ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM

Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các nghiên cứu về văn hóa công ty trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**********

HOÀNG ANH THÔNG THÌN

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY

ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**********

HOÀNG ANH THÔNG THÌN

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA CÔNG TY

ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Minh Tuấn

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Hoàng Anh Thông Thìn, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

HOÀNG ANH THÔNG THÌN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM” Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn quý báu của các thầy, cô giáo, bạn bè, người thân và những nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TPHCM đã tham gia những khảo sát phục vụ cho nghiên cứu này

Qua đây, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:

- TS Nguyễn Minh Tuấn, người đã tận tình hướng dẫn khoa học cho tôi trong quá trình xây dựng, tổ chức và hoàn thành luận văn này

- Các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức trong thời gian học cao học, để tôi có nền tảng kiến thức thực hiện luận văn này

- Bạn bè, đồng nghiệp là những người đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu

- Những người tiêu dùng đã tham gia trả lời những bảng khảo sát, giúp tôi thu thập được thông tin và dữ liệu cho nghiên cứu

- Và cuối cùng là những người thân đã động viên, ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành khóa học và luận văn này

TP Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2013

Học viên: Hoàng Anh Thông Thìn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Các nhiệm vụ của luận văn 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Kết cấu của bài nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Văn hóa công ty 6

2.2 Sự gắn kết với tổ chức 12

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức 14

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16

Tóm tắt chương 2 17

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Thiết kế nghiên cứu 18

3.2 Phương pháp chọn mẫu 21

3.3 Xây dựng bảng câu hỏi 21

3.4 Phương pháp xử lý số liệu 24

Tóm tắt chương 3 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28

4.1 Mô tả mẫu 29

4.2 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo 30

4.2.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 31

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 37

4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa 37

4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 41

4.3 Phân tích tương quan - hồi quy 42

4.3.1 Phân tích tương quan 42

4.3.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 43

Tóm tắt chương 4 56

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 57

5.1 Kết quả chính 57

5.2 Các đóng góp và kiến nghị 57

5.2.1 Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên 58

5.2.2 Yếu tố Năng nổ/ tháo vát 63

5.2.3 Yếu tố Sự ổn định 64

5.2.4 Yếu tố Định hướng đội nhóm 66

5.2.5 Yếu tố cải tiến 67

5.2.6 Yếu tố Định hướng kết quả 67

5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 16

Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt quá trình chọn mẫu trong nghiên cứu định tính 19

Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu 20

Hình 4.1: Biểu đồ Histogram 45

Hình 4.2: Biểu đồ Q-Q, P-P 45

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1: Các thông tin của đối tượng khảo sát 30

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa công ty (N = 220) 32

Bảng 4.3: Thống kê số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các thành phần văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức 35

Bảng 4.4: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa 38

Bảng 4.5: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo cá thành phần văn hóa 38

Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s alpha của 2 thành phần Định hướng kết quả và Năng nổ/tháo vát 40

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Bartlett – thang đo các thành phần văn hóa 41

Bảng 4.8: Kết quá phân tích nhân tố- thang đo các thành phần văn hóa 41

Bảng 4.9: Tương quan giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức 42

Bảng 4.10: Thống kê phân tích các hệ số hồi quy 44

Bảng 4.11: Các hệ số xác định mô hình 46

Bảng 4.12 : Kiểm định tính phù hợp của mô hình 48

Bảng 4.13: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết 56

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

2 VH : Văn hóa

3 EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

4 KMO : Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin

5 Sig : Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

6 VIF : Hệ số nhân tố phóng đại phương sai (Variance inflation factor)

7 SPSS : Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội (Statistical Package for the Social Sciences)

8 TMCP : Thương mại cổ phần

9 OCP : Mô hình văn hóa công ty (Organizational Culture profile)

10 ACS : Thang đo gắn kết tổ chức (The Affective Commitment Scale)

11 TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

12 ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

13 BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Sự phát triển của nền kinh tế quốc gia bao giờ cũng gắn liền với sự phát triển của một hệ thống tài chính lành mạnh, bền vững Được sử dụng như là một công cụ chính yếu trong điều hành các chính sách tài chính – tiền tệ vĩ mô của nhà nước, các

tổ chức tài chính nói chung và ngành Ngân hàng nói riêng đã cho thấy tầm quan trọng và sự phát triển to lớn của mình bên cạnh sự phát triển nhanh chóng của đất nước Thực tiễn của nhiều quốc gia cho thấy, nếu sự phát triển của hệ thống Ngân hàng được hỗ trợ chủ yếu từ sự phát triển tương xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt

là nguồn nhân lực chất lượng cao thì sẽ tạo nên sự phát triển bền vững cho ngành Ở Việt Nam sự phát triển nhanh chóng của các tổ chức tín dụng giai đoạn 2007-2008

đã bộc lộ ra nhiều hạn chế, điều này bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân, một trong những nguyên nhân trọng yếu xuất phát từ nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển chưa phù hợp với mức tăng trưởng hoạt động của các tổ chức tín dụng và thiếu sự gắn bó với công việc ở tổ chức hiện tại Với đặc trưng của nguồn nhân lực Ngân hàng chủ yếu là nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê

từ Ngân hàng nhà nước năm 2011 thì nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân viên ở độ tuổi dưới 30 và gần 70% trình độ từ đại học trở lên) thì việc phát huy và tận dụng được thế mạnh của nguồn lực trẻ này sẽ mang lại thành công rất lớn cho các tổ chức Ngân hàng Tuy nhiên, thực trạng thay đổi công việc sang tổ chức khác diễn ra rất nhiều đối với nguồn lực trẻ bởi lẽ sự năng động, muốn khám phá điều mới, sự hấp dẫn, cuốn hút từ các tổ chức khác,…từ đó dẫn tới khó khăn đối với các ngân hàng( đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trong việc tạo ra

sự gắn kết với các nhân viên giỏi đóng vai trò quan trọng trong tổ chức của mình

Mặt khác, sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách

làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này Vấn

đề nhân sự tại các ngân hàng Việt Nam lại vẫn luôn là chủ đề “hot” từ trước tới nay

và càng “nóng” hơn mỗi khi báo cáo kết quả kinh doanh được công bố.

Hinh 1 1 Biến động nhân sự ngành ngân hàng 9 tháng năm 2013

(đơn vị: người)

Qua biều đồ trên ta thấy được tình hình biến động nhân sự của các ngân hàng trong 9 tháng đầu năm là rất đáng xem xét Trong đó ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) có mức biến động nhân sự là cao nhất trong các ngân hàng Vấn đề đáng quan tâm đằng sau câu chuyện tăng, giảm số lượng nhân viên ngân hàng có lẽ là những nhân viên nghỉ việc họ đi đâu, sang ngân hàng khác hay tạm thời ra khỏi ngành? Điều đó cũng có nghĩa những nhân viên được tuyển vào trong thời gian qua

là người của ngân hàng khác chạy qua, hay mới gia nhập ngành? Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của 1 tổ chức Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp Một cuộc cạnh tranh khốc liệt

tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Lúc này thì bài toán quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết Các ngân hàng đang ra sức đẩy mạnh việc xây dựng các chính sách nhân sự để tạo môi trường làm việc tốt, giúp thu hút nhân tài, duy trì và phát huy tối đa năng lực cá nhân của nhân viên Trong đó việc xây dựng văn hóa công ty đang ngày được chú trọng Thực tiễn cho thấy một số công ty, đặc biệt là các công

ty có vốn đầu tư nước ngoài đã gặt hái một số thành công trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên thông qua xây dựng văn hóa công ty Các nghiên cứu trên thế giới cũng như một số nghiên cứu tại Việt Nam cũng đã chỉ ra mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Với sự biến động nguồn nhân lực của ngân hàng TMCP Á Châu như hiện tại thì có thể nhận định rằng sự gắn kết của nhân viên trong ngân hàng TMCP Á Châu

là không cao Do đó, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả của các nghiên cứu về văn hóa công ty trước đây vào môi trường văn hóa cụ thể tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM, để từ đó xác định các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên là rất quan trọng và cấp bách Kết quả nghiên cứu sẽ giúp ngân hàng TMCP Á Châu định hướng xây dựng, phát triển văn hóa chứa đựng những giá trị tích cực nhằm tạo ra môi trường làm việc giúp người lao động cảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng với doanh nghiệp, và qua đó sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu

Đó là các lý do hình thành đề tài: “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự

gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề tác động của của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau :

Kiểm định thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Xác định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu

Từ kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn đề xuất định hướng phát triển văn hóa công ty tập trung vào các thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên để xây dựng thành công các chính sách nhân sự, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu

Các nhiệm vụ cần thực hiện của nghiên cứu là:

- Lựa chọn mô hình các thành phần văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- Kiểm định thang đo, xác định mối quan hệ tương quan giữa các thành phần văn hóa ảnh hưởng có ý nghĩa đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM

- Phân tích kết quả nghiên cứu, liên hệ với thực tiễn để đề xuất các giải pháp nâng cao văn hóa công ty thông qua các chính sách nhân sự để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu

- Đối tượng nghiên cứu: Sự gắn kết và các thành phần văn hóa công ty ảnh

hưởng đến sự gắn kết theo sự cảm nhận của các nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi tại ngân hàng

TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM

- Đối tượng khảo sát: các nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu

trên địa bàn TP.HCM

Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết, các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới và Việt Nam liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thực tiễn Rút ra các yếu tố phù hợp để vận dụng vào trong mô hình nghiên cứu của mình, thiết lập bảng khảo sát sơ bộ

- Giai đoạn 2: Tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn trực tiếp một số bạn bè, đồng nghiệp thuộc đối tượng khảo sát bằng bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ dựa vào các yếu tố đã xác định trong giai đoạn 1 Kết quả khảo sát sẽ được ghi nhận, tổng hợp

và là cơ sở để tiến hành chỉnh sửa và đưa ra bảng câu hỏi khảo sát chính thức và bắt đầu phỏng vấn các đối tượng khảo sát Tập hợp kết quả khảo sát được và tiến hành

xử lý dữ liệu thu thập được sau cuộc khảo sát

- Chương 1: Tổng quan về đề tài

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết

có liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Đồng thời xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định các thang đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã nêu ở chương 2

- Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương này trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới về sự liên hệ giữa văn hóa công ty

và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

 Khái niệm văn hóa công ty

VHDN (hay văn hóa công ty) được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và nhà nghiên cứu khác nhau Sau đây, tác giả xin giới thiệu một vài định nghĩa tiêu biểu

Trên quan điểm của nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Stephen P.Robbins, VHDN được định nghĩa là một hệ thống qui luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử để tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay DN này với tổ chức hay DN khác Nhiều nghiên cứu đã đúc kết ra bảy đặc tính chủ đạo của VHDN bao gồm VH sáng tạo và chấp nhận rủi ro, VH mang tính tập trung vào chi tiết, VH tập trung vào kết quả cuối cùng, VH lấy con người làm gốc, VH phát triển tinh thần tập thể, VH trẻ máu lửa và VH tập trung vào tính ổn định

Nghiên cứu của Denison.D.R, Haaland S and Goelzer.P năm 2004 tập trung vào các DN có VHDN tốt khẳng định những đặc tính chính của VH tốt bao gồm sự trao quyền, tập trung vào tập thể, đội nhóm, có định hướng chiến lược kinh doanh

rõ ràng và có tầm nhìn mục tiêu thông suốt

Theo quan điểm của hai học giả là Rolff Bergman và Ian Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại học Monash - Úc cho rằng:

"Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn

bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó" Theo Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các tổ chức, "VHDN là tổng hợp những quan niệm chung mà thành viên trong

DN học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh" Có nhiều lập luận cho rằng VH công ty có thể được xem như là một hệ thống giá trị, các niềm tin và khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các hành vi cốt lõi của tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000)

Theo Ricardo and Jolly (1997): khi nói đến VHDN, người ta thường nói về một tập hợp các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức Các giá trị và niềm tin này được đặc trưng cho từng tổ chức và để phân biệt giữa các tổ chức này với tổ chức khác VH của một tổ chức giúp xác định và hình thành nên thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức đó

Nhìn chung, “văn hóa là sâu, rộng và phức tạp” (Schein, 1992) và có thể hiểu rằng văn hóa công ty chính là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi cá nhân trong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi công ty

Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị VH được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu chung của DN VHDN cũng tạo nên những giá trị khác biệt giữa các DN

 Các thành phần văn hóa công ty

 Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa công

ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa công ty được đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao

tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở

- Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội

phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc Bên

cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

- Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các

hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

- Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định

được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết định nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền

- Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng

thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

- Định hướng kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kế

hoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của công ty và các mục tiêu khác của tổ chức

- Làm việc nhóm: Thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan

trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

- Các chính sách quản trị: Thành phần này đo lường sự công bằng và nhất

quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

 Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về “Ảnh hưởng của văn hóa

công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia” đã đưa ra mô hình văn hóa công ty gồm 4 thành phần:

- Định hướng đội nhóm: sự hỗ trợ, hợp tác làm việc trong nhóm, phòng ban

cũng như công ty và hiệu quả làm việc của nhóm

- Giao tiếp trong tổ chức: sự trao đổi thông tin trong công việc, cũng như sự

giao tiếp giữa các cá nhân trong công ty

- Phần thưởng và sự ghi nhận: sự ghi nhận xứng đáng, công bằng các thành

tích, kết quả của nhân viên

- Huấn luyện và phát triển: tạo điều kiện cho học hỏi, đào tạo, phát triển và

thăng tiến

 Nghiên cứu “Đo lường các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu

và phát triển một công cụ mới” của Delobbe et al (2002) đã tổng hợp các mô hình

văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa:

- Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn,

trở ngại cho nhân viên, và sự ghi nhận xứng đáng kết quả, thành tích của nhân viên

- Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần hợp tác, vui vẻ làm việc, hỗ trợ

nhau trong nhóm, phòng ban cũng như công ty

- Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hướng

đến kết quả công việc tốt nhất

- Nguyên tắc, luật lệ: tuân thủ theo các quy trình, luật lệ, cấp bậc trong

phòng ban cũng như trong công ty

- Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn

thiện và phát triển

 Mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991)

Trong các mô hình văn hóa công ty được đề xuất, nổi bật là mô hình OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) Mô hình này đã được nghiên cứu áp dụng cho nhiều nghiên cứu về sau O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa với 54 biến:

- Tôn trọng con người (Respect for people): là thành phần đo lường sự công

bằng, tôn trọng con người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên

- Định hướng đội nhóm (Team orientation): là thành phần đo lường về quan

hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc

- Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): là thành phần đo lường sự cẩn

thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty

- Sự ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm

trong công việc

- Cải tiến (Innovation): là thành phần đo lường sự ham muốn cải tiến, thay

đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến

- Định hướng kết quả (Outcome orientation): là thành phần đo lường sự ưu

tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất

- Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ,

tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

* Ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991)

 Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management

Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên, nghiên cứu này đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) trong đó Sheridan đã nhóm 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm là Giá trị công việc- Work task values (gồm các thành phần Chi tiết/ nguyên tắc hóa- Attention to detail, Sự ổn định- Stability, Cải tiến- Innovation), Giá trị quan hệ con người- Interpersonal relationship values (gồm các thành phần Tôn trọng con người- Respect for people, Định hướng đội nhóm- Team orientation) và Giá trị hành vi cá nhân- Individual

behavior values (gồm các thành phần định hướng kết quả- Outcome orientation, Năng nổ/ tháo vát- Aggressiveness)

 Windor và Ashkanasy (1996) đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et

al (1991) và đưa ra 7 thành phần văn hóa gồm 26 biến

 McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal

of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn kết,

sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, trong đó đã vận dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991) là cơ sở lý thuyết cho nghiên cứu này

 Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và

văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”

Nghiên cứu đã áp dụng thang đo văn hóa tổ chức của Wallach (1983) gồm 3 loại văn hóa tổ chức là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính

- Ý thức nỗ lực, cố gắng: nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao

kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công

- Lòng trung thành: nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ DN Họ

sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn

- Lòng tự hào, yêu mến về tổ chức: nhân viên tự hào là thành viên của tổ chức, sẽ giới hiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, DN là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống

 Tác giả Hà Nam Khánh Giao trong bài viết “Mạn đàm thước đo văn hóa

doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại”

Trong bài viết, tác giả đã đưa ra bộ thước đo văn hoá doanh nghiệp bao gồm

4 nhóm nhân tố chính: nhiệm vụ (mission), tính uyển chuyển (adaptibility), tính kiên định (consistency), tính liên đới (involvement)

2.2 Sự gắn kết với tổ chức

 Sự gắn kết với tổ chức (organizational commitment)

Quan niệm về sự gắn kết với tổ chức và ảnh hưởng của nó đến kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

Theo quan điểm của Mowday et al (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên có sự gắn kết với tổ chức ở mức độ cao sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và gắn kết với tổ chức hơn

Theo O’Reilly và Chatman (1986) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như

là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

Theo Kalleberg et al (1996) gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức

Theo Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức

 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức

do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

 Angle và Perry (1981:4) đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :

- Gắn kết về giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu

của tổ chức

- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò thành

viên của họ trong tổ chức

 Mowday, Porter và Steer (1979): đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp

nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò

thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và

luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

 O’reilly & Chapman (1986:493) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

- Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

- Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

 Meyer và Allen (2004) đưa ra mô hình 3 yếu tố TCM

(Three-Component Model) gồm 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:

- ACS (The Affective Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của nhân

viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức (desire-based)

- NCS (The Normative Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên dựa vào “nghĩa vụ” mà nhân viên phải trả cho tổ chức, ví dụ nhân viên được đào tạo, phát triển trong tổ chức nên có mối gắn kết với tổ chức để “trả nợ” (obligation-based)

- CCS (The Continuance Commitment Scale): đo lường mức độ gắn kết của

nhân viên dựa vào “chi phí” mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức (cost-based)

Mỗi yếu tố là một thang đo, có thể được sử dụng riêng lẻ để xây dựng thang

đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên Theo Meyer at al (2002) đã chỉ ra ACS là thang đo phổ biến, được đánh giá cao và đề nghị sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức Đây cũng là thang đo đã được McKinnon et

al (2003) sử dụng trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn

bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, và công bố trên tạp chí

“The International Journal of Business Studies” Do đó, nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al

(1993) gồm 6 biến, thang đo Likert 5 điểm để đo lường sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được các nhà nghiên cứu nhìn nhận ngay từ những ngày đầu nghiên cứu về mảng đề tài này Deal, Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của

tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các hành vi ứng xử của nhân viên

Lee, Mathur (1998) đã chỉ ra mối quan hệ giữa văn hoá công ty và sự gắn kết, nổ lực, hiệu quả công việc của nhân viên Brief (1998) cũng đã đưa ra mối quan

hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc, các hành vi, thái độ, thành tích của nhân viên Shaw et al (1998) đưa ra mối quan hệ giữa văn hóa công ty và những lợi ích của tổ chức, chi phí giữ chân nhân viên và doanh thu

Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã kết luận có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

O’Reilly et al (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc, dự định rời

bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu…)

Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management Journal” về nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của công ty và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực, nhất là những

nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên Đồng thời văn hóa tích cực cũng giúp thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài do bởi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả của tổ chức được nâng cao, có sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc

ra quyết định tốt hơn, sự gắn kết cao ở mọi cấp bậc nhân viên và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000)

 Nhận xét chung về các nghiên cứu trước đây

So sánh giữa các tác giả, mô hình nghiên cứu, nhận thấy mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) được điều chỉnh bởi McKinnon et al trong nghiên cứu về văn hóa công ty tại Đài Loan (2003)

là mô hình bao quát và phản ánh đầy đủ các thành phần văn hóa công ty Mô hình này đã được sử dụng làm cơ sở khoa học trong nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại phương Tây (O’Reilly et al (1991); Sheridan (1992); Windor và Ashkanasy (1996), cũng như đã được vận dụng, nghiên cứu xây dựng lại cho phù hợp với môi trường văn hóa Á Đông (McKinnon et al (2003) Ngoài ra, Đài Loan là một vùng lãnh thổ châu Á có nền kinh tế phát triển nhanh nên sự cạnh tranh giữa các công ty rất gay gắt, kết qủa của các nghiên cứu cũng đã chỉ ra yêu cầu cấp thiết cho các nhân viên trong môi trường cạnh tranh này là sự năng động, sáng tạo để cải tiến và phát triển, đây cũng là những đặc điểm nổi bật rất phù hợp khi nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM Do đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại phương Tây và ứng dụng lại tại Đài Loan là nước có nền văn hóa Á Đông tương tự Việt Nam là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là ngân hàng TMCP Á Châu tại địa bàn TP.HCM

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty OCP Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) được lựa chọn Mô hình nghiên cứu được

đề xuất như sau:

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết được xây dựng khi tiến hành nghiên cứu như sau:

- H1: Thành phần tôn trọng con người có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

- H2: Thành phần định hướng đội nhóm có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- H3: Thành phần chi tiết/ nguyên tắc hóa có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- H4: Thành phần sự ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- H5: Thành phần cải tiến có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

- H6: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với

tổ chức của nhân viên

- H7: Thành phần năng nổ, tháo vát có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

đã nêu ở chương 2 Chương này gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu, (3) xây dựng thang đo và (4) phương pháp xử lý số liệu

Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu sơ bộ (định tính)

Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn:

- Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet

- Thông tin sơ cấp: thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM

Mục đích việc thu thập thông tin này nhằm tìm hiểu những cơ sở lý thuyết,

mô hình nghiên cứu đã được thực hiện trước, qua đó lựa chọn mô hình nghiên cứu thích hợp nhất trong điều kiện nghiên cứu Việc phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại ngản hàng TMCP Á Châu giúp xác định mô hình nghiên cứu chính thức là kết quả của sự vận dụng mô hình lý thuyết vào điều kiện nghiên cứu thực tế Quá trình chọn mẫu theo phương pháp nghiên cứu định tính theo sơ đồ hình 3.1

Hình 3.1: Sơ đồ tóm tắt quá trình chọn mẫu trong nghiên cứu định tính

Nhà nghiên cứu chọn chuyên gia S1 để thu thập ý kiến xây dựng lý thuyết

Kế đến tiếp tục thảo luận với S2 để lấy thêm thông tin mà S1 chưa có Tiếp tục thực hiện như trên với lần lượt với các chuyên gia S3, S4 cho đến lượt S5 thì hầu như không còn gì khác hơn Để khẳng định S5 là điểm bảo hoà thì nên chọn thêm S6 Kích cỡ mẫu nghiên cứu là 6

Nghiên cứu định tính được tiến hành bằng cách thảo luận với các cán bộ quản lý, trường phòng nhân sự , các nhân viên có kinh nghiệm đang làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu về các thành phần của VHDN để đánh giá lại toàn bộ những câu hỏi đã được xây dựng và tham chiếu với thang đo văn hóa công ty OCP Organizational Culture profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) để chọn lọc, điều chỉnh cho phù hợp hơn với phạm vi của đề tài

 Nghiên cứu chính thức (định lượng)

Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến những đối tượng trả lời bằng các hình thức: phỏng vấn và khảo sát bảng câu hỏi trực tiếp, nhờ bạn bè, đồng nghiệp gởi khảo sát, gởi qua thư điện tử, khảo sát online Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia

Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 20

Dự kiến nghiên cứu sẽ được thực hiện trong thời gian là 1 tháng

Nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm: được thực hiện một lần và là một bức tranh về một thời điểm

Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình như hình sau:

Hình 3.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Mục tiêu nghiên

cứu

Cơ sở lý thuyết

Bảng phỏng vấn định tính sơ bộ

Nghiên cứu định tính (thảo luận tay đôi với chuyên gia và nhóm)

Khảo sát thử (phỏng vấn sâu n=10 để điều chỉnh bảng câu hỏi)

Bảng câu hỏi sơ bộ

Bảng câu hỏi chính thức

Nghiên cứu định lượng

-Mã hóa dữ liệu làm sạch dữ liệu

-Cronbach’s Anpha và đánh giá sơ bộ thang đo

-Kiểm định độ tin cậy EFA và đánh giá thang đo

-Phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, hồi qui

-Phân tích kết quả xử lý số liệu

Viết báo cáo nghiên cứu

là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Trong bản khảo sát có 37 biến quan sát nên tối thiểu cần có 37*5=185 mẫu Để đạt được kích thước mẫu tối thiểu tác giả đã gửi đi 300 bản khảo sát.

Cách thức chọn mẫu: phi xác xuất, thuận tiện đối với những người làm việc

tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn TP.HCM

Các bước xây dựng bảng câu hỏi:

- Bước 1: Đưa ra mô hình văn hóa công ty OCP (Organizational Culture

Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003)- 7 thành phần- 26 biến và thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993)- 6 biến

- Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp

với đối tượng khảo sát

- Bước 3: Tiến hành nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực

tiếp, thảo luận nhóm với các đối tượng chọn lọc là những người có kinh nghiệm trong công tác quản lý tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ

sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1)

- Bước 4: trên cở sở các ý kiến đóng góp, bản câu hỏi khảo sát chính thức

được xây dựng bao gồm 37 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2)

 Thang đo văn hóa công ty

 Thành phần Tôn trọng-Phát triển nhân viên (ký hiệu A) gồm 8 biến quan sát:

A1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác

A2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc

A3 Cấp trên không chỉ trích nặng nề, thể hiện sự cảm thông, tạo điều kiện sửa đổi

khi anh/chị mắc phải sai sót không mong muốn trong công việc

A4 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc

A5 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

A6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty

A7 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến

 Thành phần Định hướng đội nhóm: (ký hiệu B) gồm 4 biến quan sát:

B1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau

B2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên

hàng đầu

B3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau B4 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận

trong công ty

 Thành phần Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: (ký hiệu C) gồm 4 biến quan sát:

C1 Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc

C2 Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị

C3 Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị

C4

Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban

 Thành phần Sự ổn định: (ký hiệu D) gồm 3 biến quan sát:

D1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc D2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc

D3

Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra, được thông báo các thay đổi sắp đến trong công việc

 Thành phần Cải tiến: (ký hiệu E) gồm 5 biến quan sát:

E1 Anh/chị luôn được tạo điều kiện để thực hiện các ý tưởng mới

E2 Anh/chị không bị ràng buộc nhiều bởi các luật lệ, quy trình khi thực hiện các ý tưởng mới

E3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới E4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn

E5 Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý tưởng mới

 Thành phần Định hướng kết quả: (ký hiệu F) gồm 4 biến quan sát:

F1 Công ty định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá nhân viên

F2 Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử thách của công ty

F3 Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)

F4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất

 Thành phần Năng nổ/ Tháo vát: (ký hiệu G) gồm 4 biến quan sát:

G1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc

G2 Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc

G3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội

G4 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi

 Thang đo gắn kết với tổ chức (ký hiệu COMMIT) gồm 6 biến quan sát: COMMIT1 Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty

COMMIT2 Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình COMMIT3 Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này

COMMIT4 Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty COMMIT5 Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình

COMMIT6 Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị

3.4 Phương pháp xử lý số liệu

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS với một số phương pháp phân tích như sau:

 Mô tả mẫu

Đây là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cấp bậc và kinh nghiệm làm việc

 Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo

độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Hệ số Cronbach’s alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi và được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan

giữa những biến

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) nhỏ hơn

0.3 sẽ bị loại

- Các biến có alpha nếu loại biến lớn hơn Cronbach’s alpha sẽ bị loại

- Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6

Tiến hành loại từng biến, rồi chạy lại kiểm định thang đo, xác định lại hệ số Cronbach’s alpha để quyết định là biến tiếp theo có bị loại hay không

 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Các biến sau khi được kiểm định thang đo và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, sẽ được đưa vào phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, điều này

sẽ giúp đánh giá chính xác hơn các thang đo, loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu và làm cho thang đo đảm bảo tính đồng nhất

Phân tích nhân tố được hiểu là nhằm nhóm các biến ít tương quan với nhau thành các nhân tố mà các biến trong đó có sự tương quan với nhau hơn, từ đó hình thành các nhân tố đại diện nhưng vẫn mang đầy đủ thông tin so với số lượng biến ban đầu Phân tích nhân tố bao gồm các bước:

Bước 1: Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với các dữ liệu

ban đầu bằng chỉ số KMO (Kaiser– Meyer– Olkin) và giá trị thống kê Barlett

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ số KMO> 0.5

- Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig< 0.05)

Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp

Bước 2: Tiếp theo, phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố

sẽ được tiến hành để xác định số lượng các nhân tố được trích ra và xác định các biến thuộc từng nhân tố

Tiêu chuẩn đánh giá:

- Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích, vì những nhân tố này có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn so với những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1

- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp với

dữ liệu phân tích

- Hệ số Factor loading: là hệ số tương quan đơn giữa biến và nhân tố Điều kiện: hệ số factor loading > 0.5 Biến sẽ thuộc nhân tố nào mà tại đó biến có hệ số factor loading lớn nhất Những biến nào không thoả các tiêu chuẩn trên sẽ bị loại

Bước 3: Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số

Cronbach’s alpha

 Phân tích tương quan - hồi quy

Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson (r) Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1

Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến Ngược lại, r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính

│r│ → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│ → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:

Nhỏ hơn 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

Nhỏ hơn 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội Mục tiêu của phân tích hồi quy là nhằm xác định nhân tố quan trọng nhất, có tác động mạnh nhất đến biến phụ thuộc

Bước 1: Kiểm định mô hình hồi quy

- Thông thường chúng ta không biết trước được mô hình hồi quy có thích hợp không Do đó chúng ta cần phải tiến hành dò tìm xem có bằng chứng nói rằng các giả định cần thiết bị vi phạm hay không Ở đây chúng ta khảo sát sự thích hợp bằng cách xây dựng biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hố, biểu đồ tần số P-P, đồ thị phân tán Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là giá trị trung bình Mean của phần dư chuẩn số nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95)

- Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008)

- Hệ số xác định R2 và hệ số xác định điều chỉnh R2adj: hệ số xác định R2 cho thấy % biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi sự biến thiên của các biến độc lập Tiêu chuẩn để đánh giá sự thích hợp của mô hình là hệ số xác định R2

và hệ số xác định điều chỉnh R2adj lớn hơn hay bằng 50%

Bước 2: Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ

thuộc

Phương trình hồi quy chuẩn hóa:

Y= f (A,B,C,D,E,F,G)

Y= β0 + β1*A + β2*B + β3*C + β4*D + β5*E + β6*F + β7*G

Chúng ta đã biết, các kết luận dựa trên hàm hồi quy tuyến tính thu được chỉ

có ý nghĩa khi hàm hồi quy đó phù hợp với dữ liệu mẫu và các hệ số hồi quy khác 0

có ý nghĩa; đồng thời, các giả định của hàm hồi quy tuyến tính cổ điển về phương sai, tính độc lập của phần dư… được đảm bảo Vì thế, trước khi phân tích kết quả hồi quy, ta thực hiện các kiểm định về độ phù hợp của hàm hồi quy, kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy và đặc biệt là kiểm định các giả định của hàm hồi quy

Tiêu chuẩn để xác định mối liên hệ tuyến tính này là dựa vào hệ số β, trị số tuyệt đối của hệ số này càng lớn thì liên hệ tuyến tính càng mạnh Đồng thời mức ý nghĩa quan sát của các biến độc lập có quan hệ tuyến tính phải nhỏ (0.00)

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát, phương pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo Nghiên cứu đã xây dựng quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Á Châu trên địa bàn Tp.HCM, điều chỉnh thang đo

31 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức Đây là bước chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu nhằm đánh giá thang

đo và mô hình nghiên cứu Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu định tính và định lượng, thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo lường, thực hiện phân tích hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần văn hóa công ty đến sự gắn kết của nhân viên Đồng thời tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đặt ra

Qua nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp với các đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên có kinh nghiệm tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành nghiên cứu (dàn bài phỏng vấn trực tiếp, thảo luận nhóm được trình bày trong phụ lục 1) Kết quả phỏng vấn trực tiếp cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 7 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết Thảo luận đóng góp, điều chỉnh, bổ sung thêm một số biến quan sát

để làm rõ hơn các thành phần văn hóa, sát hơn với môi trường văn hóa tại ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM

Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 31 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 2)

Số bảng khào sát được gởi đi khảo sát tổng cộng là 300 bảng, trong đó có

150 bảng được gởi trực tiếp và 150 bảng qua thư điện tử, thu về 250 bảng, đạt tỷ lệ 83.33% Trong các bảng câu hỏi thu về, có 30 bảng cho cùng mức điểm với tất cả câu hỏi hoặc trả lời thiếu nhiều thông tin nên không đảm bảo tin cậy, vì vậy không

sử dụng 30 bảng câu hỏi này Cuối cùng có 220 bảng được sử dụng cho nghiên cứu, đạt tỷ lệ 73,33%

4.1 Mô tả mẫu

Bảng 4.1: Các thông tin của đối tượng khảo sát

4.2 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của các thang đo

Thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993) là những thang đo thể hiện những khía cạnh khác nhau (còn được gọi là chiều hướng) Do đó chúng cần được kiểm định chặt chẽ để loại bớt đi những biến quan sát, những thành phần không đạt điều kiện trước khi tiến hành các phân tích khác của đề tài

4.2.1 Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha

Theo Hair (1998), thì hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation)

nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên ≥ 0.7 Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, điều kiện chấp nhận biến quan sát được đề nghị:

- Thứ nhất: Giá trị Cronbach’s Alpha phải > 0.7

- Thứ hai: Hệ số tương quan biến-tổng thấp nhất trong thành phần phải > 0.3 Theo như mô hình nghiên cứu, văn hóa công ty được xác định theo 7 thành phần và được đo lường cụ thể như sau:

- Tôn trọng- Phát triển nhân viên: được đo lường bằng 8 biến quan sát, ký hiệu từ A1 đến A7

- Định hướng đội nhóm: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ B1 đến B4

- Chi tiết/ Nguyên tắc hóa: được đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ C1 đến C4

- Sự ổn định: được đo lường bằng 3 biến quan sát, ký hiệu từ D1 đến D3

- Cải tiến: được đo lường bằng 5 biến quan sát, ký hiệu từ E1 đến E5

- Định hướng kết quả: đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ F1 đến F4

- Năng nổ/ tháo vát: đo lường bằng 4 biến quan sát, ký hiệu từ G1 đến G4 Thang đo sự gắn kết với tổ chức: được đo lường bằng 6 biến quan sát, ký hiệu từ COMMIT1 đến COMMIT6

Kết quả phân tích Cronbach’s alpha các thành phần văn hóa công ty được trình bày ở bảng 4.2 với các kết quả cụ thể như sau: (xem chi tiết tại Phụ lục 3.1)