Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH UNI-President tại Tiền Giang giai đoạn 2018 – 2020

Cùng với các biến số khác của Marketing mix là sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp và hoạt động phân phối giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn được nhu cầu của thị trường bằng cách giúp cho khá

PHẠM XUÂN VIỆT

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

TNHH UNI-PRESIDENT TIỀN GIANG

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

TNHH UNI-PRESIDENT TIỀN GIANG

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh

phân phối của công ty TNHH UNI-President tại Tiền Giang giai đoạn 2018 – 2020”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại, không sao chép của bất kì ai Nội dung có tham khảo và sử dụng tài liệu, thông tin được đăng tải trên các tạp chí và các trang mạng theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

TP Hồ Chí Minh, ngày 1 tháng 1 năm 2018

Tác giả luận văn

Phạm Xuân Việt

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

GIỚI THIỆU 1

Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 3

Phương pháp nghiên cứu 3

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

Cấu trúc luận văn 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 6

1.1 Khái niệm về kênh phân phối 6

1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối 6

1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối 7

1.1.3 Vai trò của kênh phân phối 9

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối 10

1.2 Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối 11

1.2.1 Thành viên trong kênh 11

1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 13

1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối 13

1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối 14

1.3 Phân loại kênh phân phối 15

1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối 15

1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS)) 15

1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS)) 15

1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing) 16

1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối 16

1.3.2.1 Khái niệm 16

1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối 16

1.4 Quản trị kênh phân phối 18

1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối 18

1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối 19

1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối 20

1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing channel) 20

1.4.3.2 Quản lý dòng chảy kênh phân phối 22

1.4.3.3 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối 23

1.4.3.4 Hoạt động đánh giá thành viên kênh 24

1.5 Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối 26 1.5.1 Sản phẩm 26

1.5.2 Giá cả 27

1.5.3 Chiêu thị 28

1.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối 29

1.6.1 Doanh thu 29

1.6.2 Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh 30

1.6.3 Lưu trữ hàng hóa 30

1.6.4 Chính sách hoạt động kênh phân phối của công ty 31

1.7 Các nghiên cứu liên quan 31

Tóm tắt Chương 1 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA UNI 34

2.1 Tổng quan về công ty UNI-President 34

2.1.1 Giới thiệu 34

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 34

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức UNI 35

2.1.1.3 Năng lực về tài chính 36

2.1.2 Tầm nhìn – Triết lý kinh doanh – Giá trị cốt lõi 37

2.2 Phân tích hiệu quả phân phối các sản phẩm của UNI 38

2.3 Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty UNI 39

2.3.1 Thực trạng về cơ cấu tổ chức kênh phân phối 39

2.3.1.1 Cấu trúc tổ chức kênh 41

2.3.1.2 Nguồn nhân lực 43

2.3.1.3 Hệ thống thông tin 45

2.3.2 Thực trạng về nhận diện tiềm tàng và xung đột thực tại trong kênh 45

2.3.3 Thực trạng quản lý dòng chảy kênh phân phối 48

2.3.3.1 Dòng sản phẩm 49

2.3.3.2 Dòng đặt hàng 51

2.3.3.3 Dòng thanh toán 53

2.3.3.4 Dòng thông tin 54

2.3.3.5 Dòng xúc tiến 55

2.3.4 Hoạt động đánh giá 56

2.3.4.1 Chỉ tiêu đánh giá 56

2.3.4.2 Hoạt động đánh giá 57

2.3.4.3 Tần suất đánh giá 58

2.3.5 Hoạt động khuyến khích động viên 59

2.3.6 Thực trạng yếu tố Marketing mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối 60

2.3.6.1 Chính sách sản phẩm 60

2.3.6.2 Chính sách về giá 61

2.3.6.3 Chính sách chiêu thị 61

2.3.6.4 Chính sách hoạt động 62

2.4 Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phối hiện tại của công ty 66

Tóm tắt Chương 2 68

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 69

3.1 Mục tiêu của công ty đến năm 2020 69

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối 70

3.2.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức kênh phân phối 70

3.2.1.1 Hoàn thiện kênh phân phối 70

3.2.1.2 Thành lập phòng Marketing 70

3.2.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý xung đột tiềm tàng và thực tại giữa các thành viên trong kênh phân phối 73

3.2.2.1 Xung đột bán hàng trái khu vực 73

3.2.2.2 Xung đột về giá bán giữa các đại lý 74

3.2.3 Giải pháp 3: Giải pháp hoàn thiện các dòng chảy trong kênh phân phối 76

3.2.3.1 Quản lý dòng sản phẩm trong kênh 76

3.2.3.2 Cải thiện dòng thông tin 79

3.2.3.3 Các chính sách hỗ trợ khác 81

3.2.4 Giải pháp 5: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kênh phân phối 81

3.2.4.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh 81

3.2.4.2 Khen thưởng – xử phạt 84

3.2.5 Giải pháp 5: Hoàn thiện chính sách hoạt động công ty 85

3.2.5.1 Hoàn thiện chính sách cho đại lý 85

3.2.5.2 Hoàn thiện chính sách cho nhân viên bán hàng 87

3.2.5.3 Hoàn thiện chính sách dành cho Đại lý nhằm hỗ trợ người tiêu dùng 89

3.2.6 Giải pháp 3: Phát triển hệ thống phân phối của công ty 90

3.2.6.1 Phát triển kênh bán trực tiếp cho người tiêu dùng quy mô (trang trại) 91

3.2.6.2 Phát triển kênh bán lẻ cho người tiêu dùng quy mô nhỏ 93 Tóm tắt Chương 3 94 KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Giảm thiểu số lượng tiếp xúc nhờ trung gian 9

Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối 12

Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất 17

Hình 1.4 Các cánh đánh giá hoạt động trong kênh Marketing 25

Hình 1.5 So sánh giữa chiến lược kéo và chiến lược đẩy trong xúc tiến 29

Hình 2.1: Logo UNI-President 34

Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy hoạt động UNI-President Tiền Giang 35

Hình 2.3 Hiệu quả kênh phân phối của UNI so với các đối thủ 39

Hình 2.4: Kênh phân phối gián tiếp của công ty 42

Hình 2.5 Số lượt xung đột của UNI Tiền Giang (01/2015 – 06/2017) 46

Hình 2.6 Dòng chảy phân phối sản phẩm và thanh toán 49

Hình 2.7: Sơ đồ dòng sản phẩm kênh phân phối của UNI 49

Hình 2.8 Số lượng bao và trọng lượng hàng hư hỏng trong quá trình vận chuyển nửa năm 2017 50

Hình 2.9 Quy trình dặt hàng từ đại lý 52

Hình 2.10 Số lỗi phát sinh trong 01/2016 – 06/2017 54

Hình 2.11 So sánh lượt chiêu thị năm 2016 của các công ty 55

Hình 3.1: Sơ đồ đặt hàng qua mạng 78

Hình 3.2: Lưu đồ quy trình xử lý đơn hàng 78

Hình 3.3 Phát triển hệ thống DMS 80

Hình 3.4 Cơ cấu trang trại theo lĩnh vực 92

Hình 3.5: Quy trình xử lý đơn hàng lẻ 94

Hình 0.1 Quy trình khảo sát 14

Hình 2.12 Bản dồ bố trí UNI Tiền Giang 1

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt 25

Bảng 1.2 Các vấn đề trong quản lý sản phẩm 27

Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh 28

Bảng 1.4 Tổng hợp nghiên cứu liên quan 32

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán UNI Tiền Giang 2016 36

Bảng 2.2 kết quả khỏa sát kết cấu kênh 40

Bảng 2.3 Số lượng hội thảo 2016- 2017 của UNI Tiền Giang 40

Bảng 2.4 Ưu nhược điểm của cơ cấu tổ chức UNI Tiền Giang 42

Bảng 2.5 Thống kê số lượng mở và đóng đại lý UNI Tiền Giang 43

Bảng 2.6 Tuyển dụng UNI Tiền Giang 44

Bảng 2.7 Thống kê nhân viên kinh doanh UNI Tiền Giang (2017) 44

Bảng 2.8 Phân tích mô tả các biến xung đột trong kênh phân phối 47

Bảng 2.9 Phân tích mô tả các dòng chảy ảnh hưởng kênh phân phối 48

Bảng 2.10 Lượng hàng trả về từ 01/2017 – 06/2017 50

Bảng 2.11 Số lượng hàng bổ sung cho UNI Tiền Giang (01/2017-06/2017) 51

Bảng 2.12 Phân tích thống kê yếu tố đánh giá ảnh hưởng KPP 56

Bảng 2.13 Thống kê mô tả hoạt động khuyến khích động viên 59

Bảng 2.14 Phân tích mô tả chính sách về sản phẩm UNI Tiền Giang 60

Bảng 2.15 Phân tích thống kê chính sách giá 61

Bảng 2.16 Phân tích thống kê chính sách chiêu thị 61

Bảng 2.17: Chỉ tiêu chiết khấu theo từng quý 62

Bảng 2.18: So sánh chính sách thưởng phạt 62

Bảng 2.19 Phân tích dánh giá chỉ tiêu chính sách 62

Bảng 2.20: Quy định về điều kiện để mở đại lý 63

Bảng 2.21: Mức hỗ trợ vận chuyển 65 Bảng 2.22 Đánh giá ưu và nhược điểm của quản trị kênh phân phối UNI Tiền Giang 66

Bảng 3.1: Xử phạt bán chéo sản phẩm 74

Bảng 3.2: Hình thức xử phạt đại lý bán phá giá 75

Bảng 3.3: Khung giá đề nghị của tác giả 75

Bảng 3.4: Chỉ tiêu đánh giá sự trung thành của thành viên kênh 82

Bảng 3.5: Chỉ tiêu đánh giá hoạt động của đại lý 82

Bảng 3.6: Bảng chỉ tiêu đánh giá và trọng số chỉ tiêu đánh giá 83

Bảng 3.7: Xếp loại đại lý 83

Bảng 3.8: Hệ số thưởng dựa triên doanh số 85

Bảng 3.9: Một số tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý 86

Bảng 3.10: Mức thưởng dự kiến cho đại lý đạt và vượt chỉ tiêu 86

Bảng 3.11: Các chỉ tiêu để lựa chọn, tái cơ cấu đại lý và đại lý 86

Bảng 3.12: Tiêu chuẩn tuyển dụng giám sát và nhân viên bán hàng 88

Bảng 3.13: Thưởng chéo giữa các thành viên 89

Bảng 0.1 Danh sách chuyên gia 13

Bảng 0.2 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty UNI-President Tiền Giang 15

Bảng 0.3 Thang đo các yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động KPP 16

Bảng 0.4 Số lượng trả hàng năm 2017 20

Bảng 0.5 Quản lý mã vùng phân phối của UNI 20

Bảng 0.6 Tổng hợp các xung đột trong giai đoạn 2016-2017 1

Bảng 0.7 Thống kê hoạt động chiêu thị UNI (2016-2017) 2

Bảng 0.8 Số lỗi phát sinh xảy ra trên hệ thống 3

Bảng 0.9 So sánh các yếu tố đánh giá hiệu quả hoạt động KPP của các công ty 5

Bảng 0.10 Chỉ tiêu tuyển dụng UNI Tiền Giang (2016-2017) 1

Bảng 0.11 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 2

Bảng 0.12 Các chỉ tiêu cần xem xét khi phân tích EFA 4

Bảng 0.13 KMO và kiểm định Bartlett 5

Bảng 0.14 Kết quả phân tích EFA thang đo các thành phần biến độc lập 6

Bảng 0.15 KMO và kiểm định Bartlett 7

Bảng 0.16 Thành phần của biến phụ thuộc 7

Bảng 0.17 Tổng hợp nhân tố 8

Bảng 0.18 Phân tích tương quan của các yếu tố 9

Bảng 0.19 Kết quả hệ số hồi quy sử dụng phương pháp Enter 10

Bảng 0.20 Tóm tắt kết quả sự tác động của các biến độc lập đến biến phụ thuộc từ giả thuyết nghiên cứu 12

GIỚI THIỆU

Lý do chọn đề tài

Thị trường là một trong những vấn đề ý nghĩa và quan trọng quyết định sự sống còn của mỗi doanh nghiệp, và Marketing mix là một trong những công cụ hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm, phát triển và duy trì thị trường mục tiêu của mình Cùng với các biến số khác của Marketing mix là sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp và hoạt động phân phối giúp cho doanh nghiệp thỏa mãn được nhu cầu của thị trường bằng cách giúp cho khách hàng có thể mua được sản phẩm của doanh nghiệp

ở mọi lúc mọi nơi một cách dễ dàng, thuận tiện

Sau khi gia nhập ASEAN vào năm 1995 và AFTA vào năm 1996, Việt Nam trở thành thành viên APEC vào năm 1998 Ngày 01/01/2006, sau 11 năm đàm phán, Việt Nam chính thức trở thành thành viên 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO Các nhà đầu tư bắt đầu bước vào thị trường Việt Nam Các công ty ngành hàng sản xuất thức ăn nuôi trồng thủy sản như Cargill (1996), Việt Thắng Feed (2002), ANCO (2003), Green – Feed (2003), CP…với tiềm lực tài chính mạnh mẽ, sản phẩm đa dạng, quảng cáo, tiếp thị truyền thông đã và đang giành thị phần, tăng về quy mô, chiếm lĩnh thị trường Điều này gây khó khăn không nhỏ cho UNI Tiền Giang trong cạnh tranh với các đối thủ

Sản lượng nuôi trồng thủy sản tháng 9 năm 2016 ước đạt 319 nghìn tấn, tăng 7,4% so với cùng kì năm trước, đưa tổng sản lượng nuôi trồng thủy sản 9 tháng đầu năm đạt 2.621 ngàn tấn, tăng 1,8% so với cùng kỳ năm trước Đây là những dấu hiệu tốt cho thấy ngành nuôi trồng thủy sản sẽ phát triển trong thời gian tới Việt Nam là một nước nông nghiệp chiếm hơn 70% nền kinh tế (Tổng cục thủy lợi) Môi trường nông nghiệp, đặc biệt là ngành thủy sản đang có xu hướng gia tăng trong thời gian gần đây Thị trường ngày càng phát triển vừa là cơ hội vừa là thách thức cho UNI Tiền Giang

Các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào sản phẩm, giá cả, khuyến mãi mà

xu hướng hiện nay còn đang dịch chuyển sang sự tiện lợi, khi mà sự lựa chọn của

người dùng ngày càng nhiều và phong phú Thực tế cho thấy, các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá bán chỉ có lợi thế ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất tác dụng Ngày càng

có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến phân phối như là biến số Marketing tạo lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá, dịch vụ được đưa như thế nào đến người tiêu dùng Vì vậy, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình tốt, tạo sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì việc đó sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Các doanh nghiệp tổ chức và quản lý hoạt động phân phối thông qua các hệ thống kênh phân phối

Việc tập trung xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sẽ giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn (Trương Đình Chiến, 2012)

Ngoài ra, dựa trên bốn yếu tố để đánh giá tổng quan hiệu quả hoạt động kênh phân phối của UNI Tiền Giang:

- Hiệu quả doanh thu (Allan J.Magarath & Kenneth G.Hardy): Doanh thu tăng trưởng 878 nghìn USD so với 140 tỷ USD trong toàn ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi thủy sản Việt Nam (Globefish, 2016)

- Hệ thống bán hàng và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh (Adel I El-Ansary & Louis W Stern): các nhân viên kinh doanh tự do hoạt động trên khu vực phân bổ dẫn đến nhiều hệ lụy trong quá trình hoạt động

- Lưu trữ hàng hóa (Qin Geng & Suman Mallik, 2006): Hiện tại điều kiện vận chuyển, tồn kho chưa tốt dẫn đến tỷ lệ hàng lỗi cao Hàng trả về năm

2016 hơn 90 tấn gây thiệt hại cho công ty gần 1,8 tỷ

- Chính sách hoạt động (Frey 1978; Lindblom 1977; Thorelli 1965; Tivey 1978) chưa rõ ràng, chưa quy định cụ thể các quy chế hoạt động trong công

ty

Điều cấp thiết là cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh để UNI Tiền Giang phát huy đầy đủ tiềm năng của mình, đảm bảo mục tiêu tới năm 2020 của tổng công ty

Để góp phần làm rõ hơn thực trạng kênh phân phối và tìm ra giải pháp, tác giả

đã chọn thực hiện đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối

của công ty TNHH UNI-President tại Tiền Giang giai đoạn 2018 – 2020”

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài xác định được các mục tiêu sau đây:

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty President tại thị trường Tiền Giang, phát hiện ra những thành công và hạn chế của hệ thống phân phối từ đó làm cơ sở để nghiên cứu phân tích

UNI Trên cơ sở lý luận và thực trạng phân phối sản phẩm của công ty, tác giả đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công

ty UNI-President Tiền Giang giai đoạn 2018-2020

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hoạt động quản trị kênh phân phối tại công ty UNI-President Tiền Giang

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, sử dụng 2 phương pháp là nghiên cứu định tính và định lượng (Phụ lục 4)

 Phương pháp định tính:

Từ cơ sở lý thuyết, tác giả phỏng vấn 7 chuyên gia (phụ lục 3) của công ty nhằm tìm

ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống phân phối công ty Ngoài ra, tác giả còn sử

dụng phương pháp tổng hợp quan sát để tìm ra xác định vấn đề từ lý thuyết đến thực

tế trong kênh phân phối Đồng thời sử dụng phương pháp đánh giá để tìm ra các nguyên nhân của vấn đề Tác giả cũng chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện, phù hợp hơn

 Phương pháp định lượng

Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang đo Likert 5 bậc, khảo sát các cấp đại lý, cấp quản lý trong kênh phân phối (công ty, đại lý) của UNI trên địa bàn 4 tỉnh: Tiền Giang, Long An, Vĩnh Long, Bến Tre Với cách thức chọn mẫu thuận tiện trên danh sách khách hàng của công ty Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí đã thảo luận với các chuyên gia, các tài liệu khoa học về quản trị kênh phân phối

và các tài liệu tham khảo trong và ngoài nước - trình bày trong chương 1 - để đưa ra

Từ đó, tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu bằng chương trình SPSS 20.0

và Excel 2013 để phân tích dữ liệu Mục tiêu nhằm xác định tính cấp bách của các vấn đề trong quản trị kênh phân phối

Từ đó tác giả nhận diện được ưu và khuyết điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối dựa vào phương pháp tổng hợp và đánh giá các giải pháp thông qua ý kiến của các chuyên gia

Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu làm cơ sở giúp cho cấp quản trị công ty UNI-President Tiền Giang nhận ra các vấn đề có thể tồn tại trong công tác quản trị kênh phân phối của công ty Nghiên cứu còn đề xuất các giải pháp đề hoàn thiện hoạt động kênh phân phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng cường hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối, tăng lợi nhuận cho công ty

Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn này được chia làm ba chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối

Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về kênh phân phối: các khái niệm

về kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các yếu tố ảnh hưởng tới việc quản lý kênh phân phối, vai trò và chức năng của kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI

Tiền Giang

Chương này trình bày thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của công

ty, sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty, các kênh phân phối, chính sách kênh phân phối, chiến lược phân phối mà công ty đang triển khai Đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu điểm của hệ thống hiện tại của công ty

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công

ty trong giai đoạn 2018 – 2020

Nội dung chương này đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn hiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty UNI Tiền Giang giai đoạn 2018-2020

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH

1.1 Khái niệm về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm hoạt động phân phối

“Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa” (Philip Koler, 2008)

Đứng trên góc độ này, phân phối bao gồm các hoạt động diễn ra trong khâu lưu thông, là cầu nối giữa sản xuất với tiêu dùng Nội dung của phân phối là thực hiện hàng loạt các dịch vụ sau quá trình sản xuất sản phẩm và trước quá trình tiêu dùng

“Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương pháp hoạt động khác nhau” (Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh)

Đứng trên quan điểm của các nhà Kinh Tế thì hoạt động phân phối sản phẩm

là tổng hợp các hoạt động chuẩn bị, tổ chức tiêu thụ và các hoạt động sau tiêu thụ Một khái niệm khác cho rằng hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Khái quát hơn hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Khái quát hơn hoạt động phân phối sản phẩm là hoạt động lưu thông hàng hóa trong xã hội Ngoài ra, trên các góc độ của nhà quản trị thì hoạt động phân phối sản phẩm là việc trả lời các câu hỏi: Cung cấp sản phẩm cho ai? Bằng cách nào? Và như thế nào?

Phân phối có thể coi là cầu nối giữa cung và cầu Cùng với thương hiệu, phân phối chính là tài sản của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung cấp sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất Hay nói cách khác, bản chất của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường

Như vậy, có rất nhiều quan điểm khác nhau về hoạt động phân phối sản phẩm, tùy thuộc vào góc độ mà chúng ta nhìn nhận Tuy nhiên, tất cả các khái niệm đó đều

có một điểm chung là: hoạt động phân phối sản phẩm là tổng hợp các hoạt động nhằm đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến người tiêu dùng một cách tốt nhất

1.1.2 Các khái niệm kênh phân phối

Kho vận (logistics) mảng hoạt động trước đây vốn chưa được đánh giá đúng mức Phân phối đã nhanh chóng đóng vai trò chiến lược trong hoạt động kinh doanh (Robert Sabath, Mercer Management) và trước đây, nhà sản xuất hoặc thương mại tạo ra giá trị gia tăng cho các sản phẩm từ bằng cách mua theo số lượng lớn, lưu kho, vận chuyển, hay chấp nhận các khoản phải thu Nhận định trong tương lai, giá trị gia tăng sẽ nằm ở khâu xử lý thông tin (W A Williamson, cựu Chủ tịch HĐQT, hiệp hội các nhà bán sỉ dược phẩm quốc gia Hoa Kỳ)

Khái niệm các kênh phân phối (Distribution Channels) đề cập đến quan hệ giữa các đối tác bao gồm người sản xuất, người bán sỉ, người bán lẻ, đại diện bán hàng … Trong khi đó, khái niệm phân phối vật chất (Physical Distribution) đề cập đến tính hiệu quả trong quá trình vận chuyển của sản phẩm Từ đó, nhà phân phối tập trung xem xét đến việc hàng hóa được vận chuyển và lưu kho đạt hiệu quả

Theo Philip Kotler (2006, p 592) “Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm hay dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác”

“Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và các cá nhân làm nhiệm

vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng” (Quách Thị Bữu Châu, 2009)

“Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản

lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp” (Trương Đình Chiến, 2008)

“Kênh phân phối của công ty thương mại là một tập cấu trúc lựa chọn có chủ đích mục tiêu giữa công ty thương mại (với tư cách là một trung gian thương mại hoàn chỉnh) với nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và với người tiêu dùng cuối cùng Tổ chức phân phối và vận động hàng hóa hợp lý nhất cho tập

khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng của công ty (Nguyễn Bách Khoa & Cao Tuấn Khanh )

Ngoài ra, kênh phân phối được xem như tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau, liên quan đến quá trình tạo ra sản phẩm hay dịch vụ hiện có để sử dụng hay tiêu dùng (Philip Kotler, 2006 trang 593)

Corey nhận xét hệ thống phân phối là nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thường phải mất nhiều năm, công ty mới xây dựng được và không dễ thay đổi được

nó Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực nội bộ như con người

và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ Kênh phân phối bao gồm một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều quan hệ lâu dài (Philip Kotler, 2006, trang 591)

Từ những quan điểm trên có thể nhận thấy một cách tổng quát rằng kênh phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Kênh phân phối là một

tổ chức tồn tại bên ngoài cơ cấu tổ chức của công ty, nó được quản lý dựa trên các quan hệ đàm phán thương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ

Kênh phân phối kết hợp tất cả các thành viên tham gia vào hoạt động phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý và người tiêu dùng Ngày nay, các công ty rất đề cao vấn đề quản lý hệ thống phân phối trong hoạt động Marketing của mình

1.1.3 Vai trò của kênh phân phối

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

 Vai trò phân phối với doanh nghiệp

Hệ thống phân phối đóng vai trò quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, đưa hàng hóa đúng kênh phân phối, đúng lúc, đúng nhu cầu tiêu dùng bằng những loại hình phân phối hợp lý, giúp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm, điều hòa cung cầu hàng hóa từ

đó giảm số lượng tiếp xúc với khách hàng

- Đảm bảo ăn khớp về thời gian bao gồm lưu trữ sản phẩm và tính chính xác của dòng chảy sản phẩm qua hoạt động kênh phân phối

- Hoạt động phân phối đảm bảo cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra liên tục Kênh phân phối giúp hàng hóa lưu thông nhanh hơn, gia tăng khả năng cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng

 Vai trò của quản trị kênh phân phối

Quản trị nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhưng không phải thụ động mà là chủ động:

- Quản lý các kênh đã có, đang hoạt động đảm bảo hoạt động tốt

- Tăng sự hợp tác giữa các thành viên kênh

- Nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể

1.1.4 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối là giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng với đúng mức giá họ có thể mua, đúng chủng loại khách hàng cần, đúng thời gian và địa điểm mà khách hàng yêu cầu Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhờ có mạng lưới kênh phân phối; Khắc phục được những khác biệt về thời gian và địa điểm, quyền lợi sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng

Một số nghiên cứu đã dần chú trọng vào hiệu quả của kênh, tập trung giảm chi phí vận hành, tạo sự khác biệt thông qua kênh phân phối và thiết kế kênh phù hợp (cf., Baligh and Richartz 1967, Bucklin 1966, Bucklin and Carman 1974, Cox, Goodman, and Fichandler 1965) Tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng cụ thể sau:

- Nghiên cứu thị trường: nhằm thu thập thông tin cần thiết để lập chiến lược phân phối

- Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm họ bán: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa

- Thương lượng: để thỏa mãn phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

- Phân phối vật chất: vận chuyển bảo quản, dự trữ hàng hóa

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những tiềm năng

- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua, người thực hiện 1 phần công việc của nhà sản xuất

- Tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này giữa các thành viên kênh Nguyên tắc để phân chia các chức năng là chuyên môn hóa và phân công lao động hợp lý Nếu nhà sản xuất tự thực hiện các chức năng này thì có thể chỉ phân phối dẫn đến giá sản phẩm sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển cho các trung gian thương mại thì chi phí hoạt động của người trung gian sẽ tăng lên nhưng tổng chi phí phân phối và giá cả hàng hóa sẽ giảm đi Doanh nghiệp phải lựa chọn thành viên có khả năng thực hiện các công việc phân phối với năng suất và hiệu quả cao hơn

1.2 Các thành viên (trung gian thương mại) trong kênh phân phối

1.2.1 Thành viên trong kênh

Những người tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế kênh Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyền quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bằng các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối

Các tổ chức không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên của kênh Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện chức năng giúp cho các quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Kinh tế thị trường càng phát triển thì các tổ chức bổ trợ càng nhiều về cả số lượng lẫn loại hình

Những người tham gia kênh

Thành viên chính thức của kênh

Hình 1.2 Các thành viên của kênh phân phối

Nguồn: “Quản trị Marketing”, PGS.TS Trương Đình Chiến

Kênh phân phối được cấu tạo bởi nhiều thành viên, số lượng thành viên trong kênh phân phối tùy thuộc vào đặc điểm của công ty, quy mô công ty, sản phẩm và thị trường mà kênh phân phối Thông thường, kênh phân phối có các thành viên như sau:

- Nhà sản xuất: người cung cấp sản phẩm/ dịch vụ cho thị trường thông thường các công ty thường tận dụng tiềm lực tài chính, mối quan hệ với khách hàng, thị trường của các trung gian để phân phối sản phẩm

- Đại lý (nhà bán buôn): bán sỉ bao gồm các hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ cho những người mua, sau đó người mua bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh Dịch vụ tồn tại chỉ khi chúng được thực hiện

và không thể thực hiện mà không có nhà bán lẻ (Richard N.Bessom, 1975) Bản chất vô hình của dịch vụ khiến mỗi quan hệ giữa khách hàng

và người bán lẻ là cơ sở của hầu hết các lợi ích về hình thức phân phối mang lại (Theodore Lvitt, 1981)

- Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng Vì vậy, họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và mong muốn của những người tiêu dùng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua

- Người tiêu dùng cuối cùng: bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp Khi hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối kết thúc Người tiêu dùng cuối cùng có thể chủ động trong việc lựa chọn kênh phân phối để mua sản phẩm

1.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

Xác định phương án kênh chính: để đánh giá các phương án kênh chính cần

có 3 yếu tố: các loại hình kinh doanh trung gian, số người trung gian và điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh

Đánh giá các phương án kênh: các phương án kênh được đánh giá theo 3 tiêu chuẩn chủ yếu là tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩn thích nghi Khi lựa chọn các thành viên kênh, công ty phải xác định được những đặc điểm làm nổi bật những trung gian giỏi

Một số tiêu chí có thể xem xét để tuyển chọn thành viên kênh: (1) thâm niên công tác của thành viên kênh, (2) chủng loại hàng hóa kinh doanh, (3) tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận, (4) khả năng trả nợ, (5) danh tiếng trung gian phân phối (đại lý, công ty, hộ kinh doanh), (6) quy mô bán hàng, (7) chất lượng dịch vụ, (8) khả năng tăng trưởng trong tương lai

Đại lý biết cách thu hút các thành viên kênh với các chính sách và danh tiếng của mình, lựa chọn thành viên kênh phù hợp có ý nghĩa quyết định đến thành bại của một hệ thống phân phối

1.2.3 Các tiêu chuẩn để lựa chọn các trung gian phân phối

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đại lý phải có khả năng về tài chính để đáp ứng nhu cầu đầu tư cho hàng hóa, công nợ trên thị trường và các trang thiết bị phục

vụ cho việc phân phối như kho bãi, phương tiện vận tải, máy móc thiết bị quản lý, lương nhân viên,…

Kinh nghiệm phân phối: Một lựa chọn tốt nhất là nên chọn đại lý đã có kinh nghiệm kinh doanh hoặc phân phối hàng hóa trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển chọn

Sức mạnh bán hàng: Đại lý có đủ lực lượng bán hàng, số người bán hàng thực

sự đang làm việc và khả năng giúp kỹ thuật của lực lượng bán (Trần Thị Ngọc Trang

& Trần Văn Thi, 2008) Danh tiếng của đại lý trong khu vực cũng rất quan trọng

Khả năng hậu cần: Đại lý phải thiết lập được hệ thống giao nhận từ kho của mình đến tất cả những cửa hàng trong khu vực được chỉ định

Kho chứa hàng: Đại lý phải có đủ chổ để chứa hàng, bảo đảm không để thiếu hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào

Khả năng quản lý: Đại lý phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như: kế toán, hậu cần, tin học một cách nhịp nhàng và đồng bộ (Trần Thị Ngọc Trang & Trần Văn Thi, 2008)

1.2.4 Quyền lợi và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng dựa trên lợi ích các bên chia sẻ với nhau Nhiều nghiên cứu về sự trung thành của khách hàng B2B với doanh nghiệp (Reich-help and Sasser, 1990; Jones and Sasser, 1995; Rechiheld, 1996) và một vài tác giả khác (e.g., Woo and Ennew, 2004, 2005) đưa ra nhận định là mối quan hệ với khách hàng B2B là một trong những nhân tố quyết định sự thành công của xây dựng thị trường

Xây dựng được một chính sách hoa hồng (quyền lợi) thích hợp là một trong những điều cốt lõi trong xây dựng mối quan hệ đối tác trong kênh (Garbarino and Johnson, 1999; Prichard et al., 1999) Chính sách này cũng là chính sách động viên

rõ ràng nhất cho các thành viên trong kênh (Wetzels et al., 1998)

Người sản xuất phải xác định những điều kiện ràng buộc và chính sách rõ ràng với những thành viên tham gia kênh

- Chính sách giá cả: đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu một cách công bằng và đầy đủ cho các thành viên trong cùng một cấp

- Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất Hầu hết những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán trước hạn

- Địa bàn hoạt động và việc phân chia địa bàn hoạt động cho thành viên kênh phân phối là một yếu tố quan trọng trong các chính sách Giảm thiểu bán hàng trái khu vực quy định

Bên cạnh đó, những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền

1.3 Phân loại kênh phân phối

1.3.1 Các hình thức tổ chức kênh phân phối

1.3.1.1 Kênh phân phối dọc (Vertical Marketing Systems (VMS))

Hệ thống kênh phân phối dọc (VMS) gồm các người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc

có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau Hệ thống Marketing dọc

có thể đặt dưới sự khống chế của người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ Lợi ích của hệ thống kênh phân phối đọc: kiểm soát hành vi kênh và hạn chế những mâu thuẫn phát sinh do các thành viên kênh phân phối độc lập trong kênh theo đuổi hạn chế những lợi ích riêng Có 3 loại hình kênh dọc bao gồm: kênh VMS được quản lý (Adminstered VMS), kênh VMS tập đoàn (Corporate VMS), kênh VMS hợp đồng (Contractual VMS)

VMS là kênh phân phối phối hợp, liên kết các nhà sản xuất với các nhà bán sỉ

và bán lẻ Kênh được thiết kế để đạt được hiệu quả hoạt động, hiệu quả tiếp thị và trở thành lực lượng chi phối trong quá trình phân phối sản phẩm (Stanton, W, Etzel and Waller, 1991)

1.3.1.2 Kênh phân phối ngang (Horizontal Marketing Systems (HMS))

HMS là hiện tượng hai hay nhiều công ty liên quan với nhau, sẵn sàng kết hợp với nhau về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác một cơ hội Marketing mới xuất hiện Từng công ty thì không đủ nguồn lực (vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực Marketing) để kinh doanh độc lập, sợ rủi ro

Điều tương tự” Việc phân phối được tập trung thông qua hợp tác và các dịch

vụ tiếp thị chung Do đó các giai đoạn sản xuất và phân phối được quản lý chung bởi các thành viên riêng lẻ của chuỗi tự nguyện này đề cập đến các chuỗi tự nguyện, "một nhóm ngang của các thực thể kinh doanh (Rokkan, A and Haughland, S., 1993)

1.3.1.3 Hệ thống đa kênh (Multi-channels Marketing)

Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng một hay nhiều kênh Marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh, các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: (1) tăng phạm vi bao quát thị trường, (2) giảm chi phí của kênh và (3) tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng

Các công ty thường bổ sung thêm một số kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện có không vươn tới được Công ty có thể bổ sung một kênh mới để giảm chi phí bán cho một nhóm khách hàng hiện có Công ty cũng có thể bổ sung một kênh có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng

1.3.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.3.2.1 Khái niệm

“Cấu trúc kênh phân phối là tập hợp một nhóm các thành viên bao gồm các cá nhân hoặc công ty được bổ nhiệm và hoạt động phân phối một cách rõ ràng, đảm bảo

sự liên kết đem lại hiệu quả cao” (Philip Kotler, 2008)

“Cấu trúc kênh phân phối là nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ dựa trên cơ sở đàm phán, thỏa thuận” (Trương Đình Chiến, 2012)

1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối

Các kênh phân phối của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm nhiều thành viên phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác, các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động và tạo ra kết quả là sản phẩm

được người tiêu dùng mua và sử dụng Có 3 yếu tố cơ bản phản ảnh đến cấu trúc kênh phân phối:

 Chiều dài kênh

Được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh phân phối đó Để thiết

kế kênh phân phối hàng hóa doanh nghiệp có thể lựa chọn kênh dài hoặc kênh nhắn

và cũng có thể phối hợp cả hai dạng trên để có phương án kênh phù hợp

Kênh phân phối ngắn là kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người

sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người trung gian nhưng không quá nhiều người trung gian xen giữa khách hàng (người sử dụng) và doanh nghiệp

Kênh phân phối dài là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian Hàng hóa của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Về nguyên tắc, doanh nghiệp có thể tùy ý lựa chọn kênh phân phối phù hợp với ngành và nguồn lực doanh nghiệp hiện tại Cần nắm vững ưu điểm của các dạng kênh khác nhau và đòi hỏi đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng để chọn lựa kênh phân phối một cách khách quan và khoa học

Đại lý

Người bán buôn Người bán lẻ

Người TD Người TD

Người TD Người TD

Người bán lẻ Người bán lẻ

Người bán buôn

Hình 1.3 Các kênh cho hàng hóa vật chất

Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012 , p 203

 Bề rộng của kênh

Bề rộng kênh là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh Số lượng trung gian lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn Có ba phương thức:

 Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều kênh trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối Cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt

 Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp đưa bán sản phẩm qua một trung gian thương mại được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối

 Phân phối độc quyền: doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi khu vực thị trường đó

 Các loại trung gian tham gia vào kênh phân phối

Nhóm trung gian phân phối này được phân theo cấp độ trung gian bán buôn

và trung gian bán lẻ Ngoài ra cũng còn có các trung gian khác như công ty vận tải thực hiện nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa qua các phương tiện như đường đất, đường biển, đường sắt, đường hàng không; Công ty lưu kho thực hiện nhiệm vụ sử dụng các kho bãi để lưu giữ hàng hóa, đôi khi kèm một số dịch vụ bảo quản và thu phí; công ty tài chính bảo hiểm bao gồm các ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh; Các trung gian nghiên cứu Marketing thu thập và phân tích các thông tin liên quan đến thị trường nhằm hỗ trợ làm tăng hiệu quả kênh phân phối

Các trung gian này đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch

vụ hậu cần và hỗ trợ tài chính,… Nhưng không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu Vì thế, các trung gian này không được xem là thành viên kênh

1.4 Quản trị kênh phân phối

1.4.1 Khái niệm quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của

kênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)

Bây giờ, ngay cả cơ sở vật chất của những sản phẩm dù cao cấp cũng hiếm khi

có thể đem đến lợi thế cạnh tranh lâu dài Chúng dễ dàng bị nghiên cứu khám phá, bị sao chép và vượt qua Trong khi đó, lợi thế về lâu dài thường đến từ yếu tố con người, khả năng lưu kho và vận chuyển, vốn tri thức, hay nguồn lực khác mà đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép hoặc bắt chước (Ernst & Whinney, 1987)

Tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả kênh phân phối

Đánh giá hiệu quả kênh phân phối là rất quan trọng, từ những đánh giá này giúp doanh nghiệp biết được các thành viên trong kênh đã hoạt động như thế nào Thành viên kênh nào hoạt động tốt, thành viên nào hoạt động chưa tốt từ đó có biện pháp khắc phục để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình và để hệ thống kênh phân phối được hoạt động có hiệu quả hơn

Vì vậy, các quyết định về kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất Việc quản lý các thành viên khác của kênh, nhưng đều này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh Lý do, điều này rất khó khăn để thực hiện Do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ ở mức

độ nào đó Việc thiết lập quản lý kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu phân phối Mục tiêu phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng là đạt được mục tiêu phân phối Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo

1.4.2 Đặc điểm của quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối gồm 4 đặc điểm chính như sau:

Thứ nhất, phạm vi của quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ các hoạt động của kênh phân phối như thiết kế kênh, động viên khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh, giải quyết các xung đột trong kênh, đánh giá các thành viên kênh và quản lý dòng chảy của kênh phân phối

Thứ hai, quản trị kênh phân phối căn cứ vào vị trí và tầm quan trọng của mỗi thành viên trong kênh để có những cách thức quản trị khác nhau

Thứ ba, mỗi thành viên trong kênh sẽ có mục tiêu, định hướng khác nhau Thứ tư, quản trị kênh phân phối là quản trị về mặt chiến lược

1.4.3 Nội dung của quản trị kênh phân phối

Quản lý kênh thật sự là quản lý mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, mang lại hiệu quả phân phối tới người tiêu dùng đúng lúc và đúng địa điểm (Barton

A Weitz & Sandy D Jap, 1995) Sự phát triển quá mức các mối quan hệ thường xảy

ra các vấn đề Một vài nghiên cứu đã đề cập tới vấn đề này như của As Macneil (1980, p.60) và hầu hết các kênh phát triển đều quản lý mối quan hệ tốt (Frazier 1983, Gaski

1984, Reve & Stern 1979; Hunt, Ray & Wood 1985)

1.4.3.1 Quản trị xung đột kênh phân phối (Conflic in the dictribution/Marketing

channel)

Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được tiềm tàng những xung đột có thể xảy ra trong kênh Từ đó, nhà quản trị có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)

Để quản trị kênh phân phối cần ba điều kiện: (1) Tổ chức kiểm soát kênh phải muốn sử dụng ảnh hưởng của nó; (2) Các thành viên kênh khác sẵn lòng tuân thủ sự quản lý này và (3) phải có sự khác biệt đáng kể về quyền lực giữa các thành viên (Adel I EI Ansary, 1970)

Hợp tác trong một kênh phân phối bắt nguồn từ việc một thành viên trong kênh

có khả năng ảnh hưởng đến các thành viên khác Nói cách khác là quyền lực của một thành viên này so với một thành viên khác (Robert F Lusch, 1976)

a) Các loại xung đột thực tại trong kênh

Xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh Xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh

Xung đột đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một thị trường

b) Nguyên nhân xung đột

Xung đột do khác biệt mục tiêu: xảy ra trong trường hợp nhà sản xuất mong muốn đạt được sự thâm nhập thị trường nhanh chóng thông qua chính sách giá thấp, nhưng các nhà môi giới lại chạy theo lợi nhuận ngắn hạn nên muốn bán tức thì với giá cao

Xung đột vai trò và quyền hạn không rõ ràng: sự định danh không rõ ràng trong các khu vực địa lý là một trong các nguyên nhân các đại lý xâm lấn địa bàn của nhau, nhất là các khu vực giáp ranh hai vùng

Xung đột do sự khác biệt về nhận thức: xảy ra trong trường hợp như nhà sản xuất lạc quan về tình hình kinh tế sắp xếp và muốn các trung gian dự trữ thêm hàng hóa, trong khi các trung gian lại bi quan về viễn cảnh tương lai

Xung đột có thể do phụ thuộc quá nhiều của các trung gian vào nhà sản xuất: các trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do nhà sản xuất quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng

Một số xung đột có thể góp phần xây dựng cho kênh phân phối trở nên năng động, dễ thích ứng với môi trường hay thay đổi Tuy nhiên, quá nhiều xung đột có thể làm cho kênh hoạt động không hiệu quả, vì vậy thách thức đặt ra cho nhà quản trị không phải là loại bỏ các xung đột mà là quản trị các xung đột có thể trở nên tốt hơn

c) Phương pháp để quản trị xung đột

Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu khác thường: các thành viên kênh đi đến một thỏa thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng nhau tìm kiếm (thị phần, chất lượng cao, hay sự thỏa mãn khách hàng) như xuất hiện một kênh cạnh tranh mới có hiệu quả hơn

Đối với giữa các cấp phân phối: các nhân viên của nhà sản xuất có thể ở vị trí của các trung gian trong một thời gian nào đó, và ngược lại, các trung gian có thể làm việc trong bộ phận chính sách dành cho trung gian của nhà sản xuất

Kết nạp: đây là phương pháp mà một tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại

Miễn là tổ chức muốn có sự ủng hộ xem xét của lãnh đạo nghiêm túc và lắng nghe ý kiến của họ thì sự kết nạp có thể giảm được xung đột

Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt hoặc kinh niên: thương thuyết xảy ra khi mỗi bên cử một người hoặc một nhóm người gặp đối tác của mình để giải quyết xung đột Hòa giải có nghĩa là có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng giảng hòa hai bên Phân xử xảy ra khi hai bên đồng ý trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của trọng tài

1.4.3.2 Quản lý dòng chảy kênh phân phối

Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối nhằm đảm bảo thông tin thông suốt từ sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Hoàn thiện được dòng thông tin trong kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên kênh có sự trao đổi thông tin với nhau, các kênh có sự trao đổi thông tin với nhau (hoạt động phân phối hằng ngày, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh) chính xác hơn

Nhờ công tác hoàn thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và thành viên kênh có thể phối hợp với nhau hiệu quả, tiết kiệm được chi phí sàng lọc thông tin, chi phí điều hành kênh phân phối

Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải và lưu kho hiện đại: người quản trị kênh cần phải biết sử dụng các phương thức

và công cụ để giảm rủi ro Bằng cách thực hiện phân phối khi xác định được nhu cầu của thị trường và đơn hàng chắc chắn Kết hợp với việc sử dụng các phương tiện vận tải phù hợp để tiết kiệm chi phí Nhà quản trị cũng phải dự báo nhu cầu thị trường tránh tình trạng lưu kho nhiều, tốn nhiều chi phí lưu kho.Việc xung đột trong kênh phân phối đã được nghiên cứu (Tsay and Agrawal, 2004b; Boyaci, 2005) Nội dung nghiên cứu về hàng tồn kho của cả nhà sản xuất và đại lý phân phối cho thấy đây là yếu tố dẫn đến xung đột trong kênh

Dòng đàm phán: để thiết lập quan hệ với các thành viên kênh doanh nghiệp cần nâng cao năng lực đàm phán, phân chia công việc hợp lý Đàm phán dựa trên nguyên tắc lợi ích của hai bên cần được đảm bảo Nên chuyển từ đàm phán từng thương vụ sang đàm phán dài hạn để duy trì mối quan hệ với các thành viên kênh

Hoàn thiện dòng thanh toán: thiết lập các phương thức thanh toán hợp lý, tiết kiệm thời gian thanh toán, rút ngắn thời gian thanh toán và công nợ giữa các thành viên trong kênh Doanh nghiệp cần có phương thức kiểm soát quá trình thực hiện dòng thanh toán chặt chẽ để có biện pháp điều chỉnh kịp thời, đồng thời có cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng thanh toán

Dòng đặt hàng: Thông tin đặt hàng chỉ giới hạn bằng điện thoại, hoặc những bản thảo cơ bản thì không còn phù hợp nữa Những thao tác rườm rà trên hệ thống giúp cán bộ quản lý có thể quản lý toàn bộ hoạt động trong sản xuất và phân phối Nhưng hiện nay, phương pháp này không còn đúng nữa khi thời gian đáp ứng cho khách hàng là một trong những yếu tố quyết định (James Brian Quinn, Thomas L.Door & Penny C.Paquette, 1990) Vì vậy, quản lý dòng đặt hàng của công ty là yếu

tố cần được chú trọng trong quản trị kênh phân phối

1.4.3.3 Động viên khuyến khích thành viên kênh phân phối

Động viên khuyến khích hoạt động của các thành viên kênh là nhân tố quan trọng nhất để các thành viên kênh gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Người trung gian cần được động viên liên tục nhằm thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động một cách hiệu quả hơn Các công cụ thể khi thực hiện công tác động viên khuyến khích thành viên kênh như sau:

a) Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các trung gian phân phối

Quan điểm của các trung gian phân phối hoàn toàn khác nhà sản xuất Người trung gian phân phối thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng Họ cố gắng kết hợp nhiều sản phẩm cho khách hàng của mình sau đó mới trở thành người bán hàng Mặt khác, các trung gian là những người kinh doanh, họ quan tâm đến lợi nhuận mà không quan tâm đến việc duy trì các báo cáo, thông tin thị trường nếu như không có động lực thúc đẩy Các phương pháp để xác định được nhu cầu và trở ngại của người trung gian bao gồm: nghiên cứu do nhà sản xuất thực hiện trực tiếp, nghiên cứu thuê người thực hiện, và nghiên cứu hội đồng tư vấn

b) Động viên khuyến khích thành viên kênh

Nhà sản xuất sử dụng rất nhiều cách khác nhau để động viên các thành viên kênh phân phối của mình Việc áp dụng các hình thức động viên phụ thuộc vào việc

sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh của nhà sản xuất: Sản xuất cưỡng chế, sản xuất khen thưởng, sản xuất pháp lý, sức mạnh tinh thông, sức mạnh uy tín

Dựa vào việc sử dụng linh hoạt 5 sức mạnh, nhà sản xuất sẽ gia tăng sự ảnh hưởng của mình đối với các thành viên Phương pháp động viên các thành viên hiệu quả nhất hiện nay là hợp tác thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng các kế hoạch phân phối Các kế hoạch này tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ chặt chẽ, kết hợp được cả nhu cầu của nhà sản xuất lẫn các trung gian Nhà sản xuất xác định nhu cầu của trung gian và xây dựng các lịch bán hàng để hỗ trợ các trung gian hoạt động tối ưu nhất Kế hoạch phân phối cần được xác định được chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, mặt hàng, các kế hoạch trưng bày, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi

1.4.3.4 Hoạt động đánh giá thành viên kênh

 Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất của các đánh giá

Mức độ kiểm sát: có vai trò quan trọng trong xác định phạm vi và tần xuất đánh giá (Trương Đình Chiến, 2012) Ngoài ra, mức độ kiểm soát còn tạo điều kiện cho công ty có được thông tin tốt về hoạt động trong kênh của các thành viên

Mức độ quan trọng của các thành viên kênh: Ở công ty sản xuất, đánh giá thành viên kênh có vai trò quan trọng và là nhân tố quyết định trong phân phối (Trương Đình Chiến, 2012) Bản chất của sản phẩm: sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng rộng

Số lượng thành viên: phân cấp mức độ đánh giá để thực hiện tốt các hoạt động

Từ đó thực hiện đánh giá cơ bản hay đánh giá nâng cao

 Kiểm tra và điều chỉnh hoạt động của các thành viên

Hình 1.4 Các cánh đánh giá hoạt động trong kênh Marketing

Nguồn: Quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến, 2012

Phát triển các tiêu chuẩn đánh giá một cách phù hợp hơn với ngành để đánh giá hoạt động của các thành viên Hầu hết các nhà sản xuất đều xây dựng hệ thống đánh gia dựa trên kết quả hoạt động bán hàng của các thành viên, các hoạt động phối hợp triển khai các thành viên trong kênh, mức độ cạnh tranh, tương lại phát triển:

Bảng 1.1 Tổng hợp các tiêu chuẩn đánh giá riêng biệt

Hoạt động bán hàng Đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất (Trương đình Chiến, 2012) Các chỉ tiêu này có thể

đánh giá tình hình hoạt động hoặc chính sách công ty hiện tại Duy trì tồn kho Duy trì tồn kho là chỉ têu quan trọng khác trong hoạt động đánh giá thành viên kênh

Các thỏa thuận được thống nhất trước khi ký hợp đồng đại lý

Khả năng của lực lượng

Nguồn: PGS TS Trương Đình Chiến - Quản trị kênh phân phối - 2012

Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá thường theo 3 hướng tiếp cận

 Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn

 Các tiêu chuẩn phức tạp được kết hợp giữa tiêu chuẩn chính thức và không chính thức để đánh giá toàn bộ hoạt động một cách lượng hóa

 Các tiêu chuẩn phức tạp kết hợp chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động

Đề xuất đều chỉnh: nhà quản lý cần tìm hiểu tại sao các thành viên hoạt động yếu kém để điều chỉnh đánh giá cho phù hợp Không nên xem đây là điểm nút cuối cùng trong hoạt động Các hoạt động cần thiết: (1) Chủ động tìm kiếm các phương pháp hữu ích phát triển đánh giá; (2) Các chương trình cần phù hợp với nguyện vọng và giải quyết khó khăn của họ (Trương Đình Chiến, 2012)

1.5 Các yếu tố Marketing-mix ảnh hưởng tới hoạt động quản trị kênh phân phối

Người quản lý kênh phân phối có kỹ năng trong việc vận dụng các yếu

tố của Marketing hỗn hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động của kênh (Trương Đình Chiến, 2012)

Các chiến lược có mối quan hệ logic với nhau trong việc tăng giảm quy

mô thị trường cũng như kênh phân phối của doanh nghiệp (Rolland, 2003; Seck, 2010)

Quản lý chiến lược

sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược định vị Chiến lược mở rộng thu hẹp Chiến lược Trading up và Trading down Chiến lược nhãn hiệu

Chiến lược dịch vụ kèm theo

Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012

1.5.2 Giá cả

Có rất nhiều yếu tố chung giữa chiến lược giá và quản lý kênh nhưng theo Trương Đình Chiến thì kết cấu định giá trong kênh là quan trọng nhất Mỗi thành viên trong kênh đều muốn một mức giá có thể mang lại phần chiết khấu đủ chi trả những chi phí và đem lại một phần lợi lợi nhuận Vì vậy, một thành viên kênh sẽ chỉ bán một sản phẩm nếu phần tăng thêm là đủ để trang trải chi phí cho việc dự trữ và bán hàng cộng một phần lợi nhuận

Bảng 1.3 Vấn đề về giá trong quản lý kênh

Sự thay đổi phần chiết khấu trong các cấu trúc kênh, Các điểm giá

Những thay đổi sản phẩm và định giá

Những vấn đề khác

trong định giá qua kênh

Kiểm soát định giá trong kênh Thay đổi chính sách giá Quá trình tăng giá trong kênh

Sử dụng giá khuyến mại trong kênh

Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012

1.5.3 Chiêu thị

Chiến lược xúc tiến được định nghĩa là một chương trình phối hợp và điều khiển tập hợp các phương pháp và phương tiện truyền thông nhằm truyền tin về doanh nghiệp và các sản phẩm của nó với các khách hàng tiềm năng tạo

sự nhận biết, xây dựng lòng tin và thúc đẩy hành động mua của họ Nhờ đó mang lại lợi nhuận dài hạn

Các công cụ chủ yếu của chiến lược xúc tiến:

 Quảng cáo

 Bán hàng cá nhân

 Hỗ trợ xúc tiến của các thành viên kênh

 Quan hệ công chúng (PR)