Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” hoàn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

_

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG

TY ĐIỆN LỰC TPHCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh -Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

_

VÕ MINH LUẬT

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Tp Hồ Chí Minh -Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM” hoàn toàn do tôi thực hiện

Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và

có độ chính xác, đáng tin cậy

Số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố cho công trình nào khác

TP Hồ Chí Minh, tháng 7/2017

Người cam đoan

VÕ MINH LUẬT

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu bố cục luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc 7

1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 10

1.2.2 Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 12

1.2.2.1 Tuyển dụng 14

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 15

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc 16

1.4 Đề xuất thang đo 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 21

2.1 Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 21

2.1.1 Mô hình doanh nghiệp 21

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 22

2.1.3 Phương thức kinh doanh 22

2.1.4 Quy mô 23

2.2 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 26

2.2.1 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên 26

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng 29

2.2.3 Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên 34

2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 38

2.3.1 Tuyển dụng 38

2.2.2 Đào tạo 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 45

3.1 Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 45

3.1.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 45

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 46

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 48

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng 48

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo 54

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 60 KẾT LUẬN 61 TÀI LIÊU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT

EVNHCMC Tổng công ty Điện lực TPHCM

SAIDI

(System Average Interruption Duration Index) - chỉ

số về thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối:

Là chỉ số thể hiện thời gian mất điện trung bình đối với mỗi khách hàng của đơn vị phân phối điện

SAIFI

(System Average Interruption Frequency Index) - chỉ

số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối: Là chỉ số thể hiện số lần mất điện trung bình đối với mỗi khách hàng của đơn vị phân phối điện

Tổng công ty Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Thang đo của các biến 18

Hình 2 1 Số lao động qua các năm 23

Hình 2 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016 23

Hình 2 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016 25

Hình 2 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016 25

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 0 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu 5

Bảng 1 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 13

Bảng 2 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC 23

Bảng 2 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính 26

Bảng 2 3 Thống kê số lượng lao động đạt các danh hiệu thi đua 27

Bảng 2 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 28

Bảng 2 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm 30

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng 31

Bảng 2 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm 34

Bảng 2 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015 35

Bảng 2 9 Kết quả khảo sát đào tạo 36

Bảng 3 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm 52

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của các tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản vô giá và cũng là lợi thế cạnh tranh của các tổ chức nhưng nó cũng là yếu tố dễ bị lãng phí nhất nếu tổ chức không có cách quản lý tốt Thực tế đã cho thấy các công ty hoạt động hiệu quả là do họ các cách quản trị tốt các yếu tố nguồn lực mà đặt biệt là nguồn nhân lực, thông qua thực tiễn quản trị nguồn nhân lực họ đã tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó làm tăng kết quả hoạt động của tổ chức mình Các nghiên cứu trước có liên như nghiên cứu của (Singh, 2004), (Yasir, et al., 2011), (Qureshi & Ramay, 2006), (Shanthi, et al., 2012), (Hassan, 2016) về tăng hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức thông qua cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Với vai trò là một đơn vị cung ứng điện cho Thành phố Hồ Chí Minh - là một đô thị đông dân nhất nước và là đầu tàu nền kinh tế của đất nước, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đã đề ra phương châm hoạt động

là “đáp ứng các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phấn đấu đến năm 2020, EVNHCMC là một trong 05 công ty có dịch vụ cung cấp điện tốt nhất Đông Nam Á

Để thực hiện những mục tiêu và phương châm EVNCHCM đã đề ra, Trong những năm qua, EVNHCMC đã đặt ra nhiều chỉ tiêu như: đào tạo tối thiểu 40 giờ/nhân viên/năm; giảm trên 1,5% tổng số lao động/năm, thực hiện các bản mô tả chức danh công việc, chế độ đảm bảo làm việc lâu dài, yên tâm công tác, kết quả thống kê từ năm 2013 đến năm 2015 cho thấy, năng suất lao động có tăng nhưng không cao năm 2013 tăng 4,3%; năm 2014 tăng 4,5%; năm 2015 tăng 6,3% (năng suất lao động tính theo số khách hàng/nhân viên điện lực – năm 2015 năng suất lao động là 218 khách hàng/nhân viên điện lực), nếu so sánh năng suất lao động của EVNHCMC so với các công ty Điện lực khác như PEA-Thái Lan là 622, Singapore

là 519, MERAL CO – Philippine là 916, KEPCO-Hàn Quốc là 1.527, TEPCO-Nhật Bản là 773 (đơn vị tính: khách hàng/nhân viên điện lực) (EVNHCMC, 2015);

Việc tuyển chọn nhân viên vào công tác trong Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh là khâu quan trọng, quyết định đến chất lượng lao động của nhân viên tại đơn vị Tuy nhiên trong những năm qua, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều bất cập, công tác tuyển dụng nội bộ chưa thật sự hiệu quả, trước khi thực hiện tuyển dụng nội bộ, người sử dụng lao động chưa định hướng cho nhân viên hoặc chưa thật sự lắng nghe nguyện vọng công tác của nhân viên Trong quá trình công tác, do sự thay đổi của khoa học công nghệ, quy trình làm việc, hay các luật pháp thay đổi, cần phải đào tạo, bồi dưỡng để các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được giao, việc đào tạo là khâu quyết định đến chất lượng công việc của nhân viên, tuy nhiên, theo thực tế, công tác đào tạo chưa thật sự đáp ứng với yêu cầu thực tế của nhu cầu công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công việc của các Phòng, Ban, Đội, vẫn còn tập trung tại bộ phận nhân sự

Như vậy, EVNHCMC cần áp dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học công nghệ vào trong các lĩnh vực quản lý, phân phối và bán lẻ điện năng Để làm được những điều trên, đòi hỏi EVNHCMC phải có đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi, đủ năng lực trình độ, phẩm chất đạo đức để có thể làm chủ được các công nghệ mới Muốn vậy, EVNHCMC cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cụ thể là phải nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao các công tác như tuyển dụng và đạo tạo

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM”để làm luận văn thạc sĩ và rất mong nhận

được nhiều ý kiến góp ý để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM với các mục tiêu cụ thể như sau:

Xác định các thang đo tuyển dụng, thang đo đào tạo nguồn nhân lực và thang

đo hiệu quả công việc

Đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

Đề xuất giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực cung cấp điện tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

- Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2016 đến tháng 8/2016; Lấy dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016

Đối tượng khảo sát: Cán bộ Công nhân viên làm việc tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng thực hiện cụ thể như sau

- Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu

chỉnh thang đo hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên Tác giả tổng quan các nghiên cứu đi trước về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân

viên, đưa ra thang đo sơ bộ và thảo luận với 07 chuyên viên quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh

- Nghiên cứu định lượng: nhằm phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và

đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhằm phát hiện những bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại EVNHCMC làm cơ sở đề xuất các giải pháp, nghiên cứu định lượng dựa vào 02 nguồn dữ liệu là sơ cấp và thứ cấp, dữ liệu thứ cấp bao gồm các kế hoạch, các báo cáo, các số liệu về nguồn nhân lực của EVNHCMC trong các năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng cách khảo sát 320 nhân viên tại 16 Chi nhánh Công ty, 02 Trung tâm trực thuộc Tổng công ty Điện lực TPHCM Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sát định sẵn Phương pháp thu thập dữ liệu là thuận tiện, phân tích theo phương pháp thống kê mô tả

Các phương pháp xử lý dữ liệu gồm phân tích thống kê mô tả trung bình, thống kê mô tả tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Anpha Phân tích tần số và trung bình các biến quan sát các thang đo để đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên về các hoạt động tuyển dụng đào tạo và kết quả làm việc của nhân viên

4.2 Mẫu nghiên cứu của đề tài

Có 330 bảng câu hỏi được phát ra dưới hình thức phát trực tiếp Sau khi loại bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu do trả lời thiếu nhiều mục hoặc đánh tùy tiện vài câu trả lời, 320 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng 0.1 cho thấy trong 320 nhân sự tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tham gia trả lời câu hỏi: có 77,2% là nam và 22,8% là nữ; 1,9% số lượng người trong mẫu khảo sát có trình độ học vấn là 12/12; 21,6% trong số họ có trình

độ học vấn công nhân/trung cấp; 69,7% trong số họ có trình độ cao đẳng/đại học, 6,9% có trình độ sau đại học Số lượng nhân sự trong độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm 56,9%, từ 35 đến 45 tuổi chiếm 41,3%, nhân sự trên 45 tuổi chiếm 1,9 Trong mẫu

khảo sát, thâm niên làm việc của nhóm từ dưới 5 năm không có; 50,9% trong số họ

có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, số lượng nhân sự còn lại có thâm niên làm việc trên 10 năm chiếm tỷ lệ 49,1% Như vậy, mẫu có tính đại diện đám đông nghiên cứu khi đo lường, nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 0 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu

(Nguồn Kết quả khảo sát của tác giả)

5 Ý nghĩa của đề tài:

Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minhnhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công

ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

6 Kết cấu bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính của đề tài bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực

và hiệu quả làm việc

- Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công

ty Điện lực TPHCM

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc

1.1.1 Khái niệm kết quả làm việc

Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011) Theo Draft và Richard (1734; dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình Quá trình có nghĩa là làm xong công việc với mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn Hoặc kết quả thực hiện công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy định trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và

tổ chức (Andrew, et al., 1998)

Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúc lợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương Vì vậy, kết quả làm việc là một trong những biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera & Lankau, 2007) Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tất cả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được Và là nền tảng cho các nhà quản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viên người lao động và phát triển nguồn nhân lực Điều này cũng rất quan trọng để một

tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thần nhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việc nâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002) Kết quả làm việc là một biểu hiện của thái độ làm việc của người lao động Thái độ này cần được quan tâm và động viên người lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou (2003) Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng đầu cho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006)

Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện qua kết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện công việc Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả làm việc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu cầu Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thành những mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức Kết quả làm việc là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc Kết quả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động

và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của người lao động Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao động dựa vào chính bản thân họ đánh giá Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việc của cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá

về kết quả làm việc của họ

1.1.2 Thang đo kết quả làm việc

Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộng sự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo những công việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân, tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý Hunter (1984; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quả làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng xã hội, và thái độ liên quan đến công việc Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quả làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận

Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát

đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền được giao, cam kết và sự vượt trội Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc, nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng thời gian, tiết kiệm Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việc sang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữ một vị trí không thay đổi Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gần đây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các

kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổi kinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầu nhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm việc bao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính

Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra

có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc Cách thứ nhất liên quan đến năng suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá Mặc dù, tự đánh giá bị phê bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp, đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này (Van de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011)

Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đo của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc gồm : hài lòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt, được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân Vì thang đo này được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao Ngoài ra, tác giả cũng bổ sung thêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm : quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị Vì vậy, nghiên cứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân như sau :

- Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả

- Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi

- Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên có năng lực

- Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một nhân viên xuất sắc

- Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng

- Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi tới hoạt động của tổ chức

1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và sự sống còn của các tổ chức và các thành viên (Delery & Doty, 1996) khái niệm

thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đóng góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìn nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút, khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al., 1994) Cũng cùng quan điểm, (Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hành được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện phát triển năng lực

Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Thực tiễn QTNNL có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp có những triết lý và qquan điểm riêng về QTNNL Tùy đặc điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp vận dụng linh hoạt các yếu

tố trong thực tiễn QTNNL

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu ở những góc độ khác nhau nhưng tổng quát lại thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một

tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên Thực tiễn QTNNL là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển khuyến khích phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức

1.2.2 Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Preffer (1998) xác định có 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Bảo đảm

ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức Singh (2004) xác định thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: Mô tả công việc; Hệ thống đào tạo; Hệ thống tuyển chọn; Hệ thống phát triển nghề nghiệp; Hệ thống đánh giá kết quả làm việc; Hệ thống trả lương, thưởng xứng đáng và Sự tham gia của nhân viên Qureshi & Ramay (2006) xác định thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố: tuyển dụng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác định công việc; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động

Zubair và Qureshi (2011) chứng minh thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố : tuyển dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức độ lương thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc Nghiên cứu của (Yasir, et al., 2011) thì thực tiễn QTNNL gồm có 3 yếu tố tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và đánh giá hiệu quả làm việc (Shanthi, et al., 2012) đã chứng minh có 4 của thực tiễn QTNNL gồm : công việc đảm bảo; đào tạo và phát triển; phụ cấp và tuyển dụng có chọn lọc Akhater, et al., (2013) đã chứng minh thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả làm việc; thù lao, tiền thưởng; nghệ thuật lãnh đạo Shaukat, et al., (2015) đã chứng minh thực tiễn QTNNL bao gồm tuyển dụng; đào tạo; phát triển nghề nghiệp; lương bổng; đánh giá hiệu quả làm việc; định danh công việc và sự đóng góp của người lao động đến năng suất của tổ chức Hassan, (2016) xác định thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả làm việc; kế hoạch công việc; sự tham gia của người lao động và hệ thống phụ cấp Trần Kim Dung (2011) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần, bên cạnh 6 thành phần căn bản là các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ; công việc; Thu

hút; tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ; Phát triển nghề nghiệp còn có 6 thành phần khác gồm: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và tạo môi trường; đổi mới; thông tin; tham gia của nhân viên vào quản lý và điều hành chung

Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, có thể thấy thực tiễn QTNNL bao gồm nhiều yếu tố thành phần Bảng 1.1 tóm lược đưa ra các yếu tố thành phần của thực tiễn QTNNL đã các nghiên cứu về thực tiễn QTNNL xác định :

Bảng 1 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

2007

Trần Kim Dung

2011

Zubair

và Quresh

2011

Yaris

và cộng sự

2011

Hafsa Shaukat

nghiệp và cơ hội

Phát triển quan hệ lao

Thống kê nhân sự X

Thực hiện quy định

Thu hút nhân viên

tham gia các hoạt

Bảo đảm ổn định

công việc X

Giảm khoảng cách về

chức vụ, tiền lương X

Chia sẻ thông tin và

kết quả tài chính X

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên)

Mặc dù các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần Kim Dung (2011) đã xác định đầy đủ và các yếu tố của thực tiễn QTNNL như : xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, thù lao lao

động, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả thực hiện nghiên cứu chỉ trong 02 tháng nên trong nghiên cứu của tác giả tập trung vào hai yếu tố quan trọng của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng, đào tạo

1.2.2.1 Tuyển dụng

Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực, hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Preffer, 1998) Việc tuyển dụng là một trong những phương pháp QTNNL khi lựa chọn được đúng người với các phẩm chất và kiến thức như mong đợi cho những vị trí còn trống để hòa hợp với môi trường và văn hóa nơi làm việc (Shanthi, et al., 2012) Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu

mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

Các nguồn nhân sự tuyển dụng

Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ 2 nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn nhân lực bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn

Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho doanh nghiệp Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ đảm nhận Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách của họ nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khi lựa chọn nguồn nhân lực này, doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được

công việc như cũ; kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên Tuy nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: sinh viên các trường Đại học, Cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tưyển dụng, đào tạo, hướng dẫn…nguồn nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đào tạo và phát triển

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn Đào tạo là đường hướng có hệ thống giúp người lao động đạt được kiến thức và kỹ năng để hoàn thành công việc có hiệu quả với sự thay đổi lớn trong hành vi ứng xử (Armstrong, 2006) Đào tạo được xem như là các phương pháp được sử dụng để phát triển các kỹ năng có trong người lao động cần thiết nhằm hoàn thiện công việc (Dessler, 2008)

Đào tạo có thể được mô tả như là một sự nỗ lực để phát triển các năng lực bổ sung cần thiết cho hiện tại và tương lai để nâng cao năng suất làm việc của người lao động (Jackson & Shuler, 2000) Đào tạo có thể được sử dụng như là một công cụ để tăng tính hiệu suất và hiệu quả của người lao động (Cook & Hunsaker, 2001) Thực tế ngày nay các tổ chức đều đánh giá đào tạo và phát triển là hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là một trong những hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao kết quả làm việc và năng suất lao động thông qua cung cấp cho người lao động các kiến thức và các kỹ năng thực hiện công việc

Ngoài lợi ích trên, đào tạo và phát triển có thể làm hài lòng người lao động, vì thế cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động (Shanthi, et al., 2012) Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011) Như vậy, đào tạo và phát triển là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho cho người lao động kiến thức, kỹ năng để tăng năng lực của người lao động

và năng suất của tổ chức Người lao động được đào tạo có thể chia sẻ tri thức cho đồng nghiệp và sử dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo để cải thiện kết quả làm việc của họ Lợi ích của việc đào tạo và phát triển bao gồm: tăng sự thỏa mãn của người lao động với công việc, tăng kết quả làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc MCElroy (2011) còn cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên về giá trị và sự phát triển, điều này thu hút nhân viên phù hợp với quan điểm của tổ chức

1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc

Guest (2011) đã chứng minh rằng tác động của quản lý nhân sự trên hiệu suất phụ thuộc vào phản ứng của công nhân đối với hoạt động quản lý nhân sự, do

đó tác động sẽ di chuyển theo hướng nhận thức của nhân viên thông qua quản lý nhân sự

Ghebregiorgis & Karsten (2007) cho rằng, nhận thức của người lao động cung cấp đánh giá rộng hơn về hệ thống quản lý nhân sự, ông cũng đánh giá một hình ảnh tích cực của hoạt động quản lý nhân sự như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo phát triển và bồi thường

Qureshi & Ramay (2006) đã chứng minh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động dương đến hiệu hiệu quả làm việc của nhân viên trong nghiên cứu về ngành viễn thông Pakistan gồm 7 nhân tố: tuyển dụng lao động; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác định công việc; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động

Patterson, et al., (1997) đã giải thích rằng thực tiễn nhân sự trong việc lựa chọn và đào tạo hiệu quả của các nhân viên là cung cấp các kỹ năng thích hợp (Verbeeten, 2008) cho rằng chất lượng và số lượng thực hiện là tích cực liên quan đến các mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường; ưu đãi cũng tích cực liên quan đến việc thực hiện công việc

Chand & Katou, (2007) đã chứng minh rằng việc tuyển dụng và lựa chọn, một phần của hệ thống quản lý nhân sự có mối tương quan mạnh mẽ với khả năng sinh lời và cho thấy rằng quản lý của tổ chức phải tập trung vào các hoạt động quản

lý nhân sự (tuyển dụng và lựa chọn) dẫn đến lợi nhuận tổ chức được cải thiện

O’Meara & Petzall (2009) phát hiện ra rằng người trả lời câu hỏi xác nhận rằng phân tích công việc cho các vai trò cụ thể bao gồm kiến thức năng lực và kinh nghiệm, được thực hiện bởi các nhà quản trị nhân sự Điều quan trọng là phải xem xét sự phù hợp giữa ứng cử viên thành công và tổ chức Tiêu chí lựa chọn được sử dụng làm cơ sở trên các câu hỏi của hội đồng tuyển chọn và trong cuộc phỏng vấn

Theo mô hình nghiên cứu Singh (2004) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên vào các họat động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng

Mô hình nghiên cứu của Zubair & Qureshi (2011) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Tuyển dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức độ lương thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc

Dựa vào các nghiên cứu trước đây, có thể nhận thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan kết quả làm việc của nhân viên Vì thời gian có hạn, tác giả không nghiên cứu tất cả các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên mà chỉ nghiên cứu hai thành phần là tuyển dụng và đào tạo phát triển ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

1.4 Đề xuất thang đo

Qua các kết quả nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã đề xuất mô hình dựa trên mô hình nghiên cứu của Singh (2004) và Boselie, et al., (2001), đây là mô hình nổi bật minh họa cho mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả làm việc Trên cơ sở đó đề xuất mô hình thang đo cho đề tài này như Bảng 1.2

Bảng 1 2 Thang đo của các biến

Tuyển dụng

TD1 Quy trình tuyển dụng của Tổ chức khoa học và chặt chẽ

TD2 Cấp quản lý của các phòng ban và phòng nhân sự cùng tham gia

vào công tác tuyển dụng

TD3 Tổ chức xác định tiêu chuẩn tuyển dụng với những yêu cầu về kỹ

năng và kiến thức phù hợp với chức danh cần tuyển

TD4 Tổ chức sử dụng các đề thi có giá trị để đánh giá kỹ năng và kiến

thức của ứng viên TD5 Tổ chức tuyển dụng người một cách khách quan, công bằng

TD6 Tổ chức quan tâm tuyển người có kiến thức và kỹ năng phù hợp

với công việc

Đào tạo nguồn nhân lực

DT1 Tổ chức quan tâm đào tạo cho Anh/Chị đầy đủ kỹ năng, kiến thức

để thực hiện công việc DT2 Tổ chức tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao

DT3 Các khóa đào tạo của Tổ chức cung cấp kiến thức và kỹ năng cần

thiết cho công việc DT4 Tổ chức thường xuyên tổ chức đào tạo để cung cấp kỹ năng, kiến

thức thực hiện công việc

DT5 Các khóa đào tạo cung cấp kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên

được tổ chức định kỳ

DT6 Nhu cầu đào tạo ở Tổ chức được xác định dựa vào kết quả làm

việc của nhân viên

Kết quả làm việc của nhân viên

KQ1 Anh/Chị tin rằng mình làm việc có hiệu quả

KQ2 Anh/Chị hài lòng với chất lượng, kết quả công việc của mình

KQ3 Cấp trên của Anh/Chị tin rằng anh/chị là một nhân viên có năng

(Nguồn tác giả tổng hợp)

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, các khái niệm tuyển dụng và đào tạo, mối quan hệ giữa tuyển dụng và đào tạo đối với hiệu quả công việc của nhân viên Qua đó, tác giả cũng trình bày các nghiên cứu liên quan giữa tuyển dụng, đào tạo với hiệu quả công việc của nhân viên, từ đó tác giả đề xuất thang đo cho công tác tuyển dụng, đào tạo, hiệu quả làm việc của nhân viên để phục vụ cho các nghiên cứu ở các chương tiếp theo

Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày thực trạng công tác tuyển dụng

và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, qua đó sẽ phân tích những ưu nhược điểm thực trạng các công tác này

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

2.1 Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Mô hình doanh nghiệp

Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh (gọi tắt là EVN HCMC) được thành lập trên cơ sở tổ chức lại và chuyển đổi mô hình Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh trước đây theo quyết định số 768/QĐ-BCT ngày 05/02/2010 của Bộ Công Thương,

hoạt động theo Luật doanh nghiệp với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn một

thành viên do Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) nắm giữ 100% vốn điều lệ và được tổ chức quản lý theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

Vốn điều lệ của EVN HCMC là 7.318 tỷ đồng

EVN HCMC là công ty mẹ được hoạt động theo cơ cấu không có hội đồng thành viên, bao gồm Chủ tịch; Tổng Giám đốc; Kiểm soát viên; 15 Ban chức năng;

16 Công ty Điện lực trực thuộc và 8 đơn vị trực thuộc khác gồm: 4 Công ty, 2 Trung tâm và 3 Ban quản lý, các đơn vị này hạch toán phụ thuộc dưới hình thức là chi nhánh của EVN HCMC

Tổ chức Đảng, Đoàn thể: Đảng bộ Tổng Công ty Điện lực TP Hồ Chí Minh trực thuộc Thành ủy TP Hồ Chí Minh, hiện có 24 đảng bộ, chi bộ cơ sở trực thuộc (trong đó có 17 đảng bộ cơ sở và 07 chi bộ cơ sở), với tổng số 1.023 Đảng viên; Đoàn Thanh niên Tổng Công ty trực thuộc Thành Đoàn TP Hồ Chí Minh, hiện có

23 cơ sở Đoàn trực thuộc; Công đoàn Tổng Công ty trực thuộc Công đoàn Điện lực Việt Nam, hiện có 28 Công đoàn cơ sở trực thuộc

- Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu về điện ngày càng cao và dịch vụ ngày càng hoàn

hảo

- Tầm nhìn: Trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực cung ứng

điện năng với uy tín và chất lượng cao tại Việt Nam và khu vực

- Giá trị cốt lõi:

 Công tâm, minh bạch và trung thực trong các mối quan hệ nhằm nâng cao thương hiệu; giữ gìn uy tín đối với khách hàng, đối tác và đảm bảo phát huy dân chủ đối với người lao động

 Tôn trọng lợi ích chính đáng của khách hàng và phục vụ khách hàng bằng năng lực, trách nhiệm cao nhất nhằm góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống cộng đồng và xã hội

 Năng động, sáng tạo, hiện đại và chuyên nghiệp trong thực thi công việc để đảm bảo sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất

- Sologan: Lương tâm – Trách nhiệm – Hiệu quả

- Logo:

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Sản xuất, phân phối và kinh doanh mua bán điện

Đầu tư phát triển lưới điện có tính chất phân phối

Quản lý vận hành, sản xuất, sửa chữa, bảo dưỡng, đại tu, cải tạo, nâng cấp thiết bị điện, cơ khí, điều khiển, tự động hóa thuộc các công trình lưới điện đến cấp điện áp 110kV và các công trình lưới điện 220kV có tính chất phân phối

Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho quản lý, vận hành, sửa chữa lưới điện

2.1.3 Phương thức kinh doanh

Đến nay, EVN HCMC đã áp dụng thống nhất hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 trong công tác quản lý và điều hành sản xuất với chính sách chất

lượng “Lương tâm – trách nhiệm – hiệu quả”, cam kết phục vụ khách hàng với phương châm “Chất lượng ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo”

2.1.4 Quy mô

Đến cuối tháng 03/2015, toàn EVN HCMC có 7.349 CBCNVC-LĐ (trong đó SXKD điện là 6.777 người; lao động nữ có 1.237 người, chiếm tỷ lệ 16%); lực lượng lao động trực tiếp 5.906 người (chiếm tỷ lệ 80,4%), lao động gián tiếp 1.443 người (chiếm tỷ lệ 19,6%); tuổi đời bình quân là 39,4 tuổi Trong đó:

- Nhân sự có trình độ đại học và trên đại học có 2.105 người (chiếm tỷ lệ

28,6%), trong đó, ở độ tuổi từ 31 đến 45 chiếm tỷ lệ cao (70%)

- Lực lượng công nhân kỹ thuật có 3.891 người, chiếm tỷ lệ 53% Trong đó

lực lượng thu ngân viên là 220 người, ghi điện viên là 360 người

Hệ thống lưới điện do EVN HCMC quản lý bao gồm:

Bảng 2 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC

Đường dây hạ thế (kể cả tài sản KH): 10,128 km nổi / 1.282 km ngầm

Trạm 110/15(22)kV:(kể cả trạm 110kV

nối cấp trong trạm 220kV) 50 trạm/94 máy/5.269 MVA

Trạm 220/110/15(22)kV: 4 trạm/7 máy/1.750 MVA

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016)

Tính tới tháng 12/2016 tổng số khách hàng sử dụng điện trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh là 2.112.018 tăng 40.703 khách hàng so với cuối năm 2015 là 1.971.311 khách hàng, tương ứng tỷ lệ tăng trưởng là 2,01% Trong đó 91,9% khách hàng thuộc đối tượng ký hợp đồng mua điện sinh hoạt và 8,1% khách hàng thuộc đối tượng ký hợp đồng ngoài mục đích sinh hoạt

2.1.5 Tình hình nhân sự của EVNHCMC

Tính đến cuối tháng 06 năm 2015, Tổng công ty có tổng cộng 7.315

CNVC-LĐ, lao động nữ có 1.234 người (tỷ lệ 16,9%), tuổi đời bình quân là 40,2 tuổi Lao động trong SXKD và phân phối điện có 6.716 người; lực lượng lao động trực tiếp

có 5.883 người (chiếm 80,4%), lực lượng lao động gián tiếp có 1.432 người (chiếm 19,6%)

Hình 2 1 Số lao động qua các năm

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Lao động giao kết hợp đồng không xác định thời hạn có 6.971 người (chiếm 95,3%) và lao động giao kết hợp đồng xác định thời hạn có 344 người (chiếm 4,7%)

Hình 2 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Cơ cấu theo chức danh quản lý: Trưởng/phó trưởng Ban TCT trở lên:

47 người; CB lãnh đạo đơn vị (giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng): 102 người; CB quản lý đơn vị (trưởng/phó trưởng phòng/đội/ban): 480 người;

1234 344 1432

động…

Chuyên viên, kỹ sư chính: 47 người; Chuyên viên, kỹ sư: 1.378; Cán sự, kỹ thuật viên: 598; Nhân viên hành chính, phục vụ: 472; Công nhân: 4.191

Hình 2 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Trình độ chuyên môn của CNVC-LĐ theo số lượng là: sau đại học có

122 người (chiếm 1,7%), đại học có 1.963 người (chiếm 26,8%), cao đẳng và trung cấp có 871 người (chiếm 11,9%), công nhân kỹ thuật có 2.453 người (chiếm 33,5%)

Hình 2 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016

(Nguồn báo cáo thường niên 2016)

Ngành nghề được đào tạo: Kỹ thuật điện (hệ thống điện, tự động hóa): 1.125; Tin học, viễn thông: 595; Kinh tế (QTKD, ngoại thương): 418; Kế toán - Tài chính: 483; Xây dựng: 27; Luật: 35; Ngoại ngữ: 31; Y, dược: 14; các ngành khác:

228

Chuyên viên chính 1%

Chuyên viên, kỹ

sư 20%

Cán

sự, kỹ thuật viên 9%

Nhân viên hành chính 7%

Công nhân 63%

Cơ cấu theo chức danh, ngành

nghề

Với mục tiêu tăng năng suất lao động trong EVNHCMC, EVNHCMC đã chủ trương tuyển dụng mới lao động ở mức khoảng 50% số lao động nghỉ hưu, nghỉ việc trong năm

Về quản lý lao động: đã xây dựng được định mức lao động để bố trí hợp lý, lao động thực tế thấp hơn định mức; có hơn 20 quy định liên quan đến công tác quản lý lao động và tiền lương, đặc biệt là bổ sung hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương để khuyến khích tăng năng suất lao động; Kiểm soát tình hình bố trí, điều động lao động, áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới, CNTT, chuyển sang thuê ngoài lao động giản đơn,… góp phần nâng cao năng suất và quản lý lao động hiệu quả

Bảng 2 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính

NSLĐ theo sản lượng

điện thương phẩm

NSLĐ theo lợi nhuận điện tr.đ/ng - 84,72 16,83 28,11

Lao động định mức người 7.842 8.240 8.663 9.074 Lao động thực tế SXKD

LĐ thực tế/LĐ định mức % 88,7% 84,9% 79,7% 75,2%

(Nguồn báo cáo EVNHCMC)

2.2 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2.2.1 Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên

Hiện nay, tần suất đánh giá kết quả làm việc nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh là một lần/tháng để làm cơ sở xét lương năng suất hàng tháng và Đơn vị tổng kết các kết quả đánh giá làm việc của nhân viên trong 12

tháng để làm cơ sở xét bình bầu thi đua và khen thưởng vào cuối năm Tiền lương tháng được tính bằng lương giữa kỳ theo lương cơ bản cộng với lương năng suất Như vậy, hệ thống đánh giá kết quả làm việc của Công ty bước đầu cho thấy có ưu điểm là tần suất đánh giá kết quả làm việc của nhân viên thường xuyên và Công ty

có sử dụng kết quả đánh giá làm việc để làm căn cứ xét lương hàng tháng và thưởng vào cuối năm Ưu điểm này có thể thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc để hoàn thành nhiệm vụ từng tháng và cả năm Số liệu tổng kết của Công ty về đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên trong qua 3 năm được thể hiện cụ thể qua bảng 2.3

Bảng 2.3 Kết quả xếp loại thi đua của công ty từ 2014- 2016

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

Số lao động 7327 7315 7303 Chưa hoàn thành nhiệm

vụ 2 0.03% 7 0.1% 6 0.08% Tiên tiến 7325 99.97% 7308 99.90% 7297 99.92% Giấy khen đơn vị 110 1.50% 92 1.26% 95 1.30% Giấy khen Tổng công ty 76 1.04% 74 1.01% 78 1.07% Chiến sĩ thi đua cơ sở 508 6.93% 493 6.74% 452 6.19%

( Nguồn : Báo cáo kết quả xếp loại thi đua của EVNHCMC)

Như vậy, qua đánh giá kết quả làm việc cho thấy hàng năm tất cả nhân viên đều được đánh giá, đạt tỷ lệ 100% Việc đánh giá nhân viên để xét các danh hiệu thi đua hàng năm, nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến mới được xét các danh hiệu tiếp theo, EVNHCM không quy định số lượng cụ thể cho danh hiệu lao động tiên tiến, việc xét danh hiệu lao động tiên tiến thông qua cuộc họp cấp phòng/ban/đội sản xuất, dựa trên tiêu chí trong năm nếu có quá 02 lần không hoàn thành nhiệm vụ sẽ không xem xét lao động tiên tiến Kết quả cho thấy số lượng nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến rất cao, gần như tuyệt đối 99,99%; Số lượng nhân viên được nhận giấy khen cấp đơn vị cũng không có quy định số lượng cụ thể, tuy nhiên thường thì số lượng này phân bổ không quá 2% cho mỗi đơn vị, số lượng nhân viên nhận giấy khen cấp tổng công ty cũng được phân bổ theo số lượng/đơn vị khoảng 1,5% và số lượng chiến sĩ thi đua tại đơn vị cũng vào khoảng

3%*tổng lao động/đơn vị; Việc xét danh hiệu chiến sĩ thi đua tại hội sở (cơ quan tổng công ty) sẽ do hội đồng thi đua khen thưởng của cơ quan tổng công ty xem xét, không quy định số lượng cụ thể

Từ số liệu này cho thấy công tác đánh giá kết quả làm việc vẫn còn mang tính hình thức chưa phân loại rõ ràng kết quả làm việc của nhân viên, việc đánh giá kết quả cuối năm thông qua việc họp xét bình bầu các danh hiệu thi đua không mang lại hiệu quả đánh giá nhân viên cao, việc bình bầu còn mang tính cả nể lẫn nhau, thường những vị trí lãnh đạo quản lý sẽ được ưu tiên xem xét đạt các danh hiệu thi đua, các danh hiệu dành cho nhân viên sẽ ít lại

Theo kết quả khảo sát tại Bảng 2.4 cho thấy có đến 122 (38,13%) người trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Cấp trên của Anh/Chị tin rằng anh/chị là một nhân viên có năng lực” cho thấy việc đánh giá nhân viên của cấp trên chưa thỏa mãn được yêu cầu của nhân viên

Bảng 2 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Mã

hóa Quy trình đánh giá

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý Trung lập Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

KQ1 Anh/Chị tin rằng mình làm việc

có hiệu quả

10 11 42 229 28 3.13% 3.44% 13.13% 71.56% 8.75% KQ2 Anh/Chị hài lòng với chất lượng,

kết quả công việc của mình

8 8 51 215 38 2.50% 2.50% 15.94% 67.19% 11.88% KQ3

Cấp trên của Anh/Chị tin rằng

anh/chị là một nhân viên có năng

lực

5 25 92 105 93 1.56% 7.81% 28.75% 32.81% 29.06% KQ4

Đồng nghiệp của Anh/Chị cho

rằng anh/chị là một nhân viên

xuất sắc

1 34 125 145 15 0.31% 10.63% 39.06% 45.31% 4.69% KQ5

Anh/Chị luôn quan tâm và thỏa

mãn tốt các nhu cầu của khách

hàng

11 2 30 267 10 3.44% 0.63% 9.38% 83.44% 3.13% KQ6

Anh/Chị tin mình có ảnh hưởng

tích cực đến kết quả hoạt động

của Tổng công ty/Đơn vị

8 13 95 105 99 2.50% 4.06% 29.69% 32.81% 30.94%

( Nguồn : Kết quả khảo sát của đề tài )

Việc xem xét các danh hiệu thi đua của nhân viên thông qua các cuộc họp không phản ánh đúng quá trình phấn đấu và công tác của nhân viên; Do không có

công cụ đánh giá nhân viên rõ ràng nên có đến 160 (50%) người trung lập hoặc không đồng ý với câu hỏi khảo sát “Đồng nghiệp của Anh/Chị cho rằng anh/chị là một nhân viên xuất sắc” Thật vậy, việc đánh giá nhân viên dựa vào buổi họp không mang tính khách quan, có thể trong khoảng thời gian xem xét danh hiệu thi đua, một

số nhân viên cố gắng thực hiện tốt công tác, hòa nhã với mọi người để tranh thủ các phiếu bầu thì nhân viên đó có khả năng sẽ nhận được các danh hiệu thi đua cao

Mặc dù kết quả đánh giá nhân viên luôn ở mức cao, nhưng kết quả làm việc của nhân viên vẫn chưa đạt hiệu quả, nguyên nhân chính cũng từ công tác tuyển dụng và đào tạo, việc này sẽ được đánh giá ở các nội dung tiếp theo

2.2.2 Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng

Từ năm 2014 đến năm 2016, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đã thực hiện tuyển dụng 596 lao động, việc thực hiện tuyển dụng lao động đạt yêu cầu so với kế hoạch đề ra Trong những năm gần đây, để thực hiện mục tiêu nâng cao năng suất lao động, Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh hạn chế tuyển dụng mới lao động, tái đào tạo lao động ở những bộ phận dôi dư lao động, thực hiện luân chuyển, điều động nhân viên từ bộ phận dôi dư sang bộ phận thiếu, tái đào tạo lao động ở những bộ phận dôi dư lao động

Tỷ lệ nhân viên mới hoàn thành nhiệm vụ luôn đạt 100% do người lãnh đạo, quản lý trực tiếp thường đánh giá dễ dàng trong quá trình đánh giá thử việc

Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quy chế Tuyển dụng lao động trong Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ban hành kèm theo quyết định số 482/QĐ-EVNHCMC ngày 25/02/2015

Theo quy chế tuyển dụng của EVNHCM thì trình tự tuyển dụng như sau: Bước 1 Đánh giá việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng, sử dụng lao động của đơn vị để làm cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng, tuyển dụng lao động năm sau

Bước 2 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động

Bước 3 Công bố thông tin và hồ sơ dự tuyển dụng lao động

Bước 4 Tổ chức kiểm tra hoặc thi tuyển dụng lao động

Bước 5 Công bố kết quả kiểm tra

Bước 6 Thử việc

Bước 7 Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi trúng tuyển

Nhìn chung thì quy chế tuyển dụng của Tổng công ty Điện lực Thành phố

Hồ Chí Minh là khá chặt chẽ, bám sát với điều kiện thực tế của Tổng công ty, tuy nhiên Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh vẫn chưa ban hành quy trình tuyển dụng cụ thể cho đơn vị của mình

Bảng 2 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm

Số lượng tuyển dụng theo các năm Năm Đại học Cao đẳng Trung cấp Công nhân phổ thông Lao động Tổng cộng

(Nguồn Kết quả khảo sát của đề tài)

Việc tổ chức kiểm tra hoặc thi tuyển dụng lao động tại Bước 4 trong quy chế chưa thật sự hiệu quả; Các bảng mô tả công việc, chức danh công việc được xây dựng một cách chung chung, chưa cụ thể rõ ràng, cho nên việc xây dựng đề thi cũng mang tính chất kiểm tra kiến thức chung, các kiến thức cơ bản mà người dự tuyển đã tham gia đào tạo tại các trường Trong quá trình xét duyệt hồ sơ, bộ phận xét duyệt vẫn chưa thực hiện việc tham khảo ý kiến của người giới thiệu từ đơn vị cũ (nếu có); phần lớn ứng viên là các kỹ sư, cử nhân mới tốt nghiệp, hoặc các công nhân mới tốt nghiệp

Hiện tại Tổng công ty chưa kết hợp được nhiều phương pháp như mẫu công việc để kiểm tra năng lực ứng viên, đào tạo ngắn hạn trước sau đó kiểm tra năng lực

sau, hoặc kiểm tra năng lực nhận thức của ứng viên để đánh giá ứng viên có khả năng tiếp tục đào tạo được hay không Vì vậy kết quả khảo sát có 121 (37,82%) người trung lập hoặc không đồng ý với ý kiến “Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty/Đơn vị khoa học và chặt chẽ”

Bảng 2 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng

Mã

hóa Quy trình đánh giá

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Trung lập Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

TD1

Quy trình tuyển dụng của Tổng

công ty/Đơn vị khoa học và chặt

chẽ

1 26 94 114 85 0.31% 8.13% 29.38% 35.63% 26.56% TD2

Cấp quản lý của các phòng ban

và phòng nhân sự cùng tham gia

vào công tác tuyển dụng

6 25 101 103 85 1.88% 7.81% 31.56% 32.19% 26.56%

TD3

Tổng công ty/Đơn vị xác định

tiêu chuẩn tuyển dụng với

những yêu cầu về kỹ năng và

kiến thức phù hợp với chức

danh cần tuyển

2 19 42 176 81 0.63% 5.94% 13.13% 55.00% 25.31%

TD4

Tổng công ty/Đơn vị sử dụng

các đề thi có giá trị để đánh giá

kỹ năng và kiến thức của ứng

viên

5 17 115 105 78 1.56% 5.31% 35.94% 32.81% 24.38%

TD5

Tổng công ty/Đơn vị tuyển dụng

người một cách khách quan,

công bằng

21 10 67 186 36 6.56% 3.13% 20.94% 58.13% 11.25% TD6

Tổng công ty/Đơn vị quan tâm

tuyển người có kiến thức và kỹ

năng phù hợp với công việc

4 25 106 92 93 1.25% 7.81% 33.13% 28.75% 29.06%

( Nguồn : Kết quả khảo sát của đề tài )

Theo quy chế tuyển dụng của EVNHCMC thì nhiệm vụ của các phòng/đội/ban vẫn chưa thật sự rõ ràng, chưa quy định rõ chức năng của từng phòng/đội/ban và phòng nhân sự trong công tác tuyển dụng lao động, và trong quá trình tuyển dụng lao động Do đó các phòng/đội/ban không tham gia vào các quá trình như phỏng vấn ứng viên, đào tạo nhân viên hay tham gia vào quá trình xây dựng đề thi Sau khi ứng viên được tuyển dụng lao động tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh, ứng viên mới tuyển sẽ được bố trí về một chi nhánh hoặc một phòng/ban theo đúng chuyên ngành dự tuyển, sau thời gian thử việc 3 tháng,