lòng của nhân viên

về công nghệ Điều kiện làm việc

Các thước đo cơ bản

Các yếu tố thúc đẩy

giúp cho nhà quản lý nhận biết được sự mất cân bằng qua điểm tổng hợp của Bảng cân bằng điểm

Bên cạnh đó, Bảng cân bằng điểm sử dụng một số thước đo chung, đó là các thước đo cơ bản đánh giá thành quả, phản ánh những mục tiêu chung của các chiến lược theo đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và loại hình doanh nghiệp Các thước đo thành quả chung này thường là những chỉ số theo sau như khả năng sinh lời, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, nhân viên, kỹ năng của nhân viên Trong khi

đó các yếu tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù của một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các quy trình nội bộ đặc trưng, các mục tiêu học tập

và đào tạo nhân viên mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới Một Bảng cân bằng điểm tốt cần phải

có và thể hiện mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (các chỉ số theo sau) và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp để từ đó giúp nhà quản lý đánh giá toàn diện thành quả hoạt động doanh nghiệp Mối quan hệ và việc xác lập điểm cân bằng của các khía cạnh được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.9: Mối quan hệ và tổng hợp các khía cạnh và thước đo

Tốc độ tăng trưởng doanh thu Khía cạnh tài chính

Sự trung thành của khách hàng Khía cạnh khách hàng

Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Quy trình nội bộ

Kỹ năng nhân viên Đào tạo và phát triển nhân lực

THƯỚC ĐO KHÍA CẠNH

1.4 Bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp

Ra đời từ năm 1996, Bảng cân bằng điểm được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất đến quản lý kinh tế của thế kỉ 20 Bảng cân bằng điểm đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan Nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay “Tại hội thảo “Bảng cân bằng điểm cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia Bảng cân bằng điểm được Viện Bảng cân bằng điểm quốc tế công nhận,

đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng Bảng cân bằng điểm với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng Bảng cân bằng điểm “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững” Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm ngày càng phổ biến như là một công cụ quản lý hữu hiệu và cũng đã có nhiều tổ chức áp dụng Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình Bảng cân bằng điểm trong thiết lập chiến lược của mình”1.Một số tập đoàn tên tuổi đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng, P&G,Vietinbank,… Bảng cân bằng điểm là một công cụ quản lý, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hữu hiệu, nhưng việc xây dựng và ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào doanh nghiệp không hề đơn giản Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai Bảng cân bằng điểm ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam

 Sự hiểu biết, quyết tâm của người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp

1

http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh- hon.html

nghiep-ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao-Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết

để có thể triển khai thành công của Bảng cân bằng điểm Việc triển khai Bảng cân bằng điểm liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Các nhà quản lý có xu hướng xem áp dụng Bảng cân bằng điểm không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ, là ưu tiên thứ yếu sau công việc, nên trong trường hợp này gần như chắc chắn rằng vận dụng Bảng cân bằng điểm sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thực hiện Không ít doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ triển khai Bảng cân bằng điểm mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng

Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về Bảng cân bằng điểm, lợi ích của Bảng cân bằng điểm, lãnh đạo cấp cao mới

có thể tự tin vào quyết định và tham gia Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết, triển khai là đủ

“Theo Bà Trần Như Thiên My, Trưởng Ban Tài chính Kế hoạch Đầu tư của Công ty Cổ phần XNK Thủy Sản Miền Trung (Seaprodex Danang), rào cản lớn nhất khi triển khai Bảng cân bằng điểm của công ty chính là sự nhận thức và sự thấu hiểu của Ban Lãnh đạo về Bảng cân bằng điểm cùng tác dụng của nó Họ là người trực tiếp lãnh đạo toàn thể doanh nghiệp trong tiến trình thay đổi để ứng dụng Bảng cân bằng điểm, nên họ không thể giao cho người khác thực hiện hay chỉ “hô hào suông” Một khi Ban Lãnh đạo đã “thông” và quyết tâm làm Bảng cân bằng điểm, nghĩa

là rào cản lớn nhất đã được vượt qua”2 Bên cạnh sự thông hiểu, lợi ích, cách áp dụng Bảng cân bằng điểm và sự quyết tâm của Ban lãnh đạo, mỗi nhân viên phải hiểu được và thực hiện nó triệt để

 Xây dựng Bảng cân bằng điểm bắt đầu từ chiến lược

Bảng cân bằng điểm là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của doanh

2 ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao-hon.html

http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-nghiep-nghiệp với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-nghiep-nghiệp triển khai Bảng cân bằng điểm mà lại không có chiến lược kinh doanh Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, các chỉ tiêu sẽ đảm bảo được sự nhất quán, gắn kết với mục tiêu doanh nghiệp trên cơ sở đó đánh giá đúng đắn thành quả hoạt động doanh nghiệp trong thực thi, trong từng giai đoạn của chiến lược kinh doanh

 Phát triển chỉ tiêu phải có trọng tâm và bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp

Phát triển một số ít các chỉ tiêu, chỉ số đo lường thành quả hoạt động nhưng tối quan trọng, là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian, sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu, hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường và đánh giá thể hiện trên Bảng cân bằng điểm tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian Việc phát triển chỉ tiêu đo lường, đánh giá phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc hay bị che lấp bởi những gì doanh nghiệp đang có

 Truyền thông về Bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm cần được truyền đạt thông suốt toàn bộ doanh nghiệp, để mỗi cá nhân hiểu được và hướng hành động của mình theo một mục tiêu chung, giải quyết được các xung đột giữa các bộ phận “Ông Chế Đình Nguyên, Chuyên viên Kiểm soát nội bộ, Công ty Cổ phần Bao bì nhựa Tân Tiến, đơn vị đang thực hiện Bảng cân bằng điểm cho biết, “việc chuyển mong muốn thực hiện Bảng cân bằng điểm với tư duy chiến lược tổng thể từ cấp lãnh đạo cao nhất xuống các nhà quản lý cấp trung có thể gặp nhiều khó khăn” Câu hỏi mà họ thường đưa ra là:

“Tại sao tôi phải dùng Bảng cân bằng điểm?”; “Không có chiến lược tôi vẫn làm được!”… Trước khi triển khai Bảng cân bằng điểm, các quản lý cấp trung ít quan tâm tới chiến lược, họ đã quen với việc nhận mục tiêu (phương pháp MBO -

Management By Objectives) từ cấp lãnh đạo Khi các bộ phận chỉ quan tâm tới việc hoàn thành mục tiêu cho bộ phận của mình, thì xung đột xảy ra giữa các bên liên quan và đôi khi gây nên đổ vỡ mục tiêu”3

Tại Seaprodex Danang, truyền thông về Bảng cân bằng điểm được tổ chức thông qua các hội thảo nội bộ hàng năm, có sự điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển Phương pháp truyền đạt rất quan trọng: tùy đối tượng, tình huống khác nhau để có ngôn ngữ và cách tiếp cận khác nhau Đây là một kinh nghiệm quan trọng trong việc triển khai Bảng cân bằng điểm

 Xây dựng hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công Bảng cân bằng điểm Các doanh nghiệp áp dụng thành công Bảng cân bằng điểm đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với Bảng cân bằng điểm Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong Bảng cân bằng điểm Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân

và tổ đội Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổi với các mục tiêu chiến lược Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20% Đối với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ này sẽ lớn hơn

 Giám sát thước đo thường xuyên

Để hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả, hiệu quả hoạt động không chỉ là giấy tờ thì việc theo dõi, ghi nhận kết quả của nó có vai trò quan trọng không kém Hệ thống chỉ tiêu được thiết kế tốt, đo lường đầy đủ, chính xác và kịp thời sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà quản lý giám sát thực thi mục tiêu, chiến lược

3 nghiep-ap-dung-the-diem-can-bang-balanced-scoredcard-bsc-cho-hieu-qua-cao- hon.html

http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7042-doanh-Theo bà My, đôi khi việc đánh giá thường xuyên bị quên mất do bị công việc hàng ngày cuốn đi Do vậy, phải luôn theo dõi, nhắc nhở đánh giá, luôn phải đối chiếu lý thuyết và thực tế, suy ngẫm từng trường hợp gặp phải và cần kiên trì vượt qua những “rào cản” về tâm lý, khối lượng công việc

Kết luận chương 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm rất rộng nhưng tác giả đã cố gắng làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò ứng dụng Bảng cân bằng điểm trên phương diện là thước đo đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp Tác giả đã khái quát rõ ứng dụng Bảng cân bằng điểm vào đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp qua mục tiêu của các khía cạnh Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, nhân lực bằng các chỉ tiêu đo lường cụ thể Các mục tiêu, thước đo luôn được kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng Bảng cân bằng điểm tại công ty FAST và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trong chương 2

TP Hà Nội cấp ngày 11-06-1997 và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

056067 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 18-06-1997 với số vốn đăng ký kinh doanh 10.000.000.000đ được chia thành 1.000.000 cổ phần, trị giá của mỗi cổ phần là 10.000đ Trụ sở chính của công ty tại Hà Nội và Chi nhánh Sài Gòn, Chi nhánh Đà Nẵng Ngành nghề đăng ký kinh doanh: Sản xuất kinh doanh các phần mềm máy tính; buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng (thiết bị điện tử tin học, máy tính); dịch vụ thông tin khoa học và công nghệ; dịch vụ tư vấn chuyển giao công nghệ

Kể từ khi thành lập tới nay, FAST đã có 15 năm kinh nghiệm trong phát triển

và tư vấn ứng dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp, trở thành một trong những công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực Phát triển, tư vấn và triển khai ứng dụng phần mềm và giải pháp quản trị doanh nghiệp trên nền tảng công nghệ thông tin Bên cạnh cung cấp sản phẩm, dịch vụ tư vấn ứng dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp tới khách hàng, FAST còn có nhiều đóng góp trong đào tạo kế toán máy cho sinh viên, cá nhân Chương trình Fast Accounting được đưa vào giảng dạy tại 50 trường đại học cao đẳng trên cả nước như Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, Đại học thương mại, Học viện tài chính…

Khi mới thành lập công ty chỉ có số lượng nhân viên 30 người, sau gần 15 năm phát triển tới nay, FAST đã có hơn 350 nhân viên trên toàn hệ thống, hơn 7.300 khách hàng và tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 25%/ năm

FAST có một tập hợp sản phẩm đa dạng, phong phú, phù hợp với mọi loại hình, quy mô doanh nghiệp Bên cạnh đó, FAST còn có những sản phẩm chuyên ngành

về xây dựng, dược, giáo dục…

FAST đã nhiều năm liền đạt được các danh hiệu, giải thưởng như Top 5 đơn vị Công nghệ thông tin, giải Sao Khuê, BIT Cup, Cup CNTT, được Bộ giáo dục đào tạo tặng Bằng khen vì sự nghiệp giáo dục…

Với bề dày kinh nghiệm, chất lượng sản phẩm, dịch vụ vượt trội, FAST ngày càng trở thành đối tác lâu dài và đáng tin cậy của nhiều doanh nghiệp, và là một trong những sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 2.1.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty

 Lĩnh vực kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của FAST là phát triển, tư vấn, triển khai ứng dụng phần mềm, giải pháp quản trị doanh nghiệp trên nền tảng công nghệ thông tin Ngày nay, nền kinh tế phát triển cao độ, nhu cầu thông tin kịp thời,đặc biệt là thông tin tài chính đóng vai trò rất quan trọng trong việc ra quyết định của nhà quản

lý cũng như các bên liên quan Vì vậy, các doanh nghiệp đã rất chú trọng đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị hoạt động doanh nghiệp, đặc biệt là phần mềm kế toán

Các thông tin do phần mềm đưa ra phải đảm bảo các tiêu chuẩn về tính hữu hiệu- phù hợp với quá trình kinh doanh, thông tin được cung cấp đúng lúc, chính xác, nhất quán, hữu dụng; hiệu quả- tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực để cung cấp thông tin; bảo mật- ngăn ngừa thông tin cung cấp không đúng đối tượng; toàn vẹn-