Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại sở kế hoạch đầu tư tỉnh Bình Phước đến năm 2020 : Luận văn thạc sĩ

Những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN VĂN TÂN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp

đỡ nhiệt thành từ phía Quý thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công chức, viên chức Sở

Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Tân, giảng viên hướng dẫn khoa học,

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả về mọi mặt để hoàn thành Luận văn

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, khoa Sau đại học đã giúp đỡ tác giả trong quá trình thực hiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã góp ý về những thiếu sót của tác giả, giúp hoàn thiện Luận văn cả về nội dung lẫn hình thức trình bày

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và các anh, chị, em đồng nghiệp tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước đã cung cấp thông tin, tài liệu và đã dành chút thời gian thực hiện Phiếu khảo sát để tác giả có số liệu phân tích và đánh giá

Xin cảm ơn các tác giả Nguyễn Hoài Bảo, Lê Quang Sơn, Nguyễn Hồng Tây,

Lê Thị Hồng Điệp, Tạ Ngọc Hải, Nguyễn Quốc Dũ đã cung cấp nhiều thông tin quý báu giúp tác giả hoàn thành tốt Luận văn này

Xin cảm ơn gia đình thân yêu và bạn bè, những người đã ủng hộ về tinh thần, giúp tác giả có thêm động lực vượt qua mọi khó khăn để hoàn thành Luận văn

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tác giả học tập và nghiên cứu tại trường

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Văn Tân Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả Luận văn

NGUYỄN THẾ PHƯƠNG

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 01

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 05

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực 05

1.1.1 Nguồn nhân lực 05

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 06

1.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 09

1.1.3.1 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam 09

1.1.3.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự 10

1.1.3.3 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực 12

1.1.4 Các học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 13

1.1.4.1 Học thuyết X 13

1.1.4.2 Học thuyết Y 14

1.1.4.3 Học thuyết Z 15

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 17

1.2.1 Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực 17

1.2.2 Nhóm chức năng Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực 18

1.2.3 Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực 18

1.2.4 Đặc điểm công tác quản trị NNL tại cơ quan hành chính nhà nước 19

1.2.5 Vai trò và ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 21

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 22

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 22

1.3.2 Các nhân tố bên trong 23

1.3.2.1 Chính sách kinh doanh 23

1.3.2.2 Chính sách nhân sự 23

1.3.2.3 Văn hóa doanh nghiệp 24

1.3.2.4 Tài chính doanh nghiệp 24

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ BÌNH PHƯỚC 25

2.1 Tổng quan về Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 25

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ 25

2.1.2 Bộ máy tổ chức 27

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức 27

2.1.2.1 Chế độ làm việc 29

2.2 Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 31

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực và sự khác biệt trong quan điểm đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 33

2.2.1.1 Cơ cấu theo độ tuổi 33

2.2.1.2 Cơ cấu theo trình độ đào tạo 34

2.2.1.3 Cơ cấu theo thâm niên công tác 36

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 38

2.2.2.1 Công tác thu hút và bố trí nguồn nhân lực 38

2.2.2.1.1 Nguồn tuyển dụng 39

2.2.2.1.2 Tiêu chuẩn nhân viên 39

2.2.2.1.3 Công tác tuyển dụng 42

2.2.2.1.4 Công tác bố trí công việc 42

2.2.2.1.5 Công tác dự báo, hoạch định nguồn nhân lực 44

2.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 44

2.2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực 47

2.2.2.3.1 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 47

2.2.2.3.2 Việc thực hiện các chính sách kích thích, động viên 51

2.3 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 52

2.3.1 Ưu điểm 52

2.3.2 Hạn chế 53

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 54

Tòm tắt chương 2 56

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ BÌNH PHƯỚC ĐẾN NĂM 2020 57

3.1 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 57

3.1.1 Định hướng 57

3.1.1.1 Thuận lợi 57

3.1.1.2 Khó khăn 57

3.1.1.3 Quy hoạch phát triển nhân lực Bình Phước giai đoạn 2011-2020 58

3.1.2.1 Quan điểm, mục tiêu 58

3.1.2.2 Dự báo nguồn nhân lực tỉnh Bình Phước đến năm 2020 58

3.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng lao động tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước đến năm 2020 60

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước đến năm 2020 61

3.2.1 Nâng cao nhận thức và kỹ năng quản lý của cán bộ về công tác quản trị nguồn nhân lực 61

3.2.2 Nhóm giải pháp về thu hút nguồn nhân lực 62

3.2.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 62

3.2.2.2 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng của tổ chức 63

3.2.2.3 Hoàn thiện công tác bố trí lao động 64

3.2.3 Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển 65

3.2.3.1 Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ 65

3.2.3.2 Phương pháp đánh giá năng lực cán bộ 66

3.2.4 Nhóm giải pháp về duy trì nguồn nhân lực 67

3.2.4.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 68

3.2.4.1.1 Nội dung và trình tự thực hiện 68

3.2.4.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 70

3.2.4.1.3 Mối quan hệ giữa kết quả tập thể với kết quả cá nhân 74

3.2.4.2 Hoàn thiện công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ 75

3.2.4.3 Cải thiện chức năng kích thích, động viên 75

3.3 Kiến nghị 76

3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan Trung ương 76

3.3.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Bình Phước 77

3.3.3 Kiến nghị đối với lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước 77

Tóm tắt chương 3 78

KẾT LUẬN CHUNG 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 11

Bảng 2.1: Số liệu thu thập phân theo Giới tính 32

Bảng 2.2: Số liệu thu thập phân theo Độ tuổi 32

Bảng 2.3: Số liệu thu thập phân theo Trình độ chuyên môn 32

Bảng 2.4: Số liệu thu thập phân theo Vị trí công tác 33

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động năm 2011 theo trình độ đào tạo 34

Bảng 2.6: Tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các ngạch công chức 40

Bảng 2.7: Đánh giá về năng lực nhân viên 41

Bảng 2.8: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập - Biến a6 41

Bảng 2.9: Tình hình tuyển dụng tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm 42

Bảng 2.10: Đánh giá về công tác bố trí công việc 43

Bảng 2.11: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến b3 44

Bảng 2.12: Tình hình đào tạo tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm 46

Bảng 2.13: Quan điểm của lãnh đạo về công tác đánh giá kết quả công việc 48

Bảng 2.14: Quan điểm của nhân viên về công tác đánh giá kết quả công việc 49

Bảng 2.15: Kết quả đánh giá biến c1 theo vị trí công tác 50

Bảng 2.16: Kiểm định T-test trường hợp mẫu độc lập – Biến c1 50

Bảng 2.17: Tình hình nghỉ việc tại Sở KH&ĐT Bình Phước qua các năm 52

Bảng 3.1: Ví dụ về bảng so sánh cặp 74

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực 09

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức các phòng ban, đơn vị của Sở KH&ĐT Bình Phước 30

Sơ đồ 3.1 Quy trình tuyển dụng đề xuất 63

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2011 theo độ tuổi 33

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2011 theo trình độ đào tạo 35

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động năm 2011 theo thâm niên công tác 36

Biểu đồ 3.1: Dân số vùng Đông Nam bộ 59

Biểu đồ 3.2: Dự báo dân số tỉnh Bình Phước đến năm 2020 59

Biểu đồ 3.3: Dự báo dân số có khả năng tham gia lao động đến năm 2020 60

Những bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và khoa học

về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí nhân sự bất hợp

lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện vọng của người lao động; việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác, xét trên một góc độ nào đó,

đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác Các nhà quản trị nguồn nhân lực trong khối hành chính nhà nước vẫn loay hoay không biết làm thế nào để:

- “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức”

- “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức”

(Theo Quản trị nguồn nhân lực – PGS TS Trần Kim Dung, NXB Thống Kê,

Tp HCM, 2009)

Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công tỉnh Bình Phước cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí nguồn nhân lực Là một tỉnh nghèo miền núi với dân số 873.598 người (trong đó thành phần dân

tộc thiểu số chiếm gần 20%), mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của tỉnh Bình Phước là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương Để làm được điều đó, Bình Phước cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp hóa

và hiện đại hóa của tỉnh Đây là một trong những điều kiện tiên quyết nhằm giúp Bình Phước vươn lên trở thành một nguồn lực mới trong khu vực kinh tế trọng điểm phía nam

Trước tình hình đó, Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước là cơ quan chuyên môn, chịu trách nhiệm tham mưu, giúp việc cho Ủy ban nhân dân tỉnh trong các lĩnh vực quan trọng về quy hoạch, kế hoạch và đầu tư Có thể nói, Sở đang giữ một vai trò quyết định trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Vì vậy, việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản trị

nguồn nhân lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức

Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Bình Phước nói chung và tại Sở Kế hoạch và Đầu

tư Bình Phước nói riêng chưa có bất cứ một công trình nghiên cứu nào về việc quản trị hiệu quả nguồn nhân lực trong khu vực hành chính công Do đó, tác giả chọn đề

tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước đến năm 2020” làm Luận văn tốt nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch

và Đầu tư Bình Phước

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch

và Đầu tư Bình Phước

4 Đối tượng nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực

- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên chế

và hợp đồng tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước Trong đó, không tiến hành khảo sát đối với 04 vị trí làm việc không phân biệt trình độ chuyên môn (bao gồm nhân viên bảo vệ, tạp vụ, lái xe) Cụ thể:

 Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Ban giám đốc; các Trưởng, Phó phòng chức năng và Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên)

 Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao đẳng và trung học chuyên nghiệp)

5 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:

Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước, bao gồm việc đánh giá năng lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện công việc (kết quả lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ Trong đó:

- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá nhân

và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển trong quản trị nguồn nhân lực)

- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của Ban Giám đốc; các đề xuất, kiến nghị của chuyên viên nhằm giải quyết thỏa đáng công việc; và một số yêu cầu khác như thể thức trình bày văn bản, văn phong, lỗi chính tả (thuộc chức năng kích thích động viên trong quản trị nguồn nhân lực)

6 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng

kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp với thống kê mô tả để điều chỉnh cách đo lường các khái niệm cho phù hợp với đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, có sử dụng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp qua bảng câu hỏi và xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 16.0 Ngoài ra nghiên cứu còn kết hợp nhiều phương pháp như: phân tích, dự báo, so sánh, đối chiếu

7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

- Đóng góp về lý thuyết: Điều chỉnh thang đo đánh giá lại năng lực của nhân viên trong khối hành chính Nhà nước; kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của các yếu tố cá nhân (đặc điểm giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, thâm niên lao động ) đến kết quả làm việc; xác định các tiêu chí trong hệ thống đo lường kết quả lao động của nhân viên

- Đóng góp về thực tiễn: Giúp Lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước

có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn tại đơn vị, trên cơ sở đó thực hiện tốt công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ ưu tú cho các chức danh lãnh đạo

8 Cấu trúc nghiên cứu:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 03 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch & Đầu tư Bình Phước

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Kế hoạch & Đầu tư Bình Phước đến năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80 của thế

kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con người trong sản xuất, kinh doanh NNL được hiểu theo nghĩa bao gồm “kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nổ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động” (TS Nguyễn Thanh Hội, 2010)

Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về NNL: Theo Liên Hợp Quốc thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”; còn theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”

NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Trong những năm gần đây, các nhà khoa học ở Việt Nam cũng đang cố gắng

đi tìm một định nghĩa chung thống nhất cho thuật ngữ NNL: Theo Tạ Ngọc Hải, Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước “NNL là nguồn lực con người của các tổ chức (với quy

mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức; Một nhóm khác lại cho rằng NNL, theo nghĩa hẹp và để có thể

lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta, được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động theo quy định của Bộ Luật Lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi) Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định NNL hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không

có nhu cầu lao động

Nói tóm lại, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị: NNL là tổng hoà thể

lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong

đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch

sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước

NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người Khi nói đến NNL, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao động Chất lượng NNL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý Hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người Tuy nhiên, thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản trị nhân sự” (Personnel Management) với một số định nghĩa như sau:

“Quản trị nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của

tổ chức”, theo Flippo

“Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”, theo Torrington và Hall

Như vậy, quản trị nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo, phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công tác quản trị nhân sự Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với

sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Nó không còn đơn thuần là vấn

đề quản trị hành chính nhân viên Vì vậy, thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức Các doanh nghiệp (DN) chuyển

từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL để

có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập, thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của NV

 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN1

Nói tóm lại, quản trị NNL là “khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin

cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay DN Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ”

(A J Price Human Resources Management in a Business Context, International Thomson Business Press, 2nd edition, 2004 [25])

Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:

- Thứ nhất, quản trị NNL chỉ là một tên gọi khác được sử dụng thay thế cho khái niệm về quản trị nhân sự trước đây Quan điểm này đi sâu vào nghiên cứu phạm

vi và đối tượng của quản trị con người trong các tổ chức Tuy nhiên, nó chưa thật sự phản ánh được mục tiêu của quản trị NNL trong thế giới hiện đại vì con người chưa được xem là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công trong các tổ chức Ngày nay, quản trị NNL không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây mà nó đã tự hoàn thiện cho phù hợp với sự đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới French W và Dessler G là những đại diện tiêu biểu cho trường phái này

- Thứ hai, quản trị NNL hoàn toàn khác biệt so với quản trị nhân sự vì nó đề ra một triết lý mới, một hướng tiếp cận mới cho phương pháp quản trị con người Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức Theo

đó, phương pháp quản trị thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh hàng đầu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Tiêu biểu cho trường phái này có thể kế đến Michael R Carrell, Norbert F Elbert & Robert D Hatfield

1

Michael R Carrell, Norbert F Elbert & Robert D Hatfield 1995

- Thứ ba, quản trị NNL không phải là một cuộc cách mạng trong công tác quản

lý con người mà chỉ là giai đoạn phát triển cao hơn hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự Đây là quan điểm dung hòa giữa hai quan điểm trên của Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong DN, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe trong môi trường chuyên nghiệp cao để thỏa mãn các nguyên tắc chủ yếu của quản trị NNL

1.1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản trị NNL của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

1.1a: QTNNL & các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [5]

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Đào tạo phát triển

Duy trì NNL

Cơ chế

tổ chức

Sứ mạng, mục tiêu

Công nghệ, tự nhiên

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh nghiệp Từ

sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi

DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình

1.1.3.2 Sự khác biệt của quản trị nguồn nhân lực so với quản trị nhân sự hiện nay ở Việt Nam

Đối với tất cả các doanh nghiệp

Các tổ chức và các nhà quản trị có quan điểm, nhận thức mới về vai trò của nguồn lực con người Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức

- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi

- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn” sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham gia xây dựng chiến lược”

Đối với doanh nghiệp quốc doanh

- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản trị con người trong DN Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu

tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản trị NNL

- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích NV theo quy định của pháp luật

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự Các tiêu thức so sánh Tại các nước có nền kinh

tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác

Quản trị nguồn nhân lực cho các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch

hóa tập trung *

Quan điểm, triết lý về nhân

viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm hàng

đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và

Công nghệ, kỹ thuật + quản trị

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến

lược, chính sách quản trị

con người với chiến lược,

chính sách kinh doanh của

tổ chức

Tách rời Phục vụ cho chiến lược,

chính sách kinh doanh của

tổ chức

Phối hợp với các chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS Trần Kim Dung [5]

Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản trị nhân sự với quản trị NNL như một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội Nếu như theo quan điểm của quản trị nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản trị NNL đã có những quan điểm, triết lý và phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp

1.1.3.3 Điều kiện áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực

Để có thể áp dụng mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô, các DN cần:

- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người NNL cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức Khi NNL được đầu tư thỏa đáng,

NV sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó với

DN và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh rằng việc đầu

tư vào NNL mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh

- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn Quan điểm này phù hợp với đường lối phát triển kinh tế - xã hội (sau đây viết tắt là KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi “mọi quá trình phát triển là vì con người, cho con người và bằng con người” Quan điểm này sẽ chi phối toàn bộ chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị NNL trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối

ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn NV Cái khó ở Việt Nam là nhiều lãnh đạo DN luôn nói đến vai trò quan trọng của NNL nhưng thực tế lại không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin tưởng ở NV, không muốn cho NV tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo DN và tổ chức các hoạt động tham quan, giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các DN trong nước và nước ngoài sẽ giúp lãnh đạo DN dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của nguồn nhân lực

- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản trị cho các lãnh đạo

DN để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản trị con người trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của DN và người lao động

- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ chức

 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới Họ không được lanh lợi, dễ bị

kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa

Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy nghĩ đơn giản của các nhà quản trị rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền, học thuyết X đã cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng Học thuyết X được khái quát theo ba điểm sau:

- Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các DN hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, trang thiết bị, con người

- Đối với NV, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu hiện hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức

Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật Khi có một vấn đề nào đó xảy

ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng

1.1.4.2 Học thuyết Y

Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y

đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:

 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người

 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức

 Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó

 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã đưa ra phương thức quản trị nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:

- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

cá nhân

- Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”

- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức

- Khuyến khích tập thể NV tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ

- Nhà quản trị và NV phải có ảnh hưởng lẫn nhau

Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn Học thuyết phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu

tổ chức, nghĩa là nhà quản trị phải làm cho NV hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức Việc đánh giá NV theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho NV tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho NV cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với công việc Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế Đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý

do trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y được coi là một trong những học thuyết kinh điển trong quản trị NNL

nước châu Á vào thập niên 1980 Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất, chất lượng trong công việc Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:

- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách đầy đủ; Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho NV tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, cho phép NV đưa ra những lời đề nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình

- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để NV yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp

- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới

- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút NV vào công việc

- Chú ý đào tạo và phát triển NV

- Đánh giá NV phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động

Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại Tuy nhiên vì dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư duy phương Đông Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp Người Nhật đã vận dụng được điều

đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình Bên cạnh đó người phương Đông

thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp Trong học thuyết Z, ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên

Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây

ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen thưởng, kỷ luật của mình Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng NV với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN Để có thể tuyển đúng người đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng NNL trong DN nhằm xác định được những công việc nào cần phải tuyển thêm người

và tuyển trong thời gian nào

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu NV

và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường bao gồm các hoạt động sau: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của DN

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho

NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho NV mới nhằm xác định năng lực thực tế của NV và giúp NV làm quen công việc của DN Đồng thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại NV mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên

NV và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên NV trong DN làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao; giao cho NV những công việc mang tính thách thức; cho NV biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức

độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của NV đối với hoạt động của DN; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của DN… Đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động

lành nghề cho DN Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập

và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của NV là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện

môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế của NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động trong tổ chức Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho NV được thỏa mãn với công việc và với doanh nghiệp

1.2.4 Đặc điểm công tác quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan hành chính nhà nước

Các chức năng quản trị NNL trong cơ quan hành chính nhà nước hiện nay được điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức do Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11 năm

2008 Luật này quy định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và điều kiện bảo đảm thi

hành công vụ

Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan,

hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

Việc quản lý cán bộ công chức phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:

- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và phân công, phân cấp rõ ràng

- Việc sử dụng, đánh giá, phân loại cán bộ, công chức phải dựa trên phẩm chất chính trị, đạo đức và năng lực thi hành công vụ

- Thực hiện bình đẳng giới

- Nhà nước có chính sách để phát hiện, thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng

- Chính phủ quy định cụ thể chính sách đối với người có tài năng

Về công tác tuyển dụng công chức: được thực hiện thông qua thi tuyển, riêng

đối với người có đủ điều kiện đăng ký dự tuyển công chức mà cam kết tình nguyện làm việc từ 05 năm trở lên ở miền núi, biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc thiểu số, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn thì được tuyển dụng thông qua xét tuyển Hình thức, nội dung thi tuyển công chức phải phù hợp với ngành, nghề, bảo đảm lựa chọn được những người có phẩm chất, trình độ và năng lực đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

Về công tác đào tạo: phải căn cứ vào tiêu chuẩn chức danh, chức vụ lãnh đạo,

quản lý, tiêu chuẩn của ngạch công chức và phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ Hình thức đào tạo, bồi dưỡng công chức bao gồm: Bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức; Đào tạo, bồi dưỡng theo các chức danh lãnh đạo, quản lý Nội dung, chương trình, thời gian đào tạo, bồi dưỡng công chức do Chính phủ quy định

Về bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý: phải căn cứ vào nhu

cầu, nhiệm vụ của cơ quan, tổ chức, đơn vị; tiêu chuẩn, điều kiện của chức vụ lãnh đạo, quản lý Thẩm quyền, trình tự, thủ tục bổ nhiệm công chức lãnh đạo, quản lý được thực hiện theo quy định của pháp luật và của cơ quan có thẩm quyền Thời hạn

bổ nhiệm công chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý là 05 năm; khi hết thời hạn, cơ quan, tổ chức, đơn vị có thẩm quyền phải xem xét bổ nhiệm lại hoặc không bổ nhiệm lại Công chức được điều động đến cơ quan, tổ chức, đơn vị khác hoặc được bổ

nhiệm chức vụ lãnh đạo, quản lý mới thì đương nhiên thôi giữ chức vụ lãnh đạo, quản

lý đang đảm nhiệm, trừ trường hợp kiêm nhiệm

Về đánh giá công chức được đánh giá theo các nội dung sau đây:

- Chấp hành đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam

- Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lối làm việc

- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ

- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ

- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ

- Thái độ phục vụ nhân dân

Ngoài ra, việc đánh giá cán bộ công chức còn được căn cứ vào kết quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị được giao lãnh đạo, quản lý Việc đánh giá công chức được thực hiện hàng năm, trước khi bổ nhiệm, quy hoạch, điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian luân chuyển, biệt phái

1.2.5 Vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của

NV, biết cách đánh giá NV chính xác, biết lôi kéo NV say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng NV, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của DN Như vậy, về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp Để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị NNL hiệu quả

Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập

kỷ gần đây khi trình độ năng lực của NV đươc nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng Đặc biệt, trong nền kinh

tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen vơi việc đứng xếp hàng để mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng về quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một NV hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của việc cải cách quản

lý

Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được xem là một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn, thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

Là các yếu tố nằm bên ngoài DN, tạo ra các cơ hội và đe dọa đối với DN Hiện nay, trong sự phát triển mạnh mẽ của tất cả các lĩnh vực về kinh tế, xã hội, môi trường mà chúng ta đang sống luôn thay đổi từng ngày, từng giờ Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị là phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng đắn và chính xác

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, vị trí

địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số và cạn kiệt

về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên gây gắt

Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế quản lý

và chính sách lương bổng của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về quan hệ cung – cầu trong thị trường lao động Vì vậy, việc quản trị NNL tại DN phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước

Khoa học kỹ thuật và thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới

làm xuất hiện một số ngành nghề mới đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới, thêm vào đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong những ngành nghề cũ Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực mang tính sống còn đối với DN

Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến năng lực

hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống… Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản trị NNL của các tổ chức

Sự cạnh tranh của DN trong cùng ngành tạo ra sự dịch chuyển NNL từ DN

này đến DN khác, đặc biệt là NNL chất lượng cao

Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu tố tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các doanh nghiệp Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan hiếm hay dư thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau của thị trường lao động

1.3.2 Các nhân tố bên trong

1.3.2.1 Chính sách kinh doanh

Chính sách kinh doanh là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến quản trị của nguồn nhân lực Tùy theo từng giai đoạn, thời kỳ mà DN mở rộng hay thu hẹp các hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này sẽ làm cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp

1.3.2.2 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo DN có đủ NNL về chất lượng và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý và sản xuất kinh doanh

Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho DN nâng cao chất lượng NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao và thực hiện thành công chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Chính sách duy trì NNL giúp DN giữ chân người tài, tạo ra lợi thế cạnh tranh

so với các đối thủ trong cùng ngành

1.3.2.3 Văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay, văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Sứ mạng và tầm nhìn của DN có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách kinh doanh và chính sách nhân sự của tổ chức Trong khí đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên… lại quyết định phương thức quản

lý và môi trường làm việc Điều này sẽ góp phần tạo ra sức hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là NNL chất lượng cao

1.3.2.4 Tài chính doanh nghiệp

Đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên trong của doanh nghiệp Vì vậy, mọi chính sách của DN được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp Tài chính mạnh mới đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đánh cho người lao động, giúp họ an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu để tái sản xuất sức lao động

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày những lý luận cơ bản nhất về NNL và quản trị NNL như: các khái niệm và chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực; đặc điểm công tác quản trị NNL tại các cơ quan hành chính nhà nước; các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Đây chính là cơ sở khoa học giúp tác giả thực hiện việc đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước trong chương 2 của Luận văn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ BÌNH PHƯỚC

2.1 Tổng quan về Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước

Sở có chức năng tham mưu, giúp UBND tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về kế hoạch và đầu tư, gồm: tổng hợp về quy hoạch, kế hoạch phát triển KT-XH; tổ chức thực hiện và đề xuất về cơ chế, chính sách quản lý KT-XH trên địa bàn tỉnh; đầu tư trong nước, đầu tư nước ngoài ở địa phương; quản lý nguồn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), nguồn viện trợ phi Chính phủ; đấu thầu; đăng ký doanh nghiệp trong phạm vi địa phương; tổng hợp và thống nhất quản lý các vấn đề về doanh nghiệp, kinh tế tập thể, kinh tế tư nhân; tổ chức cung ứng các dịch vụ công thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở theo quy định của pháp luật

Sở thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn theo quy định của pháp luật về lĩnh vực kế hoạch và đầu tư và các nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể sau:

- Dự thảo quy hoạch tổng thể, chiến lược, kế hoạch phát triển KT-XH 5 năm

và hàng năm của tỉnh, bố trí kế hoạch vốn đầu tư thuộc ngân sách địa phương; kế hoạch xúc tiến đầu tư của tỉnh; các cân đối chủ yếu về KT-XH của tỉnh; trong đó có cân đối tích luỹ và tiêu dùng, cân đối vốn đầu tư phát triển, cân đối tài chính;

- Dự thảo chương trình hành động thực hiện kế hoạch phát triển KT-XH theo Nghị quyết của HĐND tỉnh và chịu trách nhiệm theo dõi, tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch tháng, quý, 6 tháng, năm để báo cáo UBND tỉnh điều hành, phối hợp việc thực hiện các cân đối chủ yếu về KT-XH của tỉnh;

- Dự thảo chương trình, kế hoạch sắp xếp, đổi mới phát triển doanh nghiệp nhà nước do địa phương quản lý; cơ chế quản lý và chính sách hỗ trợ đối với việc sắp xếp doanh nghiệp nhà nước và phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc các thành phần kinh tế trên địa bàn tỉnh;

- Dự thảo các quyết định, chỉ thị; chương trình, biện pháp tổ chức thực hiện các nhiệm vụ cải cách hành chính trong lĩnh vực kế hoạch và đầu tư thuộc phạm vi quản lý của Sở theo quy định của pháp luật, phân cấp của Bộ KH&ĐT ;

- Dự thảo các văn bản về danh mục các dự án đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài cho từng kỳ kế hoạch và điều chỉnh trong trường hợp cần thiết;

- Dự thảo các văn bản quy phạm pháp luật quy định cụ thể về tiêu chuẩn chức danh đối với cấp trưởng, cấp phó các đơn vị thuộc Sở; Trưởng, Phó trưởng Phòng Tài chính - Kế hoạch thuộc UBND cấp huyện sau khi thống nhất ý kiến với Sở Tài chính theo phân công của UBND tỉnh

- Giúp Chủ tịch UBND tỉnh chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra, thông tin, tuyên truyền, phổ biến giáo dục pháp luật về lĩnh vực kế hoạch và đầu tư; tổ chức thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, các chính sách, quy hoạch, kế hoạch, chương trình,

dự án, đề án thuộc phạm vi quản lý nhà nước của Sở sau khi được cấp có thẩm quyền ban hành hoặc phê duyệt

- Về quy hoạch và kế hoạch: Công bố và chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quy hoạch tổng thể phát triển KT-XH của tỉnh sau khi đã được phê duyệt theo quy định; Hướng dẫn các sở, ban, ngành, UBND các huyện, thị xã xây dựng quy hoạch,

kế hoạch phù hợp với quy hoạch, kế hoạch phát triển KT-XH chung của tỉnh đã được phê duyệt;

- Về đầu tư trong nước và đầu tư nước ngoài: Quản lý hoạt động đầu tư trong nước và đầu tư trực tiếp nước ngoài vào địa bàn tỉnh theo quy định của pháp luật; tổ chức hoạt động xúc tiến đầu tư theo kế hoạch đã được UBND tỉnh phê duyệt; hướng dẫn thủ tục đầu tư theo thẩm quyền; Làm đầu mối tiếp nhận, kiểm tra, thanh tra, giám sát, thẩm định, thẩm tra các dự án đầu tư thuộc thẩm quyền của UBND tỉnh;

- Về quản lý vốn ODA và các nguồn viện trợ phi Chính phủ: Vận động, thu hút, điều phối quản lý nguồn vốn ODA và các nguồn viện trợ phi Chính phủ của tỉnh;

tổng hợp danh mục các chương trình dự án sử dụng nguồn vốn ODA và các nguồn viện trợ phi Chính phủ trình UBND tỉnh phê duyệt và báo cáo Bộ KH&ĐT; Đánh giá thực hiện các chương trình dự án ODA và các nguồn viện trợ phi Chính phủ; xử lý những vấn đề vướng mắc trong việc bố trí vốn đối ứng, giải ngân thực hiện các dự án ODA và các nguồn viện trợ phi Chính phủ

- Về quản lý đấu thầu: Thẩm định và chịu trách nhiệm về nội dung các văn bản trình Chủ tịch UBND tỉnh về kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, kết quả lựa chọn nhà thầu; Hướng dẫn, theo dõi, giám sát, thanh tra, kiểm tra việc thực hiện các quy định của pháp luật về đấu thầu và tổng hợp báo cáo tình hình thực hiện các dự án đấu thầu

đã được phê duyệt và tình hình thực hiện công tác đấu thầu theo quy định

- Về đăng ký doanh nghiệp: Tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm về thủ tục đăng ký doanh nghiệp; phối hợp với các ngành kiểm tra, theo dõi, tổng hợp tình hình

và xử lý theo thẩm quyền các vi phạm sau đăng ký kinh doanh của các doanh nghiệp tại địa phương; thu thập, lưu trữ và quản lý thông tin về đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật

2.1.2 Bộ máy tổ chức

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Phước được điều hành bởi một Giám đốc Sở và

có không quá 03 Phó Giám đốc giúp việc, với cơ cấu được tổ chức theo Quyết định

số 216/QĐ-SKHĐT ngày 18/3/2011 của Sở KH&ĐT Bình Phước về quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho các phòng, đơn vị trực thuộc Sở như sau:

- Văn phòng Sở: là đơn vị giúp việc thường trực và trực tiếp của Giám đốc Sở,

có chức năng tham mưu Giám đốc Sở chỉ đạo, điều hành công việc và duy trì chế độ làm việc tại cơ quan, nắm tình hình mọi mặt hoạt động của Sở như cải cách hành chính; tổ chức cán bộ; tài chính - kế toán, tổng hợp nội bộ; hành chính, quản trị; quân

sự, dân quân, tự vệ; phòng cháy, chữa cháy; an ninh, trật tự nội bộ; ứng dụng công nghệ thông tin; tiếp nhận và trả kết quả theo cơ chế "một cửa"

- Thanh tra: có chức năng tham mưu, giúp Giám đốc Sở thực hiện việc quản lý

nhà nước về thanh tra, kiểm tra, giải quyết khiếu nại tố cáo theo đúng quy định của pháp luật; chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc Sở, đồng thời chịu sự hướng dẫn về

công tác, tổ chức và nghiệp vụ Thanh tra của Thanh tra tỉnh và hướng dẫn nghiệp vụ Thanh tra kế hoạch và đầu tư của Thanh tra Bộ KH&ĐT

- Phòng Đăng ký kinh doanh: là phòng chuyên môn của Sở, được thành lập

theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Nghị định của Chính phủ về đăng ký kinh doanh, có chức năng thực hiện đăng ký kinh doanh và cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Nghị định của Chính phủ về Đăng ký kinh doanh trên địa bàn tỉnh theo thẩm quyền; tổ chức thực hiện các hoạt động tư vấn và hỗ trợ doanh nghiệp; tổng hợp và thống nhất quản lý các vấn đề về doanh nghiệp, kinh tế tư nhân Phòng Đăng ký kinh doanh có con dấu riêng

- Phòng Tổng hợp: là phòng chuyên môn của Sở, có chức năng tham mưu,

giúp Giám đốc Sở thực hiện quản lý nhà nước về công tác quy hoạch, kế hoạch tổng hợp phát triển kinh tế - xã hội, quốc phòng – an ninh; Tổ chức thực hiện và đề xuất cơ chế, chính sách quản lý kinh tế - xã hội trên địa bàn tỉnh và quản lý công tác ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin

- Phòng Thẩm định: là phòng chuyên môn của Sở, có chức năng tham mưu

giúp Giám đốc Sở thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước trên lĩnh vực công tác về thẩm định các dự án theo phân công (bao gồm các dự án đầu tư trong và ngoài ngân sách), thẩm định kế hoạch đấu thầu Làm đầu mối tổ chức thực hiện công tác giám sát đầu tư, chủ trì theo dõi, kiểm tra, đánh giá thực hiện kế hoạch đầu tư

- Phòng Phát triển kinh tế ngành: là phòng chuyên môn của Sở, có chức năng

tham mưu, giúp Giám đốc Sở thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước về kế hoạch và đầu tư trên các ngành Nông nghiệp, Lâm nghiệp, Công thương, Giao thông vận tải, Xây dựng, Tài nguyên môi trường, các khu kinh tế, Ban Dân tộc, Liên minh hợp tác

xã, Chương trình mục tiêu và và các doanh nghiệp liên quan

- Phòng Văn hóa - Xã hội: là phòng chuyên môn, có chức năng tham mưu giúp

Giám đốc Sở quản lý nhà nước về kế hoạch và đầu tư trong lĩnh vực văn hoá xã hội bao gồm các ngành Y tế, Giáo dục và đào tạo, Khoa học và công nghệ, Lao động thương binh và xã hội, Văn hóa, Thể thao và Du lịch; Thông tin và truyền thông, Phát thanh truyền hình và các đơn vị thuộc cơ quan quản lý hành chính nhà nước khác, khối Đảng và Đoàn thể (Nội vụ, Ngoại vụ, Tư pháp, Tài chính, Kế hoạch, Thanh tra,

Văn phòng UBND) trên địa bàn tỉnh Tổ chức thực hiện và kiến nghị đề xuất các cơ chế, chính quản lý thuộc lĩnh vực được giao

- Phòng Kinh tế đối ngoại: là phòng chuyên môn của Sở, có chức năng tham

mưu, giúp Giám đốc Sở thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước về kế hoạch và đầu tư trên các lĩnh vực đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), các nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA), viện trợ của các tổ chức phi chính phủ; hợp tác kinh tế với các địa phương và vùng lãnh thổ Tham mưu xây dựng chính sách thu hút đầu tư, phối hợp trong việc tổ chức Xúc tiến Đầu tư

2.1.2.2 Chế độ làm việc

Sở làm việc theo chế độ Thủ trưởng, Giám đốc Sở quyết định mọi vấn đề thuộc phạm vi, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Sở và là người chịu trách nhiệm cao nhất trước UBND tỉnh về mọi mặt hoạt động của Sở; đồng thời chịu trách nhiệm trước Bộ KH&ĐT về các lĩnh vực công tác chuyên môn, nghiệp vụ của Sở và trước pháp luật Các Phó Giám đốc Sở được Giám đốc Sở phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác Phó Giám đốc Sở chịu trách nhiệm trước Giám đốc Sở, đồng thời cùng Giám đốc Sở liên đới chịu trách nhiệm trước cấp trên và trước pháp luật về phần công việc được phân công phụ trách

Trưởng phòng và tương đương chịu trách nhiệm trước Giám đốc Sở về mọi mặt công việc được giao của phòng Phó Trưởng phòng và tương đương, những người giúp việc cho Trưởng phòng, được Trưởng phòng phân công phụ trách một số công tác và được ủy quyền điều hành toàn bộ công việc của phòng khi Trưởng phòng vắng mặt

Sở đảm bảo họp giao ban hàng tháng để kiểm điểm tình hình thực hiện công tác trong tháng và xây dựng chương trình công tác cho tháng kế tiếp Đồng thời tổ chức các cuộc họp bất thường để phổ biến, triển khai các nhiệm vụ đột xuất, cấp bách của UBND tỉnh và Bộ KH&ĐT tư giao Hàng tháng, hàng quý, 6 tháng, hàng năm báo cáo UBND tỉnh và Bộ KH&ĐT về tình hình hoạt động của ngành ở địa phương

và đề ra chương trình, kế hoạch kỳ sau, kiến nghị giải quyết khó khăn, vướng mắc của ngành nhằm nâng cao chất lượng hiệu quả công tác được giao