Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018 - 2023

Đó là các thông tin và những dự báo về các yếu tố môi trường vĩ mô kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa-xã hội, điều kiện tự nhiên và các yếu tố môi trường vi mô khách hàng,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM

(SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM

(SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng)

Mã số:60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận này là trung thực Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tình trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG Trang PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Một số khái niệm 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 7

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh 8

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp 11

1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp 11

1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 11

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô 14

1.4 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 17

1.4.1 Quản trị nguồn nhân lực 17

1.4.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo 17

1.4.3 Năng lực tài chính 18

1.4.4 Marketing và bán hàng 18

1.4.5 Trình độ công nghệ 21

1.4.6 Nghiên cứu và phát triển 22

1.4.7 Uy tín, Thương hiệu 22

1.4.8.Văn hóa doanh nghiệp 23

1.5 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.5.1 Phân tích chuỗi giá trị 23

1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 24

1.5.3 Phân tích ma trận SWOT 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) 27

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) 27

2.1.1 Giới thiệu chung về Sotrans 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 28

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh của Sotrans 29

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012-2016 29

2.3 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam (Sotrans) 32

2.3.1 Các yếu tố kinh tế 32

2.3.2 Yếu tố chính trị - pháp luật 34

2.3.3 Yếu tố văn hóa xã hội 35

2.3.4 Yếu tố công nghệ 36

2.3.5 Điều kiện tự nhiên 37

2.3.6 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 38

2.3.7 Khách hàng 39

2.3.8 Nhà cung cấp 39

2.3.9 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 40

2.3.10 Sản phẩm thay thế 40

2.3.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Sotrans 41

2.4 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam (Sotrans) 43

2.4.1 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty 44

2.4.1.1 Quản trị nguồn nhân lực 44

2.4.1.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo 46

2.4.1.3 Năng lực tài chính 47

2.4.1.4 Năng lực marketing và bán hàng 50

2.4.1.5 Trình độ công nghệ 55

2.4.1.6 Nghiên cứu và phát triển 56

2.4.1.7 Uy tín, thương hiệu 56

2.4.1.8 Văn hóa doanh nghiệp 57

2.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh 59

2.5 Tóm tắt kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Sotrans 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 3.1 Định hướng phát triển của công ty 63

3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 64

3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực 64

3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 68

3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing và bán hàng 70

3.2.4.Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ 72

3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển 73

3.3 Tổ chức, triển khai thực hiện các giải pháp 74

3.4 Một số kiến nghị 77

3.5 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

2PL - Second Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ hai

3PL - Third Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ ba

4PL - Fourth Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ tư

CIF - Cost, Insurance and Freight: Tiền hàng, bảo hiểm và cước phí

DAMCO: Công ty Damco Viêt Nam

DNV - Det Norske Veritas : Tổ chức chứng nhận hàng đầu thế giới tại Nauy

ERP - Enterprise resource planning software : Hệ thống hoạch định và quản trị tài

nguyên doanh nghiệp

FIATA - Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés:

Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế

FOB - Free on board: Giao hàng lên tàu

GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội

GEMADEPT: Công ty Cổ Phần Gemadept

IATA - Internation Air Transport Association: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế ICD - Inland Container Depot: Địa điểm thông quan nội địa

ISO-International Organisation for Standardisation: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế KPI – Key Performance Indicators: Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu

KTSYS : Phần mềm kế toán KTSYS

SOTRANS: Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam

TPP - Trans-Pacific Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình

Dương

TRANSIMEX: Công ty Cổ phần Transimex Saigon

VCCI - Vietnam Chamber of Commerce and Industry: Phòng Thương mại và Công

thương Việt Nam

VCSC : Công ty Cổ Phần Chứng khoán Bản Việt

VINALINK: Công ty Cổ phần Logistics Vinalink

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát 9

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 14

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát 24

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Sotrans 28

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP và tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn từ 2012 – 2016 34

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012 – 2016 29 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh quan trọng

của Sotrans giai đoạn 2012-2016 30

Bảng 2.3 Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của

các yếu tố kinh tế tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics 32

Bảng 2.4: Lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái của Sotrans giai đoạn 2012-2016 33 Bảng 2.5: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của chính

trị pháp luật tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics 35

Bảng 2.6: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các

yếu tố công nghệ tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics 37

Bảng 2.7: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của biến

đổi khí hậu và thiên tai tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics 38

Bảng 2.8: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các

yếu tố môi trường vi mô tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics 38

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 41 Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Sotrans giai đoạn 2012-2016 45 Bảng 2.11: Năng lực quản trị nguồn nhân lực của Sotrans so với các đối thủ

vụ logistics 53

Bảng 2.17: Năng lực marketing và bán hàng của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh 54

Bảng 2.18: Trình độ công nghệ của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh 55

Bảng 2.19: Năng lực nghiên cứu và phát triển của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh 56

Bảng 2.20: Đánh giá của khách hàng về uy tín, thương hiệu của Sotrans 57

Bảng 2.21: Uy tín, thương hiệu của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh 57

Bảng 2.22: Đánh giá của khách hàng về văn hóa doanh nghiệp của Sotrans 58

Bảng 2.23: Văn hóa doanh nghiệp của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh 58

Bảng 2.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh 59

Bảng 3.1: Kế hoạch triển khai thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Sotrans 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập với kinh tế toàn cầu, ngành dịch vụ logistics có vị thế ngày càng quan trọng trong phát triển kinh tế quốc gia cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đang đứng trước những cơ hội vô cùng to lớn không chỉ giúp tăng doanh thu, mở rộng thị trường trong nước mà có thể vươn ra hoạt động ngoài biên giới quốc gia, xâm nhập vào thị trường quốc tế đầy tiềm năng Bên cạnh cơ hội lớn, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng đồng thời phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức lớn Đó là sự xâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty nước ngoài mạnh về tài chính, lẫn năng lực công nghệ và có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, điều hành doanh nghiệp Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng thông minh hơn, nhạy bén hơn với thị trường và dễ dàng thay đổi với những đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn Sự phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi phương thức hoạt động kinh doanh, khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam luôn phải không ngừng nghiên cứu, đầu tư để đổi mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics Việt Nam nhìn chung còn yếu ở nhiều mặt đặc biệt về năng lực quản lý, lãnh đạo, nguồn nhân lực được đào tạo bài bản còn thấp, công nghệ hiện đại áp dụng trong hoạt động kinh doanh còn giới hạn Chính khả năng cạnh tranh không cao đã khiến cho phần lớn thị phần toàn ngành rơi vào tay một số ít các doanh nghiệp lớn từ nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam chưa lâu Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) thành lập từ năm 1975, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, sau đó chuyển đổi sang công ty cổ phần từ năm 2007 Tuy là một trong những công ty hoạt động lâu năm và xây dựng được một vị trí nhất định trong ngành nhưng đứng trước những cơ hội và nguy cơ lớn, công ty cần phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình và các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh

tranh bên vững của mình Vì vậy tác giả chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn

2018-2023” để làm đề tài viết luận văn thạc sĩ nhằm phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh

của công ty, xác định được năng lực cốt lõi của công ty và đề xuất giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023 dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau:

- Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty

Cổ phần Kho vận Miền Nam

- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam giai đoạn 2018-2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận

Miền Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam , các chi nhánh, các đối thủ cạnh tranh và khách hàng của công ty tại các tỉnh thành phố khu vực phía nam Việt Nam

+ Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu dựa trên các số liệu thu thập trong vòng 5 năm được từ 2012 đến 2016 Các giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2023 + Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu các lý thuyết

về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ứng dụng vào phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm:

- Phương pháp thu thậ và phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài

Các dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm:

+ Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Đó là các thông tin và những dự báo về các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa-xã hội, điều kiện tự nhiên) và các yếu tố môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Cũng như các dữ liệu về ngành logistics liên quan tới đề tài

+ Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố nội bộ công ty liên quan đến đề tài Đó là các thông tin, số liệu về tài chính, tình hình kinh doanh, nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, tổ chức – lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, …

Nguồn của các dữ liệu thứ cấp bao gồm hai loại: (1) Nguồn dữ liệu bên ngoài gồm:

Sách, báo, các nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố trên tạp trí chuyên ngành có thể tìm tại thư viện, nhà sách hoặc một số dự liệu từ các website đáng tin cậy như website của Tổng cục thống kê, website của hiệp hội ngành, … (2) Nguồn dữ liệu nội bộ công ty có thể thu thập từ các báo cáo của các phòng ban của công ty, tạp trí nội

bộ, cẩm nang chính sách của công ty hoặc qua website của công ty

- Phương pháp chuyên gia

Khảo sát ý kiến các chuyên gia am hiểu về công ty, các đối thủ cạnh tranh của công

ty cũng như am hiểu về môi trường hoạt động của công ty

+ Mục đích của phương pháp này: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố, qua đó phân tích, đánh giá các yếu tố và xác định được cần tập trung vào yếu tố nào để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

+ Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam, những người am hiểu về ngành logistics cũng như những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành và am hiểu về công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của công ty (Phụ lục 1)

+ Cách thức thực hiện: Khảo sát ý kiến các chuyên gia thông qua phiếu câu hỏi khảo sát được thiết kế sẵn (Phụ lục 2 và 3)

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần danh mục bảng, danh mục biểu đồ, mục lục, luận văn gồm các phần sau:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận

Miền Nam (Sotrans)

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho

vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, chính trị, pháp luật, quân sự, thể thao, sinh học, v.v…Trong kinh tế, cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường và được nhiều nhà kinh tế nghiên cứu Từ cách tiếp cận hay mục đích khác nhau tạo nên nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh

Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “ Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằm dành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thu và thị trường có lợi nhất.”

Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về cạnh tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.”

Theo Michael E Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát lại khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh tranh (kinh tế) là sự nỗ lực hoặc hành vi đấu tranh, ganh đua giữa các chủ thể

kinh doanh nhằm giành được những lợi ích từ chủ thể thứ ba Những lợi ích đó có thể

là lợi nhuận, thị phần, khách hàng, các tài nguyên, điều kiện sản xuất, tiêu thụ …

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41): “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ.”

Năng lực cạnh tranh được phân biệt/xem xét ở nhiều cấp độ/phạm vi khác nhau Tuy nhiên, ba cấp độ phổ biến thường được xem xét, phân biệt và đánh giá là năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ

Theo Michael E Porter (1990), năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của

nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường

Nghiên cứu về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam (Nguyễn Viết Lâm, 2014) tổng hợp lại như sau:

Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị

trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa, dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực

hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất: lợi nhuận (Michael Porter, 2009)

Từ những quan điểm trên, có thể khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo ra những lợi thế vượt trội giúp doanh nghiệp chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và hoàn thành các mục tiêu đề ra Những lợi thế quan trọng đó là lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt hóa

Về bản chất, một số đặc trưng cơ bản của năng lực cạnh tranh bao gồm:

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực lực, lợi thế) và yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh)

- Năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp không phải được xác định một cách biệt lập, riêng lẻ mà là trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường

- Những thực lực và lợi thế quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải định hướng đến thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) để nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng)

- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau bao gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả/hiệu quả sản xuất kinh doanh (doanh số, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi thế kinh doanh (công nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm/dịch vụ…)

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985), lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua - giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động của người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra

Gía trị là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối

thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường

Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa Doanh nghiệp

sẽ có lợi thế chi phí nếu họ có chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn các đối thủ cạnh tranh Do đó, chi phí tối ưu hay cắt giảm chi phí là mục tiêu quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán được nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được những lợi thế tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt chy kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa hàng bán không chạy Cả lợi thế về chi phí và khác biệt hóa đều xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Vì vậy, phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của của lợi thế cạnh tranh (Michael E Porter, 1985)

Theo hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực, lý thuyết về nguồn lực được giới thiệu bởi các tác giả Lippman & Rumelt (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1996) và nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: hữu hình và vô hình Nguồn lực hữu hình gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (tài sản hữu hình) Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp Nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) có giá trị, (2) khan hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2008)

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E Porter (1985, trang 31): “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.”

Cũng theo Michael E Porter (1980 và1985), hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là chi phí tối ưu và khác biệt hóa kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình ngày Đó là chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại có hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1.1

LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa

PHẠM VI

CẠNH

TRANH

Mục tiêu rộng 1.Chi phí thấp nhất 2 Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp 3A Tập trung vào

chi phí

3B Tập trung vào khác biệt hóa

Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

- Chiến lược chi phí thấp nhất

Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Để có được những chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, kiểm soát chặt chi phí nhằm tối ưu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo… nhưng cũng không xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu

tố khác Chiến lược này giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành; tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ; bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và các nhà cung cấp hùng mạnh; tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí Ngoài ra, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ

- Chiến lược khác biệt hóa

Khác biết hóa là chiến lược nhằm tạo ra những thuộc tính khác biệt so với sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành Khác biệt hóa có nhiều hình thức như khác biệt về thiết kế, hình ảnh thương hiệu, khác biệt về công nghệ, tính năng, công dụng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác Khác biệt hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân ngành Chiến lược khác biệt hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm về giá Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp

Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng khác biệt của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập ngành Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp, đồng thời làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương

và kèm nhạy cảm về giá

- Chiến lược tập trung (tập trung vào chi phí hoặc tập trung vào khác biệt hóa)

Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, tức là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Chiến lược tập trung dựa trên giả định rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng lớn Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng, sự khác biệt hóa do đáp ứng tốt các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có được chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai

Mặc dù chiến lược tập trung không nhằm giành chi phí thấp hay khác biệt hóa theo quan điểm toàn thị trường, nhưng nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó

1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp

Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không những là một đòi hỏi cấp thiết đối với tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp

mà nó còn là một yếu tố có vai trò quyết định trong nâng cao năng lực cạnh tranh toàn ngành và nền kinh tế Cụ thể như sau:

Đối với bản thân doanh nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh giúp doanh nghiệp phát huy được nội lực của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Sức ép của nâng cao năng lực cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải thường xuyên tìm tòi sáng tạo, cải thiện phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, phát triển sản phẩm mới, áp dụng công nghệ nhằm làm tăng năng suất lao động, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm thời gian sản xuất, phân phối và hạ giá thành sản phẩm

Đối với người tiêu dùng, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo ra áp lực liên tục lên giá, buộc các doanh nghiệp phải giảm giá bán để cạnh tranh với đối thủ, qua đó khách hàng, người tiêu dùng được hưởng lợi Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về chủng loại, mẫu mã, vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị hiếu của mình

Đối với nền kinh tế, nâng cao năng lực cạnh trong làm sống động nền kinh tế, tạo đà thúc đẩy tăng trưởng và gây áp lực buộc các doanh nghiệp phải đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, tăng năng suất lao động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân

1.3 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Theo Garry D Smith và cộng sự (1985, trang 30) phân tích môi trường vĩ mô đề cập đến năm nhóm yếu tố: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa

xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

 Các yếu tố kinh tế

Diễn biến của các yếu tố kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh khác nhau và tác động đến chiến lược của doanh nghiệp đó Những yếu tố gây ảnh hưởng chủ yếu đươc các nhà quản trị quan tâm bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, các chính sách tài chính – tiền tệ,… Vì các yếu tố kinh tế vĩ mô tương đối rộng nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu

tố ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp mình Ví dụ đối với ngành logistics, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao có ý nghĩa quan trọng trong việc làm gia tăng khối lượng vận chuyển, tạo cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành

 Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố về chính trị - pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những ảnh hưởng chủ yếu thông qua các yếu tố như hệ thống pháp luật hiện hành, các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, các xu hướng ngoại giao của chính phủ và đặc biệt là diễn biến tình hình chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới có thể mang đến cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam, tình hình chính trị trong nước ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp, thu hút đầu tư vào ngành Chính sách mở cửa hội nhập quốc tế, cải thiện cơ sở vật chất hạ tầng, khuyến khích đầu tư, tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp logistics Tuy nhiên hệ thống pháp luật chưa hoàn thiện, chồng chéo, còn nhiều bất cập và thường xuyên thay đổi gây ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp Bên cạnh đó, các doanh nghiệp vận tải quốc tế đang phải đối mặt với rủi ro ngày càng lớn từ sự tranh chấp lãnh hải và xung đột giữa các quốc gia trong khu vực và trên thế giới

 Yếu tố công nghệ

Ngày nay, những tiến bộ công nghệ ảnh hưởng sâu sắc đến mọi mặt của doanh nghiệp Những tiến bộ công nghệ còn có khả năng tạo ra những thị trường mới bằng

cách thúc đẩy cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi quy trình sản xuất và phương thức phân phối sản phẩm/dịch vụ, giảm thời gian và chi phí tạo ra sản phẩm Mặt khác, thay đổi công nghệ có thể khiến cho các sản phẩm và dịch vụ hiện tại trở nên lỗi thời, làm giảm hoặc loại bỏ rào cản ra nhập ngành khiến cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, hoặc làm thay đổi thói quen và kỳ vọng của khách hàng

Trong mỗi ngành, các doanh nghiệp sở hữu công nghệ vượt trội sẽ vượt xa các đối thủ có công nghệ thấp kém hơn trong cuộc cạnh tranh giành ưu thế cạnh tranh Những

ưu thế cạnh tranh bắt nguồn từ tiến bộ khoa học công nghệ thường có sức mạnh vượt trội so với các ưu thế cạnh tranh trước đây

 Yếu tố văn hóa -xã hội

Các yếu tố về văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực, những giá trị, quan niệm đạo đức, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng, các xu hướng về văn hóa, xã hội và nhân khẩu học… Những hiểu biết và thông tin về các yếu tố này giúp các nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách hiệu quả

Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần phải thường xuyên cập nhật những xu hướng mới để có những phản ứng thích hợp và kịp thời trước những thay đổi của môi trường

 Yếu tố tự nhiên

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận thông qua các yếu tố như vị trí đại lý, khí khậu, đất đai, các tài nguyên thiên nhiên… Hiện nay, chính quyền và công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên và việc duy trì môi trường tự nhiên Các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến chính phủ, công chúng cũng như các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vận tải phải thay đổi các quyết định và biện pháp hành động liên quan

1.3.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Theo Michael Porter (1985, trang 35) : “Trong bất kỳ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua năm nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.”(Hình 1.2)

Nguy cơ từ những

đối thủ mới

Năng lực đàm phán Năng lực đàm phán

Nguy cơ của sản phẩm/

dịch vụ thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter, 1985)

 Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đây là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại của các công

Những đối thủ mới tiềm năng

Những đối thủ cạnh tranh trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu

Sản phẩm thay thế

ty Một số hình thức cạnh tranh đáng chú ý là cạnh tranh về giá, các cuộc chiến quảng cáo, giới thiệu sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ khách hàng

Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố như: Số lượng và quy mô của đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định cao, tính khác biệt của sản phẩm hoặc vấn đề về chi phí, hoặc rào cản rút lui khỏi ngành cao

có đầy đủ thông tin, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp hoặc khách hàng đe dọa tích hợp ngược

 Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ Do đó, các nhà cung cấp hùng mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận của ngành nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào

Một nhóm nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn những điều kiện như: Chỉ có một số ít các nhà cung cấp, người mua không phải là một khách hàng quan trọng, sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của

người mua hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do chuyển đổi nhà cung cấp, hay khi nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng

 Đối thủ tiềm ẩn

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và là những nguồn lực cạnh tranh đáng kể Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận Mối nguy

cơ gia nhập mới trong ngành phụ thuộc vào các rào cản gia nhập hiện có, cùng với phản ứng của các đối thủ hiện có mà các đối thủ mới có thể dự đoán được Theo Michael Porter (1980), một số rào cản chính đối với việc gia nhập ngành bao gồm: Lợi thế kinh tế nhờ quy mô, đặc trưng hóa sản phẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đến các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô, chính sách của chính phủ

 Sản phẩm thay thế

Sức ép của các sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách

áp đặt mức giá trần mà các doang nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn Nếu không chú ý tới các sản phẩm, dịch vụ thay thế, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé

Xác định sản phẩm thay thế là việc tìm những sản phẩm khác có thể thực hiện cùng một chức năng như sản phẩm của ngành Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của một cuộc bùng nổ công nghệ Sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất là những sản phẩm (1) đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá-chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc (2) được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất Phân tích những xu hướng này có thể rất quan trọng trong việc quyết định có nên ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược hay hoạch định chiến lược trong đó sản phẩm thay thế là một yếu tố không thể tránh khỏi

1.4 Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh xuất phát từ các hoạt động bên trong doanh nghiệp Do đó phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chính là phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của doanh doanh nghiệp

Chuỗi giá trị của Michael Porter giúp các nhà quản trị xác định một khung các yếu

tố môi trường nội bộ doanh nghiệp và qua việc phân tích chúng sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu, cũng như các năng lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, phân tích các yếu tố: văn hóa, lãnh đạo, danh tiếng hay uy tín thương hiệu của doanh nghiệp sẽ góp phần đánh giá hoàn hảo hơn về môi trường bên trong của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp trong ngành logistics, một số yếu tố chính cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý như sau:

1.4.1 Quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực là một nguồn lực vô cùng quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây là yếu tố hàng đầu mang lại nguồn sáng tạo và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số lượng và chất lượng

Về số lượng, doanh nghiệp phải có đủ số lượng nhân viên ở các phòng ban chức năng

để đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu và khối lượng công việc Về chất lượng, một doanh nghiệp có chất lượng nguồn nhân lực cao được đánh giá thông qua kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm của tất cả các thành viên trong công ty Để có được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thì doanh nghiệp cần phải có những chính sách nhân sự hợp lý, đặc biệt là chính sách về tuyển dụng, thu hút người tài, chính sách đào tạo, phát triển nhân viên và cơ chế trả thù lao cho người lao động Đây chính là yếu

tố đánh giá khả năng duy trì đội ngũ nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp

1.4.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo

Năng lực quản lý, lãnh đạo hay còn gọi là khả năng quản trị của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp Khả năng này thể hiện thông qua tầm nhìn của nhà lãnh đạo; khả năng hoạch định, thiết lập phương hướng chiến lược cho doanh nghiệp; các

phương pháp tổ chức quản lý và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả; và khả năng quản lý rủi ro, giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường Với tầm nhìn rõ ràng được truyền đạt tới mọi thành viên trong tổ chức, cùng các kế hoạch, chiến lược đúng đắn và phương pháp tổ chức quản lý và sử dụng các nguồn lực hiệu quả, các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế vô cùng lớn giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh và đứng vững lâu dài trên thị trường

1.4.3 Năng lực tài chính

Năng lực về tài chính liên quan trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao là doanh nghiệp có năng lực lực tài chính mạnh Năng lực tài chính của một doanh nghiệp tập chung chủ yếu ở khả năng huy động vốn, khả năng sinh lời, khả năng thanh toán và quản trị rủi ro tài chính

Một doanh nghiệp có khả năng huy động vốn cao, đảm bảo nhu cầu hoạt động kinh doanh không bị gián đoạn, khả năng sinh lợi cao, thanh toán tốt và quản lý dòng tiền một cách hợp lý, giảm thiểu đáng kể các rủi ro về tài chính sẽ là tiền đề giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.4 Marketing và bán hàng

Các hoạt động marketing và bán hàng của mỗi doanh nghiệp xoay quanh các yếu tố của chiến lược marketing được áp dụng tại doanh nghiệp đó Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như logictics, nặng lực cạnh tranh xuất phát từ khả năng thực hiện chiến lược marketing mix 7P tập trung vào 7 yếu tố: Sản phẩm (product), giá (price), xúc tiến/quảng bá (promotion), kênh phân phối (place), con người (people), quy trình (process) và yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (physical evidence)

 Sản phẩm (product)

Sản phẩm là yếu tố đầu tiên trong chiến lược marketing mix, nó bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng Sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng là yếu tố cốt lõi giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh

Các yếu tố quyết định sản phẩm bao gồm: chất lượng, sự đa dạng sản phẩm, thiết kế, tính năng, nhãn hiệu, bao bì đóng gói, sản phẩm và dịch vụ đi kèm Thông qua việc tác động lên những yếu tố này có thể làm tăng sự hấp dẫn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm Khác với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ có các đặc tính khác biệt như: tính vô hình, không đồng nhất về chất lượng, không thể tác rời giữa cung cấp và tiêu dùng dịch

vụ, không thể dự trữ Vì vậy nguyên lý tiếp thị áp dụng cho dịch vụ phải phù hợp với những đặc tính của dịch vụ

 Giá (price)

Đối với khách hàng, giá là thể hiện giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để được thỏa mãn nhu cầu, là cơ sở để quyết định mua sản phẩm này hay sản phẩm khác Đối với doanh nghiệp, giá là yếu tố có ý nghĩa mang về doanh thu cho doanh nghiệp Sự thay đổi về giá tác động nhanh và mạnh đến lợi nhuận, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu

Các doanh nghiệp khác nhau đưa ra các chính sách giá khác nhau tùy vào điều kiện, mục tiêu của doanh nghệp, giai đoạn phát triển của sản phẩm Thông qua điều chỉnh giá, doanh nghiệp có thể đạt được một số mục tiêu, cụ thể như: doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá thấp để tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị phần, loại bỏ đối thủ cạnh tranh ra khỏi thị trường Hoặc doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá cao khi có những điều kiện thuận lợi để tối ưu hóa lợi nhuận hoặc để chứng tỏ chất lượng sản phẩm/dịch

vụ của doanh nghiệp

 Quảng bá (promotion)

Quảng bá là một quá trình xây dựng và duy trì một hỗn hợp truyền thông nhằm vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng và góp phần đạt được các mục đích tiếp thị của doanh nghiệp Những mục đích mà quảng bá hướng tới là thông báo, thuyết phục

và nhắc nhở Qua các nội dung thông điệp quảng bá, doanh nghiệp thông báo cho khách hàng sự có mặt của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường, thuyết phục họ về những

ưu việt của sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, và nhắc nhở họ nhớ đến sản

phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp khi có nhu cầu Thông qua các công cụ quảng bá cơ bản như: quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng, quan hệ công chúng,… doanh nghiệp có thể tăng doanh số của các sản phẩm hiện tại, tạo sự nhận biết và ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm mới, và xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về doanh nghiệp

 Kênh phân phối (place)

Dịch vụ là một loại hàng đặc biệt, sự phân phối và tiêu dùng diễn ra đồng thời và là một quá trình liên tục không thể tách rời Kênh phân phối dịch vụ thường là những kênh ngắn và kênh trực tiếp

Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics có thể khai thác một số yếu tố của kênh phân phối để tạo lợi thế cạnh tranh như: đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên tham gia cung cấp dịch vụ, vị trí và quy mô của các điểm giao dịch, hệ thống đại

lý và cách thiết kế hoạt động của kênh Trong đó, yếu tố đáng chú ý đối với doanh nghiệp logistics là việc xây dựng hệ thống đại lý tại các thị trường lớn trên thế giới Các đại lý không chỉ là trung gian phân phối dịch vụ của doanh nghiệp mà còn vừa là khách hàng, vừa là nhà cung cấp, đối tác hợp tác kinh doanh của doanh nghiệp Từ hệ thống đại lý rộng và mạnh ở cả trong nước và nhiều quốc gia trên thế giới, doanh nghiệp có thể có được lượng khách hàng lớn, cũng như giá nguồn đầu vào cạnh tranh hơn các đối thủ

 Con người (people)

Đối với ngành dịch vụ, con người là yếu tố mang tính quyết định, đặc biệt là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Họ vừa là người tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ, vừa là người bán hàng, chuyển giao dịch vụ cho khách hàng Kiến thức

kỹ năng, thái độ, hành vi của họ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Họ có thể làm tăng tính khác biệt hóa, tính khách hàng hóa và hơn tất cả là tàm tăng giá trị dịch vụ và ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy yếu tố con người và quản lý con người cần phải được chú trọng đặc biệt

 Quy trình (process)

Đối với ngành dịch vụ, quá trình cung cấp và tiêu thụ dịch vụ xảy ra đồng thời, và trong nhiều loại dịch vụ, khách hàng tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ Vì vậy mà khách hàng không chỉ quan tâm đến kết quả của dịch vụ mà còn quan tâm đến quá trình cung cấp dịch vụ Quá trình này tác động mạnh tới tâm lý, cảm nhận, sự hài lòng của khách hàng Nó góp một phần lớn vào quyết định của khách hàng trong việc có tiếp tục sử dụng lại dịch vụ của doanh nghiệp hay không Một quy trình dịch vụ hợp lý, phục vụ nhanh chóng, linh hoạt, hướng tới lợi ích khách hàng và được phổ biến đồng

bộ trên tất cả các điểm giao dịch, kênh phân phối của doanh nghiệp sẽ giúp chất lượng dịch vụ được đảm bảo và đồng nhất, nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp

 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (physical evidence)

Những yếu tố về cơ sở vật chất đi kèm với dịch vụ có thể giúp khắc phục được nhược điểm về tính vô hình của dịch vụ, tác động tích cực tới tâm lý khách hàng, giúp cho khách hàng hiểu biết và tin tưởng vào dịch vụ của doanh nghiệp hơn Đồng thời,

cơ sở vật chất hiện đại, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động và chất lượng lượng dịch vụ, tạo ra sự khác biệt hoặc làm giảm đáng kể các chi phí cho doanh nghiệp Các cơ sở vật chất có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, điểm phục vụ được thiết kế, trang

bị hiện đại, đẹp mắt với phong cách chuyên nghiệp, tạo ra ấn tượng tốt và thu hút khách hàng, hay hệ thống kho bãi thuận tiện, máy móc thiết bị hiện đại Hoặc các dấu hiệu chứng tỏ uy tín, chất lượng dịch vụ như: quy chế hoạt động, quy trình nghiệp vụ, tiêu chuẩn chất lượng được chứng nhận trong khu vực và quốc tế

1.4.5 Trình độ công nghệ

Trình độ công nghệ của doanh nghiệp thể hiện ở những phương pháp, bí quyết, công thức, quy trình mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ hoặc là các công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình Công nghệ được áp dụng trong hầu hết

hoạt động giá trị của doanh nghiệp, vì vậy mà những thay đổi công nghệ có thể tác động đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Việc áp dụng công nghệ hiện đại, phù hợp với điều kiện và mục tiêu của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giảm đáng kể chi phí trong các hoạt động của mình thông qua giảm nhân lực, vật lực và thời gian tạo ra sản phẩm/dịch vụ, giảm các sai lầm và chi phí sửa sai, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt trong quá trình sản xuất, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm/dịch vụ, tăng thêm các tính năng hoặc tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới

1.4.6 Nghiên cứu và phát triển

Chức năng nghiên cứu và phát triển trong các doanh nghiệp có hai nhiệm vụ cơ bản: (1) nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm/dịch vụ đầu ra của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh; (2) nghiên cứu và phát triển các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong tiến trình đó Đối với những doanh nghiệp cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung vào chi phí thấp và chiến lược dẫn đầu chi phí thấp thì hoạt động nghiên cứu

và phát triển sẽ tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động Những doanh nghiệp cạnh tranh bằng chiến lược tập trung vào sự khác biệt hóa hoặc chiến lược khác biệt hóa thì nghiên cứu và phát triển sẽ tập trung vào cải tiến hoặc đổi mới sản phẩm/dịch vụ đầu ra

Về cơ bản, những doanh nghiệp nào có bộ phận nghiên cứu và phát triển hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường

hiệu để thu hút và giữ chân khách hàng Với uy tín, thương hiệu mạnh, doanh nghiệp logistics có thể dễ đàng duy trì cũng như phát triển thị phần của mình một cách thuận lợi và vững chắc

Trong điều kiện bùng nổ thông tin thì việc xây đựng thương hiệu là một vấn đề hết sức quan trọng nhằm thu hút sự quan tâm của khác hàng Việc đáng giá, xếp hạng uy tín thương hiệu trên các phương tiện truyền thông sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và là một phương pháp quảng bá hữu hiệu cho doanh nghiệp

1.4.8.Văn hóa doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh, có đặc trưng riêng và hướng tới khách hàng có khả năng trở thành nguồn tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Những giá trị văn hóa này sẽ chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, hướng mọi thành viên hành động theo đuổi các mục tiêu của doanh nghiệp Những giá trị văn hóa hữu hình có thể được thể hiện thông qua sự đồng nhất về trang phục, cách thiết kế nơi làm việc, cấu trúc tổ chức, các khẩu hiệu,… tạo nên đặc điểm nhận dạng riêng của doanh nghiệp Hoặc các giá trị vô hình biểu hiện thông qua những giá trị doanh nghiệp theo đuổi, niềm tin, thái độ, cách ứng xử chung của nhân viên, các tiêu chuẩn và quy tắc của doanh nghiệp…

1.5 Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.1 Phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng để phân tích phân tích các nguồn gốc của của lợi thế cạnh tranh (Michael E Porter, 1985) Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ của doanh nghiệp, là những bộ phận cấu thành để tạo ra các sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho việc thực hiện các hoạt động giá trị

Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ được thể hiện như trong hình sau:

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát

(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, Michael Porter, 1985)

Các hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán hàng Các hoạt động này gồm năm loại: logistics đầu vào, vận hành, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ xung cho hoạt động sơ cấp và chúng tự hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp Hoạt động hỗ trợ chia thành bốn nhóm tổng quát bao gồm: thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

Logistics Vận Logistics Marketing Dịch vụ

đầu vào hành đầu ra & bán hàng

Lợi

nhuận

phương pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các nhà quản trị trong ngành Các bước cụ thể để xây dựng ma trận bao gồm:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường khoảng 10 đến 20 yếu tố)

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến

1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố

Bước 3: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1-5, 1 là yếu tố không

quan trọng và 5 là yếu tố quan trọng nhất

Bước 4: Tính điểm từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với

điểm số tương ứng

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách

cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.5.3 Phân tích ma trận SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT (trong đó, S (Strengths): các điểm mạnh, W (Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats) : các nguy cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học Các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp lên các

ô tương ứng của ma trận SWOT

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic

- S + O: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để khai thác tốt nhất các cơ hội có được từ bên ngoài?

- S + T: Cần phải sử dụng điểm mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

- W + O: Phải tập trung khắc phục những điểm yếu kèm nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài hoặc phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những điểm yếu kém?

- W+T: Phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ?

Bước 3: Đưa ra sự kết hợp bốn yếu tố S + W + O + T

Mục đích của bước này nhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành chiến lược cạnh tranh, mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng được những điểm mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những yếu kèm và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Các khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh; Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp; các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; và một số phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong đó, tác giả nhấn mạnh đến các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố này

sẽ là cơ sở chính trong Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công

ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans)

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS)

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans)

2.1.1 Giới thiệu chung về Sotrans

Tên công ty: Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam

Tên tiếng Anh: South Logistics Joint Stock Company

Tên viết tắt: Sotrans

Trụ sở chính: 1B Hoàng Diệu, Quận 4, thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84.28) 38253009 Fax: (84.28) 38266593

Email: info@sotrans.com.vn

Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) được thành lập từ năm 1975 với hệ

thống kho và vận chuyển chủ lực của ngành thương mại Đến năm 2007, Sotrans chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần và hoạt động mạnh trong các lĩnh vực dịch vụ kho đa chức năng và giao nhận vận tải quốc tế Từ năm 2010, Sotrans đã phát triển thêm các hoạt động khai thác cảng thông quan nội địa nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics Hiện nay Sotrans đang là một trong những công ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế và dịch vụ kho tại Việt Nam

Các dịch vụ chính của công ty bao gồm:

- Dịch vụ kho bãi: Sotrans có hệ thống kho 230.000 m² bao gồm kho ngoại quan

và kho chứa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đồng Nai, Long An, Cần Thơ và Bà Rịa – Vũng Tàu Các dịch vụ kho mà Sostrans hiện đang cung cấp chủ yếu gồm: quản lý xuất, nhập hàng, dịch vụ đóng gói, kiểm đếm, xếp dỡ Hướng đến trong tương lai Sotrans sẽ phát triển trở thành một trung tâm phân

phối hàng hóa, nhà cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng logistics lớn trong cả nước

- Dịch vụ giao nhận vận chuyển nội địa: bao gồm dịch vụ vận chuyển nội địa

bằng đường bộ, đường thủy và đường hàng không, đóng gói, xếp dỡ hàng, dịch

vụ hải quan

- Dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế: bao gồm dịch vụ giao nhận vận chuyển quốc

tế bằng đường biển, đường hàng không và vận chuyển đa phương thức cho hầu

hết các hàng hóa xuất nhập khẩu của Việt Nam

- Dịch vụ cảng thông quan nội địa: Sotrans khai thác hai cảng thông quan nội địa

Sotrans ICD và Sotrans Long Bình tại quận 9, thành phố Hồ Chí Minh với các dịch vụ tại cảng của Sotrans như: dịch vụ điểm thông quan nội địa, khai báo hải quan, xếp dỡ, nâng hạ container, bãi chứa container có hàng, rỗng, lạnh, sửa chữa và vệ sinh container, đóng rút hàng tại bãi, kho đóng hàng lẻ

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Sotrans

(Nguồn: Bản cáo bạch của Sotrans năm 2016 )

Đại hội đồng cổ đông

g cổ đông Hội đồng quản trị

tế

Khối cảng

Phòng marketing

Phòng

kế hoạch đầu tư

Phòng

kế toán tài chính

Phòng quản trị nguồn nhân lực

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh của Sotrans

- Tầm nhìn: Nằm trong Top 3 nhà cung cấp dịch vụ logitics hàng đầu Việt Nam

- Sứ mạng: Cung cấp các giải pháp logistics hiệu quả

- Triết lý kinh doanh: Triết lý kinh doanh của Sotrans dựa trên bốn nền tảng chính: hợp tác, sáng tạo, tương

tác và thân thiện nhằm mang lại những giá trị gia tăng trong chuỗi hoạt động logistics và tạo cơ hội phát triển mạnh mẽ cùng khách hàng Triết lý kinh doanh của Sotrans còn được gọi là triết lý kinh doanh 4C với ý

nghĩa như sau:

+ Cooperation: Hợp tác chặt chẽ và cùng chia sẻ lợi ích

+ Creative: Sáng tạo với sự khác biệt trong dịch vụ nhằm cung cấp những giải pháp đặc thù tốt nhất cho từng khách hàng

+ Communication: Thường xuyên liên lạc nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu của khách hàng

+ Closely: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn kết để cùng phát triển

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012-2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012 - 2016

Đơn vị tính: Triệu đồng

1 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 607.334 661.257 872.724 1.010.597 1.257.809

2 Gía vốn hàng bán và cung cấp dịch vụ (494.864) (540.714) (758.445) (853.692) (1.008.494)

3 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 112.470 120.543 114.279 156.905 249.315