Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020 : Luận văn thạc sĩ

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng c

Trịnh Thị Hồng Vi

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

KHÁCH SẠN HẢI ÂU QUY NHƠN

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Quy Nhơn – Năm 2010

Trịnh Thị Hồng Vi

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

KHÁCH SẠN HẢI ÂU QUY NHƠN

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý Thầy Cô, gia đình, bạn bè và tập thể CBCNV Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn)

Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Vũ Công Tuấn – người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em mọi mặt để hoàn thành luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn, cũng như trong quá trình đào tạo đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể CBCNV Khách sạn Hải Âu đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn, và xin cảm

ơn các CBCNV đã tham gia thảo luận nhóm để xác định các yếu tố phân tích trong luận văn

Sau cùng, đặc biệt biết ơn sâu sắc với Gia đình đã hết lòng giúp đỡ động viên tôi trong suốt quá trình học tập

Lần nữa, xin trân thành cảm ơn tất cả!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong Luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực

Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình thành và phát triển trong suốt quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Khách sạn Hải Âu dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Công Tuấn

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trịnh Thị Hồng Vi

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

PHẦN MỞ ĐẦU xi

1 Lý do chọn đề tài xi

2 Mục tiêu nghiên cứu xii

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu xii

4 Phương pháp nghiên cứu xii

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu xiii

6 Kết cấu luận văn xiii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 1

1.1.2 Khái niệm và ý nghĩa, vai trò của quản trị nguồn nhân lực 2

1.2 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 3

1.2.1 Đặc điểm chung ngành kinh doanh khách sạn 3

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn 5

1.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 6

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 6

1.3.2 Phân tích công việc 7

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 8

1.3.4 Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 9

1.3.5 Đánh giá nhân viên 10

1.3.6 Duy trì, đãi ngộ nguồn nhân lực 11

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp 14

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 14

1.4.2 Các yếu tố bên trong 15

1.5 Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực 18

Tóm tắt chương 1 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU THỜI GIAN QUA 2.1 Giới thiệu về Khách sạn Hải Âu 20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 20

2.1.2 Sản phẩm dịch vụ cung ứng của khách sạn 22

2.1.3 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 25

2.1.4 Cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu 27

2.1.5 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu 29

2.1.5.1 Lao động theo hợp đồng 29

2.1.5.2 Biến động số lượng lao động 30

2.1.5.3 Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp 31

2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 32

2.1.5.5 Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ 33

2.1.5.6 Trình độ ngoại ngữ 34

2.1.5.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính 35

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Khách sạn Hải Âu thời

gian qua 36

2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 36

2.2.2 Phân tích công việc 36

2.2.3 Tuyển dụng 37

2.2.4 Đào tạo và sử dụng 39

2.2.5 Đánh giá nguồn nhân lực 41

2.2.6 Đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực 43

2.2.6.1 Chế độ trả lương của Khách sạn Hải Âu 43

2.2.6.2 Chính sách khen thưởng, thăng tiến và kỹ luật 45

2.2.6.3 Về đánh giá thực hiện công việc 47

2.2.6.4 Không khí làm việc và tinh thần hợp tác giữa các nhân viên 49

2.3 Đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu 50

2.3.1 Ảnh hưởng của nhóm yếu tố bên ngoài 50

2.3.2 Ảnh hưởng của nhóm yếu tố bên trong 51

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu 52

2.4.1 Điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn 52

2.4.2 Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực khách sạn 53

Tóm tắt chương 2 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU ĐẾN NĂM 2020 56

3.1 Mục tiêu phát triển Khách sạn Hải Âu đến năm 2020 56

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 56

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 56

3.2 Một số quan điểm xây dựng giải pháp 58

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Hải Âu đến năm 2020 61

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân 61

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện phân tích công việc 61

3.3.2.1 Phương pháp thực hiện phân tích công việc 61

3.3.2.2 Xây dựng bảng mô tả công việc 63

3.3.2.3 Xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc 64

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, thu hút, bố trí 64

3.3.3.1 Giải pháp tuyển dụng nhân sự 65

3.3.3.2 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực 68

3.3.3.3 Giải pháp rà soát, sắp xếp lại bộ máy nhân sự 70

3.3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực 71

3.3.4.1 Xác định mục tiêu công tác đào tạo của nguồn nhân lực 71

3.3.4.2 Giải pháp quản lý công tác đào tạo 72

3.3.4.3 Giải pháp sử dụng nhân lực 73

3.3.5 Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 74

3.3.5.1 Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 74

3.3.5.2 Giải pháp về chính sách trả lương 75

3.3.5.3 Giải pháp về chính sách khen thưởng, phúc lợi 77

3.4 Một số kiến nghị 79

3.4.1 Đối với Nhà nước 79

3.4.2 Đối với tỉnh Bình Định và thành phố Quy Nhơn 79

Tóm tắt chương 3 81

Kết luận 82

Tài liệu tham khảo xiv

Phụ lục xv

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

-~~*~~ -

BGĐ Ban giám đốc BHLĐ Bảo hộ lao động BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBCNV Cán bộ công nhân viên CNV Công nhân viên

DN Doanh nghiệp HĐLĐ Hợp đồng lao động NNL Nguồn nhân lực TC-LĐTL Tổ chức – lao động tiền lương

DANH MỤC BẢNG

-~~*~~ -

Bảng 2.1 – Các cơ sở dịch vụ ăn uống 23

Bảng 2.2 – Lao động theo hợp đồng lao động (2005-2009) 29

Bảng 2.3 – Tình hình biến động lao động theo từng năm 30

Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động trực tiếp – gián tiếp 31

Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 32

Bảng 2.6 – Cơ cấu nhân sự theo trình độ nghiệp vụ 33

Bảng 2.7 – Trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh 34

Bảng 2.8 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi – giới tính 35

Bảng 2.9 – Các hình thức xếp loại nhân viên của Khách sạn Hải Âu 42

Bảng 2.10 – Thu nhập bình quân tại Khách sạn Hải Âu 43

Bảng 2.11 – Khảo sát đánh giá về khen thưởng, kỷ luật, thăng tiến 46

Bảng 2.12 – Khảo sát đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 48

Bảng 2.13 – Khảo sát không khí làm việc 49

Bảng 3.1 – So sánh doanh thu năm 2009 với Kế hoạch 57

Bảng 3.2 – Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 58

Bảng 3.3 – Các thông tin mô tả công việc tại Khách sạn Hải Âu 63

Bảng 3.4 – Các thông tin về tiêu chuẩn công việc 64

Bảng 3.5 – Các bước thực hiện tuyển dụng 65

Bảng 3.6 – Mẫu bảng phân tích kênh tuyển dụng 68

Bảng 3.7 – Mẫu bảng phân tích nguồn tuyển dụng 68

Bảng 3.8 – Danh mục định hướng nhân viên 69

Bảng 3.9 – Tiêu chí đánh giá chấp hành nội quy lao động 74

Bảng 3.10 – Giải pháp về chính sách lương 75

Bảng 3.11 – Các giải pháp về phúc lợi 78

DANH MỤC HÌNH

-~~*~~ -

Hình 1.1 – Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 11

Hình 1.2 – Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp 13

Hình 1.3 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực 17

Hình 1.3a – Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường Hình 1.3b – Các yếu tố thành phần chức năng Hình 2.1 – Biểu đồ doanh thu Khách sạn Hải Âu qua các năm 25

Hình 2.2 – Biểu đồ cơ cấu doanh thu các dịch vụ 26

Hình 2.3 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Hải Âu 28

Hình 2.4 – Quy trình tuyển dụng lao động 38

Hình 2.5 – Quy trình đào tạo nhân sự 40

Hình 3.1 – Quy trình phân tích công việc tại Khách sạn Hải Âu 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Nhân lực có vai trò cực kỳ quan trọng, đặc biệt trong ngành dịch vụ, cụ thể trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nơi con người là yếu tố trực tiếp và quyết định quan trọng đến việc hình thành dịch vụ và chất lượng dịch vụ Nguồn nhân lực (NNL) là tài sản quý giá, là nhân tố quyết định tăng trưởng và bền vững của quốc gia, giúp doanh nghiệp theo hướng hiện đại hóa, là năng lực cạnh tranh của quốc gia Tính hiệu quả trong tương lai của hầu hết các tổ chức tăng lên tùy thuộc rất nhiều vào NNL

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của

môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp Trong đó, vấn đề quản trị NNL là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, nhìn chung công tác quản trị NNL ở các địa phương còn nhiều hạn chế do chưa nhất quán giữa quan niệm và hành động trong công tác quản trị NNL Vì thế chưa phát huy được hiệu quả của công tác quản trị NNL tại các doanh nghiệp nói chung và ở các doanh nghiệp dịch vụ nói riêng Trong bối cảnh và xu thế chung của nền kinh tế thì các doanh nghiệp khách sạn ở Quy Nhơn cũng chịu tác động của quy luật chung trong vấn đề quản lý NNL

Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn là một khách sạn có quá trình hình thành và phát triển tương đối sớm ở Quy Nhơn so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trên địa bàn và cũng có vị thế vững vàng trong ngành Tuy nhiên, trong bối cảnh chung của nền kinh tế với sức ép của tình hình cạnh tranh, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và những biến đổi cơ bản trong cơ cấu, trình độ lao động cũng như những yêu cầu cao hơn của lực lượng lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải hoản thiện công tác quản lý NNL – nguồn lực quan trọng nhất giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện hiện nay

Việc nghiên cứu về công tác quản trị NNL tại các doanh nghiệp hiện nay đang là vấn đề cấp bách và cần thiết để tăng khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, nâng cao trình độ quản lý góp phần phát triển doanh nghiệp cũng như góp phần vào tăng trưởng kinh tế chung của đất nước

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện

công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020” làm

luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đề tài đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị NNL của Khách sạn Hải Âu - Quy Nhơn trong quá trình phát triển kinh doanh của khách sạn đến 2020

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại khách sạn Hải Âu Quy Nhơn

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Hải Âu tại thành phố Quy Nhơn

Phạm vi nghiên cứu của luận văn trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh của khách sạn Hải Âu từ 2006 đến nay và định hướng đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; số liệu thống kê và các nghiên cứu chuyên ngành, số liệu tại khách sạn Hải Âu từ 2006 đến gần đây

- Phương pháp thống kê: qua những tài liệu về NNL thu thập tại khách sạn Hải Âu

- Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về định hướng và giải pháp mới trong quản trị NNL, tìm và học hỏi các kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho doanh nghiệp

- Phương pháp phân tích so sánh: phân tích tình hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành kinh doanh khách sạn và doanh nghiệp để tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện chức năng quản trị NNL

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

NNL của khách sạn Hải Âu Quy Nhơn đến năm 2020” là việc cần thiết và có ý

nghĩa quan trọng, giúp cho Ban giám đốc có cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh khách sạn từ nay đến 2020 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị NNL nói chung và đối với ngành kinh doanh khách sạn nói riêng

- Việc phân tích các dữ liệu một cách hệ thống giúp thể hiện rõ thực trạng quản lý NNL tại khách sạn, giúp Ban giám đốc hiểu rõ các mặt được và hạn chế tồn tại của công tác quản trị NNL tại khách sạn trên cơ sở khoa học

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL trong doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị NNL khách sạn Hải Âu thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL khách sạn Hải Âu đến 2020

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.5 KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.3 Khái niệm về nguồn nhân lực

Khái niệm “NNL” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước

ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng theo quan điểm riêng, luận văn ủng hộ quan điểm về NNL như sau:

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động Do vậy, nó có thể được lượng hóa là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi lao quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động

Theo nghĩa rộng, NNL được hiểu như nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên giác

độ số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc

độ tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ…

Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động

Tóm lại, trí tuệ, thể lực, đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực

1.1.4 Khái niệm và ý nghĩa, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Cũng như khái niệm “NNL”, khái niệm “quản trị NNL” ngày càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độ khác nhau Trong một nền kinh tế chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh

tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng

con người và vì con người”, thì quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi trình độ, năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặt biệt trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng quản trị kinh doanh Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý

Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộ lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế Điều này được coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở nền kinh tế phát triển Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề Trong khi vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện Cuộc đấu tranh khốc

liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn nhiều so với cuộc chiến tranh Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân

Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong DN Các DN cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, DN không còn đơn thuần chỉ là vấn đề quản trị hành chính nhân viên Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây Việc cần thiết phải đặt đúng người cho đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của

Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người nên nó có những đặc điểm riêng biệt

Kinh doanh khách sạn chịu sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch Vì khách sạn

là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách, số lượng khách khi họ tham gia hoạt động du lịch, tham quan, nghỉ ngơi, giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ do đó cần có khối lượng lao động lớn

Trong khách sạn thời gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, phải đảm bảo nhân viên phục vụ 24/24 giờ trong ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hóa cao do vậy nó cũng cần một khối lượng lao động lớn để thay thế và có thể đảm bảo chất lượng “sản phẩm” cũng như sức khỏe của người lao động

Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư

cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ Nó hoạt động tùy theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi

có nhu cầu khách đến Khách du lịch cần có tài nguyên du lịch hấp dẫn, thời tiết, khí hậu ổn định, chúng ta không thể thay đổi được quy luật thiên nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này mang tính chu kỳ

Ngoài những đặc điểm chung cho kinh doanh khách sạn, kinh doanh ăn uống trong khách sạn cũng có những nét đặc trưng cơ bản như: tổ chức phục vụ ăn uống phù hợp với yêu cầu và tập quán của khách du lịch có thành phần rất đa dạng; phục

vụ tất cả các bữa ăn chính (sáng, trưa, tối) và các bữa ăn phụ và phục vụ đồ uống; tạo ra những điều kiện và phương thức phục vụ thuận lợi nhất cho khách tại khách sạn (phục vụ tại chỗ - nơi mà khách ưa thích: phòng, bãi biển, trung tâm thể thao, phòng họp v.v…) Bên cạnh đó các DN khách sạn còn cần chú ý tổ chức các hoạt động giải trí cho khách và kết hợp những yếu tố dân tộc cổ truyền trong cách bài trí kiến trúc, cách mặc đồng phục của nhân viên phục vụ hay ở hình thức của các dụng

cụ ăn uống hay các món ăn đặc sản của nhà hàng

Theo đó, sản phẩm khách sạn cũng có những đặc trưng: sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình; sản phẩm khách sạn có tính cao cấp; sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao; sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng; sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định Những đặc trưng này chi phối trực tiếp đến hoạt động của nhân viên và công tác quản lý, cụ thể đó là một trong những cơ sở để phân tích công việc và bố trí nhân viên trong công tác quản lý NNL

1.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong khách sạn

NNL trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn

Đặc điểm về tính thời vụ: lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn trong thời vụ du lịch Trong chính vụ, do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo trì, bảo dưỡng

Đặc điểm yêu cầu sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn do các yếu tố sau:

- Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao, làm việc theo một nguyên tắc, có tính kỷ luật cao Trong quá trình lao động cần thao tác

kỹ thuật chính xác, nhanh nhạy và đồng bộ Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế lao động trong khách sạn, nó có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh

- Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ

- Thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách hàng, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày

Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch:

- Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 – 40 tuổi Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn,

- Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, Lễ tân còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận quản lý, bảo vệ, bếp

- Đặc điểm của quá trình tổ chức: Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải

có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi, giới tính nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ mà nhân viên của bộ phận có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả Đó cũng

là một trong những vấn đề mà các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm

và giải quyết

Nội dung công việc quản trị NNL trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung liên quan đến sáu nội dung cơ bản: hoạch định NNL; phân tích công việc; tuyển dụng; đào tạo và phát triển; đánh giá NNL; đãi ngộ và duy trì NNL

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định giúp DN thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm cho DN có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Nội dung hoạch định NNL xác định mục tiêu về số lượng và chất lượng NNL của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lượng công việc, các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt động quản trị NNL, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi trường cạnh tranh NNL, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự thay thế nhân lực, tình hình nâng cao

chất lượng nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị NNL Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đưa

ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất – các nội dung cụ thể thực hiện các chức năng quản trị NNL

Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về NNL của DN Việc

dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và NNL hiện tại cùng với định hướng về NNL, khối lượng công việc cần thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài chính Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để DN tiến hành dự báo và xác định nhu cầu nhân lực

1.3.2 Phân tích công việc

Thực chất của việc phân tích công việc là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản trị trực tiếp một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức danh cụ thể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việc của các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc

Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:

a Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của DN, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong

DN, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc, v.v…

b Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các số liệu và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật

c Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc, v.v…

d Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

e Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

Phân tích công việc là một công cụ rất quan trọng trong quản trị NNL, nó còn đặc biệt quan trọng hơn đối với các khách sạn mà trong đó sản phẩm chủ yếu là dịch vụ Một trong các nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động thấp, nhân viên dẫm chân lên nhau, tranh công đổ tội, không biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của

ai, việc đào tạo huấn luyện không có cơ sở, thiếu thực tế đó là do các khách sạn chưa áp dụng một cách thường xuyên đầy đủ và có hiệu quả công cụ này Từ phân tích công việc DN thiết lập hai tài liệu: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc Các tài liệu trên là những chỉ dẫn cơ bản cho công tác tuyển dụng, chọn lựa; đào tạo, huấn luyện; đánh giá nhân viên; xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các DN Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc Nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của DN Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho DN mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác Tùy theo chính sách và chiến lược của công ty mà các công ty áp dụng chính sách ưu tiên tuyển ứng viên từ trong nội bộ DN hay từ bên ngoài DN

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các DN thường được tiến hành theo 10 bước: 1- Chuẩn bị tuyển dụng; 2- Thông báo tuyển dụng; 3- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; 4- Phỏng vấn sơ bộ; 5- Kiểm tra, trắc nghiệm; 6- Phỏng vấn lần hai; 7- Xác minh, kiểm tra; 8- Khám sức khỏe; 9- Ra quyết định tuyển dụng; 10- Bố trí công việc

Khi phân tích hiệu quả tuyển dụng, cần xác định được các chỉ tiêu quan trọng như: chi phí cho một lần tuyển, số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển, hệ số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số ứng viên chấp nhận và số ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng nhân viên mới bỏ việc

1.3.4 Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực

Theo quan điểm của Cenzo và Robbins, điểm tương đồng giữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức, kỹ năng thực hành Tuy nhiên đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, DN Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức,

kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

Các hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: (a) định hướng nội dung đào tạo (định hướng công việc và định hướng DN); (b) mục đích của nội dung đào tạo (hướng dẫn nhân viên mới, đào tạo huấn luyện kỹ năng, kỹ thuật an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật, phát triển các năng lực quản trị); (c) cách thức

tổ chức (đào tạo chính quy, tại chức, lớp cạnh xí nghiệp và kèm cặp tại chỗ); (d) địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi làm việc); (e) đối tượng học viên (đào tạo mới, đào tạo lại)

Doanh nghiệp cần có các nghiên cứu giúp xác định chính xác nhu cầu đào tạo Tiếp theo, DN cần xác định nội dung chương trình và phương pháp đào tạo

Đây là vấn đề đòi hỏi các DN cần thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều phải được hoàn vốn Các phương pháp đào tạo phổ biến được áp dụng trong thực hiện quá trình đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc (kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; luân phiên thay đổi công việc); đào tạo ngoài nơi làm việc (phương pháp nghiên cứu tình huống; trò chơi quản trị; phương pháp hội thảo; chương trình liên hệ với các trường đại học; phương pháp nhập vai; phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu)

Cuối cùng, DN cần tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo Hiệu quả chương trình đào tạo cần được đánh giá cả việc học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo? cùng với việc học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? DN có thể sử dụng các phương pháp để đánh giá hiệu quả đào tạo như: phân tích thực nghiệm; đánh giá những thay đổi của học viên; đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo

1.3.5 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên

Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v…

- Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trước hết DN cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá và thực hiện công việc Trong đó, tiêu chuẩn hóa định mức lao động có thể xây dựng cho từng chức danh: cần bao nhiêu thời gian để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể Năng suất lao động là số giờ lao động cần

thiết của một nhân viên để cung cấp một dịch vụ nào đó cho khách Phần trăm chi

phí tiền công trong tổng doanh thu phản ánh đầy đủ nhất về sự gia tăng hay suy

giảm năng suất lao động của khách sạn Thông qua tiêu chuẩn hóa năng suất lao động để xác định số lao động cần thiết cho từng bộ phận trong khách sạn tương thích với cầu ở từng thời điểm để có kế hoạch và điều động người lao động

1.3.6 Duy trì, đãi ngộ nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong công ty Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là duy trì, phát triển và kích thích, động viên nhân viên và các mối quan hệ tốt đẹp trong DN Mục đích chính của nhóm chức năng này là đảm bảo cho DN có NNL ổn định, gắn bó trung thành với hoạt động, mục tiêu phát triển của DN

Nguồn: Winstanley Nathan trong W French 1986 Human resource management.USA

Hình 1.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc

tả công việc và mục đích của

tổ chức

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương khen thưởng, đào tạo và kích thích Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong công ty làm việc hăng say, tậm tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thánh thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của công ty … là những biện pháp hữu hiệu

để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Các hình thức động viên và duy trì NNL qua cơ cấu trả lương trong DN gồm động viên bằng vật chất và động viên bằng tinh thần

Cơ cấu hệ thống

trả lương

Lương cơ bản

Thù lao phi vật chất

Thù lao vật chất

Phụ cấp

Thưởng Phúc lợi

Công việc thú vị

Cơ hội thăng tiến

Điều kiện làm việc

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp

Theo cơ cấu hệ thống trả lương như trên thì người lao động được kích thích không chỉ bằng thù lao vật chất gồm:

- Tiền lương cơ bản: là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định, hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

- Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

- Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của DN đến đời sống của người lao động,

có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với DN

Ngoài ra, người lao động còn được kích thích động viên về mặt tinh thần qua thù lao phi vật chất như:

- Cơ hội thăng tiến

- Công việc thú vị

- Điều kiện làm việc

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp cho công ty tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc của công ty

Bên cạnh đó cần xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt để tác động tích cực đối với quá trình quản trị nguồn nhân trong Công ty, như gắn bó nhân viên với nhau, cũng như nhân viên với Công ty

1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Đối với phát triển NNL trong tổ chức, các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, tạo

ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức chủ yếu là các yếu tố: môi trường kinh tế; pháp luật về lao động và thị trường lao động; khoa học công nghệ và các yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia; cạnh tranh thu hút NNL; khả năng cung ứng NNL của các

cơ sở đào tạo

Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số v.v…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu và tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lương danh nghĩa có tăng nhưng tiền lương thực tế lại giảm

Pháp luật về lao động và thị trường lao động có tác động đến cơ chế và

chính sách trả lương, dẫn đến ảnh hưởng về mức độ thu hút NNL Cần có sự phân tích để đảm bảo thực hiện đúng pháp luật về lao động nhưng đồng thời cũng tạo cơ chế thông thoáng đảm bảo thu hút được NNL có chất lượng cao khi thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt

Khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện những ngành nghề mới, đòi hỏi

người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Việc áp dụng khoa học công nghệ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng phổ biến, nhất là công nghệ thông tin được ứng dụng cả trong công tác quản lý và trong nghiệp vụ kinh doanh, quảng bá khách sạn, phục vụ trong giao tiếp nội bộ, giao tiếp khách hàng và nhà cung cấp Do đó đòi hỏi NNL khách sạn phải có kiến thức, có khả năng ứng dụng các công nghệ được sử dụng trong khách sạn để đảm bảo phục vụ một cách tốt nhất

Các yếu tố văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến quản trị NNL trong DN chủ yếu

là: môi trường ở trung tâm đô thị, thu nhập bình quân trên đầu người, thu nhập thực

tế bình quân, lối sống, thái độ đối với tiết kiệm, thái độ đối với việc về hưu, trách

nhiệm xã hội, … những yếu tố này tác động trực tiếp đến việc chọn lựa công việc, đến khả năng gắn bó với công việc, phong cách làm việc và quan hệ trong công việc

và là cơ sở để cấp quản lý lựa chọn phong cách quản trị phù hợp

Cạnh tranh thu hút nhân lực, trong đó bao gồm cả việc thu hút nhân lực trên

thị trường lao động và việc lôi kéo nhân viên của đối thủ cạnh tranh Nguyên nhân chủ yếu của việc gia tăng cạnh tranh thu hút nhân lực là do tốc độ thâm nhập ngành nhanh và ồ ạt, nguồn cung lao động không đáp ứng được cầu lao động, sự đổi mới công nghệ buộc các đối thủ cạnh tranh phải theo đuổi nhau Việc gia tăng áp lực cạnh tranh trong thu hút nhân lực của các DN cùng ngành đã tác động mạnh đến số lượng, chất lượng NNL và ảnh hưởng đến định hướng và mục tiêu của quản trị NNL

Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng

và chất lượng tuyển dụng nhân sự Phân tích khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo dựa trên cơ sở số lượng và chất lượng của các cơ sở đào tạo nói chung cùng với

cơ cấu ngành nghề đào tạo, định hướng nghề nghiệp cho sinh viên trong môi trường đào tạo Cũng cần đánh giá khả năng liên kết với các cơ sở đào tạo để chủ động tạo NNL cho DN

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong DN cho thấy mặt mạnh và mặt yếu của DN trong công tác quản trị NNL có thể được đánh giá thông qua các yếu tố về quản trị như: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy nhân sự và kiểm soát Để đánh giá về điểm mạnh và điểm yếu cụ thể ta có thể sử dụng bảng kiểm soát về quản trị, theo hướng dẫn của Philip Koller, với một số câu hỏi như:

- Có phải tổ chức đã có những mục tiêu hay mục đích rõ ràng không?

- Sơ đồ tổ chức có phản ánh cơ cấu lý tưởng nhất của công ty hay không?

- Trong sơ đồ tổ chức có các nguyên tắc thống nhất chỉ huy hay không?

- Có phải tổ chức có sử dụng các bảng mô tả công việc hay không?

- Có tồn tại hệ thống trao đổi thông tin hai chiều trong tổ chức hay không?

- Tổ chức có phòng nhân sự hay không?

- Có phải tổ chức chỉ thuê mướn nhân viên sau khi đã tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra và tuyển chọn cẩn thận hay không?

- Tổ chức có thực hiện chương trình phát triển quản trị và huấn luyện nhân viên hay không?

- Có phải tổ chức có một hệ thống đánh giá thành quả hữu hiệu hay không? Với một loạt các câu hỏi liên quan đến quản trị NNL có thể hữu ích cho việc xác định điểm mạnh và điểm yếu cụ thể Câu trả lời không cho bất cứ câu hỏi nào

có thể biểu hiện khả năng yếu kém và câu trả lời là tốt hay khẳng định đối với các câu hỏi trong bảng sẽ cho thấy mặt mạnh tiềm năng

Cùng với các yếu tố về nguồn lực có ảnh hưởng đến quản trị NNL như: tài chính, công nghệ, môi trường làm việc (về mặt tự nhiên và xã hội) của DN sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự cũng như khả năng duy trì NNL của DN

Qua lý thuyết của TS Trần Kim Dung về mô hình quản trị NNL ta thấy rõ mối quan hệ và sự tác động của các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân sự Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh

mô hình quản trị NNL của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam

Giải thích mô hình: Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng

bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị , luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN của mình

Như vậy, mô hình NNL sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì NNL Từ mục tiêu NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo-phát triển, và duy trì NNL Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải quan hệ chỉ huy Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ

chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL

Hình 1.3 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Thu hút nhân lực

Mục tiêu

QT nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển

Duy trì NNL

Quản trị NNL Chính trị, luật pháp Kinh tế, xã hội

Công nghệ, tự nhiên

1.5 MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

 Một số quy tắc quản lý nguồn nhân lực:

Jack Welch - Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn GE nhấn mạnh vào sự công

bằng trong việc quản lý nhân viên Ông cho rằng, sự thiên vị trong công việc có

thể là một trong những chướng ngại quan trọng đối với thành công của tổ chức:

"Trong một môi trường quan liêu, mọi người sẽ sợ nói ra quan điểm của mình Loại môi trường này sẽ nhấn chìm bạn xuống, và nó không cải thiện được công việc"

Thay vì thế, Jack Welch kêu gọi phát triển văn hoá tổ chức theo

hướng khuyến khích và khen thưởng cho những phản hồi trung thực Ông cũng

cho rằng với các nhân viên hàng đầu của công ty, sự kết hợp đúng đắn của việc

khen thưởng và thừa nhận sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

Một số lưu ý cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực:

- Đừng quản lý con người, hãy quản lý tiềm năng

- Tập trung vào điểm mạnh không phải điểm yếu

- Nhà quản trị cần học cách để động viên mỗi nhân viên tốt nhất

 Tổ chức bộ phận đào tạo tại khách sạn:

Ở các khách sạn lớn thường có người quản lý đào tạo, chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch đào tạo cho cả năm, sau đó từng tháng cụ thể sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo và quan sát việc thực hiện Đồng thời người quản lý đào tạo nên thiết lập nhóm phụ trách đào tạo trong khách sạn để phối hợp thực hiện

Các khóa đào tạo do phòng nhân sự tổ chức gồm: đào tạo định hướng nhân viên; đào tạo kỹ năng và an toàn lao động; đào tạo kỹ năng quản lý cấp trung

Bên cạnh đó có các khóa đào tạo do các phòng ban hoặc mời chuyên gia bên ngoài như: đào tạo nghiệp vụ, quy trình công việc; kỹ năng giao tiếp tiếng Anh; một

số đào tạo bắt buộc khác do thương hiệu tập đoàn bắt buộc

Hàng năm nên trao giải người đào tạo tốt nhất của năm cho nhóm phụ trách đào tạo hoặc tạo quyền đào tạo để khuyến khích các thành viên tham dự đào tạo

 Thay đổi cái nhìn ác cảm đối với công tác đánh giá nhân sự:

Bằng việc tập trung vào 7 nhân tố dưới đây, bạn có thể chuyển hoạt động đánh giá nhân viên thành một trong những hoạt động quản lý quan trọng nhất ở công ty mình và thay đổi cái nhìn ác cảm của mọi người dành cho nó

1 Sắp xếp lại các lĩnh vực then chốt

2 Kiểm tra công việc hiện tại của nhân viên

3 Trao đổi thông tin

4 Nhận ra những công việc hiệu quả hơn cả

5 Xây dựng niềm tin

6 Xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa người sử dụng lao động và người lao động

7 Hoạch định cho tương lai

Tóm tắt Chương 1:

Trong chương 1, luận văn đã giới thiệu cơ sở lý luận về quản trị NNL như: khái niện, ý nghĩa về NNL và quản trị NNL, vai trò và chức năng của quản trị NNL nói chung, đặc điểm của quản trị NNL trong khách sạn, nội dung quản trị NNL cùng mô hình quản trị NNL và một số kinh nghiệm quản trị NNL

Căn cứ vào cơ sở lý luận ở chương này, luận văn sẽ đi sâu phân tích thực trạng (ở chương 2) và đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NNL cũng như giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Khách sạn Hải Âu (ở chương 3)

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU

2.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HẢI ÂU

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Lịch sử hình thành

Khách sạn Hải Âu thuộc quyền quản lý của Công ty Cổ phần Xây dựng 47 (Trước đây, Công ty xây dựng 47 là DN nhà nước độc lập, trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước để đổi mới và xắp xếp các DN nhà nước, ngày 01/07/2005 công ty đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động từ DN nhà nước thành Công ty Cổ phần Xây dựng 47 theo quyết định số 4411QĐ/BNN-TCCB ngày 08/12/2004 của Bộ Nông nghiệp & PTNN, với 51% vốn của Nhà nước và 49% vốn của CBCNV trong công ty.), tiền thân Khách sạn Hải Âu là nhà nghỉ mát Hải Âu được xây dựng vào năm 1986 và đưa vào hoạt động từ ngày 1/12/1990 Mục đích của việc xây dựng nhà nghỉ là để phục vụ cán bộ công nhân viên của công ty, được sự đồng ý của Tỉnh ủy, Công ty Xây dựng 47 đã xây dựng nhà nghỉ mát Hải Âu Với diện tích 3960 m2, Khách sạn Hải Âu tọa lạc trên bờ biển Quy Nhơn xinh đẹp là khu vực trung tâm của thành phố,

vì thế đơn vị có ưu thế với bờ biển dài và sạch đẹp

Vị trí địa lý:

- Cách sân bay Phù Cát 30 phút đi bằng ô tô

- Cách nhà ga Quy Nhơn chỉ 1km và nhà ga Diu Trì 10 km

- Cách thành phố Nha Trang 240 km, cách thành phố Đà Nẵng 314 km

 Quá trình phát triển

Tháng 12 năm 1990 nhà nghỉ mát Hải Âu được khánh thành và đi vào hoạt động Như vậy nhà nghỉ mát Hải Âu đi vào hoạt động từ 1991 đến 1994 Tháng 12 năm 1994 do nhu cầu phát triển mạnh của ngành du lịch địa phương và do định

hướng phát triển của công ty, nhà nghỉ mát Hải Âu đã chuyển sang hình thức kinh doanh mới là khách sạn Hải Âu Tháng 6 năm 1996 khách sạn Hải Âu được tổng cục du lịch xếp hạng là khách sạn 2 sao, lễ đón nhận được tổ chức vào tháng 5 năm

1997 Để tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh, khách sạn Hải Âu đã xin giấy phép kinh doanh lữ hành và đến tháng 6 năm 1997 Tổng cục du lịch Việt Nam

đã ủy quyền cho Sở thương mại Bình Định cấp giấy phép kinh doanh lữ hành nội địa cho khách sạn Hải Âu Theo thời gian, khách sạn Hải Âu đã không ngừng nâng cao chất lượng và cơ sở vật chất kỹ thuật, đến tháng 4 năm 2002 khách sạn được Tổng cục du lịch Việt Nam xếp hạng là khách sạn 3 sao Không bằng lòng với những gì đã có, với ý chí vươn lên, năm 2006 khách sạn tiếp tục mở rộng và nâng cấp, đến tháng 4 năm 2007 khách sạn Hải Âu được tổng cục du lịch xếp hạng là 4 sao Đây là kết quả của một quá trình nỗ lực và cố gắng không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên khách sạn

Khách sạn Hải Âu ban đầu mới thành lập chỉ có 34 công nhân viên đến nay đã

có trên 180 công nhân viên Khách sạn Hải Âu tự hào hãnh diện với quy mô đứng hàng đầu trong các khách sạn ở thành phố Quy Nhơn và là đơn vị dẫn đầu của du lịch Bình Định Thành quả có được ngày hôm nay là sự hòa quyện mồ hôi, công sức, tâm huyết của toàn thể cán bộ công nhân của khách sạn Hải Âu từ ngày thành lập đến nay

Hiện tại Khách sạn Hải Âu là thành viên chính thức của các tổ chức như Hiệp hội Du lịch lữ hành Châu Á Thái Bình Dương (PATA)

Đến nay, sau 2 năm mở rộng đầu tư Khách sạn Hải Âu đã dần đi vào hoạt động

ổn định nhờ vào quyết tâm của ban lãnh đạo khi xây dựng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, theo hệ thống ISO 9001:2000 việc thực hiện công việc được xây dựng quy trình, giúp hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc theo tiêu chuẩn cụ thể, hạn chế những sai lỗi, toàn hoạt động của khách sạn được xác định một chuẩn chung Từ đó giúp khách sạn ngày một củng cố tên tuổi của mình

2.1.2 Sản phẩm dịch vụ cung ứng của khách sạn

Khách sạn Hải Âu đạt tiêu chuẩn 4 sao, cơ sở hạ tầng với quy mô: 170 phòng ngủ ở hai khu nhà, khu A (khu 11 tầng với 114 phòng) và khu B (khu 5 tầng với 56 phòng), hệ thống 5 nhà hàng, 4 quầy bar, 4 phòng họp với sức chứa từ 20 – 400 khách, hồ bơi, phòng tập thể dục, dịch vụ spa massage, thể thao giải trí trên biển và một trung tâm dịch vụ lữ hành quốc tế và nội địa Khách sạn Hải Âu cung cấp các sản phẩm dịch vụ sau:

 Dịch vụ lưu trú

Với 170 phòng ngủ sang trọng, đầy đủ tiện nghi với điện thoại IDD, WIFI và ADSL Internet, két sắt an toàn, tủ lạnh với đầy đủ thức uống…, chia thành 7 loại phòng: Presidental Suite (68m2), Segull Suite (68m2), Luxury (30 m2), Deluxe (30

m2), Suite (30 m2), Superior (23 m2), Standard (19 m2)

Tiện nghi trong phòng ngủ gồm có: Hệ thống khóa từ, đường truyền Internet tốc độ cao, nguồn điện 220V, điện thoại quốc tế, bàn tiếp khách, bàn làm việc, bàn trang điểm, điều hòa nhiệt độ, minibar, phòng tắm rộng rãi với bồn tắm, vòi hoa sen, lavabo, áo choàng, dép đi trong nhà, dụng cụ pha trà và càphê, truyền hình cáp

vệ tinh, két an toàn trong phòng, gạt tàn thuốc, ly uống nước, tách, muỗng caphe, trà, máy sấy tóc, tủ quần áo, móc treo đồ, kệ để hành lý và dép, và các phương tiện khác

 Dịch vụ ăn uống

Khách sạn Hải Âu có hệ thống 6 nhà hàng đa dạng phong cách cùng sức chứa 120 đến 700 khách luôn sẵn sàng phục vụ các bữa ăn sáng, trưa, tối cho khách nghỉ tại khách sạn, đồng thời là nơi lý tưởng để tổ chức tiệc cưới, tiệc hỏi, sinh nhật, liên hoan, tiệc hội nghị, hội thảo, tọa đàm, …có khả năng phục vụ cho nhiều mục đích với các món ăn Âu, Á và đặc sản Việt Nam

Bảng 2.1 Các cơ sở dịch vụ ăn uống

Bar cung đình Hướng nhìn ra biển thoáng mát, với sức chứa 50 khách

Bar Hồ bơi Chủ yếu phục vụ cho khách sử dụng hồ bơi

Bar toàn cảnh Sức chứa 150 khách, với không gian mở ngắm toàn cảnh

thành phố biển Quy Nhơn, thích hợp với các bữa tiệc cocktai, buffet, dạ tiệc thân mật

Nguồn: Phòng Kinh doanh, Khách sạn Hải Âu, 2010

 Các dịch vụ khác

 Phòng họp:

- Khách sạn có hệ thống gồm 4 phòng họp sức chứa lên đến 400 người với trang thiết bị hiện đại và kinh nghiệm tổ chức nhiều hội thảo

- Phòng họp được trang bị đầy đủ trang thiết bị chuyên dụng như: Sân khấu,

hệ thống âm thanh, phông trang trí, máy chiếu, máy Over head, màn chiếu, bản kẹp giấy, tivi, đầu máy VCD/DVD, máy tính xách tay, Internet không dây, bảng trắng, đèn laser

 Thể thao trên biển:

- Cụ thể hiện có các loại hình như: Thuyền Kayak, Môtô nước, Phao chuối, Canô kéo dù

 Quầy hàng lưu niệm:

- Với trên 500 mặt hàng lưu niệm mang tính địa phương và các mặt hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống phục vụ nhu cầu mua sắm quà lưu niệm của khách

 Trung tâm lữ hành:

- Trung tâm lữ hành với tên giao dịch là Hải Âu Tourist, chuyên kinh doanh lữ hành quốc tế, nội địa và vận chuyển khách theo hợp đồng Các lĩnh vực hoạt động gồm: Kinh doanh lữ hành nội địa, kinh doanh lữ hành quốc tế, tư vấn du lịch, thiết

kế và tổ chức tour chuyên đề theo yêu cầu, kinh doanh vận chuyển khách theo hợp đồng, tổ chức hội nghị, hội thảo, dịch vụ hướng dẫn, phiên dịch tiếng Anh, Pháp, Hoa, Dịch vụ vé máy bay, tàu lửa …

Nhận xét chung về cơ cấu các dịch vụ của Khách sạn Hải Âu Quy Nhơn:

- Với tiêu chuẩn 4 sao, Khách sạn Hải Âu cung cấp đầy đủ các dịch vụ theo đúng tiêu chuẩn Trong đó chú trọng đầu tư cho dịch vụ lưu trú, nhà hàng và phòng họp

- Cơ sở hạ tầng hiện đại với phong cách kết hợp Châu Âu So với các khách sạn 4 sao khác tại thành phố Quy Nhơn, Khách sạn Hải Âu có thế mạnh về cơ sở hạ tầng phục vụ cho các cuộc họp, hội nghị, hội thảo, khen thưởng …

- Ngoài ra các dịch vụ khác như thể thao biển, phòng thể dục, spa massage chưa được khai thác tốt và không được đánh giá là thế mạnh của khách sạn

2.1.3 Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trong giai đoạn từ 01/2005 đến 08/2007, Công ty Cổ Phần Xây dựng 47 tiến hành thi công mở rộng khách sạn Hải Âu, tăng quy mô khách sạn lên hơn gấp 3 lần, tổng số phòng từ 54 phòng lên 170 phòng Điều này giải thích cho sự thay đổi về doanh số của năm 2007 tăng hơn so với năm 2006 là 40,57%, vì từ quý 4 năm 2007 khu khách sạn mới đã đóng góp doanh thu tăng thêm cho cả khách sạn Kể từ năm

2008, sau giai đoạn xây dựng khách sạn đã đi vào hoạt động ổn định, với quy mô mới, doanh thu của khách sạn năm 2009 tăng hơn so với năm 2006 là 185% và so với năm 2008 là 13,18%

Hình 2.1 – Biểu đồ doanh thu Khách sạn Hải Âu qua các năm

Qua phân tích hiệu quả kinh doanh của khách sạn năm 2009, doanh thu chủ yếu của khách sạn là từ các hoạt động kinh doanh nhà hàng (gồm các dịch vụ tiệc cưới hỏi, tiệc hội nghị) chiếm 36% tổng doanh thu và dịch vụ lưu trú chiếm 29% tổng doanh thu và doanh thu từ phục vụ đồ uống 10% tổng doanh thu, doanh thu lữ hành (10%) Bốn dịch vụ chủ yếu này chiếm tổng cộng 85% tổng doanh thu, và 15% doanh thu là từ các dịch vụ khác như massage, thể thao biển, bãi giữ xe, phòng họp, biểu diễn văn nghệ, điện thoại, internet, fax, giặt ủi, cho thuê thiết bị, bán vé hồ bơi, cho thuê mặt bằng kinh doanh, phục vụ phí Đặc biệt, trong các dịch vụ bổ trợ

VND 11,682,779,339

VND 16,422,445,379

VND 29,400,391,273

VND 33,276,027,453