Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm nghiên cứu và phát triển an toàn và môi trường dầu khí - Viện dầu khí Việt Nam

Một trong những phương tiện cần thiết để thực hiện các chức năng của quản lý chất lượng, giúp các tổ chức, doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ mang tầm chiến lược của mình đó là hệ thống quả

_

LÊ THỊ CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN AN TOÀN VÀ MÔI TRƯỜNG DẦU KHÍ –

VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

_

LÊ THỊ CHI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN AN TOÀN VÀ MÔI TRƯỜNG DẦU KHÍ –

VIỆN DẦU KHÍ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS HOÀNG THỊ CHỈNH

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

Đề tài “Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung

tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí – Viện Dầu khí Việt Nam” là kết quả những nỗ lực học tập của tôi tại trường Đại học kinh tế

TP.HCM

Xin được bày tỏ lòng biết ơn đến những người thân, bạn bè và đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện trong thời gian tôi thực hiện luận văn này

Tôi trân trọng cảm ơn GS.TS Hoàng Thị Chỉnh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Và cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn Ban Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí – Viện Dầu khí Việt Nam và các đồng nghiệp đã hỗ trợ cung cấp số liệu trong quá trình tôi thu thập dữ liệu để thực hiện luận văn

TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Lê Thị Chi

Tôi xin cam đoan: Đề tài “Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất

lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí – Viện Dầu khí Việt Nam” là đề tài nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu điều tra,

kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào

Tác giả Lê Thị Chi

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ VÀ PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Những điểm nổi bật của luận văn 3

7 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 6

1.1 Tổng quan về quản lý chất lượng 6

1.1.1 Chất lượng 6

1.1.2 Quản lý chất lượng 7

1.1.3 Các phương thức quản lý chất lượng 7

1.1.3.1 Kiểm tra chất lượng 8

1.1.3.2 Kiểm soát chất lượng 8

1.1.3.3 Đảm bảo chất lượng 9

1.1.3.4 Kiểm soát chất lượng toàn diện 9

1.1.3.5 Quản lý chất lượng toàn diện 9

1.2.1 Khái niệm hệ thống QLCL 10

1.2.2 Chu trình quản lý trong hệ thống QLCL 10

1.2.3 Các hoạt động của hệ thống QLCL 13

1.2.3.1 Hoạch định chất lượng 13

1.2.3.2 Kiểm soát chất lượng 13

1.2.3.3 Đảm bảo chất lượng 14

1.2.3.4 Cải tiến chất lượng 14

1.3 Một số công cụ quản lý hỗ trợ cải tiến 14

1.3.1 Chu trình quản lý PDCA 14

1.3.2 Phương pháp 5S 14

1.3.3 Cải tiến Kaizen 15

1.3.4 Nhóm chất lượng 17

1.3.5 Mô hình Balanced Scoredcard 18

1.4 HTQL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 và TCVN ISO/IEC 17025 19

1.4.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 19

1.4.1.1 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000 20

1.4.1.2 Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 21

1.4.2 Giới thiệu về tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 24

1.4.2.1 Giới thiệu chung 24

1.4.2.2 Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 25

1.4.3 Hướng dẫn tự đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 27 1.4.3.1 Giới thiệu chung về tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 27

1.4.3.2 Hướng dẫn tự đánh giá theo TCVN ISO 9004:2011 27

VÀ MÔI TRƯỜNG DẦU KHÍ 30

2.1 Giới thiệu về Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí (CPSE) – Viện Dầu khí Việt Nam 30

2.1.1 Thông tin chung về CPSE 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực 33

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3.2 Nguồn nhân lực 34

2.1.4 Tình hình hoạt động của CPSE trong các năm qua 35

2.2 Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm CPSE 36

2.3 Thực trạng hệ thống QLCL của Trung tâm 38

2.3.1 Quản lý tổ chức 38

2.3.1.1 Các quá trình trong HTQL 38

2.3.1.2 Mối quan hệ với các đối tác 41

2.3.2 Chiến lược và chính sách 41

2.3.2 1 Chính sách chất lượng 41

2.3.2.2 Mục tiêu chất lượng 42

2.3.3 Quản lý nguồn lực 43

2.3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực, đào tạo 43

2.3.3.2 Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị 45

2.3.3.3 Môi trường làm việc 45

2.3.3.4 Trao đổi thông tin 45

2.3.4 Quản lý quá trình 46

2.3.4.3 Quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học 49

2.3.4.4 Quản lý hợp đồng KHCN 49

2.3.4.5 Quá trình mua hàng 50

2.3.5 Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét 50

2.3.5.1 Đo lường sự thỏa mãn khách hàng 50

2.3.5.2 Đánh giá nội bộ 51

2.3.5.3 Đánh giá của các tổ chức chứng nhận 52

2.3.6 Cải tiến, đổi mới và học hỏi 53

2.4 Đánh giá hiệu lực và hiệu quả các HTQL tại CPSE 54

2.4.1 Tự đánh giá theo TCVN ISO 9004:2011 54

2.4.1.1 Tự đánh giá theo các yếu tố chính 54

2.4.1.2 Tự đánh giá theo các yếu tố chi tiết từ Điều 4 đến Điều 9 55

2.4.1.3 Tổng hợp kết quả tự đánh giá 58

2.4.2 Đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của các HTQL 59

2.4 2.1 Những điểm mạnh trong HTQL 59

2.4 2.2 Những điểm hạn chế 60

2.4 2.3 Phân tích nguyên nhân 61

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM CPSE 63

3.1 Định hướng phát triển HTQLCL của CPSE đến năm 2015 63

3.2 Các giải pháp 63

3.2.1 Nhĩm giải pháp cải tiến quản lý quá trình: Quản lý quá trình theo PDCA 64

3.2.2 Nhóm giải pháp cải tiến việc theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét: Thiết lập và triển khai hệ thống chỉ số đánh giá hoạt độngchất lượng KPI 65

3.2.3.2 Thực hành 5 S 68

3.2.3.3 Cải tiến Kaizen 69

3.2.4 Đánh giá xếp hạng ưu tiên các giải pháp 70

3.3 Kiến nghị 74

3.3 1 Kiến nghị với Viện Dầu khí VN 74

3.3.2 Kiến nghị với CPSE 75

KẾT LUẬN 76 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Bảng 1.1 Mô hình chung cho các yếu tố và tiêu chí tự đánh giá liên quan đến mức độ nhuần nhuyễn

Bảng 2.1 Doanh thu từ hoạt động NCKH và dịch vụ của CPSE

Bảng 2.2 Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ CPSE qua các năm

Bảng 2.3 Thống kê các khóa đào tạo qua các năm

Bảng 2.4 Tổng hợp thỏa mãn khách hàng từ năm 2008 đến năm 2012

Bảng 2.5 Bảng tổng hợp kết quả đánh quá nội bộ

Bảng 2.6 Bảng tổng hợp kết quả đánh giá bên ngoài

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá của lãnh đạo

Bảng 2.8 Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá của lãnh đạo phòng, cán bộ chất lượng

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá

Bảng 3.1 Tầm quan trọng của các giải pháp

Bảng 3.2 Đánh giá khả thi của các biện pháp

Bảng 3.3 Xếp hạng mức độ ưu tiên cho các giải pháp

Hình 1.1 Sự tiến triển của các phương thức quản lý chất lượng

Hình 1.2 Chu trình quản lý trong quản lý chất lượng

Hình 1.3 Chu trình Deming chia thành 6 khu vực chính

Hình 1.4 Vòng hoạt động của nhóm chất lượng

Hình 1.5 Mô hình Balanced Scorecard

Hình 1.6 Tóm lược các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Hình 1.7 Mô hình QLCL theo nguyên tắc tiếp cận theo quá trình

Hình 1.8 Tóm lược các yêu cầu của HTQL PTN theo ISO/IEC 17025:2005 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của CPSE

Hình 2.2 Mô hình tương tác giữa các quá trình của CPSE

Hình 2.3 Minh họa kết quả tự đánh giá

Hình 3.1 Mô hình quản lý theo PDCA

Hình 3.2 Sơ đồ xây dựng KPIs theo BSC

Hình 3.3 Sơ đồ tổ chức nhóm chất lượng

Hình 3.4 Sơ đồ các bước thực hành 5S

Hình 3.5 Mô hình cải tiến Kaizen theo PDCA

Biểu đồ 2.1 Số lượng lao động qua các năm

Phụ lục 1: Sơ đồ quá trình HTQLCL của CPSE

Phụ lục 2: Tổng kết kết quả thực hiện MTCL từ năm 2008 đến năm 2011 Phụ lục 3: Danh mục tài liệu nội bộ CPSE

Phụ lục 4: Bảng khảo sát lãnh đạo CPSE

Phụ lục 5: Bảng khảo sát lãnh đạo phòng và cán bộ chất lượng

- QLCL: Quản lý chất lượng

- HTQLCL: Hệ thống quản lý chất lượng

- KHCN: Khoa học công nghệ

- MTCL: Mục tiêu chất lượng

- PDCA: Plan – Do – Check – Act

- CPSE: Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường việc cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một tất yếu khách quan Sản phẩm nói chung và chất lượng sản phẩm nói riêng là những công cụ có sức mạnh quyết định trong cạnh tranh Khách hàng đã, đang và ngày càng quan tâm sâu sắc đến vấn đề chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của các tổ chức, doanh nghiệp, chính

vì thế nhiệm vụ mang tầm chiến lược hiện nay của các tổ chức, doanh nghiệp là phải bảo đảm và nâng cao được chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình Một trong những phương tiện cần thiết để thực hiện các chức năng của quản lý chất lượng, giúp các tổ chức, doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ mang tầm chiến lược của mình đó là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 Khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng này, tổ chức doanh nghiệp chứng tỏ được khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, các yêu cầu luật định, chế định và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Cũng như các tổ chức, doanh nghiệp khác, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí (CPSE), một đơn vị nghiên cứu khoa học và dịch vụ khoa học công nghệ trực thuộc Viện Dầu khí Việt Nam, đã xây dựng và áp dụng có hiệu quả HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 hơn 12 năm nay và từ năm 2009 Trung tâm đã xây dựng và áp dụng thêm hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007, đảm bảo cung cấp các kết quả phân tích thử nghiệm có giá trị về kỹ thuật và có độ tin cậy cao cho khách hàng Tuy nhiên, trong quá trình duy trì các HTQL tại Trung tâm, việc cải tiến và nâng cấp các quá trình xử lý công việc tại các phòng ban

để đạt được các mục tiêu đề ra được thực hiện chưa đồng bộ, còn mang tính thụ động

Nhằm góp phần nâng cao hiệu lực và hiệu quả HTQLCL tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí - Viện Dầu khí Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở phân tích thực trạng về hệ thống quản lý tích hợp tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, tác giả tìm ra những điểm còn hạn chế trong hệ thống quản lý và phân tích nguyên nhân Từ đóù, tác giả đề xuất các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý của Trung tâm nhằm làm cho

hệ thống vận hành ngày càng hiệu quả hơn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về hệ thống quản lý chất lượng

tích hợp theo TCVN ISO 9001:2008 và TCVN ISO/IEC 17025:2007 đang áp dụng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí – Viện Dầu khí Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số giải pháp cải tiến

hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí trên cơ sở phân tích thực trạng các hệ thống quản lý từ năm 2008 đến năm 2012, các kết quả đánh giá nội bộ, đánh giá bên ngoài và kết quả tự đánh giá được thực hiện trong năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê phân tích;

- Phương pháp thống kê mô tả;

- Phương pháp so sánh;

- Phương pháp chuyên gia

Để thực hiện việc đánh giá thực trạng các hệ thống quản lý tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, tác giả thu thập dữ

liệu từ hai nguồn thông tin sau:

o Nguồn thông tin thứ cấp từ các tài liệu và hồ sơ QLCL của Trung tâm trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến tháng 6/2012, gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các kết quả đánh giá nội bộ và bên ngoài, các báo cáo khắc phục và phòng ngừa và hồ sơ xem xét của lãnh đạo

o Nguồn thông tin sơ cấp: Tác giả thu thập ý kiến đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của HTQL tại Trung tâm qua hình thức gửi Phiếu khảo sát đến 27 cán bộ, gồm lãnh đạo cấp Trung tâm và cấp phòng, các cán bộ phụ trách ISO ở các phòng ban

Tổng số phiếu khảo sát phát ra: 27, tổng số phiếu thu về: 27phiếu, trong đó số phiếu hợp lệ: 27

Thời gian thực hiện khảo sát: từ ngày 15/8/2012 đến ngày 31/8/2012

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài làm rõõ thêm một số lý thuyết về hệ thống quản lý chất lượng, qua đó tác giả nghiên cứu vận dụng vào thực tế để đưa ra các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng đang vận hành tại Trung tâm nhằm làm cho hệ thống hoạt động ngày càng hiệu quả hơn

6 Những điểm nổi bật của luận văn

Lược khảo tài liệu và các công trình nghiên cứu trước đây:

Hoàng Thị Thu Thủy, 2011 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty Cổ phần Xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình Luận văn thạc sỹ Đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Tấn Trung, 2011 Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại theo

tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu Luận

văn thạc sỹ Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Các công trình nghiên cứu trước đây tập trung nghiên cứu các giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại một tổ chức/doanh nghiệp có hệ thống quản lý chất lượng do tổ chức/doanh nghiệp xây dựng và áp dụng

Nghiên cứu của tác giả:

Điểm khác biệt ở đề tài này là tác giả nghiên cứu giải pháp để cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ở một đơn vị đang áp dụng 2 hệ thống quản lý đó là: hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn ISO/IEC

17025 do Trung tâm xây dựng, đã áp dụng từ năm 2009 và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 do cơ quan chủ quản là Viện Dầu khí Việt Nam xây dựng và áp dụng trong Viện Dầu khí Việt Nam và các đơn vị trực thuộc từ năm 2009 hướng tới sự phát triển bền vững được hướng dẫn trong tiêu chuẩn ISO 9004:2009 Do vậy, những giải pháp của đề tài này sẽ là những giải pháp mang tính đặc thù phù hợp với đặc điểm của HTQL tích hợp tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương, không kể phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

Chương 3: Các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1.1 Tổng quan về quản lý chất lượng

1.1.1 Chất lượng

Chất lượng sản phẩm là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội Cĩ nhiều định nghĩa, khái niệm về chất lượng, vì thực tế nĩ đã trở thành đối tượng nghiên cứu của nhiều lĩnh vực như cơng nghệ, sản xuất, kinh doanh, marketing, và cũng là mối quan tâm của nhiều nhà sản xuất, nhà kinh tế,… và đặc biệt là người tiêu dùng, với mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngày một cao hơn

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), có nhiều quan niệm về chất lượng sản phẩm đứng ở nhiều góc độ khác nhau:

- “Chất lượng là một hệ thống đặc trưng nội tại của sản phẩm được xác định bằng những thơng số cĩ thể đo được hoặc so sánh được, những thơng số này lấy ngay trong sản phẩm đĩ hoặc giá trị sử dụng của nĩ” (Theo tiêu chuẩn của nhà nước Liên Xơ)

- “Chất lượng là tổng hợp những tính chất đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức độ thỏa mãn các yêu cầu định trước cho nĩ trong điều kiện kinh tế, xã hội nhất định” (Theo quan niệm của các nhà sản xuất)

- “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng” (Theo European Organization for Quality Control)

- “Chất lượng là mức độ dự đốn trước về tính đồng đều và cĩ thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp nhất và được thị trường chấp nhận” (Theo W.E.Deming)

- “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng” (Theo J.M.Juran)

- “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Theo Philip B.Crosby)

- “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng” (Theo A.Feigenbaum)

- Những năm gần đây, khái niệm chất lượng được sử dụng rộng rãi là định nghĩa trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2007 (2007): “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn cĩ đáp ứng các yêu cầu”

Theo tác giả, đây là một khái niệm về chất lượng đứng ở góc độ của người tiêu dùng Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, các tổ chức, doanh nghiệp phải bán hoặc cung ứng những cái mà thị trường cần thì mới tồn tại được

1.1.2 Quản lý chất lượng

Chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên mà nó là kết quả của rất nhiều hoạt đđộng có liên quan đđến nhau trong toàn bộ quá trình hoạt đđộng của một tổ chức: từ khâu nghiên cứu thiết kế, cung ứng, sản xuất và cung cấp dịch vụ hậu mãi … đđể thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài Do vậy, muốn đạt được kết quả mong muốn, cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này

QLCL là hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng, là một khái niệm

đđược phát triển và hoàn thiện liên tục, thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đđề chất lượng và thể hiện sự thích ứng với đđiều kiện và môi trường kinh doanh mới

Theo TCVN ISO 9000:2007 (2007): “QLCL là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”

1.1.3 Các phương thức quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là công cụ giúp các nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được sản phẩm

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), quá trình hình thành và phát triển của QLCL được phân thành những giai đoạn phát triển khác nhau tùy theo quan điểm của các chuyên gia Nhưng về cơ bản, các chuyên gia đều nhất quán về hướng đi của nó như hình 1.1 dưới đây:

1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Hình 1.1 Sự tiến triển của các phương thức quản lý chất lượng

Nguồn: Quản lý chất lượng trong các tổ chức [1]

Các đặc trưng của các phương thức QLCL được làm rõ như sau:

1.1.3.1 Kiểm tra chất lượng – QI (Quality Inspection)

Kiểm tra chất lượng bao gồm hoạt động đo, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu quy định nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính

Như vậy, kiểm tra chỉ là phân loại sản phẩm đã được chế tạo Sản phẩm phù hợp quy định cũng chưa chắc thỏa mãn nhu cầu thị trường, nếu như các quy định không phản ánh đúng nhu cầu

1.1.3.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng bao gồm những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Kiểm soát chất lượng là kiểm soát mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng, bao gồm: kiểm soát con người thực hiện; kiểm soát

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

TOÀN DIỆN QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

phương pháp và quá trình sản xuất; kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào; kiểm soát, bảo dưỡng thiết bị; kiểm tra môi trường làm việc

Hoạt động kiểm soát chất lượng nhằm chủ yếu vào quá trình sản xuất để khắc phục những sai sót trong quá trình thực hiện và được tiến hành theo chu trình PDCA (Plan - Do - Check –Act) của Tiến sỹ Deming (được đề cập chi tiết

ở mục 1.2.2)

1.1.3.3 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng bao gồm toàn bộ các hoạt động có kế hoạch, có hệ thống được tiến hành trong HTQLCL và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu của chất lượng

Đảm bảo chất lượng nhằm 2 mục đích: đảm bảo chất lượng nội bộ trong một tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức; đảm bảo chất lượng bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO – International Organization for Standardization) đã xây dựng và ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 để giúp các

tổ chức có được một mô hình chung về đảm bảo chất lượng

1.1.3.4 Kiểm soát chất lượng toàn diện –TQC (Total Quality Control)

TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự nỗ lực hợp tác giữa các bộ phận khác nhau trong một tổ chức vào các quá trình có liên quan đến chất lượng từ nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm đến dịch vụ sau khi bán nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách tiết kiệm nhất bằng cách phát hiện và giảm chi phí không chất lượng, tối ưu hóa cơ cấu chi phí chất lượng

1.1.3.5 Quản lý chất lượng toàn diện – TQM (Total Quality Management)

TQM là cách quản lý một tổ chức, quản lý toàn bộ công cuộc sản xuất kinh doanh nhằm thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của khách hàng ở mỗi công đoạn, bên trong cũng như bên ngoài

Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương thức QLCL trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng và huy động con người nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.1.4 Các nguyên tắc QLCL

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 (2011), lãnh đạo cao nhất có thể sử dụng những nguyên tắc QLCL sau như một khuôn khổ để chỉ dẫn tổ chức của mình hướng tới việc thực hiện tốt hơn:

Nguyên tắc 1 Hướng vào khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của

mình và vì vậy cần thấu hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng như phấn đấu vượt xa các mong đợi

của khách hàng

Nguyên tắc 2 Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục tiêu và

định hướng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ ở đó

mọi người có thể tham gia đầy đủ vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 3 Sự tham gia của mọi người: Con người ở tất cả các cấp là nhân

tố thiết yếu của tổ chức, sự tham gia đầy đủ của mọi người giúp sử dụng năng

lực của họ vì lợi ích của tổ chức

Nguyên tắc 4 Tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn đạt được một cách

hiệu quả hơn nếu các hoạt động và nguồn lực liên quan được quản lý theo một

quá trình

Nguyên tắc 5 Tiếp cận quản lý theo hệ thống: Nhận biết, hiểu và quản lý các

quá trình liên quan lẫn nhau theo một hệ thống đóng góp vào hiệu quả và hiệu

lực đạt được các mục tiêu của tổ chức

Nguyên tắc 6 Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục toàn bộ việc thực hiện của tổ

chức cần làø mục tiêu thường xuyên của tổ chức

Nguyên tắc 7 Quyết định dựa trên thực tế: Những quyết định hiệu lực là

những quyết định dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin

Nguyên tắc 8 Quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và nhà cung

ứng phụ thuộc lẫn nhau, mối quan hệ cùng có lợi làm tăng khả năng tạo ra giá trị

của cả hai bên

1.2 Hệ thống quản lý chất lượng

1.2.1 Khái niệm HTQLCL

HTQLCL được xem là phương tiện cần thiết để thực hiện các chức năng của QLCL HTQLCL gắn với toàn bộ các hoạt động của quy trình và được xây dựng phù hợp với những đặc trưng riêng của các sản phẩm và dịch vụ trong tổ chức HTQLCL cũng cần thiết phải được tất cả mọi người trong tổ chức hiểu và có khả năng tham gia

Theo TCVN ISO 9000:2007 (2007): “HTQLCL là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”

1.2.2 Chu trình quản lý trong hệ thống QLCL

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), nhiệm vụ trọng tâm của HTQLCL là chuyển dịch toàn bộ hình thái kiểm tra, từ kiểm tra sau sản xuất sang việc kế hoạch hóa một cách toàn diện và phân tích trước khi sản xuất để ngăn ngừa kịp thời những bất hợp lý của mẫu thiết kế, của các nhiệm vụ cụ thể

trong các giai đoạn công nghệ nhằm loại trừ các nguyên nhân tạo ra phế phẩm, khuyết tật có thể nảy sinh trong chu trình sản phẩm

Xuất phát từ nhiệm vụ trọng tâm đó, toàn bộ quá trình quản lý trong HTQLCL được thể hiện bằng vòng tròn chất lượng Deming PDCA Về tổng thể có thể tóm tắt nội dung của chu trình này như sau:

P (Plan): Lập kế hoạch

D (Do): Đưa kế hoạch đã lập vào thực hiện

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

A (Act): Thông qua các kết quả thu được, đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên mặt phẳng nghiêng theo chiều kim đồng hồ, chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Quá trình diễn ra trong chu trình PDCA có sự lặp lại nhưng mỗi lúc một đi lên cấp độ cao hơn như hình 1.2 dưới đây

Chất lượng

A P D C

khó có được sự chuyển biến theo hướng cải tiến Deming chủ trương quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên Lãnh đạo chính là động lực để thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo đường xoắn ốc Tương tự như quy luật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng, quá trình diễn ra trong chu trình PDCA có sự lặp lại nhưng mỗi lúc một đi lên cấp độ cao hơn

Điều chỉnh A

Thực hiện các tác động quản lý thích hợp

Xác định mục tiêu và nhiệm vụ

Kiểm tra các kết quả thực hiện công việc

Huấn luyện và đào tạo cán bộ

LÃNH ĐẠO Thực hiện công việc

Xác định các cách đạt mục tiêu

Lập kế hoạch P

C Kiểm tra DThực hiện

Hình 1.3 Chu trình Deming chia thành 6 khu vực chính Nguồn: Quản lý chất lượng trong các tổ chức [1]

1.2.3 Các hoạt động của hệ thống QLCL

Theo TCVN ISO 9000:2007 (2007): HTQLCL có các hoạt động chính là Hoạch định chất lượng, Kiểm soát chất lượng, Đảm bảo chất lượng và Cải tiến chất lượng Các hoạt động trong hệ thống QLCL có liên quan chặt chẽ với nhau, thực hiện kế tiếp nhau và liên tục nâng cao chất lượng

1.2.3.1 Hoạch định chất lượng là một phần của QLCL, tập trung vào việc lập

mục tiêu chất lượng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn

lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng

1.2.3.2 Kiểm soát chất lượng là một phần của QLCL, tập trung vào việc thực

hiện các yêu cầu chất lượng

1.2.3.3 Đảm bảo chất lượng là một phần của QLCL, tập trung vào việc cung

cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện

1.2.3.4 Cải tiến chất lượng là một phần của QLCL, tập trung vào nâng cao khả

năng thực hiện các yêu cầu

1.3 Một số công cụ quản lý hỗ trợ cải tiến

1.3.1 Chu trình quản lý PDCA

Chu trình này đã được tác giả đề cập chi tiết ở mục 1.2.2

1.3.2 Phương pháp 5 S

Theo Phan Chí Anh và các cộng sự (2008), 5S là viết tắt của 5 từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S sau khi phiên âm sang hệ chữ Latinh gồm: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke tương đương 5 từ tiếng Việt bắt đầu bằng chữ

S là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

Khái niệm 5S xuất phát từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất làm việc cao hơn” 5S là sự khởi đầu của một cuộc sống năng suất, tạo

ra môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn cho mọi người Đồng thời 5S giúp tiết kiệm được nhiều không gian và thời gian lãng phí

Thực hành tốt 5S giúp tổ chức/doanh nghiệp xây dựng nền văn hóa chất lượng thông qua một quá trình liên tục xác định, giảm thiểu và loại trừ các lãng phí trong hoạt động sản xuất Môi trường làm việc được cải thiện cùng với việc xây dựng nền văn hóa chất lượng chính là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh

Theo nguồn w.w.w.vpc.vn [14], 5S được diễn giải như sau:

1 Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ

dùng hỏng, ) không/chưa liên quan, chưa/không cần thiết cho hoạt động tại khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra

khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kỳ

1 Sắp xếp – S2 (Seiton) là hoạt động bố trí các vật đang làm việc, bán

thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kỳ vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt

động cần được tuân thủ triệt để

2 Sạch sẽ – S3 (Seiso) được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng

cụ làm việc hay các khu vực xung quanh … S3 cũng là hoạt động được tiến hành

định kỳ

3 Săn sóc – S4 (Sheiketsu) được hiểu là việc duy trì và chuẩn hóa 3S

đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tuần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức/doanh nghiệp được rèn dũa và phát

triển

4 Sẵn sàng – S5 (Shisuke) được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao

động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của tổ chức/doanh

nghiệp cao hơn

1.3.3 Cải tiến Kaizen

Theo Hiệp hội quan hệ con người Nhật Bản (2009), Kaizen có nghĩa là cải tiến, đặc biệt là cải tiến liên tục Cải tiến Kaizen là sự tích lũy dần dần và

liên tục các cải tiến nhỏ của tất cả người lao động trong tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm cả cấp điều hành và quản lý)

Người Nhật coi từ Kaizen như một biểu tượng chứa đựng toàn bộ sự phấn đấu hàng ngày trong công việc và cách thức nỗ lực để làm công việc đó

Kaizen đại diện cho sự thay đổi lớn dần và liên tục khi cộng dồn nhiều thay đổi nhỏ với nhau Nó không đại diện cho những đổi mới mang tính cách mạng, mà là công việc ai cũng có thể tham gia bằng những cách thức thông thường để tạo nên cải tiến hợp lý

Hoạt động Kaizen có ba mục tiêu sau:

1 Sự tham gia – Phát triển và hoạt hóa cơ cấu tổ chức

2 Phát triển kỹ năng – nâng cao chất lượng thực hiện công việc

3 Hiệu quả – gồm hiệu quả vô hình và hữu hình

Mục tiêu quan trọng nhất của hoạt động Kaizen là sự tham gia của người lao động Bất kể quan điểm và vị trí làm việc, mọi người chỉ có thể giải quyết vấn đề và đưa ra đề xuất sáng tạo khi họ nhận thấy vai trò này cần thiết cho công việc

Mục tiêu thứ hai của hoạt động Kaizen là hỗ trợ phát triển kỹ năng của người lao động Mục tiêu này được tiếp cận từ hai góc nhìn rất quan trọng là:

- Doanh nghiệp cần trau dồi kỹ năng chủ động của người lao động Kỹ năng này giúp mọi người đưa ra các cải tiến thay đổi hiện trạng

- Doanh nghiệp cần tạo ra kênh thông tin giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên Mặc dù người lao động đưa ra các đề xuất nhưng chính nhà quản lý phải xây dựng một cơ chế phù hợp và đưa cơ chế này vào hoạt động

Mục tiêu thứ ba của hoạt động Kaizen là hiệu quả – đề xuất phải mang lại hiệu quả Về cơ bản, hoạt động của mọi loại hình doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận Tuy nhiên, không có con đường tắt để đi đến thành

công mà trước tiên phải thu hút sự tham gia và phát triển kỹ năng của người lao động Hai thành phần này đóng vai trò cơ bản trong hoạt động Kaizen

Để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, tổ chức/doanh nghiệp cần đề xướng, đánh giá và thực hiện dần những cải tiến nhỏ tại công sở Điển hình cho hệ thống quyền lực tập trung là chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém, không đáp ứng nhu cầu của khách hàng Tổ chức/doanh nghiệp chỉ có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt nhất và nhanh chóng khi nhân viên được tiếp cận thông tin và đóng góp ý kiến ngay tại nơi làm việc bất cứ khi nào có thể Sức mạnh của hệ thống này nằm trong một loạt những cải tiến nhỏ liên tục

1.3.4 Nhóm chất lượng (QCC-Quality Control Circle)

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), nhóm chất lượng hình thành năm 1962 tại Nhật Bản với mục đích truyền đạt thông tin nhanh hơn tới quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình

Nhóm chất lượng là một hệ thống quản lý mang tính tập thể Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ

Sơ đồ ở hình 1 4 là bức tranh tổng thể về hoạt động của nhóm chất lượng Hoạt động của các nhóm chất lượng luôn nhằm mục đích cải tiến việc làm tại nơi làm việc Do đó, các nhóm này cần được các nhà quản lý quan tâm, hỗ trợ

Đưa ra các vấn đề

Phân tích các vấn đề, dự án

Triển khai các cách giải quyết Báo cáo với lãnh đạo

Ban lãnh đạo xem xét,

chấp thuận, theo dõi

Hình 1.4 Vòng hoạt động của nhóm chất lượng Nguồn: Quản lý chất lượng trong các tổ chức [1]

1.3.5 Mô hình Balanced Scorecard - Thẻ cân bằng điểm

Theo tài liệu của Hội nghị cán bộ QLCL lần 5 (2009), Balanced Scorecard là một công cụ quản lý chiến lược giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể, đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp liên quan đến 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển Mô hình này được diễn giải theo sơ đồ sau:

Tầm nhìn và chiến lược

Khách hàng

“Để đạt được định hướng, tổ

chức muốn khách hàng nhận thức

về mình như thếá nào?”

Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu,

biện pháp

Tài chính

“Để thành công về tài chính, tổ chức muốn các cổ đông nhận thức về mình như thếá nào?”

Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp

Học hỏi và phát triển

“Để đạt được định hướng, tổ

chức làm thế nào để duy trì khả

năng thay đổi và cải tiến?”

Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu,

biện pháp

Quá trình nội bộ

“Để thỏa mãn các cổ đông và khách hàng, tổ chức phải hoàn thiện quá trình kinh doanh nào?”

Mục tiêu, chỉ số, chỉ tiêu, biện pháp

Hình 1.5 Mô hình Balanced Scorecard Nguồn: Tài liệu Hội nghị cán bộ quản lý hệ thống chất lượng lần năm [9]

Mô hình Balanced Scorecard là căn cứ để thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất KPI (Key Performance Indicator), giúp tổ chức/doanh nghiệp định lượng được kết quả các quá trình hoạt động chủ chốt

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 (2011), các yếu tố trong phạm vi kiểm soát của tổ chức và thiết yếu đối với sự thành công bền vững của tổ chức cần được đo lường việc thực hiện và được nhận biết như các chỉ số thực hiện chính Các KPI giúp tổ chức lập ra các mục tiêu đo lường được, nhận biết, theo dõi và dự báo các xu hướng cũng như tiến hành các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến khi cần Lãnh đạo cao nhất cần lựa chọn các KPI làm cơ sở cho việc ra các quyết định chiến lược và chiến thuật Các KPI cần được lần lượt đưa vào một cách thích hợp thành các chỉ số thực hiện ở các bộ phận chức năng và các cấp liên quan trong tổ chức nhằm thúc đẩy việc đạt được mục tiêu cấp cao nhất

1.4 HTQL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 và TCVN ISO/IEC 17025 1.4.1 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Theo Nguyễn Kim Định (2010), ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa công bố vào tháng 3 năm 1987

Tổ chức ISO ra đời vào tháng 2/1947 bao gồm hơn 150 tổ chức tiêu chuẩn quốc gia trên thế giới, trong đó có Việt Nam Nhiệm vụ của ISO là nghiên cứu xây dựng và phổ biến các tiêu chuẩn quốc tế nhằm thống nhất các tiêu chuẩn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi, hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực khoa học, kinh tế, thương mại,… phục vụ cho sự phát triển kinh tế – xã hội trên thế giới Riêng đối với lĩnh vực chất lượng, ISO cũng ban hành nhiều tiêu chuẩn

chất lượng cho sản phẩm, các quá trình sản xuất, trong đó có bộ tiêu chuẩn ISO

9000 – Tiêu chuẩn về một hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thống nhất hóa các yêu cầu đối với HTQLCL trên bình diện quốc tế

Sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 9000 và các loại tiêu chuẩn về hệ thống khác đã đánh dấu sự thành công vượt bậc trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng Trong quá trình phát triển và toàn cầu hóa về kinh tế, những tiêu chuẩn này thực sự góp phần tạo bình đẳng trong thương mại giữa các nước trên thế giới Là tiêu chuẩn quốc tế, tiêu chuẩn ISO 9000 cũng được xây dựng trên nguyên tắc nhất trí, tự nguyện và định hướng theo thị trường Cho đến nay đã có hơn 143 nước trên thế giới sử dụng ISO 9000 như những tiêu chuẩn quốc gia của mình, trong đó có Việt Nam

1.4.1.1 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn gồm nhiều tiêu chuẩn; các tiêu chuẩn này có mối liên hệ với nhau nhằm hướng dẫn quản lý chất lượng Tuy nhiên, những tiêu chuẩn này không cố định như một công cụ mà chúng luôn được xem xét thường xuyên nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và của xã hội Qua nhiều lần sửa đổi, đến nay Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 gồm các tiêu chuẩn chính như sau:

ISO 9000: 2005: HTQLCL – Cơ sở và từ vựng

ISO 9001: 2008: HTQLCL – Các yêu cầu

ISO 9004: 2009: Quản lý tổ chức để thành công bền vững – phương pháp tiếp cận QLCL

ISO 19011: 2002: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/môi trường

Trong 4 nhóm tiêu chuẩn trên, việc chứng nhận HTQLCL chỉ căn cứ vào việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, còn các tiêu chuẩn khác chỉ là những tiêu chuẩn hướng dẫn chung

Việt Nam biết đđến ISO 9000 vào đầu những năm 90 vềà bộ tiêu chuẩn ISO

9000 Bộ tiêu chuẩn quốc gia Việt Nam TCVN ISO 9000 do Ban kỹ thuật Tiêu

chuẩn Quốc gia TCVN/TC 176 Quản lý chất lượng về đảm bảo chất lượng biên

soạn, Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam đđề nghị, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường công bố Bộ tiêu chuẩn này hoàn toàn tương đđương với bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Hiện nay, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 của Việt Nam gồm các tiêu chuẩn sau:

TCVN ISO 9000: 2007: HTQLCL – Cơ sở và từ vựng

TCVN ISO 9001: 2008: HTQLCL – Các yêu cầu

TCVN ISO 9004: 2011: Quản lý tổ chức để thành công bền vững – phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng

TCVN ISO 19011: 2002: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/môi trường

1.4.1.2 Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 (2008) có 8 điều khoản: 3 điều khoản đầu giới thiệu về HTQLCL (Phạm vi áp dụng; Tiêu chuẩn trích dẫn; Thuật ngữ và định nghĩa) và 5 điều khoản sau nêu ra các yêu cầu mà một HTQLCL cần phải có Có thể tổng hợp các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 theo dạng sơ đồ cây như hình 1.6

Tiêu chuẩn này khuyến khích việc chấp nhận cách tiếp cận theo quá trình khi xây dựng, thực hiện và cải tiến hiệu lực của HTQLCL, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng thông qua việc đáp ứng yêu cầu của họ Mô hình HTQLCL dựa trên quá trình được thể hiện ở hình 1.7

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn, khi xây dựng ISO 9001:2008 tổ chức/doanh nghiệp phải ban hành và áp dụng tối thiểu các tài liệu sau:

1 Chính sách chất lượng

2 Mục tiêu chất lượng của tổ chức/doanh nghiệp và mục tiêu chất lượng của từng cấp phòng ban chức năng

3 Sổ tay chất lượng

Hình 1.6 Tóm lược các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008

Nguồn: Tóm tắt từ tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 HTQLCL - Các yêu cầu [5]

4 Sáu thủ tục cơ bản bắt buộc phải có như sau: Thủ tục kiểm soát tài liệu, Thủ tục kiểm soát hồ sơ, Thủ tục đánh giá nội bộ, Thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp, Thủ tục hành động khắc phục và Thủ tục hành động phòng ngừa

Ngoài những thủ tục, hồ sơ bắt buộc phải có theo yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tổ chức/doanh nghiệp có thể xây dựng thêm các thủ tục, hướng dẫn công việc và lập các hồ sơ cần thiết nhằm đảm bảo hệ thống quản lý có hiệu lực và hiệu quả

Chú dẫn: Dòng thông tin

Các hoạt động gia tăng giá trị

Hình 1.7 Mô hình QLCL theo nguyên tắc tiếp cận theo quá trình

Nguồn: TCVN ISO 9001:2008 Hệ thống QLCL – Các yêu cầu [5]

Theo nguồn www.i-tsc.vn [13], HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 không thể bảo đảm rằng các quá trình và sản phẩm không có lỗi, nhưng chắc chắn rằng hệ thống này tạo nên sức mạnh và sự tin cậy của tổ chức/doanh nghiệp, nhờ vào:

- Có được chính sách và mục tiêu chất lượng rõ ràng, có sự quan tâm của lãnh đạo cao nhất thông qua việc xem xét định kỳ về toàn bộ hệ thống

- Xây dựng được cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực hợp lý để thực hiện từng công việc tăng khả năng đạt yêu cầu mong muốn

- Các quy trình làm việc rõ ràng và nhất quán, đảm bảo mỗi công việc sẽ được thực hiện thích hợp và khoa học

- Một hệ thống mà ở đó luôn có sự phản hồi, cải tiến để các sai lỗi, sai sót

ở tất cả các bộ phận ngày càng ít đi và hạn chế lặp lại sai lỗi, sai sót với nguyên nhân cũ đã từng xảy ra

- Một cơ chế để có thể định kỳ đánh giá toàn diện nhằm liên tục cải tiến toàn bộ hệ thống

- Xây dựng được quá trình bảo đảm mọi yêu cầu của khách hàng đều chắc chắn đạt được trước khi chấp nhận yêu cầu của khách hàng

1.4.2 Giới thiệu về tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007

1.4.2.1 Giới thiệu chung

Tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 (2007) là tiêu chuẩn về HTQLCL áp dụng chuyên biệt cho phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn, do tổ chức ISO ban hành Đây là tiêu chuẩn được tích lũy kinh nghiệm nhiều năm trong việc tìm kiếm một chuẩn mực chung cho hệ thống quản lý dành cho các phòng thử nghiệm/hiệu chuẩn nhằm đảm bảo kết quả đo lường/thử nghiệm đạt được kết quả tin cậy nhất

Tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 được thiết kế để hợp nhất với tiêu chuẩn ISO

9001 – hệ thống quản lý chất lượng Vì vậy, tiêu chuẩn ISO/IEC không chỉ đưa

ra các yêu cầu quản lý và đảm bảo năng lực kỹ thuật mà còn bao gồm những quy định về HTQLCL để đạt được khả năng đưa ra những kết quả đo lường/thử nghiệm tin cậy cao và được quốc tế thừa nhận

Việc ra đời tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 là một trong những trường hợp phản ánh xu hướng hợp nhất các yêu cầu chung cho một lĩnh vực mà cụ thể là lĩnh vực thử nghiệm/hiệu chuẩn để tạo nên một bộ mặt mới cho luật pháp, thương mại, kinh tế và kỹ thuật quốc tế

Tại Việt Nam, tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 đã được Ban kỹ thuật Tiêu

chuẩn Quốc gia TCVN/TC 176 Quản lý chất lượng vềà đảm bảo chất lượng biên

soạn, Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam đđề nghị, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường công bố thành bộ tiêu chuẩn quốc gia Việt Nam TCVN ISO/IEC 17025:2007 Tiêu chuẩn này hoàn toàn tương đđương với tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005

Tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 thay thế cho tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2001 (tương đương tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:1999)

1.4.2.2 Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007

Tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 (2007) có 5 điều khoản, trong đó phòng thí nghiệm cần phải thấu hiểu và đáp ứng:

1 Phạm vi áp dụng

2 Tiêu chuẩn trích dẫn

3 Thuật ngữ và định nghĩa

4 Các yêu cầu về quản lý (15 yêu cầu)

5 Các yêu cầu về kỹ thuật (10 yêu cầu)

Có thể tổng hợp các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO/ISO 17025:2005 theo dạng sơ đồ cây ở hình 1.8

Theo nguồn www.i-tsc.vn [13], khi nghiên cứu các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và các yêu cầu trong phần 4 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 (các yêu cầu về quản lý) có thể thấy rằng phần 4 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 (các yêu cầu về quản lý) hoàn toàn tương đương với tiêu chuẩn ISO 9001:2008 dành cho hoạt động thử nghiệm/hiệu chuẩn Như vậy, một phòng thí nghiệm hay phòng hiệu chuẩn đạt được công nhận phù hợp tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005, thì bản thân phòng thí nghiệm hay phòng hiệu chuẩn đó cũng sẽ phù hợp với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Tuy nhiên, một phòng thử nghiệm hay phòng hiệu chuẩn nào đó được chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008 thì phòng thử nghiệm hay phòng hiệu

chuẩn đó chưa chứng minh được năng lực thử nghiệm/hiệu chuẩn để tạo ra những kết quả và dữ liệu đáng tin cậy về mặt kỹ thuật Vì vậy, đối với một phòng thử nghiệm hay phòng hiệu chuẩn tiêu chuẩn quản lý thích hợp nhất để áp dụng đó là tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005

Hình 1.8 Tóm lược các yêu cầu của HTQL theo TCVN ISO/IEC 17025:2007 Nguồn: Tóm tắt từ TCVN ISO/IEC 17025:2007 Yêu cầu chung về năng lực của

phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn [4]

Để đạt được kết quả đo lường/thử nghiệm có độ tin cậy cao, sau nhiều năm nghiên cứu tổ chức ISO và IEC đã rút ra được các yếu tố chính ảnh hưởng đến độ tin cậy của kết quả đo lường/thử nghiệm, đó là:

- Yếu tố con người (điều khoản 5.2 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Tiện nghi và điều kiện môi trường (điều khoản 5.3 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Phương pháp thử, hiệu chuẩn và hiệu lực của phương pháp (điều khoản 5.4 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Thiết bị (điều khoản 5.5 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Tính liên kết chuẩn đo lường (điều khoản 5.6 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Lấy mẫu (điều khoản 5.7 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005);

- Quản lý mẫu thử nghiệm và hiệu chuẩn (điều khoản 5.8 của tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005

1.4.3 Hướng dẫn tự xem xét đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011

1.4.3.1 Giới thiệu chung về tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 (ISO 9004:2009)

Theo nguồn www.vpc.vn [14], ISO 9004:2009 cung cấp hướng dẫn để cải tiến thường xuyên hiệu lực, hiệu quả và kết quả hoạt động toàn diện của một tổ chức dựa trên phương pháp tiếp cận quá trình Tiêu chuẩn tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên liên quan khác một cách hài hòa, cân bằng

Tiêu chuẩn ISO 9004:2009 giúp cho các tổ chức tăng chất lượng sản phẩm và cung cấp dịch vụ đến khách hàng của mình qua việc đẩy mạnh hoạt động tự đánh giá và xem đó như là công cụ quan trọng để nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, nhận biết được các cơ hội để thực hiện cả cải tiến hoặc đổi mới hoặc cả hai

1.4.3.2 Hướng dẫn tự đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011

Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 (2011), tự đánh giá là việc xem xét một cách toàn diện và hệ thống các hoạt động và kết quả của tổ chức, đối chiếu với một tiêu chuẩn được chọn Tự đánh giá có thể mang lại một cái nhìn tổng thể về việc thực hiện của tổ chức và mức độ nhuần nhuyễn của hệ thống quản lý Tự đánh giá cũng giúp nhận biết những nơi nào cần cải tiến và/hoặc hoặc đổi mới và xác định thứ tự ưu tiên cho các hành động tiếp theo

Tiêu chuẩn cũng đưa ra ví dụ chung về cách thức liên quan của tiêu chí thực hiện với mức độ nhuần nhuyễn dưới dạng bảng (các bảng từ A1 đến A7, đính kèm trong các bảng khảo sát ở phụ lục 4 và 5) Tổ chức cần xem xét việc thực hiện của mình theo các tiêu chí quy định, nhận biết mức độ nhuần nhuyễn hiện tại và xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình Tiêu chí nêu ra với mức độ cao hơn có thể giúp tổ chức hiểu được các vấn đề cần xem xét và giúp xác định các hoạt động cải tiến cần thiết để đạt tới mức độ nhuần nhuyễn cao hơn

Bảng 1.1 Mô hình chung cho các yếu tố và tiêu chí tự đánh giá

liên quan đến mức độ nhuần nhuyễn

Yếu tố chính Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

Yếu tố chính 1

Tiêu chí 1 Mức cơ bản

Tiêu chí 1 Thực hành tốt nhất Yếu tố chính 2

Tiêu chí 2 Mức cơ bản

Tiêu chí 2 Thực hành tốt nhất

tốt nhất

Nguồn: Tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9004:2011 [6]

Nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của HTQLCL tại Trung tâm, tác giả lựa chọn phương pháp tự đánh giá HTQL theo hướng dẫn trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9004:2011 từ bảng A.1 đến A.7 làm công cụ tự đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn của hệ thống quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và TCVN ISO/IEC 17025:2007 đang áp dụng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, để có cái nhìn tổng thể về hệ thống