Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao bì Sài Gòn

Cụ thể, để có cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco, tác giả đã quan sát, thu thập số liệu thông qua tìm hiểu, phỏng vấn Ban lãnh đạo Công ty kết

-

NGUYỄN THỊ THÚY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Phan Thị Minh Châu Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Thúy

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 4

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 5

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 6

1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển 7

1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực 8

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8

1.5.2 Phân tích công việc 10

1.5.3 Tuyển dụng 13

1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.5.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 18

1.5.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 21

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 22

1.6.1 Môi trường bên ngoài 23

1.6.2 Môi trường bên trong 24

Tóm tắt chương 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN 26

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn 26

2.1.1 Quá trình hình thành 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 28

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn từ năm 2008 đến 2012 31

2.3 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn 33

2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty 33

2.3.1.1 Số lượng lao động 33

2.3.1.2 Trình độ lao động 34

2.3.1.3 Độ tuổi lao động 35

2.3.2 Phân tích thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn 36

2.3.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36

2.3.2.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 38

2.3.2.3 Quá trình tuyển dụng 41

2.3.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 45

2.3.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 48

2.3.2.6 Cơ hội thăng tiến 51

2.3.2.7 Lương bổng và chính sách đãi ngộ 54

2.4 Đánh giá chung việc thực hiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn 62

2.4.1 Những vấn đề đã đạt được 62

2.4.2 Các vấn đề còn tồn tại hạn chế 63

2.5 Các yếu tố môi trường chủ yếu ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn 66

Tóm tắt chương 2 68

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN 69

3.1 Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 69

3.2 Quan điểm phát triển quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 70

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn đến năm 2015 72

3.3.1 Hoàn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực 72

3.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 72

3.3.1.2 Phân công sắp xếp, bố trí và đề bạt lao động 74

3.3.1.3 Tuyển dụng 76

3.3.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 77

3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 81

3.3.3.1 Công tác đánh giá thực hiện công việc 81

3.3.3.2 Công tác thăng tiến 82

3.3.3.3 Tiền lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 84

Tóm tắt chương 3 86

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sapaco từ năm 2008-2012 Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động của Công ty Sapaco năm 2012

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty Sapaco năm 2012

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty Sapaco năm 2012

Bảng 2.5: Kết quả thực hiện chỉ tiêu lợi nhuận và số lao động cần thiết qua các năm Bảng 2.6: Mức độ thỏa mãn đối với công việc đang đảm nhiệm

Bảng 2.7: Thống kê mức độ thỏa mãn của công việc đang đảm nhiệm

Bảng 2.8: Kết quả sản xuất kinh doanh và chi phí đào tạo từ năm 2010-2012

Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bảng 2.10: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đào tạo

Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn đối với công tác đánh giá thực hiện công việc

Bảng 2.12: Thống kê sự thỏa mãn của công tác đánh giá thực hiện công việc

Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn của cơ hội thăng tiến

Bảng 2.14: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến

Bảng 2.15: Thu nhập tháng bình quân của người lao động tại Công ty (2008 – 2012) Bảng 2.16a: Hệ số khen thưởng nhân viên 6 tháng đầu năm

Bảng 2.16b: Hệ số khen thưởng nhân viên cả năm

Bảng 2.17: Mức độ thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ

Bảng 2.18: Thống kê sự thỏa mãn của lương bổng và chính sách đãi ngộ

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2015 của Công ty SapacoBảng 3.2: Kế hoạch lợi nhuận và nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015 Bảng 3.3: Đề xuất phân bổ chi phí đào tạo cho các đối tượng

Bảng 3.4: Mẫu tiêu chuẩn chung cho công tác thăng tiến

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn

Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu vấn đề và lý do hình thành đề tài:

Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường như hiện nay Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người

Nguồn nhân lực luôn được xem là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc công nghệ hiện đại, có chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động tốt thì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển hùng mạnh và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường Có thể nói, chính con người hay chính xác hơn là nguồn nhân lực nội tại tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Nguồn nhân lực tốt không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạn Việt Nam đang dần hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới như hiện nay, vấn

đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”

Là công ty thiên về lĩnh vực bao bì, Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn (Sapaco) chuyên sản xuất và kinh doanh các loại bao bì màng ghép phức hợp, giấy, nhựa, sản phẩm in ấn và các loại màng nhựa phục vụ cho sản xuất công, nông, ngư nghiệp, cung cấp cho thị trường nội địa và xuất khẩu Sản phẩm của công ty luôn được khách hàng đánh giá cao về độ bền, chất lượng và mẫu mã cùng với các chính sách bán hàng phù hợp, hiệu quả và hấp dẫn Tuy nhiên, do việc liên tục thay đổi lãnh đạo trong thời gian gần đây đã dẫn đến công tác quản lý chung của Công ty luôn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt công tác quản trị nguồn nhân lực bị ảnh hưởng mạnh,

sự xáo trộn cán bộ và chảy máu chất xám vẫn diễn ra liên tục, chưa đưa ra được giải pháp cụ thể nào, người tài trẻ đến rồi đi, làm ảnh hưởng rất nhiều đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanh của Công ty Do vậy, việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được Ban lãnh đạo hết sức quan tâm

Với những lý do nêu trên em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn” Đề tài tập

trung nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Từ đó, giúp ban lãnh đạo Công ty xác định những mặt hạn chế còn tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015

2 Mục tiêu nghiên cứu:

- Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco nhằm tìm ra những vấn đề còn tồn tại cũng như nguyên nhân sâu xa của những khiếm khuyết trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2015

3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty Sapaco

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2010 đến nay và xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong những năm tới

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích thuộc phạm vi nghiên cứu đề tài này, Luận văn đã

sử dụng các lý thuyết về Quản trị nguồn nhân lực, kết hợp phân tích định tính thực

trạng quản trị nguồn nhân lực và khảo sát lấy ý kiến của người lao động về các chính sách quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Từ đó tổng hợp, phân tích để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cụ thể, để có cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sapaco, tác giả đã quan sát, thu thập số liệu thông qua tìm hiểu, phỏng vấn Ban lãnh đạo Công ty kết hợp khảo sát lấy ý kiến 200 người lao động hiện đang làm việc tại Công ty (trừ Ban lãnh đạo Công ty và các Trưởng/ phó phòng ban các bộ phận) về các chính sách quản trị nguồn nhân lực cũng như việc thực thi chúng tại Công ty, làm cơ sở đưa ra các nhận xét Dựa trên các nội dung của quản trị nguồn nhận lực, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi (nháp) sau đó thực hiện việc thảo luận nhóm với 10 người hiện đang làm việc tại Công ty để đưa ra bảng câu hỏi chính thức Việc khảo sát được thực hiện như sau: Bảng câu hỏi được gửi đến từng người lao động đang làm việc tại Công ty Sapaco, với số lượng khảo sát là 200 bảng, kết quả thu về 187 bảng, kiểm tra và loại ra 2 bảng do cùng đánh một mức thỏa mãn cho tất cả các câu hỏi Sau đó, phát hành bổ sung thêm 5 bảng, thu về đủ và hợp lệ Với kết quả thu được là 200 bảng trả lời hoàn chỉnh, tác giả tiến hành cập nhật và làm sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và tiến hành phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS 20

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Khởi đầu của vấn đề quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự (Personnel management) với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa

có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp

Tuy nhiên, từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong các tổ chức, doanh nghiệp Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực dần dần được thay thế cho quản trị nhân sự Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Qua đó, cho thấy vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người vào đúng việc

là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp Vì vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và

vì con người”, thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2010)

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các

tổ chức ở tầm vĩ mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010)

1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Tương ứng với hai mục tiêu trên, quản trị nguồn nhân lực thể hiện hai vai trò như sau:

- Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực

- Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong các doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010)

1.4 Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng hay kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010)

1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của cá nhân và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (Trần Kim Dung, 2010)

1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó gồm 2 chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Trong đó, chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên

biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra, để duy trì nguồn nhân lực doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2010)

1.5 Nội dung các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

1.5.1.1 Khái niệm

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất

lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Hoạch định nguồn nhân lực

là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có

đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc

có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán: Hiện tại doanh nghiệp đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng cách nào doanh nghiệp đạt được vị trí đó, các bước làm cụ thể là gì? Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề

ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và

đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.2 Phân tích công việc

1.5.2.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2010)

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc, v.v…Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của các công việc, do đó, không thể tuyển được đúng nhân viên cho đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Đặc biệt,

phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.2.2 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc

Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm

6 bước sau đây:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có) Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc, v.v…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.2.3 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Phỏng vấn: có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên

thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công viêc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn

có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

Bảng câu hỏi: được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông

tin phân tích công việc Trong bảng câu hỏi, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, nhân viên phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm…Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế do nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ

Quan sát nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết

thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân như các công nhân trực tiếp sản xuất Đối với công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do nhân viên khi biết mình đang được quan sát thì có thể làm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiện công việc trong những lúc bình thường

Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về các

nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ Phân tích nhật ký ngày làm việc theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện từng loại công việc, v.v…sẽ biết được mức độ thường xuyên của các loại nhiệm vụ, thời gian trung bình cần thiết

để hoàn thành các nhiệm vụ, lãng phí thời gian do khâu tổ chức chưa tốt như thiếu nguyên vật liệu, thiếu dụng cụ làm việc, thời gian chờ đợi, v.v…Nhật ký ngày làm việc rất hữu hiệu khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc do những kỹ sư, các nhà khoa học hay các nhà quản lý cấp cao thực hiện Nhược điểm chủ yếu của phương pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thể ngại viết trung thực những lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

Do các phương pháp thu thập thông tin đều có những điểm mạnh, điểm yếu khác nhau nên trong thực tế thường sử dụng phối hợp nhiều phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.3 Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên thường được chia thành 2 giai đoạn đó là tuyển mộ nhân viên và tuyển chọn nhân viên

1.5.3.1 Tuyển mộ nhân viên

- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những ứng viên từ lực

lượng lao động xã hội và lao động từ bên trong tổ chức có năng lực phù hợp tham gia vào quá trình tuyển chọn của Công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2010)

- Mục tiêu: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả

năng từ nhiều nguồn khác nhau, bổ nhiệm và bố trí lại nhân sự, kích thích tinh thần làm việc, tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp, xây dựng và phát triển văn hóa cho tổ chức và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Quá trình tuyển mộ: Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng

cần phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem

có đáp ứng nhu cầu về nhân sự không Nếu các giải pháp khác không đáp ứng nhu cầu được thì lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động

Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự Phiếu này mô tả chi tiết như: chức danh, công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc Với loại thông tin này, Giám đốc/ Trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình độ nào Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này

là xác định xem trong Công ty hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các trường Đại học, Cao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào các điều kiện, tiêu chuẩn, yêu cầu của từng vị trí công việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất, chi phí tuyển

mộ thấp, đạt chất lượng tuyển mộ cao

1.5.3.2 Tuyển chọn nhân viên

- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là quá trính đánh giá các ứng viên theo

nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm ra được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Hữu Thân, 2010)

- Mục tiêu: Có thể hiểu đơn giản tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn

tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc tại vị trí cần tuyển nhất Như vậy, việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại công việc

1.5.3.3 Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng

Nội dung của quá trình tuyển dụng thường được thực hiện theo 11 bước: Bước 1: Đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự Dựa vào nhu cầu nhân sự của bộ phận, trưởng bộ phận lập phiếu đề xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào

kế hoạch nhân sự của Công ty

Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng;

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng;

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn Theo Lewis, tiêu chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc Bước 3: Thông báo tuyển dụng Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi;

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động;

- Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp;

- Thông báo tuyển tới các Trường Đại học, Cao đẳng

Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm

cá nhân

Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng, v.v…Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp

Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ Bước này được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được những ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo léo, tính cần cù và khả năng xoay sở, v.v… Bước 7: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho

tổ chức, doanh nghiệp, v.v…

Bước 8: Xác minh, điều tra Đây là quá trình điều tra làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt thông qua việc tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên

Bước 9: Khám sức khỏe Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh

tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp Bước 10: Ra quyết định tuyển dụng Đây là bước quan trọng nhất để tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó, Hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra quyết định kiểu đơn giản hay ra quyết định kiểu thống kê, v.v…

Bước 11: Lưu hồ sơ nhân sự Nhân viên phụ trách tuyển dụng tổng hợp hồ sơ các ứng viên trúng tuyển lưu và tính các chế độ theo quy định của doanh nghiệp như lương, thưởng và các khoản trích bảo hiểm theo quy định của pháp luật, v.v… (Trần Kim Dung, 2011)

1.5.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.5.4.1 Khái niệm

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

1.5.4.2 Mục đích

Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên

- Giải quyết các vấn đề tổ chức như mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

1.5.4.3 Tiến trình đào tạo và phát triển

Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc, điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì, v.v…nhằm làm rõ nhu cầu cần thiết để cải thiện kết quả thực hiện công việc, xác định được nhu cầu đào tạo hiện tại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức một cách toàn diện, đây cũng là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Nhà quản trị cần phải thường xuyên tiến hành công tác hoạch định nguồn nhân lực kết hợp

so sánh với dự báo nguồn nhân lực và với công tác kiểm tra nguồn nhân lực thực tế,

để đánh giá và đưa ra kế hoạch nguồn nhân lực phản ánh đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được yêu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm, khâu nào cần đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới, v.v…

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình

và phương pháp đào tạo Một số hình thức đào tạo thường được áp dụng trong các doanh nghiệp hiện nay là đào tạo tại nơi làm việc: kèm cặp hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức; đào tạo ngoài nơi làm việc

Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, cần thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức

độ thỏa mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.5.5.1 Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tạo cơ cấu tổ chức, v.v…

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v…(Trần Kim Dung, 2010)

1.5.5.3 Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá: khi đánh giá các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên

hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc Smart là cụ thể, chi tiết, đo lường được, phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy được và thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp: có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản

lý trực tiếp và cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc), cán bộ quản lý cấp trên hai bậc, các đồng nghiệp, nhân viên cấp dưới, khách hàng và tự đánh giá, v.v…

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay

về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu chí được giao, thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt hay cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên, cuối cùng là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2010)

1.5.5.4 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được sử dụng trong thực tế như: phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích định lượng, v.v…

1.5.6 Lương bổng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính và đãi ngộ về mặt phi tài chính

 Phần tài chính: bao gồm mục tài chính trực tiếp và gián tiếp

- Tài chính trực tiếp bao gồm lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng

- Tài chính gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, giải phẫu, răng, tai nạn…; các loại trợ cấp xã hội; các loại phúc lợi bao gồm kế hoạch về hưu,

an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc trong môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngoài giờ, làm việc vào ngày nghỉ lễ…; các trợ cấp về giáo dục;

trả lương trong trường hợp vắng mặt vì nghỉ hè, nghỉ lễ, ốm đau, thai sản…

 Phần phi tài chính: là chính bản thân công việc và môi trường làm việc

- Bản thân công việc có hấp dẫn không, có thách đố đòi hỏi sức phấn đấu không, nhân viên có được giao trách nhiệm không, công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, khi làm việc họ có cảm giác vui khi hoàn thành công việc không và họ có cơ hội thăng tiến không

- Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố quan trọng Đó là các chính sách hợp lý, việc kiểm tra khéo léo, đồng nghiệp hợp tính, các biểu tượng địa vị phù hợp, các điều kiện làm việc thoải mái, giờ làm việc uyển chuyển, tuần lễ làm việc dồn lại, chia xẻ công việc, lựa chọn loại phúc lợi, làm việc ở nhà truyền qua mạng lưới computer đến cơ quan

Các nhà quản trị không nên chỉ hiểu lương bổng một cách rời rạc, mà phải hiểu

nó một cách hệ thống dưới nhãn quan quản trị, muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào

các mục tiêu này, công ty sẽ đề ra các chính sách về lương bổng Sau đó công ty cần phải thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống lương bổng

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước sau đây: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn thiết lập mức lương một cách khoa học, nhà quản trị phải tiến hành khảo sát lương bổng, tham khảo và điều chỉnh theo mức lương thịnh hành trong xã hội Công ty có thể áp dụng chiến lược lương giống như mức lương đang thịnh hành trong cùng một ngành, hoặc áp dụng chiến lược lương bổng cao hơn hoặc thấp hơn

Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp hợp lý

Dù mức lương và phụ cấp có hợp lý nhưng công ty chưa thể kích thích sản xuất nếu không áp dụng các phương pháp trả lương kích thích lao động

Muốn duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải cập nhật hóa

cơ cấu lương, phải có một cơ cấu lương bổng cố định nhưng uyển chuyển và giải quyết các khiếu nại một cách khách quan khoa học Ngoài ra, công ty cần phải điều chỉnh mức lương theo định kỳ, theo mức độ kinh doanh của công ty, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế Công ty cần phải kịp thời điều chỉnh theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con người Vì vậy, công việc quản trị không hề dễ dàng khiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trường có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.6.1 Môi trường bên ngoài

a Khung cảnh kinh tế

Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

b Dân số/ Lực lượng lao động

Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

c Luật pháp

Luật pháp ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

d Văn hoá - xã hội

Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

e Khoa học kỹ thuật

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản trị nguồn nhân lực; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

f Chính quyền và các đoàn thể

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

g Khách hàng

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

h Đối thủ cạnh tranh

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.6.2 Môi trường bên trong

a Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nguồn nhân lực

b Chiến lược phát triển kinh doanh

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

c Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp

Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

d Công đoàn

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân lực (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động) (Nguyễn Hữu Thân, 2012)

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm quản trị nguồn nhân lực thông qua quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực, mục tiêu, vai trò, các chức năng chủ yếu và các hoạt động tương ứng và cuối cùng là các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực Đây chính là cơ sở khoa học và thực tiễn để nhà quản trị thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức của mình, đồng thời để tác giả phân tích và đánh giá cũng như đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở các chương 2 và 3 của luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ SÀI GÒN

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn

2.1.1 Quá trình hình thành

Công Ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn trước đây là doanh nghiệp Nhà nước - thành viên Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn, thành lập theo Quyết định số 1931/QĐ-UB-KT ngày 03/04/1999 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh trên cơ sở hợp nhất hai đơn vị là Công ty Bao Bì Xuất Khẩu- Spacex (được thành lập theo Quyết định

số 219/QĐ-UB ngày 11/12/1992 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh) và Xí Nghiệp Bao Bì Xuất Khẩu - Pafacex (được thành lập theo Quyết định số 10/QĐ-UB ngày 05/01/1993 của UBND Thành phố Hồ Chí Minh), có trụ sở chính đặt tại 27-29-31 An Điềm, Quận 5, TP Hồ Chí Minh Tên đối ngoại là Saigon Packaging Company, tên viết tắt là Sapaco

Ngày 11/11/2003, UBND Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quyết định số

4899 chấp thuận cho Công ty Bao Bì Sài Gòn dời trụ sở đến Lô III-13, đường số 13, Khu công nghiệp Tân Bình, Phường 15, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh (nay là Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh)

Ngày 08/11/2005, UBND Thành phố Hồ Chí Minh đã ban hành Quyết định số 5671/QĐ-UBND phê duyệt phương án và chuyển Công Ty Bao Bì Sài Gòn thành Công Ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn

Ngày 11/10/2006 Công Ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn được Sở Kế Hoạch - Đầu

Tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

0301714946 và đăng ký thay đổi lần thứ tư ngày 27/11/2012

Sơ lược thông tin hiện nay của công ty như sau:

+ Tên tiếng Việt: Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn

+ Tên tiếng Anh: Saigon Packaging Joint Stock Company

+ Tên viết tắt: Sapaco

+ Vốn điều lệ: 85.000.000.000 đồng VN (trong đó cổ đông Nhà nước sở hữu 78.169.000.000 VNĐ, chiếm 91,96% vốn điều lệ; cổ đông khác sở hữu 6.831.000.000 VNĐ, chiếm 8,04% vốn điều lệ)

+ Trụ sở chính: Lô III-13, Đường số 13, Khu Công Nghiệp Tân Bình, Phường Tây Thạnh, Quận Tân Phú, Thành phố Hồ Chí Minh

+ Điện thoại: 8 3815 5581, Fax: 8 3815 9726

+ Website: www.sapaco.com.vn hoặc www.baobisaigon.com.vn

+ Email: sapaco@sapaco-vn.com

+ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0301714946, đăng ký lần đầu ngày 11/10/2006, thay đổi lần thứ tư ngày 27/11/2012

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Sapaco

Chức năng: Kinh doanh, sản xuất, dịch vụ thương mại xuất nhập khẩu vật tư

hàng hóa bao bì và máy móc thiết bị thuộc ngành sản xuất bao bì và các loại màng phủ dùng cho sản xuất nông ngư nghiệp

- Thiết kế mẫu mã bao bì

- Xuất nhập khẩu các loại bao bì, vật tư, nguyên liệu sản xuất bao bì như giấy, màng nhựa, mực in, hạt màu, các loại hóa chất và máy móc thiết bị ngành bao bì

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Bao Bì Sài Gòn

BAN KIỂM SOÁT

PHÒNG KINH DOANH SẢN XUẤT

PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

Để thực hiện hoạt động sản xuất và kinh doanh, Công ty đã tổ chức mô hình hoạt động gồm các phòng ban với chức năng và nhiệm vụ như sau:

Đại Hội Đồng Cổ Đông: gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyết định cao nhất của Công ty có một số quyền và nhiệm vụ sau:

- Thông qua định hướng phát triển của Công ty

- Quyết định sửa đổi, bổ sung điều lệ Công ty

- Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát

- Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho Công ty và cổ đông Công ty

Hội Đồng Quản trị: Là cơ quan quản lý Công ty, có quyền nhân danh Công ty

toàn quyền quyết định các vấn đề sau:

- Chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và hàng năm của Công ty

- Cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý nội bộ của Công ty

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, chấm dứt hợp đồng, giám sát, theo dõi đối với Tổng Giám Đốc và các quản lý quan trọng khác do điều lệ Công ty quy định

Ban Kiểm Soát: Thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng Giám Đốc trong

việc quản lý và điều hành Công ty

Ban Điều Hành gồm có:

- Tổng Giám Đốc điều hành quản lý trực tiếp toàn bộ hoạt động của Công ty với sự trợ giúp của các phòng ban, đồng thời là người đề ra phương hướng phát triển cũng như chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trước pháp luật và cấp trên

- Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc về công tác quản lý bộ phận kinh doanh của Phòng Kinh Doanh Sản Xuất và lên kế hoạch kinh doanh nhằm mở rộng thị trường cho các loại sản phẩm

- Phó Tổng Giám Đốc Sản Xuất chịu trách nhiệm quản lý bộ phận sản xuất, các xưởng sản xuất chính, kiểm tra việc sử dụng nguyên vật liệu, nghiên cứu, thiết

kế các sản phẩm mới nhằm mở rộng danh mục sản phẩm của Công ty

- Kế toán trưởng: tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác quản lý tài chính

kế toán của Công ty

 Các phòng ban gồm có:

- Phòng Tổ Chức Hành Chánh: Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc chỉ

đạo, quản lý các mặt công tác như: thi đua tuyên truyền, lưu trữ và chuyển công văn đến, tổ chức bộ máy hoạt động, tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, đào tạo nâng bậc, định mức lao động, đảm bảo an toàn trật tự, chăm lo sức khỏe, chăm lo đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty

- Phòng Sản Xuất Kinh Doanh: là cơ quan tham mưu đồng thời là đơn vị

nghiệp vụ thừa hành giúp việc cho Ban Tổng Giám Đốc trong việc xây dựng kế hoạch,

tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh sản xuất hàng năm tiến tới trung dài hạn

- Phòng Kế Toán: Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc, tổ chức chỉ đạo thực

hiện toàn bộ công tác kế toán tài chính, thông tin và hạch toán kinh tế của Công ty theo đúng chế độ quản lý kế toán hiện hành, thực hiện nhiệm vụ kiểm soát kinh tế tài chính của Nhà nước tại Công ty

- Phòng Kế Hoạch Đầu Tƣ: Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc và thực

hiện công tác kinh doanh - xuất nhập khẩu nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị phục

vụ cho sản xuất và kinh doanh của Công ty; đồng thời tổ chức quản lý, bảo quản toàn bộ hệ thống kho tàng, tài sản, vật tư, nguyên vật liệu, hàng hóa, sản phẩm tại các kho trong phạm vi toàn Công ty

- Phòng Kỹ Thuật: Tham mưu cho Ban Tổng Giám Đốc và tổ chức thực hiện

công tác trong các lĩnh vực: công nghệ, kỹ thuật, sản xuất và chất lượng sản phẩm; nghiên cứu sản phẩm, mặt hàng mới; quản lý, sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị; quản lý mạng vi tính và website

 Các xưởng sản xuất: tiếp nhận lệnh sản xuất, tổ chức thực hiện sản

xuất nhằm đảm bảo hoàn thành đúng thời gian

- Xưởng màng ghép: sản xuất các loại bao bì polymer phục vụ cho công nghiệp

chế biến: nông nghiệp, dược phẩm, y tế, thực phẩm, hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa…

- Xưởng màng nhựa: sản xuất các loại túi dùng trong siêu thị, túi đựng rác,

các loại màng phủ phục vụ sản xuất như màng lót hồ nuôi tôm, hồ chứa nước, màng pallet, màng phủ nông nghiệp, màng nhà kính, màng bảo vệ rau quả, các loại màng mỏng PE dùng trong ghép sandwich và ghép khô

- Xưởng nhãn hộp giấy: sản xuất các loại nhãn giấy, nhãn quảng cáo, nhãn

decal, hộp carton…

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 - 2012

Cuộc khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới từ năm 2008 đến nay làm cho thương mại toàn cầu sụt giảm mạnh đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế nước ta Tăng trưởng kinh tế Việt Nam không ổn định, chính sách thắt chặt tín dụng với mục tiêu hạn chế tăng trưởng tín dụng và lãi suất còn cao, giá cả nguyên vật liệu đầu vào tiếp tục tăng, đặc biệt sức tiêu thụ giảm mạnh ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và đời sống người lao động càng gặp nhiều khó khăn hơn và Công ty Cổ Phần Bao Bì Sài Gòn cũng khó tránh khỏi sự ảnh hưởng này Bảng 2.1 cho thấy doanh thu và lợi nhuận của Công ty từ năm 2008 đến cuối năm 2012 vẫn duy trì và tăng hàng năm nhưng không được ổn định

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Sapaco (2008-2012)