Xây dựng chiến lược marketing cho Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn đến năm 2021

Đặc biệt đứng trước những số liệu đáng lo ngại về tình hình hoạt động của bệnh viện như: công suất hoạt động bệnh viện rất thấp, trung bình qua các năm bệnh viện chỉ hoạt động khoảng gần

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN THU DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ NGUYỄN THU DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM THỊ HÀ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

Tôi xin cam đoan luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021” là công trình khoa học của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của Cô TS Phạm Thị Hà

Tất cả các dữ liệu, phân tích và kết quả có được trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, cũng như có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo được trích dẫn đầy đủ trong mục tài liệu tham khảo

Tác giả

Lê Nguyễn Thu Dung

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI: 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN: 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản: 4

1.1.2 Sự khác biệt giữa chiến lược marketing trong sản xuất sản phẩm và chiến lược marketing dịch vụ 6

1.1.3 Chiến lược marketing dịch vụ hỗn hợp: 7

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ 10

1.2.1 Mục tiêu Marketing 10

1.2.2 Phân tích môi trường marketing 11

1.2.3 Các kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lược marketing 15

1.2.4 Lựa chọn chiến lược 19

1.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lược marketing 20

1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 21

Tóm tắt chương một 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN 23

2.1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN 23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn 24

2.1.5 Kết quả hoạt động của bệnh viện từ 2012 – 2016 29

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN 31

2.2.1 Hoạt động nghiên cứu và phân tích môi trường Marketing 31

2.2.2 Thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp 40

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING HIỆN TẠI CỦA BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN 59

Tóm tắt chương 2 60

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021 61

3.1.HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU 61

3.1.1 Mục tiêu phát triển 61

3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 62

3.1.3 Định vị thương hiệu 62

3.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 63

3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 63

3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 69

3.3 SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING 72

3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 72

3.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 75

3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài – IE 76

3.3.4 Phân tích SWOT 77

3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN 78

3.5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐÃ CHỌN CHO BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN 80

3.5.1 Chiến lược Marketing mix trong phát triển, cải tiến chất lượng dịch vụ và tăng cường thâm nhập thị trường 80

KẾT LUẬN 98

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bệnh viện 26

Hình 2.2 : Biểu đồ trình độ học vấn Nhân viên Bệnh viện TMH Sài Gòn 55

Bảng 1.1 Ma trận EFE 16

Bảng 1.2: Ma trận IFE 17

Bảng 1.3: Cấu trúc SWOT 19

Bảng 2.1: Cơ sở hạ tầng Bệnh viện TMH Sài Gòn 27

Bảng 2.2: Số Lượng Nhân Viên Tại Bệnh viện TMH Sài Gòn 29

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu hoạt động của Bệnh viện TMH Sài Gòn từ 2012 – 2016 30

Bảng 2.4 Trình độ học vấn của Nhân sự Bệnh viện TMH Sài Gòn 33

Bảng 2.5 Lượng bệnh của hai bệnh viện chuyên khoa TMH tại Hồ Chí Minh 36

Bảng 2.6 Phân tích hoạt động Marketing Mix của bệnh viện TMH TP HCM 36

Bảng 2.7: Mức độ biết đến hai bệnh viện chuyên khoa TMH tại Tp HCM 38

Bảng 2.8 Địa lý khách khám bệnh tại Bệnh viện TMH Sài Gòn qua các năm 39

Bảng 2.9: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mô hình nghiên cứu đề xuất cho Bệnh viện TMH Sài Gòn 42

Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến tổng 46

Bảng 2.11: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Dịch vụ 48

Bảng 2.12: Bảng so sánh giá khám bệnh chuyên khoa TMH tại các Bệnh viện 50

Bảng 2.13: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Giá cả 50

Bảng 2.14: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Phân phối 52

Bảng 2.15: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Xúc tiến 54

Bảng 2.16: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Con người 55

Bảng 2.17: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Quy trình 56

Bảng 2.18: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Hữu hình 57

Bảng 3.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 73

Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE 75

Bảng 3.5: Lựa chọn chiến lược Marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn 79

PHỤ LỤC 2: TRANG THIẾT BỊ CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN PHỤ LỤC 3: ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN PHỤ LỤC 4: CÁC YẾU TỐ ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN

PHỤ LỤC 5: MỘT SỐ THƯƠNG VỤ MUA BÁN, SÁP NHẬP, ĐẦU TƯ VÀO LĨNH VỰC Y TẾ NĂM 2016

PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG

PHỤ LỤC 8: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

PHỤ LỤC 10: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TAY ĐÔI CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TAY ĐÔI CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 12: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 13: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA PHỤ LỤC 14: MỘT SỐ KẾT QUẢ THỐNG KÊ VÀ NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG CỦA PHÒNG MARKETING BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN NĂM 2016

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Với chức năng kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với thị trường người tiêu dùng, Marketing ngày càng phát huy hiệu quả trong việc đảm bảo sự sống còn, sức khoẻ và tính linh hoạt cần thiết để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Nhận thức được tầm quan trọng của marketing, bệnh viện TMH Sài Gòn đã bắt đầu có những đầu tư cho hoạt động Marketing, tuy nhiên chỉ dừng lại ở các chương trình riêng lẻ và chưa mang lại hiệu quả cần thiết Đặc biệt đứng trước những số liệu đáng

lo ngại về tình hình hoạt động của bệnh viện như: công suất hoạt động bệnh viện rất thấp, trung bình qua các năm bệnh viện chỉ hoạt động khoảng gần 65% công suất, lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục, hiệu quả hoạt động đầu tư thấp, tỷ lệ tăng doanh thu giảm mặc dù quy mô thị trường lớn và bệnh viện được đầu tư hiện đại từ

cơ sở vật chất, trang thiết bị, con người, chất lượng dịch vụ Thị trường mục tiêu chưa được xác định rõ, nhiều hoạt động đầu tư chưa mang lại hiệu quả dẫn đến việc lãng phí, hao tổn vô ích về công nghệ và nguồn lực của Bệnh viện Mặt khác thị trường mở cửa, ngành y tế đã trở nên sôi động và cạnh tranh hơn, không chỉ giữa cơ

sở y tế công lập, cơ sở y tế tư nhân, cơ sở y tế tư nhân được đầu tư từ nước ngoài mà còn cả những nền y tế hiện đại từ các nước khác, khi mà người dân có nhiều cơ hội lựa chọn và sang nước ngoài để chữa trị bệnh Điều này đòi hỏi bệnh viện phải nâng cao năng lực cạnh tranh, cung cấp đến cho khách hàng những giá trị khác biệt và nổi trội, ngoài ra phải kết nối chặt chẽ và thường xuyên với khách hàng mục tiêu Marketing chính là tác nhân giúp giải quyết các thách thức này, một chiến lược marketing phù hợp sẽ giúp bệnh viện biết thị trường mục tiêu, thu hút đủ nguồn lực, chuyển đổi các nguồn lực thành các dịch vụ thích hợp, và phân phối hiệu quả tới nhiều công chúng, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh Vì vậy, bệnh viện TMH Sài Gòn cần xây dựng chiến lược marketing cả trong ngắn hạn và dài hạn, giúp bệnh viện không những cải thiện tình hình hoạt động, mở rộng thị phần, gia tăng công suất hoạt động mà còn giúp bệnh viện vượt qua những cạnh tranh của thị trường, phát triển bền vững Do đó, tác giả đã chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021” là đề tài luận văn tốt nghiệp chương

trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của mình và mong muốn góp phần vào sự phát triển vững bền cho bệnh viện

2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:

Đề tài được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau:

 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gòn từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược Marketing cho bệnh

 Xây dựng chiến lược marketing và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược Marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động marketing tại bệnh viện TMH Sài Gòn

- Phạm vi nghiên cứu: tại bệnh Viện TMH Sài Gòn từ 2012 – 2017

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Việc nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học về chiến lược marketing trong lĩnh vực dịch vụ Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, điều tra khảo sát chuyên gia, khách hàng thân thiết và nghiên cứu định lượng qua bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng Tổng hợp và phân tích các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đánh giá tình trạng hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gòn trong thời gian qua, từ

đó xây dựng chiến lược Marketing cho bệnh viện đến năm 2021

4.1 Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Thông tin sơ cấp được thu thập qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực

Y tế, Marketing và bảng câu hỏi khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ của bệnh viện TMH Sài Gòn Kết quả khảo sát được tổng hợp bằng phương pháp thống kê mô tả

- Đối tượng khảo sát: khách hàng đang khám tại bệnh viện TMH Sài Gòn và

các chuyên gia đang làm việc tại bệnh viện TMH Sài Gòn hoặc làm việc trong nghành Y tại thành phố Hồ Chí Minh

lựa chọn khám, chữa bệnh tại bệnh viện TMH Sài Gòn làm cơ sở xây dựng bảng câu hỏi định lượng khảo sát khách hàng phù hợp với tình hình thực tiễn của bệnh viện

 Nghiên cứu định lượng: Xây dựng và hiệu chỉnh bảng câu hỏi định lượng, sau

đó tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến các khách hàng khám chữa bệnh tại bệnh viện để đánh giá tình trạng hoạt động marketing tại bệnh viện TMH Sài Gòn Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc, được gửi đến 250 khách hàng và thu về 206 bảng trả lời hợp lệ Kết quả khảo sát được tác giả phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả trên phần mềm SPSS 20 và Excel

 Nghiên cứu định tính lần 2: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 5 chuyên gia thông qua phỏng vấn tay đôi để tìm ra các yếu tố tác động đến hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gòn

 Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 20 chuyên gia thông qua bảng khảo sát đánh giá để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gòn

- Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở bệnh viện TMH Sài Gòn số 9 – 15 Trịnh Văn Cấn, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

- Thời gian khảo sát: từ năm 2017 – 2018

- Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và phần mềm MS Excel

4.2 Nguồn dữ liệu thứ cấp:

- Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở lý thuyết về chiến lược Marketing trong lĩnh vực dịch vụ, các dữ liệu thu thập từ Phòng Kế toán, Marketing, Nhân sự, website: www.taimuihongsg.com của bệnh viện TMH Sài Gòn và các nguồn từ internet, … Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu từ năm 2012 đến năm 2016

5 KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Ngoài mở đầu, kết luận, LUẬN VĂN bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược marketing dịch vụ

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh Viện TMH Sài Gòn

Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1.1 Các khái niệm cơ bản:

 Marketing

Marketing ra đời từ nền sản xuất Tư bản chủ nghĩa và cho đến ngày nay có rất nhiều nghiên cứu về định nghĩa của Marketing, phổ biến như:

- Lý thuyết của CIM (UK’s chartered Institude of Marketing): “Marketing là

quá trình quản trị nhận biết, dự đoán, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả và có lợi”

- Philip Kotler (2008): “ Marketing là tiến trình doanh nghiệp tạo ra giá trị cho

khách hàng và xây dựng mạnh mẽ những mối quan hệ với khách hàng nhằm đạt được giá trị từ những phản ứng của khách hàng”

- AMA (American Marketing Association, 2007): “Marketing là toàn bộ tiến

trình sáng tạo, truyền thông và phân phối giá trị đến khách hàng và quản trị những mối quan hệ với khách hàng theo hướng có lợi với tổ chức và cổ đông”

- Nhìn chung Marketing là các hoạt động của tổ chức nhằm thỏa mãn, khơi gợi nhu cầu của người tiêu dùng, tạo ra ích lợi cho tổ chức và các bên hữu quan Marketing là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, là kim chỉ nam dẫn dắt hoạt động của doanh nghiệp trong việc tìm ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng Không chỉ thế, Marketing giúp doanh nghiệp nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, các cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh từ đó vượt qua các thách thức, tận dụng cơ hội thị trường, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh

 Chiến lược marketing

Thuật ngữ “chiến lược”bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,

là nghệ thuật chỉ huy quân sự để giành chiến thắng trong một cuộc chiến Sau đó, chiến lược được sử dụng phổ biến ở nhiều lĩnh vực khác như chính trị, kinh doanh, marketing… và được hiểu theo nhiều cách khác nhau với nhiều định nghĩa, nhưng tóm lại, chiến lược chiến lược Marketing gồm nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Thu thập thông tin, phân tích, đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

 Dịch vụ:

Dịch vụ là một lĩnh vực trong nền kinh tế và có nhiều định nghĩa về dịch vụ, có thể

kể đến những định nghĩa tiêu biểu như:

- Theo Philip Kotler: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để

trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất

- Theo Luật giá năm 2013: Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản

xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật

- Nhìn chung, dịch vụ là hoạt động lao động, tồn tại phi vật chất, nhằm đáp ứng nhu cầu sinh hoạt và sản xuất của con người

 Marketing dịch vụ:

Theo Lưu Văn Nghiêm và cộng sự, 2008 “marketing dịch vụ là sự thích nghi lý

thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các biện pháp tác động vào toàn bộ quá trình tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu thụ dịch

vụ thông qua sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của con người tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội”

Do những tính chất khác nhau giữa dịch vụ và hàng hóa mà marketing dịch vụ khác với marketing sản phẩm hữu hình khi cần giải quyết các tác động của các yếu

tố đặc trưng riêng như: yếu tố vô hình, yếu tố đồng thời và yếu tố không đồng đều

về chất lượng dịch vụ Do đó, marketing hỗn hợp trong dịch vụ cần quan tâm thêm 3 yếu tố khác là con người, sử dụng các yếu tố hữu hình và yếu tố quá trình ngoài 4 yếu tố: sản phẩm, phân phối, giá, tiếp thị của marketing sản phẩm

 Chiến lƣợc marketing dịch vụ:

Chiến lược marketing dịch vụ là việc xác định những định hướng và hướng dẫn để thực hiện các hoạt động marketing trong lĩnh vực dịch vụ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, là cơ sở để xây dựng các chương trình marketing của công ty dịch vụ

1.1.2 Sự khác biệt giữa chiến lƣợc marketing trong sản xuất sản phẩm

và chiến lƣợc marketing dịch vụ

 Tính vô hình:

Sự khác biệt chủ yếu của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình là tính vô hình Dịch

vụ không thể đánh giá bằng xúc giác như sản phẩm hữu hình Bởi vậy, chiến lược marketing dịch vụ phải giải quyết các vấn đề về chất lượng dịch vụ như: người tiêu dùng ít cảm nhận đúng đắn nếu chưa sử dụng, dịch vụ dễ bị sao chép vì vậy sẽ gây hạn chế trong việc truyền thông và giới thiệu dịch vụ, nhu cầu không ổn định do không thể lưu kho, …

 Tính không nhất quán:

Dịch vụ được tạo ra và tiêu dùng cùng lúc với sự tham gia của cả người cung ứng

và người tiêu dùng Mà con người luôn có sự thay đổi trong hành vi, nhu cầu theo thời gian Do đó, chiến lược Marketing dịch vụ phải giải quyết những thách thức đặc thù riêng trong tính không nhất quán của ngành dịch vụ như: chất lượng dịch vụ cung ứng biến thiên liên tục, phụ thuộc nhiều yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của nhà cung ứng, khó đo lường chất lượng dịch vụ đúng dự định ban đầu

 Tính đồng thời giữa tiêu dùng và sản xuất:

Sản phẩm dịch vụ được tiêu dùng ngay vào thời điểm được sản xuất ra và luôn bị

sự tác động của con người Chính sự ngay tức thời này khiến dịch vụ không thể dự trữ và có thể ảnh hưởng đến những cảm nhận về chất lượng, nhận thức về dịch vụ của khách hàng Chiến lược Marketing dịch vụ phải giải quyết các vấn đề: không thể sản xuất đồng loạt, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào hoàn cảnh tiêu dùng cụ thể, khó kiểm soát và quản lý chất lượng dịch vụ, sự tham gia của khách hàng vào quá trình sản xuất là trực tiếp, người quản lý khó kiểm soát

 Tính dễ lụi tàn:

Tính dễ lụi tàn của dịch vụ liên quan đến đặc tính không thể lưu giữ, bảo quản, tái bán hay trả lại của dịch vụ Điều này khiến chiến lược marketing dịch vụ phải giải quyết các thách thức về: hàng dự trữ khi nhu cầu tăng cao đột biến gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và không thể khắc phục hậu quả từ dịch vụ khi có sai sót

1.1.3 Chiến lƣợc marketing dịch vụ hỗn hợp:

Theo Booms và Bitner (1981), chiến lược marketing hỗn hợp cho dịch vụ cần phải

phải quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố cảm tính của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ Vì vậy, Marketing hỗn hợp dịch vụ cần tiếp cận tổng hợp 7 thành phần “7P’: sản phẩm dịch vụ, giá cả, chiêu thị, phân phối, quy trình, con người, bằng chứng hữu hình

 Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ:

- Chiến lược hoàn thiện dịch vụ và phát triển dịch vụ mới: xã hội luôn phát triển,

nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng cải tiến để hoàn thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ và phải tiên đoán trước nhu cầu tương lai, cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng mong đợi của khách hàng

- Đa dạng hóa dịch vụ: là cung cấp thêm dịch vụ vào thị trường Chiến lược này

phụ thuộc loại dịch vụ, nhu cầu của thị trường (đặc biệt là nhu cầu khách hàng), khả năng chiếm thị trường, sự cạnh tranh và nguồn lực của doanh nghiệp

- Tạo sự khác biệt : Yếu tố cơ bản quyết định sự khác biệt giữa các dịch vụ là giá

trị phụ thêm cho khách hàng Các dịch vụ cơ bản có dịch vụ cốt lõi giống nhau, chỉ khác ở dịch vụ phụ thêm, do đó doanh nghiệp nào gia tăng giá trị kỳ vọng của khách hàng ở dịch vụ phụ thêm sẽ khẳng định thương hiệu và chiếm lĩnh thị phần

 Chiến lƣợc giá:

- Giá có một vai trò chính yếu trong phối thức marketing, tác động đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Những mức giá có ý nghĩa trong việc xác định giá trị cung cấp cho khách hàng và có vai trò trong xây dựng nhận thức về mặt chất lượng của dịch vụ Có khá nhiều tác nhân tác động vào việc định giá, trong đó cần xem xét kỹ ba yếu tố: nhu cầu khách hàng, cạnh tranh trên thị trường và chi phí dịch

vụ Đối với dịch vụ y tế, người bệnh sẽ chấp nhận một mức giá tương ứng với chất

lượng dịch vụ mà họ nhận được Các bệnh viện tư nhân luôn tạo ra những giá trị dịch vụ cộng thêm với mức giá tuy cao hơn nhưng vẫn được người tiêu dùng chọn

Mức giá của sản phẩm y tế được hình thành dựa trên hai giá trị:

- Giá trị hữu hình : là giá trị trên mỗi dịch vụ cận lâm sàng, chi phí giường bệnh,

chi phí thuốc men, chi phí khấu hao vào các trang thiết bị y tế v v

- Giá trị vô hình: Đó là sự chi trả cho dịch vụ được hưởng từ sự chẩn đoán bệnh

của bác sĩ và sự hài lòng về môi trường, cung cách phục vụ của bệnh viện nói chung

Các chiến lược giá thông dụng:

- Chiến lược hớt váng: giá cao hơn với giá trị thương hiệu, công ty đặt giá cao

nhất có thể cho các đoạn thị trường sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới Khi mức tiêu thụ giảm thì công ty lại hạ giá để thu hút thêm khách hàng ở đoạn thị trường thấp hơn Điều kiện áp dụng là độ nhạy về giá của khách hàng thấp, biến phí lớn và đối

thủ cạnh tranh khó tham gia vào thị trường

- Chiến lược giá thẩm thấu thị trường: Giá thấp hơn so với giá trị thương

hiệu, phải từ bỏ lợi nhuận khi đạt doanh số cao Áp dụng khi khách hàng quan tâm

về giá, phần trăm biến phí thấp và thị trường cạnh tranh mà không gây chiến về giá

- Chiến lược giá trung hòa: giá cả thương hiệu theo đa số khách hàng và

tương ứng với giá trị của nó Điều kiện áp dụng là khách hàng chưa am hiểu thị

trường, biến phí tương đương định phí và đối thủ cạnh tranh luôn cạnh tranh về giá

 Chiến lược phân phối:

Phân phối dịch vụ được đề cập bao gồm địa điểm và xác định kênh phân phối nhằm đưa dịch vụ đến khách hàng một cách hiệu quả nhất Tính đa dạng của các dịch vụ tạo ra những khó khăn trong tổng hợp các chiến lược phân phối và cần xem xét bản chất của sự tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng

Về địa điểm: ứng với hai dạng tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng:

- Khách hàng tìm đến nhà cung cấp dịch vụ: địa điểm đóng vai trò quan trọng,

do đó nhà cung cấp cần xem xét đến các yếu tố: vị trí trụ sở, nhiều hoặc ít địa điểm cung cấp dịch vụ, sự phù hợp giữa địa điểm và tập khách hàng tiềm năng

- Nhà cung cấp dịch vụ tìm đến khách hàng: địa điểm trở nên ít quan trọng hơn, lúc này đánh giá khách hàng sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng dịch vụ

Về kênh phân phối: cần xác định ai tham gia trong kênh phân phối, có ba hình

thức tham gia đó là: nhà cung cấp dịch vụ, các trung gian phân phối và khách hàng Ngày nay, công nghệ làm thay đổi yếu tố địa điểm phân phối nhưng vẫn phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, hạn chế các khâu trung gian càng nhiều càng tốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ đến khách hàng luôn được tối ưu nhất

 Chiến lược xúc tiến:

Yếu tố xúc tiến trong marketing dịch vụ có vai trò quan trọng trong hỗ trợ truyền thông định vị dịch vụ đến khách hàng và các thị trường khác Xúc tiến làm tăng giá trị của dịch vụ, tăng tính hữu hình và giúp cho khách hàng có sự đánh giá tốt hơn đối với các dịch vụ được cung cấp Xúc tiến trong dịch vụ gồm các hoạt động sau: khuyến mãi, quảng cáo, quan hệ công chúng, truyền miệng, …

Các nhiệm vụ chính của chiến lược xúc tiến dịch vụ gồm;

- Nhận dạng khán thính giả mục tiêu mà các hoạt động xúc tiến hướng tới

- Xác định mục tiêu xúc tiến theo tiêu chí: thông báo, thuyết phục và nhắc nhở

- Phát triển thông điệp truyền thông

- Lựa chọn phối thức truyền thông: truyền thông cá nhân và phi cá nhân

Trong đó, truyền miệng rất quan trọng trong marketing dịch vụ Điều này đã nêu bật lên tầm quan trọng của yếu tố con người trong xúc tiến dịch vụ Sự giới thiệu qua truyền miệng được coi là một trong những nguồn thông tin quan trọng nhất

 Chiến lược về con người:

Con người là yếu tố quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao dịch vụ Con người được nhắc đến ở đây gồm: khách hàng, đối tác và nhân sự của tổ chức Việc tạo ra một đội ngũ nhân viên có khả năng cung cấp chất lượng dịch vụ cao trong nhận thức và cảm nhận của khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng Ngoài ra, bản thân khách hàng với kiến thức, thông tin và những hành vi trong quá trình tiêu dùng dịch vụ cũng ảnh hưởng đến chất lượng cảm nhận về dịch vụ Do đó, việc cung cấp thông tin, tư vấn, hướng dẫn cho khách hàng cũng là một quyết định quan trọng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng Chiến lược phát triển yếu tố con

người: tổ chức phải xem nhân viên như là “Khách hàng nội bộ” tìm hiểu những

nhu cầu của họ và đề ra phương thức thỏa mãn các nhu cầu đó

- Chiến lược thông tin cho “Khách hàng nội bộ”: Các nhân viên phải nắm rõ

tình hình hoạt động, định hướng, các loại dịch vụ cung ứng của tổ chức, … Họ sẽ là

người phát ngôn chính xác nhất đến khách hàng và phản hồi tích cực cho tổ chức

- Chiến lược đào tạo – huấn luyện : Một đội ngũ nhân viên giỏi là gia tài vô

giá của một tổ chức Tổ chức cần liên tục đào tạo để nâng cao năng lực nhân viên

- Chiến lược tạo bầu không khí làm việc: Ngoài yếu tố tiền lương và các phúc

lợi xã hội thì cần tạo một không khí làm việc thoải mái, chia sẻ sẽ vừa giữ được các nhân viên giỏi vừa nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của tổ chức

 Chiến lƣợc về Quy trình:

Tiêu dùng dịch vụ đòi hỏi khách hàng phải trải qua nhiều công đoạn của một quy trình cung cấp có thể đơn giản hoặc phức tạp Do đó, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào cách thức cung ứng dịch vụ, số lượng các bước khách hàng phải trải qua khi tiêu dùng dịch vụ, mức đơn giản của các bước và mức độ tham dự vào quy trình đó của khách hàng Việc sắp xếp, bố trí những công đoạn đó như thế nào ảnh hưởng lớn đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng

 Chiến lƣợc về bằng chứng hữu hình:

Bằng chứng hữu hình được xem là môi trường vật chất của công ty dịch vụ, liên quan đến tất cả các yếu tố hữu hình đại diện, hỗ trợ cho dịch vụ như: bảng biểu hướng dẫn, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, … Các yếu tố hữu hình này có thể là một dấu hiệu cho việc nhận dạng dịch vụ và chất lượng dịch vụ Do đó, nhà quản trị nên tìm kiếm sự bù đắp cho yếu tố vô hình thông qua việc cung cấp những bằng chứng hữu hình nhằm củng cố định vị và hình tượng của dịch vụ Các bằng chứng hữu hình

này có thể làm tăng mức độ thỏa mãn cho khách hàng trong quá trình tiêu dùng 1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ

1.2.1 Mục tiêu Marketing

Mục tiêu marketing giúp xác định đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược, thể hiện tầm nhìn, hướng đến? Mục tiêu chiến lược marketing dịch vụ chủ yếu tập trung vào giai đoạn tiêu dùng là những số liệu cụ thể về dịch vụ, thị trường của doanh nghiệp Cụ thể: doanh thu, lợi nhuận, thị trường, thị phần, định vị thương

hiệu, mức độ thỏa mãn khách hàng, dịch vụ cốt lõi Các mục tiêu Marketing thể hiện những yêu cầu cần đạt được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong thời gian cụ thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (mục tiêu hoạt động hàng năm)

Theo George T Doran mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc SMART: Cụ thể, rõ ràng

– có thể đo lường được – có thể thực hiện được – thực tế - có hạn mức thời gian

1.2.2 Phân tích môi trường marketing

Các yếu tố thuộc môi trường Marketing gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp Bệnh viện TMH Sài Gòn sẽ tác động đến việc xây dựng chiến lược marketing và thực thi chiến lược Marketing cho Bệnh viện

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Chúng ta cần tập trung phân tích những yếu tố của môi trường bên ngoài có ảnh hưởng nhất đến quá trình hoạch định chiến lược marketing dịch vụ Mục đích: giúp

có thông tin để hiểu rõ về môi trường kinh doanh đang tham gia, nhận diện được cơ hội, nguy cơ để tạo sự thành công về mặt tài chính hay thương hiệu Phân tích môi trường bên ngoài gồm: phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: Theo Philip Kotler (2005) môi trường vĩ mô gồm:

- Yếu tố kinh tế: đó là chu kỳ kinh tế, lạm phát, chính sách tài chính, tín dụng,

GDP, lãi suất ngân hàng, … toàn bộ các yếu tố của nền kinh tế này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

- Biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và thách thức đối với tình hình kinh doanh của doanh nghiệp Để hoạt động doanh nghiệp cần có mức cầu

và công chúng Mức cầu lại phụ thuộc vào các yếu tố của nền kinh tế mà doanh nghiệp đó đang hoạt động Do đó, để thành công trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp phải phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố kinh tế để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng tình hình thực tế nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu những nguy cơ cho sản phẩm

 Yếu tố văn hóa – xã hội: là quan điểm tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh

đẻ, quan điểm sống, … các yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp

- Mỗi sự thay đổi của yếu tố văn hóa – xã hội có thể tạo ra một trào lưu, thị hiếu mới, có thể tạo ra một sản phẩm, dịch vụ kinh doanh mới và cũng có thể xóa đi sản phẩm, dịch vụ kinh doanh cũ đã lỗi thời so với thị hiếu của khách hàng Mặt khác, mỗi nhóm người tiêu dùng có nhu cầu, sở thích về dịch vụ, phương tiện truyền thông, hình thức phân phối, … nhất định; hiểu được các yếu tố này sẽ giúp người làm Marketing xác định chi tiết những cách thức làm marketing cho dịch vụ

- Yếu tố chính trị - pháp luật: là các quy định về luật pháp, ngoại thương,

thuế, quy định, mức độ ổn định của chính phủ, … các nhân tố này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố về chính trị và pháp luật có thể hỗ trợ hay là rào cản cho hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch vụ của khách hàng Do đó việc phân tích các yếu tố chính trị và pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp nắm rõ hơn về nguy cơ, cơ hội thị trường cho dịch

vụ của doanh nghiệp Một môi trường ổn định về mặt chính trị, nhất quán về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư trong việc hoạch định xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đi đúng hướng

- Các yếu tố tự nhiên: là mức độ thuận lợi của tự nhiên đối với dịch vụ kinh

doanh như: nguồn cung nguyên liệu, năng lượng, thời tiết, ô nhiễm môi trường, … Một số yếu tố tự nhiên sẽ tác động có lợi đến việc kinh doanh dịch vụ, tuy nhiên, cũng có yếu tố tác động bất lợi đối với các doanh nghiệp Để chủ động ứng phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải thông qua các hoạt động phân tích, dự báo và đánh giá của bản thân doanh nghiệp và các cơ quan chuyên môn để đưa ra các chiến lược marketing phù hợp

- Các yếu tố công nghệ: đó là việc tiếp cận các công nghệ hiện đại trong hoạt

động kinh doanh của công ty, các chính sách công nghệ của công ty, sự chuyển giao công nghệ, bản quyền, các sản phẩm mới, … Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp, gồm cả mặt tích cực và hạn chế đến chất lượng dịch vụ của công ty Tích cực khi công ty ứng dụng các công nghệ phát triển để tăng năng lực cạnh tranh, còn hạn chế là nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh, nếu công ty không đổi mới công nghệ kịp thời, ứng dụng các công nghệ tiên tiến

Môi trường vi mô: Theo Philip Kotler (2005) môi trường vi mô gồm:

 Khách hàng: là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng chiến lược

Marketing cho dịch vụ kinh doanh Dịch vụ kinh doanh của công ty phải nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu, tâm lý của từng đối tượng khách hàng khác nhau, từng giai đoạn khác nhau, nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó, từ đó đạt được mục tiêu doanh thu của công ty Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng đồng thời tác động vào quá trình cung ứng dịch vụ nên việc nắm rõ đặc điểm của khách hàng mục tiêu rất quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cung ứng phù hợp nhất với khách hàng

 Nhà cung cấp: là các bên cung cấp những yếu tố cần để tạo nên dịch vụ như:

vật liệu, điện nước, trang thiết bị máy móc, … Số lượng và chất lượng của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ được cung ứng, do đó khi xây dựng chiến lược Marketing cần phải phân tích các yếu tố này

 Đối thủ:

- Đối thủ cũ: là các dịch vụ cạnh tranh trực tiếp, các công ty khác hiện kinh

doanh cùng loại dịch vụ với công ty Đây là đối tượng chính để xây dựng chiến lược marketing dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trước đối thủ

- Đối thủ mới gồm:

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty hiện không kinh doanh dịch

vụ trùng với công ty, nhưng trong tương lai nếu thấy lợi nhuận tốt, môi trường kinh doanh tiềm năng thì họ sẽ sẵn sàng gia nhập, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Các dịch vụ thay thế và bổ sung: là những dịch vụ khác có khả năng thay

thế và bổ sung dịch vụ mà công ty đang kinh doanh Các dịch vụ này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ kinh doanh của doanh nghiệp và cần phải tạo ra sự khách biệt với dịch vụ thay thế và bổ sung

Người hoạch định chiến lược marketing cần phải xác định được bản chất và mức

độ tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty, xác định những cơ hội và thách thức của dịch vụ trên thương trường, từ đó làm cơ sở cho việc hoạch định xây dựng chiến lược marketing dịch vụ cho công ty

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong công ty:

Các yếu tố cấu thành môi trường bên trong của công ty gồm: Nguồn lực hữu hình:

tài chính, vật chất, con người, tổ chức và Nguồn lực vô hình: kỹ thuật, văn hóa tổ chức, danh tiếng, Phân tích môi trường bên trong thường bao gồm các phân tích:

 Nguồn nhân lực: phân tích cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, chính sách

khen thưởng và động viên nhân viên, khả năng thu hút nhân lực, chính sách đào tạo

và phát triển, … Cơ cấu nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ từ việc nghiên cứu cải tiến dịch vụ, tạo lập kênh phân phối,

… Đặc biệt đối với lĩnh vực dịch vụ, yếu tố nguồn nhân lực lại cực kỳ quan trọng

khi yếu tố này là nhân tố chính quyết định chất lượng của dịch vụ cung ứng

 Nguồn tài chính: Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh Nguồn tài chính ảnh hưởng

đến mọi hoạt động của công ty, trong đó có hoạt động marketing của doanh nghiệp Công ty phải có tiềm lực tài chính để thực hiện các hoạt động Marketing, thực hiện các hoạt động truyền thông, quảng cáo, hoạt động đào tạo, huấn luyện, … Do đó, phân tích nguồn tài chính sẽ chỉ ra những điều kiện thuận lợi và giới hạn năng lực

vốn cho các hoạt động mà công ty muốn triển khai nhằm nâng cao sức cạnh tranh

 Cơ sở vật chất, trang thiết bị và công nghệ: tình trạng cơ sở vật chất, thiết

bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ của mỗi

doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng, giá thành, giá bán dịch vụ

 Phân tích văn hóa tổ chức: văn hóa tổ chức là tổng hợp những nét đặc trưng

của tổ chức, chi phối nhận thức, hành vi của con người trong tổ chức và những giá trị, chuẩn mực, tác phong mà tổ chức có được Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh, quản trị chiến lược của tổ chức Do đó, phân tích văn hóa tổ chức sẽ cung cấp những thông tin về các giá trị dẫn dắt do doanh nghiệp tạo

ra ảnh hưởng đến nhận thức và hành động của toàn bộ nhân viên trong tổ chức, giúp

nhà quản trị có thể có những thay đổi hợp lý một cách dễ dàng và hiệu quả

Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, yếu của bản thân tổ chức, cũng như khả năng đối phó của doanh nghiệp với môi trường bên

ngoài nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu tác động của thách thức bên ngoài

1.2.3 Các kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lược marketing

Theo Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259 thì các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược bao gồm:

- Giai đoạn nhập vào các yếu tố thị trường gồm các ma trận: EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm tóm tắt thông tin cần thiết để hình thành chiến lược

- Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi gồm các ma trận:SWOT, BCG, IE, nhằm lựa chọn chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng Tuy nhiên do những hạn chế của BCG như: thực thi khó, tốn thời gian, chi phí, quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai tiêu chí tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối để đưa ra vị thế cạnh tranh, không đưa ra các chiến lược cụ thể nên tác giả sẽ sử dụng ma trận IE và SWOT để đưa ra những chiến lược thích hợp

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, đưa ra những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Năm bước để xây dựng được ma trận này:

√ Bước 1: Đưa ra 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính có thể ảnh hưởng chủ yếu

đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh

√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến

1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Điểm này phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu

tố tới lĩnh vực kinh doanh Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0

√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

√ Bước 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số của từng yếu tố để xác định điểm số

của các yếu tố

√ Bước 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Bảng 1.1 Ma trận EFE Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài sản phẩm

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1=DN ít phản ứng 2=DN phản ứng TB 3=DN phản ứng trên TB 4=DN phản ứng tốt

(4)=(2) x (3)

Nguồn: Theo Quản trị chiến lược - Fred David (2006)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có

trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

 Nếu tổng điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng điểm là 2,5 thì công ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ

 Nếu tổng điểm là 1 thì công ty đang phản ứng kém với cơ hội và nguy cơ

1.2.3.2 Ma trận phân tích các yếu tố bên trong (IFE):

Yếu tố nội bộ rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra Nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu và lập ma trận các yếu tố nội bộ nhằm nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, khả năng phản ứng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh và tìm ra phương pháp đối đầu, cải tiến điểm yếu Năm bước để thành lập một ma trận IEF:

 Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố, phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng tất cả yếu tố phải là 1,0

 Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

 Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Bảng 1.2: Ma trận IFE Các yếu tố bên

1= điểm yếu quan trọng nhất 2= điểm yếu

3= điểm mạnh 4=điểm mạnh quan trọng nhất

(4)=(2) x (3)

Nguồn: Quản trị chiến lược - Fred David (2006)

Đánh giá:

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số điểm bằng hoặc trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.3.3 Ma trận IE (Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài):

Ma trận IE ( Internal – External Matrix) được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

- Để thiết lập ma trận IE, phải thiết lập ma trận IFE và EFE trước

Hình 1.1 Hình ảnh mô tả ma trận IE

Nguồn: Quản trị chiến lược - Fred David (2006)

Mạnh Trung bình Yếu

Thấp Trung bình Cao

3.0

 Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE với các kết quả: nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ; tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình và tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

 Trục Y thể hiện tổng điểm quan trọng của ma trận EFE với các kết quả về mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố cơ hội và nguy cơ: nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là khả năng phản ứng thấp; tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là khả năng phản ứng trung bình và tổng số điểm từ 3.0 – 4 là phản ứng mạnh

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

 Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng

 Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì

 Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ

1.2.3.4 Phân tích SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ trong tổ chức kinh doanh, giúp doanh nghiệp nhìn rõ các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó có các phương án chiến lược marketing cho dịch vụ của mình SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận gồm 2 hàng 2 cột và chia làm 4 phần Mỗi phần tương ứng với những Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities), và Nguy cơ (Threats), căn cứ vào việc so sánh tương đối với đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc với trung bình ngành

 Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc

có lợi và là điểm nổi trội của riêng doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu

 Điểm yếu là những tác nhân bên trong doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

 Cơ hội là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ, …) mang tính tích cực giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu

 Nguy cơ là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp (thị trường kinh doanh,

xã hội, chính phủ…) mang tính tiêu cực hoặc cản trở doanh nghiệp đạt mục tiêu

Bảng 1.3: Cấu trúc SWOT PHÂN TÍCH SWOT TÍCH CỰC/ CÓ LỢI TIÊU CỰC/ GÂY HẠI Tác nhân bên trong

NGUY CƠ

Cần đưa những nguy cơ này vào kế hoạch nhằm đề ra các phương án phòng bị, giải quyết và quản lý

Nguồn: Trang 79, giáo trình Marketing Du lịch, Đại Học Kinh Tế Quốc dân

- Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 khía cạnh: điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội, nguy cơ, thì ta cần đưa ra những chiến lược marketing áp dụng phù hợp Có bốn chiến lược căn bản mà doanh nghiệp có thể tham khảo để đạt được mục tiêu

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu, tận dụng cơ hội

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh

để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài

1.2.4 Lựa chọn chiến lƣợc

- Từ các phân tích dưới sự hổ trợ của các công cụ phân tích, doanh nghiệp sẽ xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài, bên trong; điểm mạnh, điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ từ thị trường kèm với bức tranh tổng quan về tình hình cạnh tranh của doanh nghiệp Qua đó, doanh nghiệp sẽ hiểu khách hàng và đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh dịch vụ của mình với các đối thủ cạnh tranh và xác định hoạt động có giá trị nhất trong chức năng hoạt động của mình, nhằm thiết lập các chiến lược định vị dịch vụ của mình trong tâm trí của khách hàng Cũng qua đó có thể xác

định năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: họ là ai, chiến lược của họ như thế nào, mục

tiêu, các điểm mạnh và điểm yếu và cách thức họ phản ứng ra sao Từ dữ liệu đó để

lựa chọn chiến lược marketing phù hợp nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận của tổ chức Việc xây dựng chiến lược marketing phụ thuộc rất nhiều vào vị thế mà doanh nghiệp đang chiếm giữ Với một trong sáu vị thế cạnh tranh: khống chế, mạnh, thuận lợi, có thể trụ được, yếu, và không có khả năng tồn tại, mà doanh nghiệp sẽ đóng vai trò là người dẫn đầu, thách thức, người đi theo hay là người lấp chỗ trống thị trường

1.2.5 Tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing

- Tổ chức thực hiện chiến lược marketing là tiến trình chuyển chiến lược marketing thành những hoạt động marketing thực tế nhằm đạt mục tiêu marketing của dịch vụ đề ra một cách có hiệu quả Trong khi việc phân tích và hoạch định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng phương hướng của những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhằm đưa ra câu trả lời: ai làm, ở đâu, khi nào và làm thế nào Chiến lược và việc tổ chức thực hiện có quan hệ rất mật thiết với nhau:

 Chiến lược xác định hoạt động thực thi cần thiết, phương hướng tổ chức thực hiện và chiến lược phải được chuyển thành việc làm cụ thể qua tổ chức thực hiện

 Việc tổ chức thực hiện chiến lược như thế nào sẽ quyết định kết quả có hoàn thành các mục tiêu mà chiến lược đã hoạch định ra hay không

- Tiến trình thực hiện chiến lược và chương trình marketing:

 Mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp để thực thi các chiến lược marketing gồm cả bên trong bộ phận marketing, lẫn các bộ phận khác của tổ chức Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như nhà cung cấp, nhà bán sỉ và lẻ, nhà quảng cáo, những nhóm bảo

vệ lợi ích công chúng, chính quyền, … đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho những

cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả

 Tiến trình thực thi gồm 5 hoạt động: triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế hệ thống quyết định, tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, thiết lập bầu không khí quản trị hay phong cách của doanh nghiệp

1.3 TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ

- Chiến lược marketing là phương pháp giúp đạt mục tiêu kinh doanh của công

ty đề ra trong từng giai đoạn với chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất phù hợp với nguồn lực của công ty Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, bản chất dịch vụ và xu hướng của khách hàng luôn thay đổi, đa dạng, thì nếu một dịch vụ dù tốt nhưng không được hỗ trợ đưa thông tin đến người tiêu dùng theo một chiến lược marketing phù hợp thì mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp cũng khó đạt được

- Trong quá trình phân tích và hoạch định chiến lược marketing, bản thân doanh nghiệp sẽ nhận thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, những thách thức, cơ hội của thị trường Từ đó chuẩn bị những điều kiện để khai thác điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận các cơ hội và giảm thiểu những thách thức của môi trường Cũng qua hoạt động nghiên cứu sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ phát triển sản phẩm dịch vụ tốt hơn, nâng cao năng lực cạnh tranh

- Ngoài ra, marketing dịch vụ là chức năng quản trị quan trọng, đóng vai trò kết nối hoạt động của các chức năng khác với thị trường, định hướng hoạt động cho các chức năng khác theo chiến lược đã đề ra mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức

- Do đó, chiến lược marketing dịch vụ là kim chỉ nam hướng dẫn các hoạt động, chương trình hành động marketing để đạt mục tiêu của doanh nghiệp dịch vụ

- Đối với khách hàng : Marketing dịch vụ sẽ giúp thỏa mãn nhu cầu mong đợi

của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, các giá trị cộng thêm, dịch vụ khách hàng, … Phần lớn các tính hữu ích này được sáng tạo bởi các hoạt động Marketing dịch vụ

- Đối với xã hội: Marketing dịch vụ giúp ngành dịch vụ phát triển, cung cấp

những phúc lợi mong muốn, luôn tìm hiểu nhu cầu và thỏa mãn hơn mức mong đợi

- Vai trò của Marketing dịch vụ trong bệnh viện :

Với dịch vụ y tế, một lĩnh vực liên quan trực tiếp đến sức khỏe, tính mạng con người thì marketing lẽ ra phải được quan tâm nhiều nhất, nhưng thực tế hoạt động marketing trong y tế rất nghèo nàn về thông tin, người bệnh thiếu chủ động trong việc điều trị bệnh của mình, chỉ biết có bệnh là phải vào bệnh viện, không dám đòi hỏi các dịch vụ tiện ích và sự tôn trọng như một khách hàng Thực tế, bệnh viện

cũng phải phát triển trên qui luật cung - cầu nhất là đối với cơ chế “tự thu - tự chi” Nếu bệnh viện không quan tâm đến Marketing để củng cố các dịch vụ, dần dần sẽ mất đi sự liên hệ và tín nhiệm của người dân và lâm vào khủng hoảng Các bệnh viện tư nhân phải phát triển hơn nữa hoạt động Marketing để khẳng định sự hiện diện của mình và tạo niềm tin cho khách hàng Một ví dụ điển hình về xây dựng chiến lược Marketing thành công trong lĩnh vực Y tế đã giúp cho một bệnh viện tư nhân phát triển và tạo được niềm tin cho khách hàng là bệnh viện FV Ngay từ khi bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực Y Tế của tập thể các bác sĩ cổ đông người Pháp, Thụy Sĩ

và Bỉ năm 2003, Bệnh viện FV đã xây dựng chiến lược Marketing để phát triển thương hiệu Bệnh viện tư nhân hoàn toàn mới này và đạt được nhiều thành công ấn tượng từ con số thực tế lẫn trong nhận thức của người dân Lượng bệnh nhân đến khám và điều trị tại FV liên tục tăng trưởng từ lượng bệnh nhân khoảng 16,000 người/ năm (2003) đến nay lượng bệnh đến khám và chữa trị tại bệnh viện đã trên 300,000 người/ năm Tốc độ tăng trưởng đạt từ 10 – 20%/ năm và luôn giữ tốt đà tăng trưởng (Nguồn: ) Ngoài tốc độ tăng trưởng ấn tượng và vững bền thì mức độ tin tưởng của bệnh nhân đối với Bệnh viện cũng khá tốt khi trung bình số lần người bệnh trở lại khám với bệnh viện FV trong 1 năm là khoảng 4 lần/ cùng 1 người bệnh Mà đóng góp vào thành công không nhỏ này chính là hoạt động Marketing của bệnh viện, đây cũng là khẳng định của ông Guillon tổng giám đốc bệnh viện

FV: “Ngay từ khi triển khai hoạt động, chúng tôi đã chú trọng đến công tác marketing Phải cho mọi người biết rõ về bệnh viện và giúp khách hàng biết chúng tôi đang hoạt động và thực tế hoạt động marketing đã mang chúng tôi và khách hàng lại gần nhau” Theo tinh thần đó, hàng loạt các hoạt động marketing, chiêu thị

của FVđã diễn ra rầm rộ và liên tục góp phần xây dựng hình ảnh BV FV

Tóm tắt chương một

Với các định nghĩa và các lý thuyết về marketing, chiến lược marketing, quy trình xây dựng chiến lược marketing đã cung cấp nền tảng cơ sở để tác giả tiến hành phân tích và vận dụng các lý thuyết trên vào quá trình phân tích và xây dựng chiến lược marketing cho Bệnh viện TMH Sài Gòn

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên: Công ty cổ phần Bệnh viện Tai Mũi Họng Sài Gòn

- Slogan: Y Đức – Chất Lượng – Thân thiện

- Hoạt động: chủ yếu chuyên môn y học sức khoẻ nên tên chính thức thường gọi: BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0304021604 cấp ngày 09/05/2005

do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp, đăng ký lại ngày 02/03/2012

do thay đổi điều lệ hoạt động, chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức

- Địa chỉ: 1-3, 9-15 Trịnh Văn Cấn, Phường Cầu Ông Lãnh, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

- Điện thoại: 08.38 213 456 | Website: www.taimuihongsg.com

- Quyết định Bộ Y Tế số 2451/QĐ-BYT, ngày 6/7/2007 của bộ trưởng Bộ Y

Tế phê duyệt phạm vi hoạt động chuyên môn của Bệnh Viện TMH Sài Gòn

- UBND TP cấp phép tại văn bản số 3290/UBND-VX, ngày 09/07/2012 về hoạt động bệnh viện giai đoạn đầu quy mô 40 giường bệnh nội trú

- Sở Y Tế TPHCM cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hành nghề số 3320/CCNĐĐKHN ngày 20/10/2010

- Tầm nhìn: Là nhà cung cấp dịch vụ Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện lĩnh vực

TMH hàng đầu Việt Nam cho Khách hàng và Gia đình

- Sứ mệnh: Góp phần đảm bảo chất lượng cuộc sống cộng đồng bằng những dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện đại dựa trên Y học chứng cứ, theo đúng tiêu chí Y đức – Chất lượng – Thân thiện,

- Giá trị Cốt lõi vì Lợi ích Người bệnh

 Bệnh viện TMH Sài Gòn luôn lấy khách hàng làm trung tâm

 Đội ngũ Bác sĩ, Điều dưỡng chuyên môn cao, tận tụy vì sức khỏe người bệnh

 Tập thể nhân viên thân thiện, tôn trọng và hết lòng vì người bệnh

 Chất lượng khám chữa bệnh luôn tuân thủ theo Tiêu chuẩn Quốc Tế

 Trang thiết bị Y tế kỹ thuật cao, hiện đại, đáp ứng nhu cầu chẩn đoán, chữa trị

và chăm sóc sức khỏe của khách hàng và gia đình

Cũng vào cuối năm 2010, Bệnh Viện đưa cơ sở 2 tọa lạc tại số 9 – 15 vào khai thác khám và điều trị ngoại trú Cơ sở số 1 trở thành cơ sở chuyên về phẫu thuật và điều trị nội trú Kể từ cuối năm 2010 đến nay, không có sự thay đổi lớn nào khác

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

 Chức năng

Bệnh viện tiếp nhận khám và điều trị trong lĩnh vực chuyên khoa, chuyên khoa sâu

về tai mũi họng thuộc các hoạt động chuyên môn và danh mục kỹ thuật được Bộ Y

Tế cấp phép, hợp tác trong nước và quốc tế dưới sự quản lý trực tiếp của Sở Y Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh đảm bảo cung cấp các dịch vụ y tế chất lượng cao

 Nhiệm vụ

- Khám, chữa bệnh

- Cấp cứu chuyên khoa

- Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

- Đào tạo liên tục, bồi dưỡng kiến thức

Y Tế trong lĩnh vực chuyên khoa, chuyên khoa sâu về TMH, hợp tác trong nước và quốc tế dưới sự quản lý trực tiếp của Sở Y Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý

Bệnh Viện TMH Sài Gòn được vận hành, quản lý theo mô hình chức năng, các khoa/phòng hoạt động độc lập, tự chủ trong việc hoàn thành kế hoạch và hỗ trợ lẫn nhau để đạt mục tiêu chung của bệnh viện

- Bệnh Viện được chia làm 4 khối chính là Khối Nhân sự - Tài Chính; Khối Đào Tạo-Nghiên Cứu; Khối kế hoạch – tổng hợp; Khối Chuyên môn Đứng đầu mỗi khối là Phó giám đốc phụ trách và bên dưới là các phòng ban liên quan Tại mỗi phòng ban, sẽ có một trưởng phòng chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của

phòng và báo cáo trực tiếp đến Phó Giám Đốc của khối

- Về hoạt động chuyên môn Y: đứng đầu là Bác sĩ chuyên khoa II Đỗ Kỳ Nhật, bên dưới là tập hợp nhiều chuyên khoa Đứng đầu mỗi chuyên khoa là một Bác sĩ trưởng khoa với nhiều năm kinh nghiệm

 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Bệnh viện:

Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự - Bệnh viện TMH Sài Gòn năm 2016

Phòng Quản lí chât lượng

Phòng Kiểm soát nhiễm khuẩn

P Giám Đốc chuyên môn Giám đốc Bệnh Viện

Phòng Nghiên cứu, Phát triển

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

 Cơ sở hạ tầng:

- Bệnh viện TMH Sài Gòn được xây dựng dựa trên những yêu cầu khắt khe

theo tiêu chuẩn xây dựng của Úc (ACS), bảo vệ môi trường, nguồn nước, an toàn

phòng cháy, chống nhiễm khuẩn và hỗ trợ năng lượng khi mất điện nhờ hệ thống UPS (cung cấp điện liên tục) và hệ thống 2 máy phát điện với công suất lớn đủ để bệnh viện duy trì hoạt động bình thường liên tục trong trường hợp sự cố mất điện

Bảng 2.1: Cơ sở hạ tầng Bệnh viện TMH Sài Gòn

sở vật chất từ năm 2010 nên từ năm 2012 đến nay, cơ sở vật chất bệnh viện hầu như không thay đổi, chỉ thay đổi những phần nhỏ theo nhu cầu bảo trì, bảo dưỡng

 Trang thiết bị kỹ thuật

- Nhìn chung, theo thông tin từ bộ phận Kế Toán Bệnh viện TMH Sài Gòn thì

từ năm 2012 đến nay, thực trạng trang thiết bị kỹ thuật của bệnh viện không có thay đổi gì nhiều do hầu hết các thiết bị đều mới trang bị, đặc biệt hệ thống thiết bị Khoa xét nghiệm và Khoa Chẩn đoán hình ảnh mới trang bị năm 2011 và 2012 Chỉ có năm 2015 có trang bị thêm hệ thống khoan cắt nạo trong phẫu thuật Nội soi TMH và đầu tư hai hệ thống: máy nội soi Hoạt nghiệm Thanh quản và máy đo đa ký PSG là hai hệ thống hiện đại bậc nhất Việt Nam trong cùng lĩnh vực (Phụ lục 7: Bảng thống

kê trang thiết bị Bệnh viện TMH Sài Gòn qua các năm) Tất cả các trang thiết bị kỹ

thuật của bệnh viện đều hiện đại, có xuất xứ từ Đức, Nhật Bản, Hoa Kỳ, … với một

số nổi trội hơn so với các bệnh viện chuyên khoa TMH khác, có thể kể đến như:

- Hệ thống thiết bị nội soi của Đức và Nhật trong nội soi TMH và Thanh Quản,

Hệ thống phòng Xét nghiệm với các thiết bị được đồng bộ hóa và tự động, Hệ thống thiết bị Chẩn Đoán Hình ảnh từ Đức và Nhật, … Trung tâm Thính học được xây dựng theo tiêu chuẩn Hoa Kỳ đạt âm nền 14dB (cao hơn tiêu chuẩn quốc tế là 16dB) Hệ thống máy thính học thế hệ mới nhất có thể đo Thính lực, Nhĩ lượng, Âm

ốc tai, Điện thính giác thân não…, phát hiện sớm chứng nghe kém, điếc đột ngột; điếc bẩm sinh ở trẻ sơ sinh, hỗ trợ Phẫu thuật Cấy điện Ốc Tai

- Hệ thống 5 phòng mổ được thiết kế theo tiêu chuẩn hiện đại với hệ thống dẫn truyền khí Taema của Pháp dẫn lưu khí y tế vô trùng; đồng thời hút khí mê dư trực tiếp ra khỏi phòng mổ Hệ thống thiết bị phẫu thuật nội soi Karl Storz của Đức và Olympus của Nhật; Kính hiển vi phẫu thuật của Đức; hệ thống thiết bị phẫu thuật Coblator sử dụng sóng Radio cao tần của Mỹ, cùng với phương pháp phẫu thuật nội soi ít xâm lấn, chính xác, không tổn thương mô lành, thời gian mổ và nằm viện ngắn, ít gây chảy máu giúp người bệnh nhanh chóng bình phục Hệ thống đèn mổ treo trần thế hệ mới của Đức có gắn camera có thể quan sát ca mổ từ xa Máy gây

mê, thở tự động của Nhật Khí mê được sử dụng là Sevorane và forane có chất lượng tốt, do các hãng dược nổi tiếng trên thế giới cung cấp, hạn chế tối đa tác dụng phụ

 Nhân sự

- Bệnh viện luôn coi con người chính là yếu tố cốt lõi mang tính quyết định hàng đầu cho sự thành công Do đó, bệnh viện xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, lành mạnh, tôn trọng lẫn nhau, đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn, tâm huyết, thân thiện, hòa đồng và luôn đặt Y Đức lên hàng đầu Các bác sĩ được đào tạo chính qui tại các trường Y uy tín hàng đầu trong và ngoài nước, nhiều năm kinh nghiệm Đội ngũ điều dưỡng được đào tạo tại các trường nổi tiếng như Đại Học Y Dược thành phố Hồ Chí Minh, Đại Học Phạm Ngọc Thạch, Đại Học Quốc Tế với tay nghề giỏi, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm Đội ngũ nhân viên ngoài y tế được tuyển chọn kỹ lưỡng, thường xuyên được đào tạo chuyên sâu thêm về ngành Y để đáp ứng công việc trong chuyên ngành Y tế

- Bảng thống kê Nhân sự qua các năm:

Bảng 2.2: Số Lƣợng Nhân Viên Tại Bệnh viện TMH Sài Gòn

(Nguồn: Bệnh viện TMH Sài Gòn, 2016)

Nhìn chung số lượng Bác sĩ làm toàn thời gian ổn định qua các năm, đa số họ là các Bác sĩ đã gắn bó tâm huyết với bệnh viện ngay từ ngày đầu thành lập và một số Bác sĩ hợp tác khám bệnh do nhu cầu mở rộng toà nhà và số lượng khám chữa bệnh mới tăng lên Số lượng điều dưỡng và kỹ thuật viên theo con số tổng thì không thay đổi, tuy nhiên thực tế thì tỷ lệ nghỉ việc khá cao và ít ổn định, bộ phận Nhân sự phải

liên tục tuyển mới để bù vào số nhân viên nghỉ việc Đây là điểm cần khắc phục 2.1.5 Kết quả hoạt động của bệnh viện từ 2012 – 2016

Hiện ở Tp HCM có 2 bệnh viện chuyên khoa TMH là Bệnh viện TMH Sài Gòn và Bệnh viện TMH thành phố Hồ Chí Minh (bệnh viện công lập) Tác giả sẽ trích dẫn

số liệu về lượng khách của hai bệnh viện này qua các năm để có thông tin trong việc phân tích, đánh giá hoạt động khám, chữa bệnh của bệnh viện TMH Sài Gòn

Nhưng nhìn chung, từ số liệu tác giả có được thì từ năm 2012 đến năm 2016,

lượng người khám mới hầu như không tăng hoặc tăng rất ít, lượng khách phẫu thuật giảm đều qua các năm, lượng khách tái khám có sự tích luỹ cộng dồn lượng khách khám mới nên vẫn tăng đều nhưng tỷ lệ tăng không cao và có dấu hiệu chững lại Chi tiết thể hiện ở bảng 2.3 dưới đây:

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu hoạt động của Bệnh viện TMH Sài Gòn từ 2012 - 2016 Chỉ tiêu hoạt động của Bệnh viện TMH

Phẫu thuật (người) 5,637 4,934 4,835 4,646 4,517

Tỷ lệ phẫu thuật tăng theo năm (%) -12.47 -2.01 -3.91 -2.78

Thị phần phẫu thuật của BV TMH Sài

Gòn so với BV TMH Tp HCM (%) 14.23 12.64 12.36 11.9 11.61 Công suất hoạt động phẫu thuật (%) 75.16 65.78 64.46 61.95 60.23

Tỷ lệ tăng trưởng tổng khám năm (%) 8,59 9,13 8,84 9,88

Thị phần lượt khám của BV TMH Sài

Gòn so với BV TMH Tp HCM (%) 18.83 18.76 18.62 18.55 18.45 Công suất hoạt động KB (%) 22.84 24.68 26.69 28.92 31.56

Doanh

thu

Tổng doanh thu (trăm nghìn đồng) 122,623 119,472 122,552 124,558 126,143

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu (%) -2.57 2.58 1.64 1.27

Nguồn: Bệnh viện TMH Sài Gòn năm 2016

Từ bảng 2.3 ta thấy lượng phẫu thuật giảm qua các năm, tuy đây cũng là một xu hướng chung do người dân ngày càng muốn được đều trị ngoại trú và dùng thuốc thay vì phẫu thuật, nhưng con số giảm đáng kể có lý do chính từ lượng khách mới giảm đi Trong thời gian này, mặc cho bệnh viện liên tục đầu tư nhằm tăng chất lượng khám chữa trị qua việc đưa tòa nhà mới cùng với hai khoa Xét nghiệm và Chẩn đoán hình ảnh vào hoạt động với hệ thống trang thiết bị hiện đại, đồng bộ và

tự động hóa, giúp các kết quả xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh đảm bảo và nhanh chóng hơn Trang bị hàng loạt ứng dụng công nghệ, trang thiết bị mới trong điều trị

và phẫu thuật giúp chất lượng khám chữa bệnh được nâng lên thấy rõ trong cả đánh giá chuyên môn của Bác sĩ, lẫn sự hài lòng của người bệnh theo báo cáo của bệnh viện Nhưng hoạt động của bệnh viện luôn dưới mức kỳ vọng, chỉ hoạt động dưới 32% công suất khám bệnh, công suất phẫu thuật giảm còn xấp xỉ 60% so với khả năng Trong khi đó, bệnh viện TMH Tp HCM thì tình trạng quá tải vẫn diễn ra thường xuyên, đặc biệt vào các mùa cao điểm như hè và mùa đông Điều này dẫn

đến: thị phần lượng khách khám bệnh ở Bệnh viện TMH Sài Gòn chưa bao giờ đạt đến 19%, còn phẫu thuật giảm chỉ còn khoảng 11% so với Bệnh viện TMH Tp HCM Chính tỷ lệ tăng trưởng khách mới giảm, đặc biệt khách phẫu thuật giảm sâu, kéo theo các dịch vụ đi theo cũng giảm đi đáng kể, nên từ năm 2012 trở đi doanh thu Bệnh viện chỉ tăng trưởng vài % trên năm thậm chí năm 2013 doanh thu đã giảm so với năm trước Doanh thu không gia tăng trong khi chi phí hoạt động ngày càng tăng, chi phí đầu tư cao đã khiến Ban Giám Đốc Bệnh viện vô cùng lo lắng và thực hiện nhiều nghiên cứu cũng như đưa ra những giải pháp để khắc phục Tuy nhiên, vẫn chưa có tín hiệu về con số đáng mừng rõ rệt từ các giải pháp của bệnh viện

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI

MŨI HỌNG SÀI GÒN

Giai đoạn 2012 – 2015: hoạt động marketing của Bệnh viện được thực hiện bởi bộ phận kế hoạch và nhân sự, với nhân sự không chuyên về marketing Đến tháng 12 năm 2015, trước những số liệu không được khả quan về tình hình kinh doanh, Ban quản trị bệnh viện đã quyết định thành lập Phòng Marketing với những nhân sự có trình độ Đại Học trở lên và có chuyên môn trong lĩnh vực Marketing gồm: 1 trưởng

bộ phận, 1 nhân viên marketing và 1 nhân viên thiết kế Mục tiêu của phòng marketing là phát triển thương hiệu Bệnh Viện, đưa ra các chương trình marketing nhằm tăng cao thị phần và doanh số Tuy nhiên do chưa xây dựng được chiến lược marketing cho bệnh viện nên hoạt động của phòng chỉ dừng lại ở các hoạt động riêng lẻ, chưa xác định được mục tiêu và đưa ra phương hướng phát triển lâu dài Trải qua hơn 1 năm hoạt động từ lúc thành lập, hoạt động của phòng Marketing chưa mang lại kết quả như kỳ vọng của Ban Giám đốc Trong đó các hoạt động

marketing chính của Bệnh viện có thể kể đến như:

2.2.1 Hoạt động nghiên cứu và phân tích môi trường Marketing

Trước năm 2015 bệnh viện hầu như không có nghiên cứu marketing chính thức nào về môi trường bên trong và môi trường bên ngoài bệnh viện Từ năm 2016 đến nay, kể từ khi thành lập bộ phận Marketing của bệnh viện đã có những nghiên cứu

và phân tích một số yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của bệnh viện, tuy không đầy đủ nhưng ta có thể phân tích các yếu tố như sau: