Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ

BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua 4 ph

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM

VIỆT THỔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ KIỀU OANH

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM

VIỆT THỔ

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ ĐÌNH TRỰC

Thành phố Hồ Chí Minh - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Lê Đình Trực và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2017

Tác giả

Lê Thị Kiều Oanh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 8

1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 8

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng 8

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 9

1.1.3 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 10

1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng 12

1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường 12

1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược 13

1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin 14

1.2 Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động 14

1.2.1 Thành quả hoạt động doanh nghiệp 14

1.2.2 Thước đo thành quả hoạt động 15

1.3 Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân bằng 16

1.3.1 Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp 16

1.3.1.1.Tầm nhìn 16

1.3.1.2.Chiến lược 16

1.3.2 Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân bằng 17 1.3.2.1.Phương diện tài chính 17

1.3.2.2.Phương diện khách hàng 18

1.3.2.3.Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 20

1.3.2.4.Phương diện học hỏi và phát triển 23

1.3.3 Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương diện của thẻ điểm cân bằng 25

1.3.3.1.Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng 25

1.3.3.2.Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng 27

1.4 Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng 27

1.5 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng của một số doanh nghiệp 30 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ 34

2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 34

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 34

2.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 35

2.2.2.1Mục tiêu hoạt động 35

2.2.2.2Thị trường và sản phẩm 35

2.2.2.3Công tác cung ứng vật tư, nguyên vật liệu 36

2.2.2.4Công tác sản xuất ván ép 36

2.2.2.5Công tác quản lý chất lượng: 37

2.2.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ 37

2.2.4 Tổ chức công tác kế toán tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 40 2.3 Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 42

2.3.1 Phương diện tài chính 43

2.3.1.1Tình hình tài chính của công ty 43

2.3.1.2Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính 43 2.3.2 Phương diện khách hàng 45

2.3.2.1Tình hình khách hàng của công ty 45

2.3.2.2Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng 46

2.3.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 47

2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển 49

2.3.4.1Tình hình nhân sự và công nghệ thông tin tại công ty 49

2.3.4.2Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động của công ty về phương diện học hỏi và phát triển 51

2.4 Những hạn chế của thực trạng đo lường quả hoạt động của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 52

2.4.1 Phương diện tài chính 52

2.4.2 Phương diện khách hàng 53

2.4.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 53

2.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNGTHẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX TM VIỆT THỔ 56

3.1 Quan điểm và mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 56

3.1.1 Quan điểm xây dựng thẻ điểm cần bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 56

3.1.2 Mục tiêu xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 57

3.2 Tầm nhìn và chiến lược của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 57 3.3 Quy trình xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ gồm: 59

3.4 Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 61

3.4.1 Xác định mục tiêu và bản đồ chiến lược của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 61

3.4.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính 61

3.4.1.2 Mục tiêu phương diện khách hàng 62

3.4.1.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 63

3.4.1.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển 64

3.4.1.5 Bản đồ chiến lược các mục tiêu của thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ 66

3.4.2 Xác định các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch và hành động cần thực hiện để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 68

3.4.2.1Phương diện tài chính 68

3.4.2.2Phương diện khách hàng 713.4.2.3Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 733.4.2.4Phương diện học hỏi phát triển 75

3.5 Một số vấn đề liên quan đến việc thiết lập và triển khai sử dụng thành công thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80PHẦN KẾT LUẬN 81TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính 18Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng 19Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 21Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển 24

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành hành động trên bốn phương diện 10Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông

và khách hàng 27Hình 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay Việt Nam đã tham gia một số tổ chức, định chế quốc tế và khu vực trên thế giới Hội nhập càng sâu rộng sẽ mang lại cho các tổ chức, doanh nghiệp trong nước những thuận lợi Tuy nhiên đi kèm theo là các tổ chức doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những khó khăn xuất phát từ sự cạnh tranh ngày càng gay gắt không những với những tổ chức trong nước mà còn đối với các tổ chức trên thế giới Thực tế cho thấy để tồn tại và phát triển thì không có một doanh nghiệp nào

mà không cần đến “chiến lược”.Vì thế trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, để có thể đứng vững và phát triển thì việc lựa chọn cho mình một chiến lược đúng đắn là việc làm quan trọng đối với các tổ chức

Nhưng để biến chiến lược thành hành động thì cần phải làm gì? Và việc đánh giá thành quả hoạt động như thế nào để giúp cho các tổ chức xác định con đường họ đang đi là đúng Cho đến nay để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp Việt Nam đa số đều chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận… Tuy nhiên phương pháp này không còn phù hợp vì hiện tại giá trị doanh nghiệp được đánh giá có xu hướng dựa trên tài sản vô hình, tài sản phi vật chất (giá trị thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành của nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin…) thay cho dựa trên tài sản hữu hình, tài sản vật chất như trước đây

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể thông qua

hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi- phát triển Hệ thống này được TS.Robert Kaplan và David Norton thuộc trường Đại học Harvard Mỹ nghiên cứu và đưa ra vào năm 1992.Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ lại các thước đo tài chính, tuy nhiên bổ sung thêm những thước đo phi tài chính và những mục tiêu và thước

đo của thẻ điểm cân bằng nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.Thẻ điểm

cân bằng đã đáp ứng được nhu cầu của tổ chức trong việc chuyển chiến lược thành hành động và xây dựng được hệ thống thước đo đánh giá thành quả hoạt động phù hợp

Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ là công ty sản xuất ván ép cao cấp xuất khẩu.Với lịch sử gần 15 năm tồn tại và phát triển công ty đang dần khẳng định

vị thế của mình Tuy nhiên thời gian gần đây trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, thị trường chính là Thổ Nhĩ Kỳ có nền chính trị bất ổn đã đặt ra cho Công

ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ không ít thách thức.Thị trường tiêu thụ ván ép thu hẹp, ván ép phủ phim rớt giá là những nguyên nhân khách quan khiến doanh thu, lợi nhuận của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ sụt giảm trong nhiều năm liền Nguyên nhân chủ quan là Công ty chưa chú trọng tới thực hiện hiệu quả những quy trình quan trọng, các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… nhằm tạo ra giá trị mang lại cho khách hàng khiến số lượng khách hàng giảm sút, công ty không đạt được mục tiêu tài chính Hiện nay Công ty vẫn đang sử dụng

hệ thống đo lường thành quả hoạt động truyền thống, tập trung chủ yếu vào các thước đo tài chính Hơn nữa, do công ty chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh nên các mục tiêu và thước đo cũng không phù hợp, không xuất phát từ chiến lược cạnh tranh Vì vậy để vượt qua khó khăn ngoài việc chú trọng thực hiện mục tiêu tài chính, công ty cần chú trọng tới việc thực hiện những mục tiêu của các khía cạnh khác nhằm thúc đẩy đạt được mục tiêu tài chính và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để thực hiện được các mục tiêu thì cần hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp, xây dựng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động toàn diện Thông qua ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ giúp Công ty khắc phục được những tồn tại trong hệ thống đo lường thành quả hoạt động, có thể vượt qua khó khăn, đứng vững

và phát triển tốt trong môi trường cạnh tranh Do vậy, việc xây dựng và triển khai BSC để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong công ty là cần thiết

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ” làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ một cách phù hợp, giúp công

ty đo lường các giá trị hữu hình và vô hình, tài chính và phi tài chính từ đó có kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả, đánh giá đúng về mức độ đóng góp của các cá nhân, bộ phận vào việc thực thi chiến lược của công ty

Để thực hiện mục tiêu tổng quát cần giải quyết mục tiêu cụ thể sau:

- Giới thiệu thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) như một hệ thống

đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng

lý thuyết này vào thực tiễn

- Phân tích thực trạng về việc đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

- Vận dụng 4 phương diện của thẻ điểm cân bằng BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thẻ điểm cân bằng là gì? Tại sao thẻ điểm cân bằng lại là phương pháp toàn diện để đo lường thành quả hoạt động tại doanh nghiệp hiện nay?

Câu hỏi 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ hiện nay như thế nào?

Câu hỏi 3: Thẻ điểm cân bằng được xây dựng và triển khai như thế nào nhằm đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ?

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính bao gồm:

Trong chương 1, tác giả thu thập, so sánh, chọn lọc các lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh được sử dụng

để hệ thống hóa các lý luận của cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng áp dụng trong

các doanh nghiệp của Robert S.Kaplan và David P.Norton, làm nổi bật lên những điểm chính của hệ thống này dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Trong chương 2, tác giả mô tả, đúc kết những vấn đề chung, tầm nhìn, chiến lược và thực trạng đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH MTV

SX TM Việt Thổ Từ đó so sánh, đối chiếu với cở sở lý thuyết ở chương 1 Cuối cùng, phân tích và quy nạp để đưa ra những nhận xét về thành quả, hạn chế của thực trạng hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại công ty

Trong chương 3, dựa trên cơ sở luận đã xây dựng ở chương 1, thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại công ty ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp phân tích, suy luận, chọn lọc và quy nạp thành những quan điểm để vận dụng BSC trong đo lường đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

Căn cứ vào nền tảng lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và tình hình thực tiễn tại Công ty tác giả đề xuất mô hình thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ Sau khi xây dựng được mô hình, tác giả tiến hành xin ý kiến nhà quản lý các cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp, điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát đồng thời so sánh ý kiến nhà quản lý các cấp và sau đó tổng hợp các ý kiến phản hồi nhằm xây dựng tầm nhìn, chiến lược và các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty

5 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu về mặt lý thuyết là cơ sở lý thuyết liên quan đến thẻ điểm cân bằng (BSC)

- Đối tượng nghiên cứu về mặt thực tiễn là đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

6 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động trên góc độ tổng thể Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ, không đi sâu và phân tầng ở cấp độ các phòng ban

- Về hướng tiếp cận, luận văn chỉ tiếp cận ở khía cạnh đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 - 2030 của công ty

7 Các nghiên cứu trước đây có liên quan

7.1 Công trình nghiên cứu nước ngoài

Trên thế giới, thẻ điểm cân bằng đã được áp dụng rộng rãi và phổ biến Có rất nhiều các nghiên cứu ứng dụng BSC vào các tổ chức trên nhiều lĩnh vực.Và tại Việt Nam đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về ứng dựng triển khai BSC vào các tổ chức ở nhiều lĩnh vực khác nhau Với điều kiện giới hạn của tác giả, trong luận văn này tác giả kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau:

+ Nguyễn Thanh Hà, 2014 Vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty CP vận tải dầu khí Cửu Long Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí

Minh.Đây là nghiên cứu liên quan tới ứng dụng triển khai BSC trong công ty thương mại, dịch vụ Luận văn đã khảo sát, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động trên từng phương diện, đưa ra được mục tiêu, thước đo của từng phương diện BSC

+ Ngô Bá Phong, 2013 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH kiểm toán AS Luận văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại

học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.Nghiên cứu này liên quan đến việc triển khai BSC trong công ty thuộc lĩnh vực kiểm toán Luận văn đã phân tích, đánh giá được thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, xây dựng được mục tiêu, thước đo cũng như nêu rõ được cách tính từng thước đo cho từng phương diện BSC

+ Lê Thị Cẩm Tú, 2014 Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

để đo lường thành quả hoạt động tại công ty cổ phần pin ắc quy miền Nam Luận

văn thạc sĩ kinh tế.Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Đây là nghiên cứu liên

quan tới triển khai BSC trong các công ty thuộc lĩnh vực sản xuất, xây dựng Luận

văn là đã khảo sát và cho thấy mức độ đồng thuận của ban lãnh đạo công ty về các mục tiêu, thước đo trên từng phương diện BSC Tác giả mở rộng, triển khai BSC

xuống cấp độ phân xưởng Tuy nhiên việc đề xuất chiến lược dựa trên ý kiến chủ quan mà chưa đưa khảo sát ý kiến từ ban lãnh đạo

+ Lê Thị Thúy Hằng, 2013 Nghiên cứu và ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng và chỉ số hiệu suất cốt yếu vào đánh giá thành quả nhân viên tại Công ty

cổ phần thương mại Nguyễn Kim Luận văn thạc sĩ kinh tế Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Ưu điểm của luận văn là đã khảo sát và đánh giá khả năng ứng dụng BSC, KPI tại công ty Bên cạnh đó, luận văn đã phân tầng BSC xuống cấp độ phòng ban

+ Huỳnh Thị Thảo Trang, 2014 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty Pv OIL Mekong Luận văn thạc sĩ kinh

tế Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh Thông qua khảo sát Dephil, luận văn

đã cho thấy được sự đồng thuận của ban lãnh đạo đối với các mục tiêu, thước đo cho từng phương diện

- Yansheng Zhang và Longyi Li, 2009.Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance Management System Nghiên cứu đã đề cập đến

nội dung vận dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý hiệu suất hoạt động tại ngân hàng thương mại, những ưu điểm của BSC so với những thước đo truyền thống, cách triển khai BSC Tuy nhiên khuyết điểm của nghiên cứu này là chưa đề cập đến thiết kế ứng dụng BSC

- Jusoh, 2008 The performance consequence of multiple performance measures usage: evidence from the Malaysian manufacturers International Journal

of Productivity and Performance Management, 57:119 – 136 Kết quả nghiên cứu cho thấy có rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính Hầu hết các doanh nghiệp khảo sát đều khẳng định rằng thước đo tài chính không đủ để đo lường hoạt động của công ty và khi công ty kết hợp các thước đo từ cả bốn phương diện của BSC thì hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn khi chỉ dựa vào các thước đo của một phương diện nào đó

Nhìn chung, các đề tài đều hướng tới mục tiêu xây dựng BSC để cải thiện hệ thống đo lường thành quả hiện tại, nâng cao hiệu quả thực thi chiến lược tại một đơn vị cụ thể Tuy nhiên, mỗi công ty có những đặc điểm khác nhau, và chiến lược của mỗi công ty cũng khác nhau, vì vậy việc xây dựng BSC cho mỗi công ty có những đặc điểm riêng Trên cơ sở kế thừa những cơ sở luận của các công trình trên, tác giả sắp xếp, xây dựng thành cơ sở luận của luận văn Từ đó sử dụng để tiếp cận thực tế, đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng vào công ty TNHH MTV SX

TM Việt Thổ Và tác giả thực hiện đề tài với điểm mới đó là nhằm xây dựng BSC phù hợp với tầm nhìn, chiến lược của Công ty TNHH MTV TM SX Việt Thổ

Đóng góp mới của đề tài

Bên cạnh hệ thống hóa lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, đề tài đã nêu được thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ Từ đó đối chiếu giữa thực tế và lý thuyết để vận dụng được thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ Đây là công cụ giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của Công ty thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trong từng phương diện để đo lường thành quả hoạt động trong năm 2016 và hướng tới đánh giá thành quả hoạt động trong tương lai Khi được triển khai cụ thể, đây cũng sẽ là công cụ giúp phát huy năng lực và tăng cường sự hợp tác giữa các phòng ban, các nhân viên của công ty hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra

* Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài chia làm ba chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (Balaced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

Chương 3: Xây dựng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH MTV SX TM Việt Thổ

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Sự hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng

BSC (Thẻ điểm cân bằng) được xây dựng và phát triển bởi Robert Kaplan, giáo sư đại học Harvard chuyên ngành kế toán và David P Norton, chuyên gia tư vấn vùng Boston Công trình này lần đầu tiên được đăng có tên

“Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance) trên báo Harvard Business Review ( số tháng 1 và tháng 2 năm 1992)

Công trình này là kết quả của cuộc nghiên cứu khảo sát mười hai công ty trong năm 1990 về “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Đại diện các công ty này thuộc các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng, công nghệ cao định kỳ 2 tháng một lần gặp Robert Kaplan và David P Norton nhằm phát triển mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới

Họ đã thảo luận và cho rằng các thước đo tài chính truyền thống đã lạc hậu, không còn phù hợp và hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi Và

họ tin rằng việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tạo ra, duy trì và nâng cao giá trị của doanh nghiệp.Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm đa chiều Thẻ điểm này được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển giúp cho doanh nghiệp cân bằng được giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn và dài hạn

Sau khi được công bố và giới thiệu, BSC được các công ty lớn đã áp dụng và đạt được kết quả hữu hiệu.Và các tổ chức này sau khi áp dụng BSC

họ thấy rằng nó đã bổ sung cho hệ thống đo lường tài chính với những yếu tố gia tăng hiệu suất cho tương lai, hơn nữa đây cũng chính là công cụ giúp tổ

chức truyền đạt, thực hiện và quản lý chiến lược thông qua các thước đo được lựa chọn

Vì BSC có những ưu điểm vượt trội, là cộng cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả nên nhiều doanh nghiệp khắp nơi trên thế giới ứng dụng rộng rãi Không những các doanh nghiệp mà các tổ chức phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ cũng sử dụng BSC

BSC được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 41-42)

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường thành quả hoạt động nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan and Norton, 1996)

Sự cân bằng được tạo ra từ bốn phương diện đó là:

- Thứ nhất cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn;

- Thứ hai là cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi

Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng đưa ra một mô hình giúp biến chiến lược thành hành động trên bốn phương diện

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 9)

1.1.3 Sự cần thiết vận dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động

Trong thời đại công nghiệp các doanh nghiệp đã xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát tài chính nhằm kiểm soát, đánh giá hiệu quả trong việc sử dụng tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp Hệ thống kiểm soát tài chính có ưu điểm đó là tạo điều kiện thuận lợi trong việc giám sát các khoản phân bổ tài chính và vốn hữu hình một cách hiệu quả Chẳng hạn thông qua chỉ số lợi nhuận trên mỗi đồng vốn đầu tư (ROCE) có thể vừa định hướng vốn nội tại của một công ty để có thể sử dụng có lợi nhất, vừa giám sát tính hiệu quả của quá trình hoạt động sử dụng vốn tài chính và vốn hữu hình để tạo ra giá trị cho cổ đông Tuy nhiên, trong thời đại công

Để thành công

về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào?

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thư

ớc

đo

Chỉ tiêu Hành động

Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi

và cải tiến như thế nào?

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mụ

c tiêu

Thước

đo

Chỉ tiêu Hành động

Để thỏa mãn cổ đông

và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội

Thư

ớc

đo

Chỉ tiêu

H Hành động

Tầm nhìn vàchiến lược

nghệ thông tin, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kiểm soát tài chính với các thước đo tài chính truyền thống đã bộc lộ những hạn chế

Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Trên các báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như: đội ngũ nhân viên năng lực, sự trung thành của khách hàng, thương hiệu, quy trình phục

vụ khách hàng kịp thời…

Các tài sản vô hình giúp một tổ chức kinh doanh có thể:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có và làm cho phân khúc khách hàng và các mảng thị trường mới

có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống Ngoài ra, báo cáo tài chính không thể hiện rõ bộ phận cụ thể nào trong doanh nghiệp mà chỉ là cái nhìn tổng thể của toàn bộ doanh nghiệp Do đó các bộ phận cũng sẽ không biết việc làm của mình và ảnh hưởng đến kết quả hoạt động như thế nào Hơn nữa thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, mà không sử dụng đánh giá nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, thước đo tài chính không đo lường được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp Thước đo tài chính chỉ đo lường các kết quả hoạt động trong quá khứ, không phản ánh được tầm nhìn, định hướng trong tương lai Những yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai của doanh nghiệp đó là những yếu tố phi tài chính Các thước đo tài chính không giúp

đo lường được các yếu tố phi tài chính nên chỉ đánh giá tốt được các kết quả hoạt động trong quá khứ mà không có giá trị dự báo trong tương lai

Thứ ba, thước đo tài chính có thể làm cho tổ chức chấp nhận hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn Chịu sức ép từ việc kỳ vọng kết quả tài chính từ các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp tác động tới chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân viên, bỏ qua chi phí liên quan tới chăm sóc khách hàng, chi phí đào tạo nhân viên… Các biện pháp trên có thể làm cho các chi số tài chính của doanh nghiệp trong ngắn hạn trông có vẻ tươi sáng hơn nhưng thực chất các hoạt động tạo ra giá trị và khả năng sinh lợi trong dài hạn của tổ chức

có thể bị ảnh hưởng xấu

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Để đạt mức tăng trưởng trong báo cáo như mong muốn thì nhiều doanh nghiệp đã tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu bằng cách “chế biến” tài khoản chờ phân bổ chi phí Các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức do việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính Điều này khiến thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Từ những hạn chế trên, nhằm đáp ứng nhu cầu thông tin về đo lường, đánh giá chính xác và toàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đòi hỏi phải thay đổi phương pháp đo lường truyền thống Và thẻ điểm cân bằng đã ra đời, khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống trong môi trường cạnh tranh mới với sự gia tăng ngày càng lớn của tài sản vô hình

1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng

1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường

Thẻ điểm cân bằng ra đời chỉ ra rằng các tổ chức cần phải kết hợp giữa thước

đo tài chính và phi tài chính – các thước đo hướng tới giá trị tương lai Những thước

đo tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những

điều đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay - đó là các tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức Hơn nữa thẻ điểm cân bằng còn giúp tổ chức đo lường các chiến lược bằng cách cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển giúp tổ chức đánh giá được thành quả quản lý

1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng được các tổ chức sử dụng để gắn kết các hoạt động hàng ngày của mình với chiến lược của mình Sử dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp tổ chức

loại bỏ các rào cản để áp dụng chiến lược hiệu quả như:

Vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

Từ các tầm nhìn, chiến lược của công ty, thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức diễn giải cụ thể, rõ ràng thành các mục tiêu và thước đo và chỉ tiêu trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển giúp tổ chức không còn mơ hồ trong định hướng tầm nhìn, chiến lược

Vượt qua rào cản về con người: Để thực hiện thành công chiến lược thì phải

phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng và thực hiện ở mọi cấp Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động

có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn

tổ chức Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Vượt qua rào cản về nguồn lực: Đa số các tổ chức đều có quá trình hoạch

định chiến lược riêng biệt với quá trình hoạch định ngân sách Xây dựng thẻ điểm cân bằng sẽ tạo cơ hội để các quá trình này gắn kết với nhau Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà

còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục

vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng và đưa ra xem xét

Khắc phục rào cản quản lý: Thẻ điểm cân bằng đưa ra mô hình mới trong đó

các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đánh giá thực hiện chiến lược Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các thước đo có liên kết chặt chẽ với nhau Do đó, các nhà quản lý có nhiều thông tin để ra quyết định hơn là chỉ sử dụng các thước đo tài chính truyền thống Kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm cân bằng mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho nhà quản lý đánh giá xem liệu tổ chức có thành công trong thực hiện chiến lược hay không và cần phải khắc phục những điểm gì để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.1.4.3 Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin hai chiều: Từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý

Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp cho người lao động có cơ hội thảo luận

về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai thông qua việc chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng Và như thế giúp người lao động hiểu được chiến lược của tổ chức để họ biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Có thể thấy thẻ điểm cân bằng đóng một vai trò quan trọng như là một công cụ hiệu quả để trao đổi thông tin, không chỉ trao đổi thông tin từ người lao động đến nhà quản lý mà còn cả chiều ngược lại, từ phía nhà quản lý đến người lao động

1.2 Thành quả hoạt động - Thước đo thành quả hoạt động

1.2.1 Thành quả hoạt động doanh nghiệp

Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm kết quả hoạt động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: là phạm trù kinh tế những cái thu được sau một thời gian hoạt động, biểu hiện bằng đơn vị hiện vật ( tấn, tạ, kg) hoặc đơn vị giá trị ( đồng, triệu đồng …)

- Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu và tiền vốn) nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định, đạt hiệu quả cao nhưng với chi phí thấp

Khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức, ngoài việc đánh giá kết quả đạt được trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thì cần phải đánh giá thêm

là so với nguồn lực thì kết quả ấy có mang lại hiệu quả hay không

1.2.2 Thước đo thành quả hoạt động

Thước đo là một trong những yếu tố quan trọng để đo lường thành công Thước đo giúp tổ chức đánh giá kết quả thực tế so với những dự kiến được mong đợi Theo David Parmenter, có 3 loại thước đo:

Thước đo phản ánh kết quả cốt yếu KRIs (Key Result Indicators): ý nghĩa của thước đo này là cho nhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi khía cạnh” Các chỉ số đo lường này có đặc điểm chung là kết quả của nhiều hoạt động, cho thấy tổ chức có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho biết tổ chức cần làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được

Thước đo hiệu quả hoạt động PIs (Performance Indicators ): ý nghĩa của thước

đo là cho nhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì” Cho biết bạn phải làm gì và gắn với từng cá nhân Đây là những thước đo phi tài chính được quyết định bởi các cấp quản lý cơ sở, ví dụ như số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất…

Thước đo hiệu quả cốt yếu KPIs (Key Performance Indicators): Cho biết bạn cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể KPI đóng vai trò quan trọng đối với quá trình đo lường trong tổ chức tại vì KPI sẽ ảnh hưởng và tác động nhiều tới các chỉ số hiệu quả hoạt động

“KPI biểu thị một tập hợp các thước đo tập trung vào các phương diện hoạt động của tổ chức, đều đóng vai trò quan trọng trong thành công hiện tại và tương lai của tổ chức” (Parmenter, 2007, trang 3) KPI có đặc điểm là các chỉ số được đánh giá thường xuyên, chịu tác động của đội ngũ quản trị cấp cao, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, có tác động lớn và tác động một cách tích cực lên các chỉ số đo lường kết quả khác

1.3 Quy trình đo lường đánh giá thành quả hoạt động của thẻ điểm cân

bằng

1.3.1 Xác định tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và nâng cao hoạt động kinh doanh của nó Những tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn đặt

ra mục đích và định hướng chung cho tổ chức Tầm nhìn của tổ chức vẽ nên bức tranh về trạng thái tương lai mà tổ chức đó mong muốn Nếu một tổ chức xác đinh được tầm nhìn thì mọi mục tiêu và hành động của tổ chức đều có định hướng rõ ràng, giúp các thành viện trong tổ chức nỗ lực cống hiến ở mức độ cao nhất Tầm nhìn phải ngắn gọn, xúc tích, lôi cuốn, nhất quán với sứ mạng và giá trị, mang tính khả thi và truyền cảm hứng Có hai phương pháp xây dựng tuyên bố tầm nhìn là: Phương pháp phỏng vấn nhà quản trị và phương pháp soạn thảo tầm nhìn hướng về tương lai

1.3.1.2 Chiến lược

Chiến lược là một tập hợp các quan điểm, mục đích, giải pháp, chính sách cùng với nguồn lực nội tại của tổ chức để tạo ra sự khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan and Norton, 2003) Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là:

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược mà doanh nghiệp cung

cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ có tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với những loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi tiêu

1.3.2 Xác định mục tiêu, thước đo ở từng phương diện của thẻ điểm cân bằng

Từ tầm nhìn, chiến lược doanh nghiệp cụ thể hóa thành những mục tiêu, thước

đo trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển

1.3.2.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của thẻ điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu và thước

đo thể hiện sự thành công của tổ chức hoạt động kinh doanh vì lợi nhuận (Kaplan et

al, 2012, trang 26) Những mục tiêu của phương diện tài chính đóng vai trò trọng điểm cho tất cả các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của thẻ điểm cân bằng và là đích đến cuối cùng của chiến lược Do vậy, phân tích các thước đo của phương diện tài chính sẽ cho biết việc thực hiện chiến lược của tổ chức có thành công hay không

 Mục tiêu của phương diện tài chính:

Mục tiêu cuối cùng về phương diện tài chính mà các tổ chức kinh tế muốn đạt được là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông Để đạt được mục tiêu trên thì tổ chức

có thể cải thiện hiệu suất tài chính thông qua hai phương pháp tiếp cận cơ bản đó là: Nâng cao năng suất và tăng trưởng doanh thu (Kaplan et al, 2012)

Nâng cao năng suất: Đề cập đến những nỗ lực nhằm giảm chi phí trên cơ sở

tăng năng suất và tăng hiệu quả sử dụng tài sản Tổ chức có thể nâng cao năng suất thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào để có thể sản xuất cùng

số lượng sản phẩm, dịch vụ nhưng có chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả sử dụng

tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm dịch vụ hơn mà không cần phải đầu tư thêm

Tăng trưởng doanh thu: Có thể thực hiện bằng cách mở rộng cung cấp sản

phẩm và dịch vụ, hướng tới phân khúc khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phẩm và dịch vụ hướng tới việc cung cấp giá trị gia tăng cao hơn hay việc định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính được trình bày tại bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện tài chính

Phương diện tài chính

Tạo ra giá trị tăng thêm

cho cổ đông

- Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

- Tỷ lệ giá thị trường trên sổ sách

Giảm chi phí trên cơ sở

tăng năng suất

- % công suất sử dụng tài sản

Nâng cao giá trị khách

hàng hiện tại

- Tốc độ (%) tăng doanh thu

Mở rộng cơ hội tăng

doanh thu

- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ sản phẩm mới

- Tốc độ (%) tăng doanh thu từ khách hàng mới

( Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28.)

1.3.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng của thẻ điểm cân bằng cho biết cách thức tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và làm sâu sắc thêm mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh (Kaplan et al,

2012, trang 27) Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, nó cho biết doanh nghiệp phải cải tiến quy trình nào và sự thành công của phương diện này dẫn tới cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính

Ở phương diện khách hàng, các nhà quản lý nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của tổ chức ở những phân khúc mục tiêu này (Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện khách hàng bao gồm các thước đo chung và cốt lõi phản ánh những thành công từ chiến lược triển khai tốt Những thước đo kết quả cốt lõi gồm có việc làm hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những khách hàng mục tiêu Nhưng việc xác định các thước đo của phương diện này cũng nên bao gồm các thước đo cụ thể về tập hợp giá trị mà tổ chức mang đến cho khách hàng mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996, trang 26) Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh tập hợp giá trị mang đến cho khách hàng là sự kết hợp của ba yếu tố: Thuộc tính sản phẩm, dịch vụ; mối quan hệ với khách hàng; hình ảnh và danh tiếng công ty (Kaplan and Norton, 1996, trang 73) Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng được trình bày tại bảng 1.2

Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng

Tăng thị phần - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu

Thu hút khách hàng mới - Số lượng (%) KH mới trong thị phần KH mục tiêu

- Chi phí mỗi khách hàng mới thu hút được

- % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng doanh thu Nâng cao lợi nhuận từ KH - Số lượng (hoặc tỷ lệ %) KH không có lợi nhuận

(Nguồn: Kaplan et al, 2012,trang 28)

1.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quá trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông (Kaplan and Norton, 1996, trang 26) Những quá trình này giúp tổ chức:

- Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu;

- Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về tình hình tài chính của đơn vị

Các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ được phát triển sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng cũng như phương diện tài chính

Đối với thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy

đủ cho quy trình nội bộ Mặc dù mỗi tổ chức có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính, tuy nhiên có một mô hình chuỗi giá trị chung bao gồm ba quá trình kinh doanh chính, đó là: Quy trình cải tiến ; quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng và quy trình dịch vụ sau bán hàng (Kaplan and Norton, 1996)

Quy trình cải tiến, gồm hai giai đoạn:

- Ở giai đoạn thứ nhất, tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, nhu cầu của từng nhóm khách hàng, và mức giá cho những sản phẩm hoặc dịch vụ mục tiêu

- Giai đoạn thứ hai là quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm/ dịch vụ thực

sự Trong bước này, tổ chức sẽ thực hiện các nghiên cứu cơ bản để phát triển sản

phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới để cung cấp giá trị cho khách hàng; thực hiện các nghiên cứu cơ bản để khai thác công nghệ hiện có cho các thế hệ sản phẩm và dịch

vụ tiếp theo; nỗ lực tập trung phát triển để đưa sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường

Quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng: Bao gồm nhiều hoạt động bắt

đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Quy trình này nhấn mạnh việc giao hàng có hiệu quả, chắc chắn, và kịp thời của các sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại Sự ưu việt trong quy trình này được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình dịch vụ sau bán hàng, bao gồm các hoạt động:

- Bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại;

- Các hoạt động thanh toán, phát hành hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng;

- Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới;

- Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn đối với các công ty mà trong dây chuyền sản xuất có những hóa chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường

Các công ty cố gắng đáp ứng kỳ vọng của khách hàng mục tiêu về dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đều có thể đo lường hiệu quả hoạt động về thời gian, chất lượng, chi phí cho các quy trình dịch vụ sau bán hàng

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ được trình bày tại bảng 1.3

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình quản trị hoạt động

Nâng cao hiệu quả sử

dụng tài sản

 Thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng

 % công suất sử dụng tài sản

 Mức độ tin cậy của máy móc, thiết bị Cải thiện thời gian sản

xuất, chất lượng và chi

 Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

 Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của khách hàng hiện tại cho người khác thông qua khảo sát Tạo ra sự tăng trưởng

với khách hàng

 Số lượng (%) sản phẩm, dịch vụ trên mỗi KH

 Doanh thu (lợi nhuận) từ dịch vụ sau bán hàng

Quy trình cải tiến

Phát triển các sản

phẩm và dịch vụ mới

 Số lượng (%) các ý tưởng mới được đưa vào phát triển sản phẩm

Đạt được sự vượt trội

trong quá trình nghiên

 Chi phí (dự toán ngân sách) phát triển sản phẩm mới so với kế hoạch

Các quy trình liên quan đến trách nhiệm pháp lý và xã hội

Cải thiện tình hình môi

trường, sức khỏe và an

toàn lao động

 Số lượng sự cố về môi trường và an toàn lao động

 Số ngày nghỉ làm việc của người lao động

Nâng cao danh tiếng

công ty

 Chỉ số về sự đa dạng trong nhân viên

 % nhân viên đến từ cộng đồng có hoàn cảnh khó khăn

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34)

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu và thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được đưa ra nhằm nâng cao khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức Nếu tổ chức thực hiện tốt các mục tiêu và thước đo trong phương diện này sẽ cải thiện các mục tiêu, thước

đo của phương diện quy trình và phương diện khách hàng, cũng như trong phương diện tài chính (Kaplan and Norton, 1996)

Phương diện học hỏi và phát triển giúp tổ chức cải thiện các nguồn lực: năng lực nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012)

Năng lực nhân viên: là khả năng kết hợp các kỹ năng, năng lực của nhân viên

nhằm hoàn thành công việc theo mục tiêu chiến lược của tổ chức đã đề ra

Hệ thống công nghệ thông tin: Là một hệ thống bao gồm các yếu tố có quan

hệ với nhau cùng làm nhiệm vụ thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin, dữ liệu

và cung cấp một cơ chế phản hồi để đạt được mục tiêu định trước Các tổ chức có thể giúp Hệ thống công nghệ thông tin giúp cung cấp cho nhân viên những thông tin có chất lượng tốt về khách hàng, các quá trình nội bộ cũng như về hiệu quả tài chính của tổ chức Đồng thời hệ thống công nghệ thông tin cũng giúp kết nối tốt

hơn với nhà cung cấp và khách hàng Từ đó giúp cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức:

Văn hóa là những hành vi, thái độ của toàn công ty và đơn vị cụ thể, ví dụ như cam kết làm hài lòng khách hàng, sự tôn trọng, tính sáng tạo…

Sự gắn kết trong tổ chức là phương thức truyền thông, giao tiếp như các cuộc họp, các chương trình đào tạo hay các khuyến khích như phần thưởng cá nhân giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong thực thi chiến lược của tổ chức

Chia sẻ kiến thức là cách thức các nhân viên, đội nhóm cùng chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và kiến thức liên quan đến thực thi chiến lược để vượt qua ranh giới giữa các phòng ban, tổ chức

Một số mục tiêu và thước đo trong đo lường thành quả hoạt động của phương diện học hỏi và phát triển được trình bày tại bảng 1.4

Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và phát triển

Năng lực nhân viên

Phát triển các năng lực

chiến lược

 % nhân viên có khả năng và kỹ năng cần thiết

Thu hút và giữ chân các

nhân viên xuất sắc

 Mức độ hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát

 Vòng quay các nhân viên chủ chốt Công nghệ thông tin

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Tạo ra văn hóa đặt trọng

tâm và khách hàng

 Khảo sát trình độ văn hóa của nhân viên

Liên kết mục tiêu của

nhân viên với tổ chức

 Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá nhân liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức

Chia sẻ kiến thức về

những kỹ năng tốt nhất

 Số lượng kỹ năng mới được chia sẻ và áp dụng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36)

1.3.3 Mối quan hệ giữa các mục tiêu, các thước đo trong các phương diện của thẻ điểm cân bằng

1.3.3.1 Bản đồ chiến lược các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng

Bản đồ chiến lược: giúp mô tả chiến lược của tổ chức theo trình tự logic và toàn diện thể hiện mối quan hệ nhân quả Nó mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị

Bản đồ chiến lược được mô tả ở hình 1.2 là hình ảnh minh họa cho các mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược của bốn phương diện trên thẻ điểm cân bằng (Kaplan et al, 2012)

Phương diện tài chính

trưởng doanh thu

Giá trị dài hạn cho cổ đông

Phương diện khách hàng

Thuộc tính của sản phẩm/ dịch vụ:

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trìnhquản trị

hoạt động

Quy trình quản trị khách hàng

Quy trình cải tiến

Văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược mô tả cách một tổ chức tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 26)

Trên bản đồ chiến lược có thể thấy trước tiên là xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến của chiến lược Tiếp đến sẽ lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu mà tạo ra doanh thu cho chiến lược mới đồng thời đưa ra giá trị có thể cung cấp cho khách hàng nhằm thu hút, duy trì và phát triển những khách hàng mục tiêu này Sau đó lựa chọn các mục tiêu mà tạo ra các giải pháp có giá trị cho khách hàng, đồng thời cải thiện thước đo hiệu suất tài chính bằng cách nâng cao năng suất

và hiệu quả ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Cuối cùng, để thúc đẩy sự cải tiến trong quy trình nội bộ cần xác định các kỹ năng của nhân viên, nhu cầu thông tin, văn hóa và sự gắn kết trong tổ chức (Kaplan et al, 2012)

1.3.3.2 Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong thẻ điểm cân bằng

Tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả tạo nên chiến lược cho một tổ chức Các mối quan hệ nhân – quả được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì” (Kaplan and Norton, 1996) Ví dụ như có thể thiết lập mối quan hệ giữa việc cải thiện chất lượng tay nghề của công nhân sản xuất với mức lợi nhuận cao hơn theo chuỗi giả thiết: Nếu tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất ván ép thì chất lượng ván sản xuất ra cũng tăng lên Nếu chất lượng ván ép tăng lên thì mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên Nếu sự hài lòng của khách hàng tăng thì lợi nhuận từ ván ép sản xuất ra sẽ tăng

Theo Kaplan and Norton (1993), quy trình xây dựng triển khai thẻ điểm cân

bằng bao gồm tám bước như sau:

Bước 1: Chuẩn bị

Trong bước chuẩn bị đầu tiên tổ chức cần thành lập “nhóm BSC” phụ trách xây dựng thẻ điểm cân bằng Người trong nhóm BSC phải đảm bảo sự có mặt của những người từ các lĩnh vực trong tổ chức đang muốn sử dụng thẻ điểm cân bằng

Một số tổ chức có thể thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài giúp đỡ cho việc xây dựng

và triển khai thẻ điểm cân bằng Trong nhóm BSC tổ chức cần lựa chọn người đảm nhiệm vai trò của người thiết kế, hay chỉ đạo dự án cho việc xây dựng thẻ điểm Người thiết kế sẽ nắm giữ và duy trì khuôn khổ, tư tưởng và phương pháp luận cho việc thiết kế và xây dựng thẻ điểm

Sau khi đã được thành lập thì nhóm BSC thực hiện lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện được thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp và lập biểu đồ thời gian cho những dự định đó Tiếp theo,

tổ chức cần xác định đối tượng cần xây dựng thẻ điểm cân bằng Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng nên bắt đầu ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, có sản phẩm và khách hàng của riêng mình, các kênh marketing và phân phối, cùng các cơ

sở sản xuất

Bước 2: Phỏng vấn lần đầu tiên

Người thiết kế cần chuẩn bị tài liệu cơ bản nhất về thẻ điểm cân bằng cũng

như tài liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức Những tài liệu này cần được cung cấp cho từng nhân sự quản lý cao cấp của đơn vị kinh doanh Sau khi các nhà điều hành xem xét lại những tư liệu này, người thiết kế thực hiện trao đổi trong vòng khoảng 90 phút với từng người Trong cuộc trao đổi này, người thiết kế thu nhận được những gì các nhà điều hành đề xuất cho các mục tiêu chiến lược, thước đo dự kiến theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Ngoài việc phỏng vấn nhà điều hành, người thiết kế có thể phỏng vấn thêm các đối tượng như các cổ đông lớn, khách hàng quan trọng để biết mong đợi của họ về công ty

Sau khi phỏng vấn, nhóm BSC tiến hành tổng hợp kết quả phỏng vấn, sắp xếp thứ tự ưu tiên các mục tiêu theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng Nhóm BSC cần xem xét các mục tiêu đã có mối liên hệ với nhau và đại diện cho chiến lược kinh doanh hay chưa Những vấn đề mà nhóm BSC xem xét sẽ được tiếp tục thảo luận trong cuộc hội thảo đầu tiên

Bước 3: Hội thảo lần đầu tiên

Người thiết kế lên lịch và chủ trì một cuộc gặp với đội ngũ quản lý cao cấp

để bắt đầu tìm kiếm sự đồng thuận về BSC Trong cuộc hội thảo này, người thiết kế trình bày các mục tiêu đề xuất, thứ tự xếp hạng của các mục tiêu, kèm theo các nhận xét thu được từ các cuộc trao đổi để thảo luận, xem xét cặn kẽ sự xác đáng, điểm mạnh điểm yếu cụ thể của từng mục tiêu, thước đo cho mỗi phương diện

Sau khi đã đưa ra giới thiệu và thảo luận tất cả đề xuất chọn mục tiêu dự kiến cho mỗi phương diện Kết quả của cuộc hội thảo lần đầu tiên là thẻ điểm cân bằng

sơ bộ với các mục tiêu và thước đo cho từng phương diện và xác định mối quan hệ nhân – quả cho từng mục tiêu

Bước 4: Phỏng vấn lần thứ hai

Sau khi nhóm BSC tổng hợp ý kiến từ cuộc hội thảo lần đầu tiên, người thiết

kế tiến hành phỏng vấn mỗi nhà điều hành cấp cao về thẻ điểm cân bằng dự kiến và tìm các biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của thẻ điểm cân bằng

Bước 5: Hội thảo lần thứ hai

Cuộc hội thảo lần hai được tiến hành với sự tham gia của đội ngũ quản lý cấp cao, trợ lý trực tiếp của họ, cũng như các nhà quản lý cấp trung sẽ thảo luận về tầm nhìn của tổ chức, cách diễn đạt chiến lược và những mục tiêu cũng thước đo dự kiến cho thẻ điểm; nhận xét về thước đo đề xuất; xác định thước đo sẽ sử dụng để

đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách thu thập nguồn thông tin này

và thảo luận kế hoạch thực hiện thẻ điểm cân bằng

Bước 6: Hội thảo lần thứ ba

Nhóm các nhà quản lý cấp cao họp lần thứ ba để đạt đến sự đồng thuận cuối

cùng về tầm nhìn, các mục tiêu, thước đo được phát triển trong hai lần họp đầu tiên; xác định chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo và xác định biện pháp sơ bộ nhằm đạt được mục tiêu Cuộc họp cũng thống nhất một chương trình triển khai để truyền đạt thẻ điểm cân bằng tới đội ngũ nhân viên, tích hợp thẻ điểm cân bằng vào chính sách quản lý, cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hỗ trợ thẻ điểm

Bước 7: Thực hiện