Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt

Đề tài đã xác định được các vấn đề của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lương cơ bản phù hợp, xây dựng định mức lao động, khoán lương, khảo sát lương thị trường,

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN CAO HỌC

Đề tài:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2018

i

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LUẬN VĂN CAO HỌC

Đề tài:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2018

ii

Bảng 2.2: Ví dụ về tiền lương gắn với năng lực (P2) 21

Bảng 3.1: Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc 33

Bảng 3.2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ 33

Bảng 3.3: Cơ cấu tổ chức theo giới tính 33

Bảng 3.4: Doanh thu lợi nhuận năm 2016 công ty Supership 37

Bảng 3.5: Bảng lương cơ bản vị trí công việc theo thâm niên 42

Bảng 3.6: Bảng chỉ tiêu đạt thưởng đối với nhân viên giao hàng 43

Bảng 3.7: Mức đóng bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp 46

Bảng 3.8: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lương năm 2015, 2016, 2017 52

Bảng 3.9: Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương 52

Bảng 4.1: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc 60

Bảng 4.2: Bảng tổng hợp định giá công việc 63

Bảng 4.3: Hệ số lương và mức lương theo giá thị trường của các chức danh 63

Bảng 4.4: Thang bảng lương các chức danh tại công ty 64

Bảng 4.5: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lương 68

Bảng 4.6: Tính khả thi và mức độ ưu tiêu của các giải pháp 72

Bảng 4.7: Tổng hợp các vấn đề và giải pháp 72

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 5

Hình 2.2: Sơ đồ mô hình trả công 16

Hình 2.3: Quy trình triển khai ứng dụng trả lương theo 3P 21

Hình 2.4 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công 28

Hình 3.1 Logo công ty 30

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty 34

Hình 3.3: Phân khúc khách hàng Supership phục vụ năm 2015, 2016 37

Hình 3.4: Phân khúc khách hàng đến năm 2017 38

Hình 4.2: Quy trình trả thưởng theo kết quả công việc 69

iii

1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động 5

1.1.1 Trả công lao động 5

1.1.2 Thang bảng lương 6

1.1.3 Lương cơ bản 7

1.1.4 Phụ cấp 7

1.1.5 Tiền thưởng 7

1.1.6 Phúc lợi 10

1.2 Hình thức trả công lao động 11

1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian 11

1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên 12

1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc 13

1.3 Mô hình trả công 15

1.3.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động 16

1.3.2 Chiến lược, chính sách trả công 17

1.3.3 Mô hình trả công theo 3P 19

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công trong tổ chức: 22

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 23

1.4.2 Các nhân tố bên trong tổ chức 24

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công 26

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT 30

2.1 Tổng quan về Công ty 30

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động 30

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 31

2.1.3 Giá trị cốt lõi của công ty 31

2.1.4 Đối tác 32

2.2 Quy mô, cơ cấu tổ chức công ty Dịch vụ TNHH Vận chuyển Dấu chân Việt 32

2.2.1 Quy mô công ty, cơ cấu tổ chức 32

iv

2.3 Tình hình hoạt động của công ty từ khi bắt đầu hoạt động đến nay 36

2.3.1 Giai đoạn 2015: Bắt đầu một chặng đường 36

2.3.2 Giai đoạn 2016: Qua hơn một năm hoạt động tại thị trường Hồ Chí Minh: 36

2.3.3 Giai đoạn năm 2017: Khẳng định thương hiệu, mở rộng thị trường 38

2.3.4 Đánh giá chung tình hình hoạt động 39

2.4 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt 41

2.4.1 Trả công lao động 41

2.4.2 Hình thức trả công 46

2.4.3 Các khía cạnh của chính sách trả công 47

2.4.4 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công 48

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN DẤU CHÂN VIỆT 56

3.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty và chiến lược quản trị nguồn nhân lực 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động 57

3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bản mô tả công việc của từng chức danh 57

3.2.2 Giải pháp xác định giá trị công việc 59

3.2.3 Chuyển đổi hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo sản phẩm 65 3.2.4 Thưởng kết quả công việc, thưởng theo kết quả kinh doanh của công ty 69

3.2.5 Văn bản hóa và công bố chính sách, chiến lược trả công 70

3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp 71

KẾT LUẬN 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 2 80

PHỤ LỤC 3 81

PHỤ LỤC 4 82

1

vực giao nhận, chuyển phát nhanh, thu tiền hộ cho thương mại điện tử Chiến lực mở rộng thị trường trong thời gian tới Năm 2017, Công ty mở rộng ra Hà Nội Công ty đặt mục tiêu mở rộng lên 32 tỉnh thành vào năm 2018 và tiếp tục hành trình mở rộng mạng lưới giao nhận toàn quốc trong năm 2019 Với chiến lược hợp tác và nhượng quyền thương hiệu, đòi hỏi công ty nhanh chóng đặt mục tiêu chuẩn hóa toàn bộ và chuyển giao công nghệ Trong đó, việc hoàn thiện hệ thống trả công lao động là một nhiệm vụ quan trọng hàng đầu và cấp bách

Thị trường lao động trong lĩnh vực giao nhận hàng hóa đang cạnh tranh gay gắt, trong khi lao động phổ thông (người giao hàng) lại chiếm phần lớn trong cơ cấu nhân sự của công ty Trước hết là một số công ty Ở mảng xe máy như Mai Linh Bike, GrabBike và về dài hạn, sẽ là Go-Jek đến từ Indonesia Đây là một áp lực khá lớn đối với hệ thống nhân sự tại công ty

Với nguồn đầu tư hạn hẹn, tài chính còn hạn chế để cân đối để có một hệ thống trả công lao động hợp lý, vừa thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên vừa bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật Để người lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt chế độ đãi ngộ với người lao động Yêu cầu doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động

Trước những thực trạng quan trọng và cấp bách trên, tác giả đã chọn đề tài

“Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt” để làm đề tài nghiên cứu

 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Phân tích, đánh giá thực trạng và xác định được các vấn đề còn tồn tại của

hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt Trong đó, nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí và sự hài lòng của nhân viên về hệ thống trả công lao động

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của nhân viên, các cấp quản lí về hệ thống trả công thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá, xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động Đối tượng khảo sát là toàn bộ nhân viên trong công ty Bảng câu hỏi được thiết kế dựa

trên “Phiếu kháo sát tình hình trả công lao động” trong giáo trình Quản trị nguồn

nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung năm 2015

Thiết kế mẫu nghiên cứu: Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ trên tổng thể mẫu khảo sát

Điều tra toàn bộ là tiến hành thu thập, ghi chép dữ liệu trên tất cả các đơn vị của tổng thể hiện tượng nghiên cứu Ví dụ tổng điều tra dân số, tổng điều tra tồn kho vật tư, hàng hóa, tổng điều tra vốn sản xuất, kinh doanh của các doanh nghiệp, điều tra tất cả các chợ trên địa bàn quận, thành phố, điều tra tất cả các cây xăng, tiệm rửa xe,… là điều tra toàn bộ

Điều tra toàn bộ cung cấp dữ liệu đầy đủ nhất cho nghiên cứu thống kê, nhất

là trong nghiên cứu kinh tế và thị trường Nó giúp ta tính được các chỉ tiêu quy mô, khối lượng một cách khá chính xác Cho phép nghiên cứu cơ cấu, tình hình biến động, đánh giá thực trạng hiện tượng, dự đoán xu hướng biến động hiện tượng,… Nhưng điều tra toàn bọ đòi hỏi chi phí rất lớn về nhân lực, thời gian, chi phí, vì vậy không thể áp dụng cho tất cả các trường hợp nghiên cứu (Hà Văn Sơn, 2004)

Tổng thể mẫu nghiên cứu: bao gồm tất cả nhân viên khối văn phòng (Nhân

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt

 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt nói riêng và các doanh nghiệp dịch vụ vận chuyển nói chung trong quá trình xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công Đề tài đã xác định được các vấn đề của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lương

cơ bản phù hợp, xây dựng định mức lao động, khoán lương, khảo sát lương thị trường, đánh giá năng lực, trả lương cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công lao động

Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải pháp về hoàn thiện hệ thống cơ cấu tổ chức và bản mô tả công việc; xác định giá trị công việc; chuyển đổi hình thức trả lương từ lương thời gian sang lương sản phẩm; thưởng khi có cải tiến giảm chi phí, thưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh; văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lược trả công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt Vì vậy, đề tài có thể được ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt và có thể vận dụng cho các doanh nghiệp dịch vụ vận chuyển muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động

 Bố cục của đề tài:

Luận văn bao gồm các phần sau:

4

- Lời mở đầu: Trình bày tổng quan về nghiên cứu: lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của bài nghiên cứu, cấu trúc của đề tài

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm, thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả công, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt

- Chương 3: Trình bày một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công tại công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt

Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật chất Thù lao vật chất bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc Hệ thống trả công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 2.1

Hình 2.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7]

THÙ LAO VẬT CHẤT

THÙ LAO PHI VẬT CHẤT

Lương cơ bản Phụ cấp

Thưởng

Phúc lợi

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

6

1.1.2 Thang bảng lương

Hệ thống thang bảng lương và chế độ phụ cấp là những nội dung quan trọng trong trả công lao động Việc xây dựng thang, bảng lương phải xuất phát từ đặc điểm lao động khác nhau trong từng ngành nghề và trong điều kiện lao động cụ thể

Bảng lương là bảng xác định khoảng cách lương cho mỗi ngạch chức danh công việc Bảng lương gồm một hay nhiều ngạch lương Mỗi ngạch quy định mức lương tối thiểu cho từng bậc trong ngạch lương đó, số lượng bậc tối thiểu (bậc 1) đến tối đa tùy theo từng ngạch lương

Thang lương: dùng để xác định mối quan hệ tỷ lệ về tiền lương theo trình độ hành nghề giữa những công nhân có cùng nghề hoặc nhóm nghề gống nhau khi họ đảm nhiệm những công việc có mức độ phức tạp khác nhau Mỗi thang lương gồm các bậc lương nhất định và các hệ số lương phù hợp với các bậc lương ấy

Có rất nhiều cách xây dựng hệ thống thang bảng lương Nhưng trong đó có 2 phương pháp được áp dụng chủ yếu là: Xây dựng thang bảng lương theo hệ số trình độ đào tạo và mức độ nặng nhọc độc hại của công việc; Xây dựng thang bảng lương theo phân tích công việc

Khi xây dựng hệ thống lương phải đảm bảo các quan điểm chính sau:

 Thang lương, bảng lương được xây dựng cho lao động quản lý, lao động chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ và công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh theo công việc và ngành nghề được đào tạo

 Bội số của thang lương, bảng lương là hệ số cao nhất của người lao động có trình độ quản lý chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao nhất so với người có trình

độ thấp nhất

 Số bậc, thang lương, bảng lương phụ thuộc vào mức độ phức tạp quản lý, cấp bậc công việc đòi hỏi, khaonrg cách của bậc lương liền kề phải đảm bảo khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các tài năng tích lũy, kinh nghiệm

7

 Mức lương bậc 1 của thang lương, bảng lương phải cao hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định Mức lương của nghề hoặc công việc độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại nguy hiểm phải cao hơn mức lương của nghề hoặc công việc có điều kiện lao động bình thường

1.1.3 Lương cơ bản

Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích, vv Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường Lương cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lương tăng

ca, vv…Lương cơ bản của từng chức danh công việc thường được xác định trong bảng lương của doanh nghiệp và không được thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do pháp luật qui định

1.1.4 Phụ cấp

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản Một số loại phụ cấp lương như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, vv Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lương, cách tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, vv…

1.1.5 Tiền thưởng

Tiền thưởng là số tiền cá nhân người lao động hoặc tập thể nhận được do có kết quả thực hiện công việc tốt hơn mức bình thường Đây là một loại kích thích vật chất nhằm kích thích người lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn Tiền thưởng có nhiều loại khác nhau như thưởng theo năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Tiền thưởng có thể hướng đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở

8

cấp độ doanh nghiệp

Tiền thưởng khuyến khích cá nhân

Tiền thưởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của cá nhân Một số hình thức thưởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:

- Thưởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đưa ra những sáng kiến

để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn Mức thưởng sáng kiến căn cứ vào hiệu quả của sáng kiến và được xác định bằng một mức thưởng cụ thể hoặc trích thưởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp

- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới Mức thưởng mà các doanh nghiệp thường áp dụng là trích thưởng theo phần trăm lợi nhuận mang lại cho doanh nghiệp

- Thưởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty làm việc chuyên cần, đầy đủ, thường áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền sản xuất Các doanh nghiệp thường thưởng một mức tiền nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng

- Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc: áp dụng khi người lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản công ty, vv…Mục đích của khoản thưởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp Mức thưởng được xác định căn cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lược, văn hóa doanh nghiệp

Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp)

Tiền thưởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty Một số hình thức thưởng nhằm khuyến khích tập thể bao gồm:

- Thưởng năng suất, chất lượng

Một số mô hình thưởng năng suất, chất lượng như thưởng theo mô hình Scanlon, Rucker, thưởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn

+ Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên

tổng doanh thu Theo mô hình này, trước hết, cần phải xác định được hệ số chi phí lao động chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thường

9

Hàng tháng, đại diện công đoàn của xưởng hoặc phân xưởng họp với lãnh đạo phụ trách xưởng hoặc phân xưởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm được để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm được sẽ chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thưởng cho nhân viên Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên được cải thiện rất nhiều (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2015)

+ Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm

nguyên vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh Mô hình này xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng Cách thức áp dụng cũng tương tự như mô hình Scanlon

+ Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân

viên nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian Mô hình này dựa trên cơ sở tính toán thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so với thời gian chuẩn sẽ được chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ nhất định

Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian tại Dana Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó khăn liên quan đến thực hiện chất lượng giảm 50%, số tiền thưởng hàng tháng của nhân viên tăng 12-16% Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al,

1987 trích trong Trần Kim Dung, 2015)

- Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động,

cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm các vật tư tiêu hao

Chia thu nhập cũng là một hình thức thưởng tương tự như các hình thức thưởng năng suất, chất lượng

Để áp dụng hình thức thưởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động được

sự tham gia của mọi người, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và những nhà quản lí để điều hành kế hoạch Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích về tiền lương, xác định mức chi tiền thưởng dựa vào năng suất, chất

10

lượng và vật tư tiêu hao của xưởng

Tiền thưởng được xác định theo công thức sau:

Chia thu nhập

tiền thưởng

= Năng suất (Chi phí lao động) +/-

Chất lượng (tiết kiệm phế liệu) +/-

Vật tư tiêu hao (tiết kiệm chi phí)

Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi phí trong tầm kiểm soát của công nhân viên, có sự tham gia của mọi người, có mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lượng lao động giỏi về kỹ thuật

- Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên,

nâng cao được năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp

Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vượt hơn mức định trước nào đó Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã được ấn định trước, chia lời dưới dạng phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết hợp hai hình thức trên

1.1.6 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng như bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chương trình bảo vệ sức khỏe như các chương trình cho người nghiện hút thuốc, chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ như chương trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí di chuyển hoặc xe đưa rước công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác như trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên, vv…Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ lương của doanh nghiệp Theo số liệu thống kê, năm 1929,

11

các khoản phúc lợi chiếm 3% tổng quỹ lương, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ lương (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002)

Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp

Đặc trưng về phúc lợi của một số nước:

Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi người Ví dụ những công nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và được đảm bảo quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình Tuy nhiên, để đảm bảo quyền

sử dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe được chính phủ Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ vực phá sản được đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống như những công nhân viên của Honda và Toyota Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế hoạch lương hưu

Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ưu tiên tương đối thấp Các nước ở liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe Một số nước như Bỉ, Pháp, Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tư nhân Tuy nhiên, các nước như Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nước (Milkovich and Boudreau, 2002)

Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho người lao động làm việc tại các doanh nghiệp như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc lợi cao hơn các quy định của pháp luật

1.2 Hình thức trả công lao động

1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian

Hình thức trả lương theo thời gian là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm Cơ sở để tính lương là số lượng thời gian làm

việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian

12

Công thức tính mức lương của tháng được áp dụng như sau:

Mức lương trong tháng = Lương tháng – lương ngày nghỉ việc không hưởng lương Lương ngày nghỉ việc riêng = Lương tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng

Hình thức trả lương theo thời gian thường được sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lương theo sản phẩm không đảm bảo chất lượng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực

Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian là việc tính lương đối với từng nhân viên được thực hiện dễ dàng Nhân viên không chịu áp lực về sản lượng nên chất lượng sản phẩm được bảo đảm hơn Tiền lương phụ thuộc vào thâm niên công tác Thâm niên càng nhiều thì tiền lương càng cao

Nhược điểm của hình thức trả lương theo thời gian là không khuyến khích nhân viên sử dụng hợp lý thời gian làm việc, tiết kiệm nguyên liệu, nâng cao hiệu quả công việc Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện công việc để hưởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả

1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên

Trả lương theo nhân viên là hình thức trả lương theo những kỹ năng mà họ được

đào tạo, giáo dục và sử dụng Hình thức trả lương theo nhân viên áp dụng đối với

những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng trong công việc Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân viên tốt nghiệp đại học có mức lương 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại học có mức lương là 5 triệu đồng

Hình thức trả lương này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng trong công việc Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo kỹ năng có thể nâng cao được tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ Doanh nghiệp có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng

Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lương theo nhân viên thường có chi phí trả lương cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trường Theo báo cáo cho thấy ba phần tư các công ty áp dụng chế độ tiền lương này có mức chi trả tiền lương cao hơn mức tiền lương trung bình trên thị trường lao động (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2015)

13

1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản lượng, doanh thu,…

- Công thức tính lương theo sản lượng:

Lương theo sản lượng = sản lượng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm

Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ được trả 50,000 đồng/ sản phẩm Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lương của công nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng

- Công thức tính lương theo doanh thu:

Lương theo doanh thu = % tiền lương theo doanh thu x doanh thu của tháng

Ví dụ công ty chi trả lương cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu Trong tháng doanh số bán hàng của nhân viên là 100.000.000 đồng Như vậy, tiền lương của nhân viên kinh doanh trong tháng là:

Tiền lương nhân viên kinh doanh = 5%x 100.000.000 = 5.000.000 đồng

Trả lương theo kết quả thực hiện công việc có ưu điểm kích thích cá nhân hoặc kích thích nhóm

- Kích thích cá nhân

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân bao gồm trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng Trả lương theo sản phẩm bao gồm trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lương theo sản phẩm có thưởng hoặc trả lương theo sản phẩm lũy tiến, trả lương theo sản phẩm gián tiếp và trả lương sản phẩm khi tăng định mức lao động

Hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương theo giờ chuẩn áp dụng cho các công việc có thể định mức lao động Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối với nhân viên kinh doanh, bán hàng

Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba điều kiện cần thiết để tiền lương có tác động đến thành tích gồm:

 Các cá nhân phải kiểm soát được hành vi và điều kiện cần thiết để đạt được mục tiêu

14

 Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu

 Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tương xứng với với công sức, nỗ lực để đạt được mục tiêu

Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích được thiết kế cẩn thận có thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp (Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002)

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và động viên nhân viên rất tốt Theo kết quả từ 5 cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo kết quả công việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63% (Vough,

1979 trích trong Trần Kim Dung, 2015) Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ 200% trong khoảng thời gian mười năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess, 1984 trích trong Trần Kim Dung, 2015)

Bên cạnh những ưu điểm nêu trên, hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lượng mà không chú trọng đến chất lượng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt Những biện pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những người có năng suất cao và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc Nguyên nhân của những mâu thuẩn này là do những người có năng suất thấp hơn thường lo sợ công

ty có thể áp dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002) Những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của công việc nếu như những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lương

Để có thể thực hiện được hệ thống trả lương theo sản phẩm cần phải xây dựng được định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lương phù hợp Trong đó, định mức lao động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số người lao động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối lượng công việc nhất định, đạt được các yêu cầu về chất

15

lượng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011)

- Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm

Trả lương khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất lượng sản phẩm Hình thức trả lương khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền lắp ráp, sửa chữa cơ khí,…

Trả lương khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, tăng năng suất làm việc Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động chung của tổ chức Để áp dụng hiệu quả việc trả lương khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong nhóm thực hiện công việc hiệu quả

1.3 Mô hình trả công

Mô hình trả công là một cấu trúc kiểm tra các hệ thống trả công lao động hiện tại Nó cũng đóng vai trò trung tâm trong việc kiến tạo và thực hiện chiến lược trả công của tổ chức Mô hình trả công bắt nguồn từ thiết kế của Mikovich và Newman nhằm xác định các lựa chọn chiến lược trong quản lý mọi khía cạnh của lương

Mô hình trả công gồm ba chiều:

 Mục tiêu của hệ thống trả công

 Chính sách, chiến lược: khắc họa nền tảng của hệ thống trả công

 Kỹ thuật: các công việc cần làm để liên kết chính sách và mục tiêu trả công

1.3.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động

Hệ thống trả công được thiết kế để đạt được những mục tiêu nhất định Mục tiêu của hệ thống trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp luật Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lượng,

sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát được chi phí lao động Trong đó, mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua

Ngân sách Truyền

thông

Hướng dẫn khen thưởng

Xác định lương thị trường

Khảo sát Chính sách

Phân tích công việc

Mô tả Đánh giá giá

trị công việc

Cấu trúc nội bộ

Cấu trúc trả lương

Chương trình khuyến khích

Dựa vào kết quả thực hiện

Dựa vào thâm niên

17

việc hiểu được sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ

1.3.2 Chiến lược, chính sách trả công

Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lược cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết lập chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng Các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty Đối với chiến lược cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ, mục tiêu, lựa chọn chiến lược, thưc hiện và kiểm soát chiến lược Chiến lược quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức

về tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch được sử dụng để hỗ trợ chiến lược nguồn nhân lực và được hình thành từ chiến lược nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007)

Chiến lược trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trường liên quan cho mỗi nhóm lao động

Các khía cạnh của chính sách, chiến lược trả công

Chính sách trả công bao gồm các khía cạnh: tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công lao động

Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và

kỹ năng trong một tổ chức Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lượng người cần thiết để thực hiện và đánh giá để đưa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công bằng trong tổ chức Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng hoặc năng lực trong tổ chức

Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc Doanh nghiệp có thể lựa chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trường Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức

18

tối thiểu mức chênh lệch giữa các chức danh công việc Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải được đền đáp xứng đáng hơn Nếu doanh nghiệp không khen thưởng xứng đáng với

sự đóng góp thì nhân viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and Boudreau, 2002)

Cấu trúc nội bộ có thể được xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị trường Trong đó, cấu trúc nội bộ được xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc Ba phương pháp đánh giá công việc được sử dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phương pháp cho điểm Trong đó, phương pháp cho điểm được sử dụng nhiều nhất Phương pháp cho điểm có

ba đặc điểm chung gồm các yếu tố có thể đền đáp được, các cấp độ của yếu tố được

đo bằng số và các trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố Các yếu tố có thể đền đáp được là một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ sở để so sánh giá trị tương đối (Milkovich and Boudreau, 2002)

Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên ngoài của một tổ chức, được thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động của tổ chức có so sánh với mức lương và hình thức trả lương cho các công việc tương tự ở bên ngoài thị trường Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo lường lương thị trường, xác định một mức lương cân xứng với đối thủ cạnh tranh và triển khai các chương trình nhằm đạt được mức lương mục tiêu đó Doanh nghiệp có thể xác định tiền lương dẫn trước các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh tranh hay tụt hậu so với người khác Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách lương này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân lực lượng lao động có trình độ

Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của nhân viên, được thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc, vv….Tiền lương dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lương được thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phương châm chỉ đạo về mức

19

tăng dựa vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002)

Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công được thực hiện hiệu quả, hệ thống phải được quản lí tốt và công bằng Doanh nghiệp phải tranh thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn Bên cạnh đó, chính sách tiền lương trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân thủ các quy định về mức lương tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lương làm thêm giờ, các quy định về sử dụng lao động nữ,…

1.3.3 Mô hình trả công theo 3P

Từ các yếu tố của mô hình trả công nêu trên, nhiều phương pháp trả công được hình thành, trong đó có trả công theo phương pháp 3P Mục tiêu của 3P là đảm bảo sự công bằng nội bộ và thị trường trong trả công, qua đó đảm bảo khả năng thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động

1.3.3.1 Khái niệm mô hình trả lương 3P

3P là nguyên lý trả lương phổ biến trên thị trường Trả lương theo 3P nghĩa là kết hợp trả lương theo Position (vị trí, công việc), Person (cá nhân), Performance (thành tích)

Trả lương theo công việc (P1) thể hiện làm việc gì trả lương đó Để trả lương

theo công việc, doanh nghiệp sẽ xác định giá trị của công việc (tầm quan trọng của công việc) và quyết định mức lương cần trả cho công việc trong tương quan với các công việc khác và mức lương phổ biến trên thị trường lao động Tiền lương theo công việc thường được biểu diễn dưới dạng hàm tiền lương Công việc càng có giá trị cao thì mức lương càng cao

Trả lương theo cá nhân (P2) thể hiện cùng một công việc, cá nhân có năng lực

tốt hơn được hưởng mức lương cao hơn Để trả lương theo cá nhân, doanh nghiệp định nghĩa các bậc năng lực hay mức độ đáp ứng của cá nhân so với yêu cầu công việc Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xây dựng các bậc và mức lương tương thích với bậc năng lực mà cá nhân đáp ứng được so với yêu cầu công việc

Trả lương theo thành tích hay theo mức độ hoàn thành công việc (P3) thể

hiện cá nhân được giao nhiệm vụ sẽ được hưởng lương năng suất và thưởng theo mức

20

độ hoàn thành công việc

Để thực hiện trả lương theo 3P, tiền lương thường được chia thành hai phần là tiền lương cố định (Fix) và tiền lương biến đổi (variable) Tiền lương cố định (Fix) được thể hiện dưới các loại thu nhập chính như tiền lương cơ bản, phụ cấp

Tiền lương cố định được xác định dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (P1)

và đánh giá năng lực của cá nhân đảm nhận công việc (P2) Tiền lương cố định thực chất được hiểu là tiền lương theo thời gian Mức thực nhận của người lao động được tính trên cơ sở kết quả chấm công

Tiền lương biến đổi được tính toán dựa trên kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động (P3) Tiền lương biến đổi được thể hiện dưới hình thức hoa hồng, tiền lương năng suất, thưởng,… Thông thường, để xác định mức lương P1 và P2, doanh nghiệp sử dụng phương pháp chấm điểm các công việc (ví dụ phương pháp Hay) và xây dựng thang bảng lương Thang bảng lương là tập hợp các dải lương Min-Max cho từng loại công việc Đảm nhận công việc nào được hưởng lương thuộc dải lương Min-Max cho công việc đó

Ví dụ tại bảng 2.1 cho thấy công việc chuyên viên tuyển dụng được hưởng dải lương từ 3.23 đến 5.16 tương ứng với mức độ đáp ứng yêu cầu công việc từ 75% (tập sự) đến 120% (outstanding)

Bảng 2.1: Ví dụ về thang bảng lương P1 và P2

Chức danh

Điểm giá trị công việc (mức

độ quan trọng)

Hệ số lương chuẩn (đáp ứng 100%)

Hệ số lương min ( đáp ứng 75%)

Hệ số lương max (đáp ứng 120%)

Ngoài ra, với một số công việc đòi hỏi sự trưởng thành về chuyên môn, doanh nghiệp sẽ xây dựng cơ chế trả lương gắn với lộ trình phát triển năng lực Ví dụ tại bảng 2.2 cho thấy, một lập trình viên có thể được bổ nhiệm vào nhiều ngạch lương (dải Min-Max) khác nhau tùy thuộc vào mức độ đáp ứng yêu cầu công việc

Được đào tạo cơ bản

về một công nghệ lập trình Có khả năng lập trình ứng dụng chung cũng như lập trình chuyên ngành Tham gia ít nhất 2 đơn vị sự

án với vai trò lập trình viên

Có khả năng tạo lập những thành phần ,công cụ,thuật toán phần mềm có thể tái sử dụng trong nhiều ứng dụng của tổ chức Có khả năng review code cho các thành viên mức dưới Có khả năng tư vấn cũng như làm seminar nâng cao khác

Hệ số

lương

Min –Max

3.0->4.0 4.0->6.0 6.0->8.0

1.3.3.2 Quy trình ứng dụng trả lương theo 3P tại doanh nghiệp

Quá trình ứng dụng 3P tại các doanh nghiệp diễn ra thuận lợi khi lãnh đạo doanh nghiệp quyết đoán và mạnh dạn trong đổi mới tiền lương Để ứng dụng triệt để 3P, các bước công việc triển khai được khái quát trong hình 2.3

Hình 2.3: Quy trình triển khai ứng dụng trả lương theo 3P

Bước 1: Doanh nghiệp chuẩn hóa các chức danh công việc Các bước cần làm

là rà soát chức năng nhiệm vụ từng đơn vị và tiến hành phân tích công việc để định danh công việc và định biên Kết quả của bước này là danh sách chức danh và định biên số vị trí công việc cho từng đơn vị và cho toàn công ty

22

Bước 2: Doanh nghiệp triển khai ban hành bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Kết quả của bước 2 là cơ sở pháp lý để tiến hành công việc xác định giá trị công việc tại bước 3

Bước 3: Doanh nghiệp tiến hành xây dựng thang bảng lương trên cơ sở đánh giá giá trị công việc Tại bước này, phương pháp sử dụng phổ biến là Hay (thang điểm) Phương pháp Hay đánh giá giá trị công việc trên ba phương diện: kiến thức, tư duy, trách nhiệm Bước 3 thường khó khăn với doanh nghiệp nếu cán bộ tiền lương không được đào tạo về xây dựng thang bảng lương

Bước 4: Doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá hoàn thành công việc để gắn trả lương với thành tích Hai cấp độ trả lương theo thành tích được xác lập là trả lương theo thành tích đơn vị/tập thể và trả lương theo thành tích cá nhân Ngày càng

có nhiều doanh nghiệp tiến hành ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hoàn thành công việc KPI (Key Performance Indicators) vào đánh giá và trả lương

Bước 5: Doanh nghiệp tiến hành bổ nhiệm lại lương, vận hành trả lương theo 3P và tiến hành các biện pháp điều chỉnh khi cần thiết Trong giai đoạn này, nếu doanh nghiệp không quản trị sự thay đổi tốt, thất bại trong ứng dụng trả lương theo 3P sẽ rất lớn vì sẽ có nhiều ý kiến trái chiều từ phía các cá nhân bị điều chỉnh thu nhập Ngoài

ra, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không quyết tâm, công tâm thì doanh nghiệp sẽ bị bế tắc tại khâu đánh giá lại năng lực và bổ nhiệm lại lương cho người lao động

Kết luận: Trả lương theo 3P rất phổ biến tại các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trả lương theo 3P thể hiện sự minh bạch và hiệu quả của hệ thống quản lý Người lao động được khuyến khích nỗ lực nhiều hơn để đảm nhận được các công việc quan trọng hơn và hoàn thành công việc với kết quả cao hơn để được trả lương tốt hơn Ứng dụng trả lương theo 3P do đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công trong tổ chức:

Việc xây dựng và thực hiện hệ thống trả công của một doanh nghiệp không những phụ thuộc vào những căn cứ pháp lý của Nhà nước ban hành qua các thời kỳ mà còn phải đảm bảo sự thay đổi linh hoạt, phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh, sự thay đổi thị trường Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp quy định về việc phân phối tiền lương của người lao động, vì vậy quy chế tiền lương chịu tác động nhiều của yếu

23

tố xuất hiện cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như:

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

- Những quy định, chính sách của Nhà nước về tiền lương

Những quy định, chính sách của Nhà nước về tiền lương là cơ sở pháp lý để xây dựng quy chế trả lương của tổ chức, đơn vị Do đó, việc xây dựng hệ thống trả công cần phải dựa trên những quy định của Nhà nước, đồng thời có thể vận dụng linh hoạt để phù hợp với tính chất của doanh nghiệp Bên cạnh đó, cần có sự cập nhật kịp thời những thay đổi trong chính sách của Nhà nước theo từng giai đoạn vào hệ thống trả công để đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật

Đây là cơ sở để các đơn vị xây dựng kế hoạch lương, thưởng, cũng như là căn

cứ để xây dựng quỹ lương cho doanh nghiệp và căn cứ chi trả lương cho người lao động Sự thay đổi trong quy định của Nhà nước về mức lương tối thiểu qua các thời kỳ hay những thay đổi trong quy dịnh về quản lý tiền lương và thu nhập đòi hỏi các đơn

vị phải tuân thủ một cách linh hoạt

- Thị trường lao động

Để tồn tại và đứng vững được trên thị trường lao động thì mỗi tổ chức đều phải tuân theo những quy luật khách quan của thị trường Sự vận động của thị trường làm cho tiền lương có sự linh hoạt hơn, giảm tính cứng nhắc Tổ chức phải chú trọng tới quan hệ cung-cầu trên thị trường, nơi mà tổ chức sử dụng lao động để từ đó điều chỉnh phân phối quỹ tiền lương hợp lý Thường thì sẽ trả lương cao hơn so với thị trường đối với loại lao động khan hiếm, khó thu hút và trả lương bằng hoặc thấp hơn đối với loại lao động dư thừa, lao động phổ thông, dễ thuê mướn trên thị trường

- Trình độ khoa học kĩ thuật

Khoa học kĩ thuật phát triển là một trong những nhân tố làm tăng năng suất lao động và giảm các chi phí cho lao động và chi phí phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó làm tăng lợi nhuận Khoa học kĩ thuật phát triển đồng nghĩa với sự tăng trưởng của nền kinh tế Do vậy, trong từng tổ chức, quy chế tiền lương phải tính đến các chức danh công việc có điều kiện làm việc trong môi trường khoa học kĩ thuật cao

để xây dựng hệ thống lương theo chức danh, cách thức chi trả lương trong quy chế tiền lương phù hợp với công việc

- Hệ thống trả công của các cơ quan khác

24

Cũng là yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng quy chế Nếu quy chế lương của

tổ chức mà xây dựng không đáp ứng được các điều khoản mà hệ thống trả công của các cơ quan khác cùng ngành có về thu hút lao động có trình độ, tiền thưởng lớn, môi trường cạnh tranh công bằng… thì các cơ quan khác sẽ có lợi thế hơn nhờ điều khoản

đó Từ đó, họ sẽ có lợi thế hơn trong việc thu hút lao động có trình độ và biến nó thành một lợi thế riêng cho mình Tuy nhiên, không có nghĩa là chúng ta phải có điều khoản như họ có Cần có sự chọn lọc nhất định và có những cải tiến, sáng tạo cho phù hợp với công ty và mang lại hiệu quả cao hơn

1.4.2 Các nhân tố bên trong tổ chức

- Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức

Hiệu quả sản xuất kinh doanh là yếu tố ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng hệ thống trả công tại bất kì một tổ chức nào Nó quyết định đên quỹ tiền lương tại tổ chức, qua đó tác động đến phương án trả lương Doanh thu là kết quả đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh thu càng lớn thì hiệu quả sản xuất càng có hiệu quả, quy mô ngày càng tăng… dẫn đến khả năng tài chính của tổ chức cũng lớn theo doanh thu đó Một tổ chức có lợi nhuận thu về cao sẽ thu hút nguồn nhân lực dễ dàng hơn là một tổ chức có lợi nhuận thấp

Như vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh nó tác động lớn đến quy chế lương nhưng tác động đó không phải một chiều Hệ thống trả công cũng có những tác động gián tiếp trở lại Hệ thống trả công được thực hiện công bằng, trả lương gắn với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc… thì khi đó lao động sẽ yên tâm làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức đó và tổ chức, đơn vị mới phát triển được Mối quan hệ hai chiều này được quan tâm, gắn bó, chia sẻ tốt sẽ chính là sự thành công cho một tổ chức trong tương lai

- Đặc điểm của tổ chức

Ngoài việc bám sát các quy định của Nhà nước về tiền lương, xây dựng hệ thống trả công thì đòi hỏi mỗi tổ chức phải dựa vào các đặc điểm cụ thể về lao động, sản xuất, kết quả sản xuất, tiềm năng phát triển để vận dụng cơ sở pháp lý đó cho phù hợp nhằm đánh giá đúng số lượng, chất lượng lao động

Đối với mỗi loại lao động khác nhau thì việc tính mức lao động cần có sự phân biệt và đảm bảo được sự cân đối trong cơ cấu lao động Do đó mà yêu cầu thực hiện

25

công việc cũng như việc đánh giá chất lượng, hiệu quả lao động phải thông qua các chỉ tiêu đánh giá khác nhau, dẫn tới sự khác nhau trong cách thức chi trả lương cho mỗi loại lao động Khi tổ chức có kế hoạch mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất, dẫn tới cơ cấu lao động trong tổ chức thay đổi, từ đó việc trả lương cũng đòi hỏi phải có sự thay đổi phù hợp để đảm bảo kế hoạch sản xuất mới

Không nên xây dựng hệ thống trả công chỉ có thể áp dụng cho thời điểm hiện tại và khi tổ chức có những bước tiến phát triển mới lại phải làm lại Như thế sẽ rất tốn kém và ảnh hưởng tới tâm lý người lao động khi họ thường xuyên bị thay đổi tiền lương Chính vì lý do đó mà cán bộ tiền lương cần chú ý đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai

- Quan điểm của chủ sử dụng lao động

Chủ sử dụng lao động là người ra quyết định cuối cùng về các nội dung cuả hệ thống trả công trong đơn vị Do đó quan điểm của chủ sử dụng lao động về vấn đề trả lương, thưởng cho người lao động là một nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống trả công Nếu chủ sử dụng lao động coi tiền lương, thưởng là một khoản đầu tư để tạo ra lợi nhuận lớn hơn vì tiền lương, thưởng là đòn bẩy kinh tế giúp tăng năng suất lao động thì sẽ luôn quan tâm đến vấn đề tiền lương trong tổ chức Do

đó, tổ chức sẽ luôn tìm ra cách phân phối tiền lương tối thiểu nhất để vừa tăng năng suất, vừa giữ chân được lao động giỏi

Ngược lại, nếu chủ sử dụng lao động có quan điểm coi tiền lương đơn thuần là khoản chi phí của tổ chức thì sẽ luôn tìm cách giảm thiểu khoản chi phí này xuống nằm thu lợi nhuận cao hơn Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện quy chế trả lương sẽ bị hạn chế, không được quan tâm, nên sẽ làm giảm vai trò của tiền lương

- Chính sách nhân lực của tổ chức

Mỗi cơ quan tổ chức sẽ có những chính sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau về chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ Các chính sách này được ban hành và áp dụng sẽ tác động trực tiếp đến chế độ, quyền lợi của người lao động Đây là yếu tố kích thích người lao động làm việc và gắn bó với

tổ chức, phát huy được năng lực của họ Nếu những chính sách này phù hợp và có chế

độ đãi ngộ hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động làm việc hơn

26

1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công

Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công được đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:

Đầy đủ Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn

Việc đánh giá tính đầy đủ được thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công

ty

Công bằng Mỗi người cần được trả một cách công bằng, tương xứng với nỗ

lực, khả năng và đào tạo của người đó Việc đánh giá tính công bằng được thực hiện thông qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trường và tương quan trong nội bộ doanh nghiệp Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lương trên thị trường thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lương Trên cơ sở dữ liệu về lương của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp sẽ xác định đường chính sách lương và

tỷ lệ so sánh (Compa- Ratio) để đánh giá mức lương mà doanh nghiệp đang áp dụng cho người lao động so với mức lương trên thị trường

Tỷ lệ so sánh = Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp (Compa-Ratio)

Mức trung bình của thị trường (Milkovich and Newman, 2002)

Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lương doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lương thị trường và ngược lại Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng người lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức

Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động như nhau phải được trả lương như nhau Lao động như nhau được thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng như nhau, công sức như nhau, trách nhiệm như nhau và điều kiện làm việc như nhau Các lao động như nhau chỉ được trả lương khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lượng thành tích khác nhau, số lượng và chất lượng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác không phải là giới tính, chủng tộc như các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…

Công bằng về thủ tục liên quan đến các quá trình được sử dụng để đưa ra

27

các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002)

Cân bằng Lương, lợi ích và các khoản thưởng khác cần đưa ra một gói lương,

thưởng hợp lý Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lương, thưởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của người lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trường, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an toàn Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả công phù hợp

Hiệu quả về mặt chi phí Tính hiệu quả về mặt chi phí được đánh giá thông

qua việc so sánh một số chỉ tiêu như chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lương, lợi nhuận trung bình trên chi phí lương, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ

số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp

Bảo đảm Trả lương cần đủ để giúp người lao động cảm thấy được đảm bảo và

hỗ trợ người đó đáp ứng được các nhu cầu cơ bản Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho người lao động đáp ứng được nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không được thấp hơn mức lương tối thiểu do chính phủ qui định Tính bảo đảm được đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp

Có tính khuyến khích Trả lương cần khuyến khích công việc một cách hiệu

quả và năng suất Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp Căn cứ vào KPI tỷ lệ lương trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hưởng không tốt tới việc động viên công nhân viên

Người lao động có thể chấp nhận: người lao động cần hiểu hệ thống trả công

và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng như bản thân họ Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của người lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên

Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện trả công trong doanh nghiệp

Cán bộ nhân sự

Nhân viên, Công nhân Thoả mãn

Nhận định ảnh hưởng Mong muốn/

giải pháp

Thoả mãn Tính thực thi Mong muốn /giải pháp

Thoả mãn Mong muốn /giải pháp

Khảo sát trên thị trường

Đánh giá tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí Phân tích dữ liệu Kết luận và kiến nghị

1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công được thể hiện thông qua hình 2.5:

Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống trả công, tác giả sẽ phỏng vấn, khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự và công nhân viên trong công ty để xác định mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công, những mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công Xác định tính thực thi của hệ thống trả công hiện hành và những nhận định ảnh hưởng của hệ thống trả công tới công tác quản lý thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự và cán bộ quản lí trong công ty

Hình 2.4 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

29

Tóm tắt: Trả công lao động đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh

nghiệp; trả công có thể thực hiện dưới dạng tài chính và phi tài chính Chương lý thuyết này quan tâm đến các thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả lương, xác định đơn giá tiền lương, mô hình trả công và các yếu tố để đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công Hiệu quả của hệ thống trả công có thể được đánh giá qua bảy yếu tố gồm tính đầy đủ, công bằng, cân bằng, hiệu quả về mặt chi phí, tính bảo đảm, tính khuyến khích và sự chấp nhận của người lao động

30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ

CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN

DẤU CHÂN VIỆT 2.1 Tổng quan về Công ty

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động

Những năm gần đây, thương mại điện tử Việt Nam phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp sản xuất, cung ứng hàng hóa đã coi các hệ thống bán hàng bán hàng trực tuyến qua mạng Internet, gồm các trang website, trang mạng xã hội Facebook, Instagram…, là một kênh bán hàng hữu hiệu Người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm một sản phẩm bất kì, của một nhà sản xuất bất kì ở rất nhiều các trang bán hàng trực tuyến khác nhau, thậm chí là so sánh giá bán của cùng một sản phẩm trên các hệ thống bán hàng, với chỉ vài cú click chuột đơn giản Từ đó, dịch vụ đi kèm trong bán hàng trực tuyến bao gồm các hoạt động tư vấn bán hàng, phương thức thanh toán, các chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa, giao hàng,… ngày càng được các doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử chú trọng để tạo nên lợi thế canh tranh

Công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt được thành lập từ ngày 06/05/2015, chuyên cung cấp dịch vụ giao nhận hàng, chuyển phát nhanh cho thương mại điện tử Công ty luôn không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ, xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp

Hình 3.1 Logo công ty

2.1.3 Giá trị cốt lõi của công ty

Với đặc thù hoạt động của công ty, chất lượng nguồn nhân lực và công nghệ là những yếu tố cốt lõi luôn được duy trì cải tiến Supership luôn:

 Xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp

 Không ngừng đổi mới, hiện đại hóa hệ thống quản lý, xử lý đơn hàng nhanh hơn, chính xác hơn và đạt tỉ lệ thành công cao hơn

 Tối đa hóa lợi ích công ty dựa trên sự hài lòng của các doanh nghiệp kinh doanh thương mại điện tử

Tên giao dịch : Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Chuyển Dấu Chân Việt

Tên tiếng Anh : Dau Chan Viet Transport Services Co.,Ltd

Tên viết tắt : Supership

Trụ sở chính : 4/5 Đường Bàu Cát 1, Phường 14, Quận Tân Bình, Hồ Chí Minh Chi nhánh : Số 50, ngõ 187, Trung Kinh, Phường Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, HN Điện thoại : 1900.636.152

Website : Supership.vn

Email : Contract@supership.vn

Fanpage : Facebook.com/Supership.vn

Youtube : Youtube.com/supership

32

2.1.4 Đối tác

Khách hàng chủ chốt và tiềm năng của Supership.vn là các doanh nghiệp kinh

doanh thương mại điện tử Hiện Supership.vn tổ chức giao nhận hàng hóa có mật độ

cao nhất là quần áo, giầy dép, mỹ phẩm, đồ chơi và sách Một số khách hàng đã và

đang cộng tác tác kể đến như: TiNi Printing, GUZA fashion, LRO’CRE, J-P Fashion,

Phukien.vn, Mỹ phẩm DMC, ESCAPE GAME…

SuperShip đang trở thành đối tác đáng tin cậy của nhiều doanh nghiệp thương

mai điện tử

2.1.5 Quy mô, cơ cấu tổ chức công ty Dịch vụ TNHH Vận chuyển Dấu chân Việt

2.1.5.1 Quy mô công ty, cơ cấu tổ chức

 Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc:

Hiện công ty có tổng cộng 90 nhân viên làm việc tại trụ sở chính tại Tp Hồ Chí

Minh và chi nhánh tại Hà Nội, vì một số lý do về khoảng cách địa lí và chi phí, nghiên

cứu thực hiện khảo sát trên các nhân viên tại Tp Hồ Chí Minh Tại Tp Hồ Chí Minh

có khoảng 70 nhân viên Trong đó nhân viên thuộc khối văn phòng là 19 nhân viên

chiếm 27.14%, làm việc tại các phòng ban chức năng trong công ty Còn lại là là nhân

viên giao hàng (Shipper) chiếm 72.86% tổng số nhân viên trong công ty

 Cơ cấu tổ chức theo trình độ

Nhân viên khối văn phòng của công ty hầu hết thuộc nhóm trình độ Cao đẳng – Đại học, những nhân viên mới tuyển vào không cần yêu cầu kinh nghiệm, công ty sẽ đào tạo mới phù hợp với nghiệp vụ và văn hóa công ty Shipper đa số thuộc nhóm lao động phổ thông, ưu tiên những shipper đã có kinh nghiệm giao hàng và có kiến thức

 Cơ cấu tổ chức theo giới tính

Đặc thù lĩnh vực giao hàng, nhân viên thuộc bộ phận giao hàng chủ yếu là nam giới, đảm bảo đầy đủ sức khỏe cho việc di chuyển liên tục dưới thời tiết khắc nghiệt

Do đó tỷ lệ nam giới chiếm đến 81.43% tổng số nhân viên tại công ty Còn lại nữ giới chủ yếu làm việc tại bộ phận văn phòng chiếm 18.57%

Bảng 3.3: Cơ cấu tổ chức theo giới tính

Giới tính Lao động (người) Tỷ lệ (%)

34

2.1.6 Sơ đồ tổ chức, chức năng của từng phòng ban

2.1.6.1 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt

Nguồn: Phòng Nhân sự Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty

2.1.7 Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban trong công ty

- Giám đốc: Chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty; tổ chức xây dựng và

thực hiện các mục tiêu của công ty và các bộ phận; triển khai các kế hoạch và giám sát việc thực hiện tại các bộ phận trong công ty

- Bộ phận Kinh doanh - Marketing: Nghiên cứu thị trường, hoạch định và triển

khai các kế hoạch kinh doanh, phương thức tiếp cận khách hàng và xây dựng hình ảnh thương hiệu cho công ty

- Bộ phận Vận hành: Điều phối và xử lý các vấn đề liên quan đến các đơn hàng

từ quá trình tiếp nhận đến quản lý và phân phối các đơn hàng hóa đến người nhận Tại

Tp Hồ Chí Minh, bộ phận vận hành được chia thành 8 nhóm nhân viên giao nhận quản lý 8 khu vực khác nhau, số lượng nhân viên mỗi nhóm khác nhau, tổng cộng 51

KẾ TOÁN NGÂN HÀNG

KINH DOANH – MARKETING

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

GIAO HÀNG

Giám đốc vùng

Vận hành

Điều phối

Giao hàng

Nhân sự Kế toán

35

nhân viên:

 Khu vực 1: Quận 2, Quận 9, Quận Thủ Đức

 Khu vực 2: Quận 3, Quận Bình Thạnh, Phú Nhuận

 Khu vực 3: Quận 1, Quận 4, Quận 7, Nhà Bè, Củ Chi

 Khu vực 4: Quận 6, Quận 8, Quận 11, Tân Phú

 Khu vực 5: Quận 5, Quận 10, Tân Bình

 Khu vực 6: Quận Gò Vấp, Hóc Môn, Quận 12

 Khu vực 7: Bình Tân, Bình Chánh

 Khu vực 8: Nhân viên giao hàng cơ động

Tại Hà Nội, bộ phận Vận hành được chia thành 2 nhóm nhân viên:

 Khu vực 1: Nam Từ Liêm, Bắc Từ Liêm, Cầu Giấy, Tây Hồ, Đống Đa, Ba Đình

 Khu vực 2: Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Long Biên, Hoàng Mai, Thanh Xuân,

Hà Đông

- Bộ phận Tài Chính – Kế Toán: Phối hợp với bộ phận vận hành quản lý tài

chính, quyết toán COD cho khách hàng

 Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng

 Xây dựng các kế hoạch tài chính của Công ty

 Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

 Tham mưu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp

- Bộ phận Nhân sự: Thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, hoạch định và

triển khai các chiến lược giữ chân nhân viên, thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và các chính sách lương, thưởng, đãi ngộ, chế tài nhân sự cho các bộ phận, các phòng ban

cụ thể như sau:

 Tuyển dụng lao động

 Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động

 Phụ trách chính sách lương, thưởng, đãi ngộ, chế tài nhân sự cho các bộ phận, các phòng ban

 Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của toàn bộ công nhân viên chức của toàn bộ Công ty