Nghiên cứu nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến(VTEC)

Và việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo quan điểm chuỗi giá trị giúp các công ty nhận ra được làm cách nào để tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng của họ.. Bốn: Làm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THẢO

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

MAY VIỆT TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ THẢO

NGHIÊN CỨU NÂNG CAO CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN

MAY VIỆT TIẾN

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 8340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS LÊ TẤN BỬU

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học là PGS.TS Lê Tấn Bửu Các đoạn trích dẫn và số liệu được sử dụng trong luận văn đều có dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong pham vi hiểu biết của tôi

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực, được đúc kết trong quá trình học tập và nghiên cứu của tác giả

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 4 năm 2018

Tác giả

Phan Thị Thảo

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chương 1: PHẦN TỔNG QUAN 1

1.1 Vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng, phạm vi và hướng tiếp cận nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Đóng góp của đề tài 3

1.7 Cấu trúc của đề tài 4

Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU 5

2.1 Khái niệm chuỗi giá trị 5

2.1.1 Chuỗi giá trị 5

2.1.2 Chuỗi giá trị giản đơn 6

2.1.3 Chuỗi giá trị mở rộng 6

2.2 Vai trò chuỗi giá trị 7

2.3 Các loại chuỗi giá trị 7

2.4 Kết cấu chuỗi giá trị 10

2.4.1 Các hoạt động chính của chuỗi giá trị 11

2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ 12

2.5 Các liên kết trong chuỗi giá trị 14

2.6 Chuỗi giá trị may mặc 15

2.6.1 Chuỗi giá trị may mặc 15

2.6.2 Lý thuyết đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất trong chuỗi giá trị may mặc toàn cầu 16

2.6.3 Các phương thức sản xuất chủ yếu của ngành may mặc xuất khẩu 19

2.6.4 Quy trình kinh doanh điển hình của ngành may mặc 21

2.7 Xu hướng phát triển của chuỗi giá trị may mặc 22

2.7.1 Các tập đoàn quốc tế (TNCs) 23

2.7.2 Gia tăng giá trị 23

2.7.3 Xu hướng của các nhà bán lẻ 24

2.7.4 Xu hướng về tốc độ cung cấp hàng hóa ra thị trường và tinh gọn thời gian sản xuất 24

2.7.5 Xu hướng thương mại điện tử 25

2.7.6 Xu hướng cá nhân và cá biệt hóa sản phẩm 26

2.7.7 Các xu hướng khác 26

2.8 Tổng quan về chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam 26

2.8.1 Một số vấn đề về thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam 27

Chỉ số năng suất lao động khu vực sản xuất 35

2.8.2 Giá trị gia tăng của chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam 38

2.9 Kinh nghiệm nâng cấp chuỗi giá trị may mặc của một số doanh nghiệp 39

2.9.1 Kinh nghiệm của Tập đoàn Youngor ở Trung Quốc 39

2.9.2 Kinh nghiệm của các công ty ở Mauritius (quốc gia xuất khẩu may mặc lớn của Châu Phi) 40

Kết luận chương 2 43

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45

3.1 Nội dung phân tích chuỗi giá trị 45

3.2 Tóm tắt quá trình nghiên cứu 52

Kết luận chương 3 56

Chương 4:THỰC TRẠNG CHUỖI GIÁ TRỊ MAY MẶC XUẤT KHẨU CỦA VTEC 57

4.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của VTEC giai đoạn 2014-2016 59

4.1.1 Tình hình hoạt động sản xuất của VTEC giai đoạn 2015 -10/2017 59

4.1.2 Kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu chính của VTEC giai đoạn 2014-2016 60

4.1.3 Tình hình tài chính của VTEC giai đoạn 2014-2016 63

4.2 Thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Tiến 66

4.2.1 Nhóm các hoạt động chính trong chuỗi giá trị may mặc Việt Tiến 66

4.2.2 Nhóm các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị may của Việt Tiến 74

4.3 Phân tích thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC 80

4.3.1 Sơ đồ tổng quát chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC 80

4.3.2 Phương thức hoạt động của chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 83

4.3.3 Phân tích hoạt động và quá trình tạo ra giá trị của chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 86

4.4 Ảnh hưởng của các FTAs đến chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC 95 4.5 Phân tích SWOT chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC 98

4.5.1 Điểm mạnh 99

4.5.2 Điểm yếu 100

4.4.3 Cơ hội 100

4.4.4 Thách thức 101

Kết luận chương 4 103

Chương 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHUỖI GIÁ TRỊ MAY XUẤT KHẨU CỦA VTEC 105

5.1 Mục đích của việc xây dựng giải pháp 105

5.2 Các căn cứ xây dựng giải pháp 105

5.3 Các giải pháp nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 106

5.3.1 Chủ động hội nhập theo chiều dọc vào chuỗi giá trị, xuất khẩu những sản phẩm có chất lượng cao và cạnh tranh về giá 106

5.3.2 Đẩy mạnh cải thiện các mối liên kết trong chuỗi giá trị thông qua việc phát triển hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ 109

5.4 Các kiến nghị 112

5.4.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 112

5.4.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội dệt may Việt Nam 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Chuỗi giá trị điển hình cho sản phẩm 5

Hình 2.2: Bốn khâu trong một chuỗi giá trị giản đơn 6

Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị 10

Hình 2.4: Logistics đầu vào 11

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị 14

Hình 2.6: Chuỗi giá trị may mặc 15

Hình 2.7: Lý thuyết đường cong nụ cười 16

Hình 2.8: Các hình thức sản xuất và xuất khẩu dệt may chủ yếu 21

Hình 2.9: Chuỗi hoạt động sản xuất hàng may mặc 22

Hình 2.10: Sơ đồ thời gian sản xuất của chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu của Việt Nam 31

Hình 2.11: Chỉ số năng suất lao động theo khu vực sản xuất 35

Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTEC 57

Hình 4.2: Sơ đồ dòng dịch chuyển NPL trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 67 Hình 4.3: Thời gian thực hiện đơn hàng may mặc xuất khẩu của VTEC 69

Hình 4.4: Sơ đồ chuỗi cung ứng đầu ra của VTEC 72

Hình 4.5: Sơ đồ chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của VTEC với hình thức tự doanh 82

Hình 4.6: Sơ đồ quá trình luân chuyển sản phẩm từ nơi bắt đầu đến nơi phân phối 85

Hình 4.7: Sơ đồ các hoạt động chính của chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 86

Hình 4.8: Sơ đồ các hoạt động chính, hỗ trợ cho chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 92

Hình 4.9: Các mối liên kết trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của Vtec 94

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Đặc trưng chuỗi giá trị do người mua và người sản xuất chi phối 9

Bảng 2.2: Tình hình nhập khẩu nguyên phụ liệu dệt may qua các năm 37

Bảng 2.3: Giá trị gia tăng của dệt may xuất khẩu giai đoạn 2011-2016 38

Bảng 4.1: Tình hình sản xuất của VTEC giai đoạn 2015- 2017 59

Bảng 4.2: Giá trị kim ngạch xuất khẩu và cơ cấu thị trường xuất khẩu của VTEC 61

Bảng 4.3: Một số chỉ tiêu tài chính của Vtec giai đoạn 2014 - 2016 63

Bảng 4.4: So sánh một số chỉ tiêu của tài chính của VTEC và một số doanh nghiệp 66

Bảng 4.6: Tình hình lao động và thu nhập bình quân/ người của VTEC 77

Bảng 4.7: Các tác nhân tham gia trong chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC 83

Bảng 4.8: Phân tích báo giá đơn hàng điển hình của VTEC cho hàng FOB xuất Mỹ 90

Bảng 4.9: Hàng rào thuế, phi thuế của các hiệp định thương mại tự do 95

Bảng 4.10: Tóm lược phân tích SWOT 98

1 CMT Cut, Make, Trim Phương thức gia công xuất

4 EDI Electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử

5 ERP Enterprise resource planning Hệ thống quản trị nguồn lực

6 ESH Evironment, safe, health Hệ thống an toàn sức khỏe,

môi trường

hàng lên boong tàu

8 FTA Free trade agreement Hiệp định thương mại tự do

management

Quản trị nguồn nhân lực

communication technologies

Hệ thống công nghệ thông tin và truyền thông

17 RVC Regional value content Hàm lượng giá trị khu vực

Tập đoàn dệt may Việt Nam

20 VITAS Vietnam textile & apprael

association

Hiệp hội dệt may Việt Nam

21 VTEC Viettien garment corporation Tổng công ty Cổ phần may

Việt Tiến

Chương 1: PHẦN TỔNG QUAN

1.1 Vấn đề nghiên cứu

Trong kinh doanh, các doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận bằng cách tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng Khi các công ty càng tạo ra được giá trị hữu ích cho khách hàng thì khách hàng càng sẵn lòng trả giá tốt hơn và ngày càng trở nên trung thành với sản phẩm hay dịch vụ mà công ty cung cấp Do vậy, trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, khi sự canh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì mỗi doanh nghiệp cần phải tối đa hóa giá trị tạo thêm trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình

Và việc phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo quan điểm chuỗi giá trị giúp các công ty nhận ra được làm cách nào để tạo ra giá trị tối đa cho khách hàng của họ Đây cũng là một phương pháp hữu hiệu để đánh giá tốt nhất năng lực

cạnh tranh của một doanh nghiệp và của một ngành (Michel E Porter, 1985)

Đối với ngành công nghiệp may mặc, việc quản trị chuỗi giá trị đang trở nên cấp thiết vì các nhu cầu của khách hàng đang thay đổi rất nhanh và việc tạo ra các giá trị

cho khách hàng ngày càng trở nên phức tạp hơn (Gini Stephens Frings, 2002)

Bên cạnh đó, đòi hỏi của người mua trên thế giới ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất và thời gian giao hàng Xu hướng mua hàng của các nhà nhập khẩu lớn đang thay đổi, các nhà mua hàng lớn tại Mỹ, Nhật Bản và các nước Châu Âu muốn chọn những doanh nghiệp có khả năng cung ứng trọn gói Và sự cạnh tranh giữa của các nhà cung cấp hàng may mặc cũng trở nên gay gắt hơn Do

đó, việc phân tích và đánh giá chuỗi giá trị là hết sức cần thiết để các doanh nghiệp Việt Nam nâng cao giá trị xuất khẩu và sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế Với tư cách là một trong những thành viên dẫn đầu của Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX), trong nhiều năm qua Tổng công ty Cổ phần may Việt Tiến (VTEC) đã không ngừng đóng góp giá trị cho ngành may mặc xuất khẩu Tuy nhiên trước bối cảnh ngành may mặc xuất khẩu của Việt Nam đang đứng trước sức ép phải thay đổi để tồn tại và phát triển, thì việc phân tích và đánh giá lại chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC là việc làm cần thiết Với lý do đó, tác giả chọn đề tài:

“Nghiên cứu nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty Cổ phần

may Việt Tiến (VTEC)”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:

Nghiên cứu này nhằm: hệ thống lại lý thuyết về chuỗi giá trị; phân tích và đánh giá chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến Qua đó, xác định những thuận lợi và bất cập trong chuỗi giá trị nhằm đưa ra những gợi ý giải pháp và đề xuất khuyến nghị để nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu, làm tăng sức cạnh tranh của công ty trong bối cảnh xuất khẩu hàng may mặc Việt Nam hiện nay

Mục tiêu cụ thể:

 Thứ nhất: hệ thống hóa các lý thuyết để hiểu được cấu trúc và việc vận hành chuỗi giá trị

 Thứ hai: vận dụng phương pháp thông kê mô tả, phỏng vấn sâu chuyên gia

và các học thuyết về chuỗi giá trị may mặc để phân tích thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

 Thứ ba: chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong việc nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

 Thứ tư: đề xuất gợi ý giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Trên cơ sở những yêu cầu trên, nghiên cứu này sẽ tập trung trả lời các câu hỏi chính sau:

Một: Cấu trúc chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu bao gồm các hoạt động nào? Hai: Tổng công ty may Việt Tiến thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị như

thế nào?

Ba: Đâu là những thuận lợi và bất lợi của việc nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị

may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

Bốn: Làm thế nào để gia tăng giá trị cho các hoạt động trong chuỗi giá trị may

mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến trong bối cảnh hiện nay?

1.4 Đối tượng, phạm vi và hướng tiếp cận nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

Phạm vi nghiên cứu: chỉ tập trung phân tích các hoạt động và các chỉ số liên quan đến hoạt động của chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến mà không đi sâu vào phân tích các chỉ số tài chính khác

Hướng tiếp cận: phân tích trên cơ sở khung lý thuyết về các hoạt động trong chuỗi giá trị do Michael E.Porter đề xuất, khung lý thuyết về chuỗi giá trị may mặc

xuất khẩu của Kerry McNamara (InfoDev, 2008)

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp tư duy logic hình thức trên cơ sở thu thập dữ liệu mở, phân tích văn bản, dữ liệu thứ cấp, tổng hợp ý nghĩa và giải thích các kết quả tìm được

Trong quá trình thu thập dữ liệu, kỹ thuật định tính được áp dụng là phỏng vấn sâu chuyên gia để phân tích đánh giá thực trạng các hoạt động trong chuỗi giá trị Phương pháp phân tích dữ liệu: nghiên cứu này chủ yếu áp dụng phương pháp thông kê mô tả, tổng hợp và phân tích thông tin

Trên cơ sở phân tích thực trạng chuỗi giá trị, căn cứ vào phân tích SWOT chuỗi giá trị may xuất khẩu của VTEC, một số xu hướng phát triển của chuỗi giá trị và kinh nghiệm nâng cao giá trị chuỗi may mặc xuất khẩu của một số doanh nghiệp sẽ đưa ra những hàm ý giải pháp và kiến nghị

1.6 Đóng góp của đề tài

Chuỗi giá trị là một khái niệm đã xuất hiện khá lâu trên thế giới Nhưng ở Việt Nam, việc nghiên cứu và xây dựng chuỗi giá trị cho các doanh nghiệp mới được quan tâm trong thời gian gần đây Vì vậy, nghiên cứu hệ thống lý luận về chuỗi giá trị là một điều cần thiết, góp phần nâng cao sự hiểu biết về phương phức quản trị hiệu quả

Hiện nay, chuỗi giá trị may mặc đã có một số tác giả nghiên cứu, nhưng những nghiên cứu này chỉ mang tình chất khám phá ở những phạm vi riêng của chuỗi,

chẳng hạn tóm tắt nghiên cứu chính sách chuỗi giá trị ngành dệt may Việt Nam,

Đặng Thị Tuyết Nhung, FULRIGHT, 2011 Ngoài ra, cũng đã có một số tác giả

nghiên cứu về vị trí của may mặc VN trong chuỗi giá trị toàn cầu như phân tích chuỗi giá trị xuất khẩu dệt may Việt Nam, PGS.TS Hà Văn Hội, 2012 Tuy nhiên,

trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, các thị trường xuất khẩu hàng may mặc chủ lực của VN như thị trường Mỹ, EU đã dần co hẹp lại Xu hướng tiêu dùng xanh và cạnh tranh từ những quốc gia xuất khẩu chủ lực như Trung Quốc, Ấn Độ đang càng tăng thì đây là lúc cần phải nhìn nhận lại chuỗi giá trị hơn bao giờ hết

Việc phân tích đánh giá lại chuỗi giá trị may xuất khẩu ở phạm vi doanh nghiệp

sẽ làm tăng tính ứng dụng của chuỗi giá trị may mặc Từ đó góp phần làm gia tăng giá trị và sức cạnh tranh của doanh nghiệp Đây cũng chính là tính mới của đề tài trong giai đoạn hiện nay

1.7 Cấu trúc của đề tài

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các hình và bảng, phụ lục và tài liệu tham khảo Đề tài được bố cục theo 5 chương:

Chương 1: Phần tổng quan

Chương 2: Cơ sở khoa học về chuỗi giá trị và chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

Chương 5: Giải pháp và kiến nghị nâng cao chuỗi giá trị may xuất khẩu của Tổng công ty may Việt Tiến

Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ

MAY MẶC XUẤT KHẨU

2.1 Khái niệm chuỗi giá trị

2.1.1 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một khái niệm được đề cập đến đầu tiên bởi Michael E

Porter trong cuốn sách có tựa đề: “Competitive Advantage: Creating and Sustaining superior performance”, 1985 (Cuốn sách đã được dịch sang tiếng Việt với tựa: “lợi thế cạnh tranh: tạo và duy trì có hiệu quả”, Nhà xuất bản Trẻ, 2009, trang 71-106) Theo M Porter: chuỗi giá trị chia nhỏ tổ chức thành một chuỗi các hoạt động liên quan chiến lược của nó để hiểu được hành vi của sự khác biệt về chi phí, sự tồn tại

và nguồn lực tiềm năng Một công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc thực hiện các hoạt động chiến lược quan trọng, tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh của nó Và theo M Porter, năng lực của một tổ chức thường được đánh giá bởi người tiêu dùng hay những người sử dụng hàng hóa hoặc dịch vụ của nó Do vậy, việc tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng là mục đích của bất kỳ một chiến

lược kinh doanh nào (M Porter, 1985)

Nguồn:Michael Porter, 1985

Hình 2.1: Chuỗi giá trị điển hình cho sản phẩm

Như vậy, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động từ khâu đầu đến khâu cuối

của quá trình dịch chuyển của sản phẩm Và trong chuỗi, tại mỗi khâu các hoạt động của khâu này lại cung cấp thêm giá trị cho sản phẩm Điều quan trọng là

không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong suốt hoạt động

2.1.2 Chuỗi giá trị giản đơn

Chuỗi giá trị giản đơn là chuỗi giá trị của các hoạt động trong khâu cơ bản từ điểm khởi đầu đến điểm kết thúc của sản phẩm Theo quan điểm của Raphael Kaplinsky và Mike Morris, trong tác phẩm “sổ tay về chuỗi giá trị” (2002): “chuỗi giá trị miêu tả một chuỗi các hoạt động bắt đầu từ việc lên ý tưởng, thông qua các giai đoạn chế biến khác nhau của sản phẩm để đưa hàng hóa, dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng và xử lý sau khi sử dụng”

Nguồn: Sổ tay chuỗi giá trị, 2002

Hình 2.2: Bốn khâu trong một chuỗi giá trị giản đơn 2.1.3 Chuỗi giá trị mở rộng

Trong thực tế, chuỗi giá trị phức tạp hơn rất nhiều Chẳng hạn, nó có khuynh hướng có nhiều khâu hơn trong chuỗi Nó chính là sự chi tiết hóa các hoạt động và các khâu của chuỗi giá trị giản đơn Mức độ chi tiết càng cao thì sẽ càng thấy rõ

nhiều bên tham gia và liên quan đến nhiều chuỗi giá trị khác nhau

2.2 Vai trò chuỗi giá trị

Việc phân tích chuỗi giá trị mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Không những giúp doanh nghiệp nhận dạng lợi thế cạnh tranh, giúp cải tiến hoạt động, tạo

cơ hội đánh giá lại năng lực mà còn giúp phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả

 Giúp nhận dạng lợi thế cạnh tranh: Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị giúp

định dạng sự khác biệt trong cạnh tranh của tổ chức Việc phân tích chuỗi giá trị giúp các doanh nghiệp xác định và hiểu chi tiết hơn các hoạt động trong chuỗi giá trị sản phẩm Từ đó doanh nghiệp có thể xác định những điểm mạnh và điểm yếu của mình, giúp xác định ở công đoạn nào tạo được lợi thế cạnh tranh

 Chuỗi giá trị giúp tối đa hóa giá trị của tổ chức, trong khi tối thiểu hóa chi phí,

tránh lãng phí do phải lặp lại lỗi trong quá trình tạo ra giá trị Việc hiểu rõ chuỗi

giá trị giúp các doanh nghiệp hoàn thiện hay cải tiến các hoạt động Trên cơ sở

hiểu rõ chi phí, doanh thu, cơ cấu chi phí… và hiểu rõ hơn quá trình cung cấp sản phẩm, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh các hoạt động nhằm tạo hiệu quả cao hơn

 Phân tích chuỗi giá trị là cơ hội đánh giá lại năng lực của doanh nghiệp việc

phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp nhận rõ đặc điểm của từng công đoạn trong chuỗi giá trị và giá trị gia tăng được tạo ra trong công đoạn đó Qua đó tạo

cơ sở cho việc hoạch định chiến lược cho hoạt động của doanh nghiệp

 Chuỗi giá trị giúp phân bổ các nguồn lực sẵn có trong tổ chức một cách hiệu quả Bằng cách lập sơ đồ những hoạt động trong chuỗi và phân tích phần đóng

góp của từng hoạt động

 Nó không chỉ phân tích các khâu của sản phẩm ở bên trong doanh nghiệp mà còn phân tích các mối quan hệ bên ngoài của tổ chức gồm nhà cung cấp và hệ

thống phân phối Từ đó, thiết lập sự liên kết giữa bên trong và bên ngoài

2.3 Các loại chuỗi giá trị

Nghiên cứu của Gereffi (2003) đã chia chuỗi giá trị ra thành hai loại chuỗi cơ

bản Loại thứ nhất, là chuỗi Buyer – driven (tạm dịch: chuỗi được dẫn dắt bởi người

mua), đây là loại chuỗi đặc trưng cho ngành công nghiệp tập trung lao động (và vì vậy nó liên quan nhiều đến các quốc gia có nền kinh tế đang phát triển) Loại thứ

hai, là chuỗi Producer – driven (tạm dịch: chuỗi được dẫn dắt bởi người sản xuất),

đây là loại chuỗi mà người sản xuất đóng vai trò quyết định trong chuỗi Trong chuỗi này, những kỹ thuật lõi nói chung đóng vai trò liên kết các khâu khác nhau trong chuỗi Theo Gereffi (2003), hai loại chuỗi này được hiểu như sau:

Chuỗi hàng hóa Producer – driven là một chuỗi giá trị lớn, thường vượt

phạm vi của một quốc gia Các nhà sản xuất trong chuỗi đóng vai trò trọng tâm trong việc phối hợp các hệ thống sản xuất (bao gồm sự kết hợp về phía trước và kết hợp về phía sau) Đây là chuỗi đặc trưng của các ngành công nghiệp tập trung

vốn và kỹ thuật như là sản xuất ô tô, phương tiện hàng không, máy tính, công nghệ chất bán dẫn và công nghiệp nặng khác

Chuỗi hàng hóa Buyer – driven đề cập đến các ngành công nghiệp mà

trong đó các nhà bán lẻ, các nhà tiếp thị, và các nhà sản xuất nhãn hiệu đóng vai trò then chốt trong việc thiết lập các mạng lưới sản xuất phi tập trung ở các quốc gia xuất khẩu khác nhau Sau đó, hàng hóa được đưa đến tay người tiêu dùng

thông qua các nhà bán lẻ, các nhà tiếp thị lớn, những người mà đã trực tiếp đặt hàng Điển hình cho loại chuỗi giá trị này là các ngành công nghiệp hàng hóa tiêu dùng, tập trung lao động như là may mặc, giầy da, đồ chơi, đồ dùng gia đình, hàng điện tử gia dụng, và các đồ thủ công mỹ nghệ khác

Bảng 2.1: Đặc trưng chuỗi giá trị do người mua và người sản xuất chi phối:

Tiêu chí Chuỗi giá trị do người sản

xuất chi phối

Chuỗi giá trị do người mua chi phối

Các yếu tố cạnh tranh

cơ bản

Nghiên cứu và phát triển Thiết kế, marketing

Vốn chi phối Vốn công nghiệp Vốn thương mại

Các khu vực kinh tế Hàng hóa trung gian,

Nguồn: Appelbaum and Gereffi (2003), the Global Apparel Value Chain: What Prospects or Upgrading by developing countries, sectoral stydies series, Vienna

Tuy nhiên, không phải lúc nào việc phân loại chuỗi cũng rõ ràng như vậy Một vài ngành vẫn bao gồm cả chuỗi Producer – và Buyer driven Chẳng hạn, trong ngành may mặc, nhãn hiệu GAP và Levi- Strauss là ví dụ điển hình nhất, trong khi GAP là chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua thì Levi- Strauss là chuỗi giá trị hội nhập theo chiều dọc Hoặc trong ngành sản xuất ô tô, không phải lúc nào cũng thực hiện chuỗi Producer – driven Trong khi Toyota và các nhà sản xuất khác tiếp tục tập trung vào chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi nhà sản xuất, thì Ford lại đang thực

hiện sự dịch chuyến đến chuỗi giá trị được dẫn dắt bởi người mua (Raphael Kaplinsky và Mike Morris, 2000)

Như vậy, việc phân loại chuỗi giá trị chỉ mang tính tương đối, tùy vào ngành công nghiệp và hàm lượng vốn, kỹ thuật, lao động được sử dụng mà có sự chọn loại chuỗi giá trị phù hợp.

2.4 Kết cấu chuỗi giá trị

Theo Micheal Porter, khái niệm chuỗi giá trị được sử dụng nhằm giúp các doanh nghiệp có thể tìm ra các lợi thế cạnh tranh hiện hữu và tiềm năng của mình Ông cho rằng, một công ty có thể cung cấp cho khách hàng một sản phẩm hay dịch

vụ có giá trị tương đương với đối thủ cạnh tranh của mình với chi phí thấp hơn hoặc chi phí cao hơn nhưng có những đặc tính mà khách hàng mong muốn M Porter đã lập luận rằng, nếu nhìn vào doanh nghiệp như là một tổng thể những hoạt động, những quá trình thì khó tìm ra được một cách chính xác lợi thế cạnh tranh của họ là

gì Nhưng điều này có thể thực hiện được dễ dàng khi phân tách thành những hoạt động bên trong Mô hình kết cấu chuỗi giá trị được M.Porter thể hiện như sau:

Hình 2.3: Mô hình chuỗi giá trị

Support

activities

Primary Activities

Profit Margin

Firm Infrastructure

(general management, accounting, finance, strategic planing) planning)

(recruiting, training, development)

(raw materials handling and warehousing)

Operations

(machining, assembling, testing)

Outbound Logistics

(warehousing and

distribution

of finished product)

Marketing and Sales

(advertising, promotion, pricing, channel relations)

Service

(installation, repair, parts)

Nguồn: Michael E.Porter, 1985

Theo đó, chuỗi giá trị trong một chu kỳ kinh doanh được xác định bởi 9 hoạt động cơ bản Trong 9 hoạt động tạo giá trị này, có 5 hoạt động chính trực tiếp làm tăng giá trị và 4 hoạt động bổ trợ có ảnh hưởng gián tiếp đến giá trị cuối cùng của

sản phẩm (M Porter, 1985)

2.4.1 Các hoạt động chính của chuỗi giá trị

2.4.1.1 Logistics đầu vào

Logistics đầu vào là việc quản trị một chuỗi cung ứng phức tạp từ nhiều nhà cung cấp đến nhiều nhà sản xuất Nó bao gồm các hoạt động liên quan đến việc nhận, lưu trữ, và phân phối nguyên liệu đầu vào cho quá trình sản xuất/ lắp ráp sản phẩm hay dịch vụ Logistics đầu vào được miêu tả như bảng sau:

Nguồn: Michael Porter, 1985

Hình 2.4: Logistics đầu vào

2.4.1.2 Các hoạt động

Hoạt động ở đây được hiểu là việc sản xuất hoặc lắp ráp hàng hóa, dịch vụ Chẳng hạn như dịch vụ phòng ở một khách sạn, đóng gói hàng hóa ở một nhà bán lẻ qua mạng Do vậy, việc quản lý hoạt động có thể được nhận dạng như là việc thiết

kế, tổ chức thực hiện, và cải tiến các hệ thống sản xuất mà tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty Trong đó, mỗi hệ thống sản xuất chuyển đổi các nguyên liệu đầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng

2.4.1.3 Logistics đầu ra

Logistics đầu ra là việc quản trị một chuỗi cung ứng chuyển đưa hàng hóa đến các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ hay người tiêu dùng cuối cùng Chuỗi cung ứng này bắt đầu tại nhà máy, các nhà quản lý thiết lập hệ thống nhà kho, và những người chuyên chở sẽ nhận hàng hóa và giao đến điếm đích cuối với chi phí và thời gian tối

ưu Trong quá trình thực hiện logistics đầu ra, việc đóng gói hàng hóa cũng cần được xem xét từ khâu thiết kế sao cho hấp dẫn được người mua và người bán, cũng như thuận tiện cho việc chuyên chở và lưu trữ

2.4.1.4 Marketing và bán hàng

Các nhà quản trị marketing quản trị hoạt động của mình nhằm đáp ứng các nhu cầu của các khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu về sản phẩm hay dịch vụ Tùy theo loại hình sản phẩm là hữu hình hay vô hình mà chiến lược marketing mix

sẽ khác nhau Chẳng hạn, đối với sản phẩm may mặc thì 4Ps ( sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) thường được sử dụng

2.4.1.5 Dịch vụ

Dịch vụ gồm các hoạt động như là dịch vụ lắp đặt, dịch vụ trong và sau bán hàng, giải quyết khiếu nại Nó bao gồm tất cả các hoạt động làm gia tăng giá trị sử dụng hay duy trì sản phẩm/ dịch vụ Mức độ quan trọng của mỗi loại dịch vụ phụ thuộc vào ngành công nghiệp Chẳng hạn, đối với mặt hàng điện gia dụng thì dịch

2.4.2.1 Hệ thống quản lý/ cở sở hạ tầng doanh nghiệp

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như là quản lý, lên kế hoạch, tài chính, kế toán, nhãn hiệu, việc quản trị và kiểm soát chất lượng

Hệ thống quản lý, không giống như những hoạt động hỗ trợ khác, nó thường hỗ trợ

cả chuỗi hoạt động và không phân chia các hoạt động Các hoạt động của hệ thống quản lý thì đặc trưng theo cấp độ đơn vị kinh doanh và tập đoàn

2.4.2.2 Quản trị nguồn nhân lực (HRM)

Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả những hoạt động chính và những hoạt động phụ và cả chuỗi giá trị ( ví dụ: việc thương lượng về lao động) Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của bất kỳ một công ty nào, thông qua vai trò nhận dạng các kỹ năng và động lực làm việc của nhân viên và chi phí thuê và huấn luyện nhân viên Trong một vài ngành công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực được xem là chìa khóa tạo lợi thế cạnh tranh (M Porter, 1985)

2.4.2.3 Phát triển kỹ thuật

Phát triển kỹ thuật có thể hỗ trợ về mặt kỹ thuật cho phần lớn các hoạt động tạo giá trị Nó có thể bao gồm kỹ thuật sản xuất, hoạt động tiếp thị qua internet, chuẩn bị các yếu tố sản xuất, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), và nhiều phát

triển kỹ thuật khác (M Porter, 1985) Nó kết hợp với R&D ( nghiên cứu và phát

triển) và thiết kế sản phẩm

2.4.2.4 Quản trị thu mua

Quản trị thu mua đề cập đến chức năng của việc thu mua các yếu tố đầu vào trong chuỗi giá trị của công ty Các yếu tố đầu vào bao gồm nguyên liệu thô, các nguồn cung ứng và các yếu tố có thể sử dụng khác như máy móc, trang thiết bị lao động, thiết bị văn phòng, và nhà xưởng Việc thu mua các yếu tố đầu vào thông thường được liên kết với các hoạt động chính, và cùng với các hoạt động hỗ trợ hiện diện trong các hoạt động tạo ra giá trị Các yếu tố như là nguyên liệu thô được thu mua bởi bộ phận mua hàng, trong khi các yếu tố như máy móc thì được mua bởi bộ

phận quản lý nhà máy (M Porter, 1985) Thực hiện việc cải thiện thu mua có thể

ảnh hưởng mạnh mẽ tới chi phí và chất lượng đầu vào của hàng hóa, qua đó ảnh hưởng các khâu liên quan đến việc nhận, sử dụng, và tương tác với các nhà cung cấp Mục đích của quản trị thu mua là để bảo đảm mua được yếu tố đầu vào với giá thấp nhất mà chất lượng cao nhất

Cách tiếp cận chuỗi giá trị của Porter được coi như một công cụ hữu hiệu để phân tích lợi thế cạnh tranh ở góc độ doanh nghiệp

2.5 Các liên kết trong chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của một công ty là một phần của hệ thống giá trị lớn Hệ thống này bao gồm các chuỗi giá trị của những nhà cung cấp phía trước và các kênh phân phối, khách hàng phía sau M Porter gọi hệ thống chuỗi này là “hệ thống chuỗi giá trị” (Value chain system), biểu thị ở mô hình sau:

Nguồn: Michael E.Porte, 1985

Hình 2.5: Hệ thống chuỗi giá trị

Không chỉ có sự liên kết các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

mà còn có sự liên kết giữa các chuỗi trong hệ thống chuỗi giá trị Một công ty có thể chuyên biệt một hay nhiều hoạt động trong hệ thống chuỗi giá trị hay kết hợp với thuê ngoài Và quy mô của việc thực hiện những hoạt động thuê ngoài phụ thuộc

Manufacture Value chain

Distributor

Customer

Customer

Customer Supplier

Supplier

Supplier

vào mức độ hội nhập theo chiều dọc của doanh nghiệp Để ra được quyết định chọn hoạt động thuê ngoài, nhà quản trị phải phân tích chuỗi giá trị để hiểu được điểm mạnh và điểm yếu trong mỗi hoạt động của chuỗi, hiểu cả những thuật ngữ về chi phí và khả năng tạo ra sự khác biệt

Rõ ràng, sự thành công của một công ty trong việc phát triển và duy trì lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào chuỗi giá trị của chính nó, mà còn phụ thuộc vào khả năng quản trị hệ thống chuỗi giá trị bao gồm các nhà cung cấp, các nhà phân phối và khách hàng Và việc thực hiện chiến lược hội nhập theo chiều dọc, hội nhập về phía trước hay phía sau hoặc chiến lược thuê ngoài còn phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược, nguồn lực và thực trạng chuỗi giá trị của doanh nghiệp

2.6 Chuỗi giá trị may mặc

2.6.1 Chuỗi giá trị may mặc

Đối với bất kỳ nhà sản xuất hàng may mặc ở quốc gia đang phát triển nào thì việc có được quyền ưu tiên của người mua trong việc tìm kiếm đối tác mới cũng rất quan trọng Những yêu cầu của người mua đưa ra sẽ phụ thuộc vào sản phẩm chuyên biệt, nhưng cũng sẽ bao gồm chất lượng, giá, độ tin cậy, tốc độ nắm bắt thị trường và năng lực của nhà cung cấp trong việc thực hiện dịch vụ trọn gói Những nhu cầu của nhà bán lẻ ngày nay đòi hỏi dòng sản phẩm may mặc ngày càng phải hội nhập sâu hơn vào chuỗi giá trị

Hình 2.6: Chuỗi giá trị may mặc

R&D

Design

Manufacturing

Outbound logistics Packaging Warehousing Delivery

Marketing Branding

Retailing Department stores Own-brand stores Chain stores Discount

Nguồn: Kerry McNamara (infoDev,2008)

Inbound

logistics

Có sự khác biệt giữa các bên trong chuỗi sản xuất, trong khi việc sản xuất sợi

và vải có xu hướng tập trung vốn và hướng về đổi mới kỹ thuật, thì việc sản xuất quần áo là một quy trình tập trung lao động cao Ngoài ra, còn có sự khác biệt lớn giữa những hàng hóa có chi phí sản xuất thấp (như là áo T-shirt cotton và đồ underwear) trong các nhà máy có mức độ tự động hóa cao, và các sản phẩm áo jacket làm bằng tay thì thường đắt hơn Lưu ý, trong ngành công nghiệp này, quyết định chọn loại sản phẩm và khâu thực hiện phải luôn tham khảo hệ thống thuế quan

hiện tại (Kerry McNamara, infoDev, 2008)

2.6.2 Lý thuyết đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất trong chuỗi giá trị may mặc toàn cầu

Ngày nay, cùng với quá trình toàn cầu hóa hiếm có doanh nghiệp nào có thể thống lĩnh toàn bộ chuỗi giá trị, đặc biệt là chuỗi giá trị mở rộng Mỗi doanh nghiệp riêng lẻ chỉ có thể là một mắt xích trong dây chuyền này, hoặc cũng có thể được hợp nhất theo chiều dọc trên phạm vi rộng

Nguồn: Frederick, 2010

Hình 2.7: Lý thuyết đường cong nụ cười

Doanh nghiệp dựa vào thế mạnh của mình để tham gia vào chuỗi giá trị bằng cách chuyên môn hóa từng giai đoạn Vì vậy chuỗi giá trị trở thành một công cụ phân tích hữu ích để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Lý thuyết

Giá gia tăng

Chuỗi giá trị

Thiết kế nguyên phụ liệu Tìm nguồn May Xuất

khẩu

Marketing &

phân phối

đường cong nụ cười về hình thái các hoạt động sản xuất minh họa về giá trị gia tăng

mà các doanh nghiệp thường tạo ra trong chuỗi giá trị toàn cầu

Thiết kế: Công việc thiết kế là một quá trình gồm nhiều hoạt động được thực

hiện một cách bài bản Ở các cường quốc về thời trang thường lập ra nhiều viện thời trang nhằm nghiên cứu và dự báo xu hướng thời trang trên cơ sở phân tích thị trường Trên cơ sở những dự báo định hướng này, các công ty cung cấp mẫu, doanh nghiệp may mặc lớn sẽ nghiên cứu và đưa ra mẫu mới phù hợp hớp xu hướng từ mẫu mã, chất lượng, kiểu dáng, thời tiết

Đây là khâu có tỷ suất lợi nhuận cao trong chuỗi giá trị và rất thâm dụng tri thức Các nước đi trước trong ngành công nghiệp dệt may sau khi đã dịch chuyển hoạt động sản xuất sang các nước đi sau, thường chỉ tập trung vào khâu nghiên cứu

và thiết kế sản phẩm mới nhằm tạo ra những thương hiệu nổi tiếng để đạt được tỷ suất lợi nhuận cao nhất Việc cạnh tranh thương hiệu đang rất khốc liệt trên thị trường dệt may thế giới, các thương hiệu cạnh tranh nhau bằng các mẫu thiết kế đẹp, sáng tạo Yếu tố quan trọng để thâm nhập và trụ vững được ở mắt xích này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có các nhà thiết kế có khả năng nắm được xu hướng, thị hiếu thời trang của người mua toàn cầu

Nguồn nguyên phụ liệu: Đây là mắt xích quan trọng hỗ trợ ngành may mặc

phát triển và là khâu thâm dụng đất đai, vốn Đối với hàng may mặc, giá trị của phần nguyên phụ liệu chiếm tỷ trọng lớn khoảng 60-70% và quyết định đến chất lượng sản phẩm Nguyên phụ liệu trong ngành dệt may thường chia thành hai phần: nguyên liệu chính và phụ liệu Tổng sản lượng vải toàn cầu hiện nay chủ yếu do Trung Quốc và Ấn Độ cung cấp Phụ liệu gồm 2 loại chính là chỉ may và vật liệu dựng, vật liệu dựng là các vật liệu góp phần tạo dáng cho sản phẩm may như: khóa kéo, cúc, dây thun,…

May: Đây là mắt xích thâm dụng lao động nhất nhưng lại có tỉ suất lợi nhuận

thấp nhất May là khâu các quốc gia mới gia nhập ngành thường chọn để thâm nhập đầu tiên vì không đòi hỏi đầu tư cao về công nghệ và rất thâm dụng lao động Các quốc gia có ngành dệt may phát triển, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu từ lâu thường

không còn thực hiện các công đoạn trong khâu này nữa mà hợp đồng gia công lại cho các quốc gia mới gia nhập ngành, có nguồn lao động giá rẻ và việc sản xuất nguyên phụ liệu đầu vào chưa phát triển như Bangladesh, Việt Nam và Pakistan Đây chính là đặc điểm chung của khâu sản xuất trong ngành dệt may thế giới Đối với các doanh nghiệp tham gia hoạt động gia công, tỷ lệ giá trị gia tăng thu về trong phân khúc may cũng sẽ khác nhau tùy theo phương thức xuất khẩu là CMT hay FOB

Xuất khẩu: Đây là khâu thâm dụng tri thức, gồm các công ty may mặc có

thương hiệu, các văn phòng mua hàng, và các công ty thương mại của các nước Một trong những đặc trưng đáng lưu ý nhất của chuỗi dệt may do người mua quyết định là sự tạo ra các nhà buôn lớn không thực hiện bất cứ việc sản xuất nào Các công ty này đóng vai trò trung gian kết hợp chuỗi cung ứng giữa các nhà sản xuất may mặc, các nhà thầu phụ với các nhà bán lẻ toàn cầu Các nhà buôn, các nhà cung cấp là các trung gian đóng vai trò then chốt và nắm giữ phần lớn giá trị trong chuỗi may mặc toàn cầu dù họ không hề sở hữu nhà máy sản xuất nào Hiện nay các nhà buôn, người mua ở Hồng Kông, Đài Loan, Hàn Quốc đang nắm đa số các điểm nút của mạng lưới này, đây được xem là “ba ông lớn” trong chuỗi cung ứng hàng dệt may thế giới

Thương mại hóa: mắt xích này bao gồm mạng lưới marketing và phân phối

sản phẩm, đây cũng là khâu thâm dụng tri thức Các nhà bán lẻ nổi tiếng trên thế giới đang nắm giữ khâu này và thu được nguồn lợi nhuận rất lớn hằng năm Các nhà phân phối thường chính là nhà thiết kế, vì họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và điều kiện để thoả mãn thị hiếu của khách hàng Đây là mắt xích có suất sinh lợi cao nhất,

do các công ty lớn trên thế giới nắm giữ Ở khâu marketing, các yếu tố vô hình như thương hiệu, lòng tin của khách hàng thường mang lại giá trị gia tăng vô cùng lớn Chẳng hạn cùng một chiếc áo sơ mi nhưng nếu được gắn nhãn Channel, Gucci… giá chiếc áo ấy có thể cao gấp nhiều lần chiếc áo sơ mi thông thường Do vậy, các công ty này thường đầu tư nhiều vào hoạt động marketing và thương hiệu nhằm ghi dấu ấn trong tâm trí người từ tiêu dùng Từ đó, thường tạo ra các rào cản gia nhập

ngành nên các quốc gia mới gia nhập chuỗi giá trị rất khó để xâm nhập được khâu này

Các công ty trong khâu này thường không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chỉ thực hiện hoạt động phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng nhưng họ đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và tác động đến chuỗi dệt may thế giới vì nắm rõ nhu cầu của những người tiêu dùng, cung cấp xu hướng thời trang cho các nhà thiết

kế sản phẩm và nắm giữ hệ thống bán hàng, kênh phân phối trên toàn cầu

Có thể thấy rằng trong khi các doanh nghiệp tập trung R&D, thiết kế, phân phối và marketing có thể tạo ra được mức giá trị lớn, thì giá trị mà doanh nghiệp lắp ráp và sản xuất tạo ra lại là phần thấp nhất trong chuỗi giá trị Và những khâu tạo giá trị gia tăng cao hơn thì cũng đòi hỏi hàm lượng trí thức và công nghệ đầu tư vào

nhiều hơn (Nguồn: The Apparel Global Value Chain: Economic Upgrading and Workforce Development, trang 16)

2.6.3 Các phương thức sản xuất chủ yếu của ngành may mặc xuất khẩu

Hình thức sản xuất và xuất khẩu hàng dệt may thường tồn tại dưới 4 hình thức

chính là CMT, FOB, ODM và OBM (Duke CGGC, 2011)

 CMT (Cut -Make -Trim): Gia công hoàn toàn

Đây là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất và mang lại giá trị gia tăng thấp nhất Thông thường đơn giá gia công CMT là 25% giá trị xuất khẩu và lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 1% - 3% đơn giá gia công Theo phương thức này, người mua cung cấp cho doanh nghiệp gia công toàn bộ đầu vào để sản xuất sản phẩm bao gồm nguyên liệu, vận chuyển, mẫu thiết kế và các yêu cầu cụ thể; các nhà sản xuất chỉ thực hiện việc cắt, may và hoàn thiện sản phẩm Doanh nghiệp thực hiện xuất khẩu theo CMT chỉ cần có khả năng sản xuất và hiểu biết cơ bản về thiết kế để thực hiện mẫu sản phẩm

 OEM/FOB (Original Equipment Manufacturing): sản xuất theo mẫu thiết kế

FOB là phương thức xuất khẩu ở bậc cao hơn so với CMT; đây là hình thức sản xuất theo kiểu “mua nguyên liệu, bán thành phẩm” Theo phương thức FOB, các doanh nghiệp chủ động tham gia vào quá trình sản xuất, từ việc mua nguyên liệu đến cho ra sản phẩm cuối cùng thay vì được cung cấp trực tiếp từ các người mua của họ Theo phương thức này, doanh nghiệp được hưởng 30% giá trị xuất khẩu và lợi nhuận sau thuế đạt khoảng 3-5% Các hoạt động theo phương thức FOB thay đổi đáng kể dựa theo các hình thức quan hệ hợp đồng thực tế giữa nhà cung cấp với các khách mua nước ngoài và được chia thành 2 loại:

+ FOB cấp I: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ thu mua nguyên liệu đầu vào từ một nhóm các nhà cung cấp do khách mua chỉ định Phương thức xuất khẩu này đòi hỏi các doanh nghiệp dệt may phải chịu trách nhiệm về tài chính để thu mua và vận chuyển nguyên liệu

+ FOB cấp II: Các doanh nghiệp thực hiện theo phương thức này sẽ nhận mẫu thiết kế sản phẩm từ các khách mua nước ngoài và chịu trách nhiệm tìm nguồn nguyên liệu, sản xuất và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm tới cảng của khách mua Điểm cốt yếu là các doanh nghiệp phải tìm được các nhà cung cấp nguyên liệu

có khả năng cung cấp các nguyên liệu đặc biệt và phải tin cậy về chất lượng, thời hạn giao hàng Rủi ro từ phương thức này cao hơn nhưng giá trị gia tăng mang lại cho công ty sản xuất cũng cao hơn tương ứng

 ODM (Original Design Manufacturing):

Đây là phương thức sản xuất mà doanh nghiệp xuất khẩu chịu trách nhiệm tự thiết kế và cả quá trình sản xuất từ thu mua vải và nguyên phụ liệu, cắt, may, hoàn tất, đóng gói và vận chuyển Khả năng thiết kế thể hiện trình độ cao hơn của nhà cung cấp và vì vậy sẽ mang lại giá trị gia tăng cao hơn rất nhiều cho sản phẩm Với đơn hàng ODM, doanh nghiệp được hưởng lợi nhuận sau thuế từ 5-7% trở lên Khách hàng trong các đơn hàng ODM thường là chủ của các thương hiệu lớn trên thế giới (Sau khi các thiết kế được bán, người mua nắm toàn quyền sở hữu các thiết

kế này, nhà sản xuất ODM sẽ không tự sản xuất các mẫu thiết kế tương tự nếu

không được người mua ủy quyền Điển hình nổi tiếng với hình thức này là công ty Youngor của Trung Quốc)

 OBM (Original Brand Manufacturing): tự sản xuất trọn gói từ thiết kế đến thành phẩm với thương hiệu của riêng mình

Đây là phương thức sản xuất được cải tiến dựa trên hình thức OEM, song ở phương thức này các hãng sản xuất tự thiết kế và ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa trong và ngoài nước cho thương hiệu riêng của mình Các nhà sản xuất tại các nền kinh tế đang phát triển tham gia vào phương thức OBM chủ yếu phân phối sản phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc gia lân cận

OEM/ODM

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các phương thức sản xuất

Hình 2.8: Các hình thức sản xuất và xuất khẩu dệt may chủ yếu

2.6.4 Quy trình kinh doanh điển hình của ngành may mặc

Việc sản xuất mặt hàng may mặc là sản xuất theo đơn đặt hàng một cách

thuần túy, trừ phi các nhà sản xuất có nhãn hiệu riêng của họ (Salid Tanksale, 2005, trang 2 ) Một quy trình sản xuất sản phẩm may mặc điển hình được mô tả như sau:

NL đầu vào

Cắt may

Phân phối

và Marketing

CMT OEM/FOB

ODM OBM

Quy trình kinh doanh điển hình trong ngành này bao gồm việc phát triển các kiểu thiết kế hoặc thiết kế theo đơn đặt hàng của người mua ở nước ngoài, làm hàng mẫu và được sự chấp thuận của người mua, bán thử hàng mẫu trên thị trường, đấu thầu và đàm phán về năng lực, đơn đặt hàng và sự tán thành về thiết kế cuối cùng được chọn, quản trị đơn hàng, quản trị thu mua vải và phụ liệu may, quản trị hàng tồn kho, lên kế hoạch sản xuất, lên kế hoạch nguồn lực cho nhà máy và nguyên liệu, hợp đồng phụ khi kế hoạch sản xuất quá tải, điều phối nguyên liệu thô giữa các nhà kho, thực hiện sản xuất, hoàn chỉnh sản phẩm và đóng gói, vận chuyển và các hoạt

động khác (các hoạt động không thuộc về kỹ thuật) (Salid Tanksale, Supply Chain Planning for Garment Manufacturers, 2005)

Hình 2.9: Chuỗi hoạt động sản xuất hàng may mặc 2.7 Xu hướng phát triển của chuỗi giá trị may mặc

Các yếu tố khác nhau trong chuỗi cung ứng may mặc thường không tập trung, mà phân tán theo khu vực và thường liên quan đến các đối tác khác Trong những năm qua đã xuất hiện một số khuynh hướng chủ đạo chi phối cách tổ chức của ngành công nghiệp này Các khuynh hướng này được nhận định như sau:

Style Development or

Style Design from Buyer

Bidding and negotiations for capacities

Customer order and Final Style Approval

Fabric bulk booking, Fabric testing & approvals

Pre-production samples approval

Garment inline and Final

inspection

Shipping and invoicing

Nguồn: Salid Tanksale, 2005

Salesman samples for Market Testing

Production (cutting,

sewing, finishing, packing)

Sample Making and approval from Buyer

2.7.1 Các tập đoàn quốc tế (TNCs)

Sự phát triển của các nhà bán lẻ quốc tế lớn đã gây nên hiệu ứng

“dominate” trong ngành may mặc, nó ảnh hưởng đến các đối tác trong chuỗi giá trị

và làm tăng áp lực giảm giá vì họ có sức mạnh mặc cả rất lớn Các tập đoàn bán lẻ lớn ở Nhật, Mỹ và EU như Wal-mart, Sears, Kmart cần một số lượng lớn sản phẩm

và họ chỉ xem xét các nhà sản xuất đủ lớn để đáp ứng các yêu cầu cung ứng sản phẩm của họ Tuy nhiên, họ cũng đã dịch chuyển về phía nguồn lực ở các quốc gia mới tham gia chuỗi để tận dụng lợi thế về chi phí nhân công và lợi ích thuế quan Ở các quốc gia này, các nhà sản xuất trở thành khách hàng của họ thường có tỷ trọng sản xuất và xuất khẩu lớn

2.7.2 Gia tăng giá trị

Các công việc đem lại lợi ích biên tế cao bao gồm nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm, marketing và dịch vụ tài chính Theo đó, chi phí CMT chỉ chiếm $2 trong tổng giá bán lẻ là 30.65$ Thậm chí tổng chi phí của một sản phẩm

hoàn tất cũng chỉ chiếm khoảng 22% tổng giá bán lẻ (David Birnbaum, Source-it, Global material sourcing for the clothing industry, International Trade Centre

UNCTAD/WTO, 2005)

Như vậy, các công ty thực hiện hội nhập theo chiều dọc thường có lợi ích biên cao hơn Chẳng hạn một sản phẩm may mặc có giá bán trên thị trường là 100$, bên gia công CMT sẽ nhận 2,61USD với lợi nhuận thuần là 0,4USD, lợi nhuận

thuần của hãng xấp xỉ 5,7USD và của nhà bán lẻ xấp xỉ 1,7USD (Báo cáo ngành may của FPTs tháng 12/2017, trang 49) Như vậy, khâu thâm dụng lao động mà

phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đang đảm nhận là khâu đem lại lợi nhuận thuần thấp nhất (chỉ bằng 1/15 lợi nhuận của hãng và 1/4,5 lợi nhuận cả nhà bán lẻ)

Do vậy, doanh nghiệp nên tập trung vào các sản phẩm thời trang mang lại lợi ích biên cao hơn, phù hợp với nhu cầu thị trường để gia tăng giá trị

2.7.3 Xu hướng của các nhà bán lẻ

Các nhà bán lẻ khôn ngoan muốn tập trung việc bán hàng, trong khi đó các nhà cung cấp của nó lại có khả năng cung ứng Vì vậy, tạo ra hình ảnh “tinh gọn” của các nhà bán lẻ, và thuật ngữ chuyên môn trong ngành gọi là dịch vụ “full package” của các nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể thực hiện hội nhập về phía trước, nghĩa là họ chịu trách nhiệm về vải và phụ liệu may mặc Nếu hội nhập về phía sau, có nghĩa là họ tổ chức hoạt động logistics (như bao gói, dán nhãn hiệu sản phẩm…) và vận chuyển, giao hàng đến tận kho của nhà bán lẻ hoặc thậm chí lưu

kho hàng hóa cho họ dưới dạng bao gói sẵn sàng để bán Các nhà bán lẻ đang gia

tăng cắt giảm đại lý thu mua và thực hiện kinh doanh trực tiếp với nhà sản xuất,

vì họ đang mong được thực hiện các dịch vụ hỗ trợ nhiều hơn trước đây từ các nhà sản xuất Để thực hiện dịch vụ trọn gói này đòi hỏi người quản lý phải có bí quyết sản xuất, công nghệ kỹ thuật, ứng dụng ICT…

Tuy nhiên, ở các quốc gia đang phát triển, do công nghiệp phụ trợ cho ngành may chưa phát triển, nên việc thực hiện dịch vụ trọn gói được xem như là một thách

thức Ngày nay, thay vì chỉ chịu trách nhiệm một khâu trong chuỗi giá trị, nhà cung cấp nên hợp tác với các đối tác ở các khâu dọc theo chuỗi Điều này đòi hỏi họ phải

có hệ thống quản lý và công nghệ thông tin hỗ trợ

2.7.4 Xu hướng về tốc độ cung cấp hàng hóa ra thị trường và tinh gọn thời

gian sản xuất

Ngày nay, các nhà cung ứng phải cung cấp các dịch vụ mới với tốc độ nhanh hơn Quan điểm trước đây của các nhà sản xuất cho rằng giá và chất lượng là những cách chính để cạnh tranh, còn logistics và tốc độ cung ứng đóng vai trò ít quan trọng hơn nay đã thay đổi Vì các nhà bán lẻ cần một số lượng lớn sản phẩm kể cả những sản phẩm theo mùa, trong khi vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn Nên

họ đã sử dụng kỹ thuật mã vạch điện tử tại điểm bán hàng để tập hợp dữ liệu về

những gì khách hàng họ đang mua và những dòng sản phẩm đang bán chạy (Cách bán hàng trên trang Alitaobao là một điển hình) Từ đó, thiết lập những tiêu chuẩn

mới về phong cách và thời trang, về khuynh hướng, và vòng đời sản phẩm để đặt hàng ở các nhà sản xuất Điều này đòi hỏi chuỗi logistics phải hỗ trợ từ đơn đặt hàng của nhà bán lẻ đến việc giao sản phẩm hoàn chỉnh đến đúng thời gian và địa điểm chỉ trong một vài ngày Vì vậy, các nhà sản xuất cần phải có sự sắp xếp cung ứng hiệu quả với nhà sản xuất vải, cần phải chắc chắn rằng họ có những nguyên liệu thô thích hợp Điều này có nghĩa là họ cần có sự hội nhập theo chiều dọc tốt hơn và cập nhật thông tin về các đối tác trong chuỗi một cách hiệu quả hơn

Tinh gọn thời gian sản xuất

Do đặc tính mùa vụ của thời trang nên mẫu mã cần thay đổi liên tục cho phù hợp xu hướng tiêu dùng Zara tung ra thị trường hơn 10.000 thiết kế mỗi năm và trung bình mỗi tuần cập nhật mới sản phẩm 2 lần/tuần ở cửa hàng trên khắp thế giới Do đó, thời gian sản xuất đóng vai trò quan trọng Theo đó, thời gian sản xuất cho một số đơn hàng của Zara, H&M chỉ còn 10-15 ngày thay vì 30-45 Điều này buộc các doanh nghiệp dệt may cần chủ động và linh hoạt trong sản xuất để đáp ứng kịp xu hướng

Những tiến bộ về công nghệ sẽ giúp các kế hoạch sản xuất được thiết lập chặt chẽ, các kênh phân phối và nhà cung cấp hình thành chuỗi cung ứng liên kết hiệu quả Và người mua thường mở văn phòng thu mua gần các địa điểm cung cấp hàng để có thể kiểm soát chuỗi cung ứng

2.7.5 Xu hướng thương mại điện tử

Theo khảo sát 24.000 người tại 29 quốc gia của PWC năm 2017, xu hướng tiêu dùng trên thế giới có khuynh hướng giảm dần qua kênh bán lẻ truyền thống và tăng mua sắm qua các phương tiện thương mại điện tử Tại các thị trường tiêu thụ sản phẩm dệt may lớn như Mỹ, EU, Nhật khoảng 30-40% người tiêu dùng giảm tiêu thụ sản phẩm qua các cửa hàng truyền thống do Amazon Tại thị trường Trung Quốc, 24% người được hỏi trả lời họ giảm mua sắm tại các của hàng bán lẻ do Tmall.com (kênh bán hàng online của Alibaba)

Như vậy, cách thức phân phối truyền thống đang có xu hướng bị đe dọa bởi xu hướng mua hàng online

2.7.6 Xu hướng cá nhân và cá biệt hóa sản phẩm

Ngày nay, nhu cầu thay đổi sản phẩm thời trang thường xuyên và xu hướng cá nhân, cá biệt hóa sản phẩm đòi hỏi phải liên tục thay đổi kiểu dáng và mẫu mã sản phẩm Phương thức, sản xuất đại trà cần thay đổi theo hướng giảm thiểu về quy mô mỗi lô hàng để tránh tồn kho cao Ngoài ra, người tiêu dùng có thể lựa chọn màu sắc, họa tiết, chất liệu, thiết kế, mẫu mã… và đặt hàng trực tiếp từ nhà sản xuất Do

đó, việc sản xuất cũng dần thay đổi để thích ứng với thay đổi trong xu hướng tiêu dùng

2.7.7 Các xu hướng khác

 Vấn đề ứng dụng công nghệ 4.0 (ICTs): xu hướng phát triển theo cấp số mũ

của ngành công nghiệp nào đã tạo ra áp lực các doanh nghiệp may mặc phải cân đối giữa phát triển lao động và áp dụng công nghệ, hệ thống tự động hóa để tăng năng suất

 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) cũng là vấn đề cần xem xét của

ngành may mặc khi mà người mua ngày càng quan tâm tới những vi phạm về lao động và bóc lột sức lao động phụ nữ hoặc trẻ em

 Ngoài ra, vấn đề về môi trường cùng với sức ép từ các nhóm người tiêu dùng

cũng khiến các công ty dệt may phải cân nhắc các hoạt động của mình để phù hợp với những quy định về bảo vệ môi trường Các sản phẩm dệt may trong tương lai có

xu hướng chuyển về các sản phẩm thân thiện với môi trường, không chứa hóa chất độc hại, đồng thời các quy định về chất thải từ quy trình sản xuất ngày càng nghiêm ngặt

2.8 Tổng quan về chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam

2.8.1 Một số vấn đề về thực trạng chuỗi giá trị may mặc xuất khẩu của Việt Nam

Ngành dệt may là ngành có kim ngạch xuất khẩu đứng thứ 2 cả nước, giải quyết việc làm cho số lượng lớn người lao động Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu chủ yếu là từ các doanh nghiệp FDI, chiếm khoảng 60% Mặc dù là ngành quan trọng nhưng lợi nhuận mà Việt Nam được hưởng từ công nghiệp dệt may chưa lớn (chỉ chiếm 3% kim ngạch xuất khẩu) Trong năm 2016, kim ngạch xuất khẩu đạt

trên 28 tỉ USD (thống kê của Hiệp hội dệt may Việt Nam VITAS, 2016) nhưng dệt

may Việt Nam hiện vẫn ở vị trí vùng đáy của chuỗi giá trị dệt may toàn cầu với giá trị gia tăng thấp Ngoài các nước như Sri Lanka, Bangladesh, Campuchia đang cùng ở vùng đáy như Việt Nam, các đối thủ cạnh tranh xuất khẩu khác (Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Pakistan ) đều có vị trí cao hơn trong chuỗi Theo TS Trương Văn Cẩm phân tích, hiện nay tỷ lệ CMT chiếm khoảng 65%, FOB I và FOB II khoảng 30% (trong đó FOB I: 20% và FOB II: 10%), còn lại là ODM chiếm khoảng 5% (thesaigontimes TS Trương Văn Cẩm- Tổng thư ký Hiệp hội Dệt may Việt Nam,2017)

Thu nhập bình quân công nhân VND 4,5 triệu

Số ngày làm việc/tuần Ngày 6

Thị trường xuất khẩu chính Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản, Hàn

Quốc Thị trường nhập khẩu chính Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài

Loan Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu Áo jacket, áo thun, quần, áo

sơ mi Thời gian tối thiểu thực hiện đơn hàng

(lead time)

Ngày 90 – 100

Nguồn: Tổng quan ngành dệt may Việt Nam theo báo cáo của FPT 2014 (trang 11)

2.8.1.1 Nhóm các hoạt động chính trong chuỗi giá trị may mặc Việt Nam

Thiết kết sản phẩm: Trình độ đội ngũ thiết kế yếu và mỏng

Ngày nay, nếu doanh nghiệp may mặc muốn hội nhập sâu theo chiều dọc cần phải nắm bắt được xu hướng phong cách và thời trang của người tiêu dùng, vì vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn Tuy nhiên, khâu nghiên cứu thiết kế và phát triển sản phẩm của ngành may mặc Việt Nam theo các chuyên gia nhận định còn rất yếu Mẫu mã thiết kế đơn điệu, chưa tạo được dấu ấn riêng, độc đáo, nên sản phẩm thời trang của các doanh nghiệp còn khá mờ nhạt Tập đoàn dệt may Việt Nam cũng thừa nhận những tồn tại, điểm yếu của thời trang Việt Nam là mới chỉ thiết kế ra một số sản phẩm quần áo tiêu thụ trên thị trường nội địa, còn tính định hướng cho người tiêu dùng sẽ phải sử dụng chất liệu vải gì, thời trang gì trong tương lai thì còn

bất cập (báo cáo của tập đoàn dệt may Việt Nam năm 2014, trang 34)

Đây cũng chính là một trong những nguyên nhân chính khiến đa phần các doanh nghiệp ngại thực hiện hợp đồng FOB, ODM Bởi một khi chất lượng khâu thiết kế không theo kịp nhu cầu thị trường, thì sản phẩm sẽ nhanh chóng lỗi thời, không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp gặp rủi ro thị trường rất lớn Do đó, tuy các doanh nghiệp trong nước vẫn ý thức được sản xuất FOB, ODM đem lại giá trị may mặc cao hơn, nhưng vẫn chỉ có những doanh nghiệp lớn mới thực hiện đơn hàng này thường xuyên

Mặc dù vậy hiện nay cũng đã có những dấu hiệu khả quan Cụ thể, chính phủ đang tăng cường hợp tác với các nước trong khu vực về việc thực hiện chương trình đào tạo cán bộ tại trong và ngoài nước về chuyên ngành thiết kế thời trang, thêm vào đó đang có những hoạt động hướng tới đầu tư phát triển ngành công nghiệp thời trang, và tổ chức các tuần lễ thời trang quy mô, hỗ trợ cho ngành

Logistics đầu vào

Đây là khâu liên quan đến việc thu mua từ các nhà cung cấp, lưu trữ và điều phối sản xuất sao cho tối ưu chi phí và thời gian Nhưng, do chất lượng của vải thành phẩm và các nguyên phụ liệu trong nước không đồng đều, còn lẫn nhiều tạp

chất mà giá thành lại cao Nên đa số các doanh nghiêp may xuất khẩu theo hợp đồng FOB như Việt Tiến, Tiền Tiến, May 10… vẫn đa phần sử dụng nguyên liệu nhập khẩu để đáp ứng yêu cầu chất lượng cao hoặc chỉ định của khách hàng nước ngoài Hiện nay, nguyên phụ liệu may của các công ty xuất khẩu chủ yếu nhập khẩu

từ Trung Quốc, Đài Loan, Hong Kong – nơi có giá thành vải và phụ liệu cạnh tranh hơn

Có thể nói cùng với việc không chủ động được nguồn nguyên phụ liệu đầu vào đã ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo ra giá trị gia tăng cho ngành Ví dụ tuy cùng

có lao động không kỹ năng chiếm tỷ trọng lớn nhưng Ấn Độ chủ động được nguyên liêu từ ngành dệt trong nước (chỉ nhập khẩu 1.8%), trong khi Việt Nam có tỷ trọng nhập khẩu nguyên liệu may lớn (40,4%) Do đó, mà Việt Nam kém thuận lợi hơn trong việc chia sẻ tổng giá trị tăng thêm (chỉ đạt 14.0%, trong khi Ấn độ 31.8%)

(Nordas, 2004)

Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ thông tin ở các doanh nghiệp xuất khẩu

để tổ chức thực hiện đơn hàng, điều phối sản xuất còn nhiều hạn chế Những ứng dụng này chủ yếu được thực hiện ở các doanh nghiệp có quy mô lớn, và chủ yếu ở các doanh nghiệp vốn FDI Phần lớn các doanh nghiệp vẫn tự tiến hành điều phối sản xuất và thực hiện đơn hàng bằng việc lên kế hoạch thông thường, mà chưa có hệ thống quản trị thông tin hỗ trợ Do vậy mà thời gian cho việc lên kế hoạch đơn hàng, nguyên phụ liệu thường kéo dài

Nguyên phụ liệu đầu vào:

Chuỗi giá trị ngành dệt may Việt Nam được dự đoán tăng trưởng 13%/năm đến năm 2020 Song thách thức lớn nhất hiện nay vẫn là nguồn nguyên liệu bị phụ thuộc vào nhập khẩu Hiện nay, sản xuất nguyên liệu hỗ trợ cho ngành dệt may mới chỉ tập trung cho các công đoạn giá trị gia tăng thấp như cúc, nhựa cài, chỉ dây, khóa kéo … Các khâu có giá trị gia tăng cao như sợi, hóa chất, chất trợ nhuộm, nhuộm in hoa và hoàn tất vải vẫn phải nhập khẩu

Hiện nay, ngành Dệt may của nước ta hiện mới chỉ chủ động được khoảng

40 - 50% nguyên phụ liệu trong nước, phần còn lại phải nhập khẩu, trong đó, nhập

từ Trung Quốc chiếm từ 40%-48% Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp ngành dệt may

phải nhập toàn bộ nguồn nguyên phụ liệu từ Trung Quốc (Nguồn: http://support.gov.vn) Như vậy, ngành may mặc Việt Nam đang phụ thuộc lớn vào

nguồn nguyên liệu của Trung Quốc Các chuyên gia cũng nhận định rằng nên đa dạng nguồn cung cấp nguyên phụ liệu để giảm rủi ro tác động về giá và tận dụng lợi thế về thuế từ các FTA Tuy nhiên, việc nhập nguyên phụ liệu từ thị trường khác có thể gây ra khó khăn về chi phí Có một thực tế là một số nguyên liệu đầu vào nhập

từ Trung Quốc có giá rẻ, chỉ bằng khoảng 25-35% giá thành so với nhập từ Nhật Bản Nên nếu thay đổi thị trường nhập nguyên phụ liệu thì doanh nghiệp sẽ bị tăng giá thành sản phẩm

Tổ chức sản xuất

Hình thức sản xuất: Các doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm may mặc của

Việt Nam hiện nay vẫn đang sản xuất theo phương thức gia công đơn giản là chính:

CMT (khoảng 65%), FOB khoảng 30%, ODM 5%

Vì các công ty Việt Nam xuất khẩu dưới hình thức CMT là chủ yếu nên họ chịu tác động của rủi ro về thị trường rất ít, bởi bất kỳ tình huống thị trường nào thì bên mua trong trường hợp thỏa thuận hợp đồng này cũng sẽ nhận sản phẩm Chính

vì CMT chiếm tỷ trọng lớn như vậy, nên giá trị gia tăng mà ngành may mặc xuất khẩu đem lại không cao, mặc dù kim ngạch xuất khẩu đang gia tăng đáng kể

Riêng với hình thức FOB, chủ yếu thực hiện dưới hình thức FOB I như hiện nay, các doanh nghiệp xuất khẩu may mặc Việt Nam ít có lợi thế hơn trong việc tạo

ra giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm xuất khẩu Bởi nếu thực hiện FOB I, các doanh nghiệp cũng chỉ chủ động nguyên liệu đầu vào theo sự chỉ định của bên mua nên lợi

tế biên gia tăng không đáng kể Thêm vào đó, chi phí logistics và trả lãi ngân hàng, nên chênh lệch giữa FOB I và CMT là rất nhỏ

Thời gian sản xuất và xuất khẩu sản phẩm dệt may

Trong công đoạn sản xuất và xuất khẩu sản phẩm may mặc, thời gian sản xuất ngày càng có tầm quan trọng tác động lớn đến quyết định của khách hàng quốc

tế Do nhu cầu thời trang ở các nước phát triển, thậm chí ở các nước đang phát triển, thường thay đổi rất nhanh và theo mỗi mùa nên việc rút ngắn thời gian sản xuất không chỉ giúp giảm chi phí cho các doanh nghiệp may xuất khẩu Việt Nam, mà còn đáp ứng được nhu cầu thời trang đang thay đổi nhanh chóng Tuy nhiên, theo VITAS, thời gian sản xuất của ngành may mặc Việt Nam dài hơn so với Trung Quốc, Ấn Độ và ngắn hơn so với Bangladesh, Campuchia

Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam, 2010

Hình 2.10: Sơ đồ thời gian sản xuất của chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu

của Việt Nam

So với Trung Quốc thời gian thực hiện đơn hàng của Việt Nam thường kéo dài hơn 20-30 ngày (Việt Nam: 60-90 ngày, Trung Quốc: 40-60 ngày, Ấn Độ: 50-

70 ngày, nguồn: báo cáo của FPTS tháng 12/2017, trang 20) Nhân tố chính dẫn tới thời gian sản xuất kéo dài trong chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu Việt Nam theo

PGS.TS Hà Văn Hội (phân tích chuỗi giá trị dệt may xuất khẩu Việt Nam, tạp chí khoa học ĐHQGHN, 1012) là do: Thứ nhất: không chủ động được nguồn nguyên

liệu nên thời gian chào giá, gửi vải và thời gian ký hợp đồng đến lúc chuyển giao

nguyên liệu cũng thường kéo dài hơn Thứ hai: thủ tục hải quan cũng thường tốn từ

6-14 ngày cho việc nhập khẩu nguyên liệu và xuất khẩu thành phẩm, việc này đã

40-50 ngày 20-30

ngày

25-30 ngày

20-30 ngày

35-40 ngày Hợp Giao

Giao hàng cho khách hàng Mỹ

Giao hàng cho khách hàng EU

Dự tính thời gian sản xuất

Không dự tính thời gian sản xuất