Chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2010-2015

• Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ đó phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho sự phát triển của BIDV trong những năm tới.. Đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

W X

LÊ NGUYÊN THIỆN

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã ngành: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

2010

Lời cam kết

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng Các kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất

cứ công trình khoa học nào Nếu có sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước pháp luật

Học viên

Lê Nguyên Thiện

ACB : Ngân hàng TMCP Á châu

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

ATM : Máy rút tiền tự động

BIDV : Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt nam

INCOMBANK : Ngân hàng Công thương

NHNN : Ngân hàng Nhà Nước

NHTM : Ngân Hàng Thương Mại

NHTMCP : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần

NHTMQD : Ngân Hàng Thương Mại Quốc Doanh

SACOMBANK : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín VIETCOMBANK : Ngân Hàng Cổ Phần Ngoại Thương

SPDV : Sản phẩm dịch vụ

TCTD : Tổ chức tín dụng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Bảng các chữ viết tắt

Mục lục

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 4

1.1 Quản trị chiến lược 4

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược phát triển 13

1.4 Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược phát triển 19

Tóm tắt chương 1 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 22

2.l Tổng quan về NH đầu tư & phát triển VN 22

2.l.l Đặc điểm kinh doanh của BIDV 22

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV 23

2.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của BIDV 28

2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 28

2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 35

2.2.3 Xác định cơ hội và thách thức cho BIDV 43

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của BIDV 45

2.3.1 Các yếu của môi trường nội bộ 45

2.3.2 Xác định điểm mạnh và yếu của BIDV 51

Tóm tắt chương 2 53

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BIDV GIAI ĐOẠN 2010 ĐẾN 2015 54

3.1 Mục tiêu phát triển của BIDV đến năm 2015 54

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển BIDV đến 2015 55

3.2.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược 51

3.2.2 Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT 51

3.3 Giải pháp tổng thể cho chiến lược 62

3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính 62

3.3.2 Nguồn nhân lực 65

3.3.3 Giải pháp về mạng lưới và kênh phân phối 66

3.3.4 Giải pháp về công nghệ 68

3.3.5 Giải pháp hoàn thiện và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng 69

3.3.6 Hoàn thiện chính sách marketing 71

3.3.7 Nâng cao năng lực quản trị rủi ro của BIDV 73

3.4 Kiến nghị 74

3.4.1 Đối với Nhà nước 74

3.4.2 Đối với Ngân hàng nhà nước 75

Kết luận chương 3 76

KẾT LUẬN 77

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Nguồn vốn và vốn huy động của BIDV từ năm 2004-2009 24

Bảng 2.2 : Số dư bảo lãnh của BIDV từ năm 2004-2009 25

Bảng 2.3 : Doanh số mua bán ngoại tệ của BIDV giai đoạn 2004-2009 26

Bảng 2.4: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân 36

Bảng 2.5 : Thông tin tổng hợp về những ngân hàng lớn nhất Việt nam 38

Bảng 2.6 : Tổng hợp thị phần của các NHTM giai đoạn 2004-2009 39

Bảng 2.7 ROA, ROE của các ngân hàng đến 31/12/2009 40

Bảng 2.8 : Mạng lưới chi nhánh cấp 1 của các NHTM quốc doanh 40

Bảng 2.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 45

Bảng 2.11 : Mức vốn của BIDV 46

Bảng 2.12: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 52

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 56

Bảng 3.2 Ma trận QSPM 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược 6

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter 7

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tòan diện 10

Hình 1.4 Khung phân tích hình thành chiến lược 14

Hình 1.5 Ma trận EFE 15

Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

Hình 1.7 Ma trận IFE 17

Hình 1.8 Sơ đồ ma trận SWOT 17

Hình 1.9 Ma trận QSPM 18

Hình 2.6 : Biểu đồ thị phần huy động vốn của BIDV trong nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 39

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần tín dụng của BIDV trong nhóm NHTM quốc doanh đến 31/12/2009 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hội nhập kinh tế thế giới là xu thế tất yếu và là một yêu cầu khách quan đối với bất kỳ quốc gia nào trong quá trình phát triển Trong lĩnh vực ngân hàng, có thể hiểu hội nhập quốc tế là việc mở cửa về hoạt động ngân hàng của nền kinh tế đó với cộng đồng tài chính quốc tế như các quan hệ tín dụng, tiền tệ và các hoạt động dịch

vụ ngân hàng khác, cũng như là việc dỡ bỏ những cản trở ngăn cách khu vực này với phần còn lại của thế giới

Trong tiến trình hội nhập đòi hỏi các ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng phải cạnh tranh trực tiếp với nhau để tồn tại và phát triển Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cần phải luôn đổi mới và phát triển

về mọi mặt: Vốn, công nghệ, dịch vụ, cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý, chất lượng hoạt động hệ thống kiểm soát rủi ro cũng như không ngừng nâng cao uy tín và thương hiệu của mình

Đối với Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam (BIDV), sau hơn mười năm đổi mới hoạt động đã đạt được một số kết quả khá tốt Tuy nhiên với sự trỗi dậy của các NHTMCP trong nước và một số NH nước ngoài, thị phần của BIDV bị chia sẻ khá nhiều Mặc dù hiện tại BIDV vẫn có lợi thế cạnh tranh về nguồn vốn rẻ, mạng lưới kinh doanh rộng khắp cả nước, nhưng các NHTMCP với mục tiêu và chiến lược kinh doanh rõ ràng cộng với chất lượng phục vụ khách hàng rất tốt đã từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trương tài chính

Trong khi đó, mặc dù BIDV cũng có những chiến lược riêng của mình nhưng các chiến lược này chưa mang tính khách quan và chưa được áp dụng đồng bộ ở tất

cả bộ phận Do đó BIDV phải xây dựng chiến lược kinh doanh như thế nào trong những năm tới, một giai đoạn sẽ cực kỳ khó khăn của các ngân hàng Việt nam Trong bối cảnh như vậy, thiết nghĩ việc nghiên cứu đề tài "Chiến lược phát triển của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015 " là hết sức cần thiết, góp phần giải quyết những vấn đề nêu trên

2 Mục đích của đề tài

• Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược, làm

cơ sở xây dựng chiến lược cho BIDV

• Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, môi trường kinh doanh của BIDV, từ đó phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp cho sự phát triển của BIDV trong những năm tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu của luận văn: chiến lược phát triển cho BIDV

• Phạm vi nghiên cứu: việc nghiên cứu chỉ thực hiện cho hệ thống BIDV

4 Phương pháp thực hiện

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu của luận văn được trích và tổng hợp từ niên giám thống kê, số liệu báo cáo từ website của NHNN, báo cáo thường niên của các ngân hàng Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số tài liệu tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành

- Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia: Trong quá trình phân tích, học viên sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của BIDV trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động kinh doanh giữa BIDV với một số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia BIDV về việc đánh giá các điểm số trong quá trình phân tích các ma trận

5 Kết cấu của luận văn

• Lời mở đầu

• Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu

• Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam

• Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân Hàng Đầu Tư Phát Triển Việt Nam giai đoạn 2010 đến năm 2015

• Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo Đây là một hoạt động liên tục để xác lập

và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu

về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của doanh nghiệp khi quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng mới Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu

để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức

từ bên ngoài Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải

khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

Michael L.Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của trường Đại học Harvard danh tiếng, năm 1996, đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng:

• Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

• Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh

• Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của Công ty [21, p25]

Trên thế giới từ những năm 80 đến nay, do môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh nên thuật ngữ chiến lược đã được hiểu theo nghĩa ngày càng rộng của các khoa quản trị kinh doanh ở các trường Đại học và đó cũng là một lĩnh vực kiến thức không thể thiếu được của nhà quản lý Tại Việt Nam, khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp ngày càng được quan tâm nhiều hơn nhưng cũng chỉ là những bước sơ khai

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau:

- Theo Fred R David: “Chiến lược là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”

- Theo các tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell: “Hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp

và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt

ra của tổ chức Do đó, quản trị chiến lược có bốn chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng được thể hiện trong sơ đồ sau:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược

HOẠCH ĐỊNH

Thiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu

LÃNH ĐẠO

Gây ảnh hưởng đến người khác, cùng làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức

Nguồn: Đào Duy Huân (2007)

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh tiếp tục với đặc trưng xây dựng các qui trình chiến lược một cách chặt chẽ, khoa học và quản trị chiến lược kinh doanh Các công trình nghiên cứu của M Porter (Đại học Harvard) đã chứng tỏ lợi ích của việc vận dụng một qui trình quản trị cho phép xác định rõ ràng chiến lược kinh doanh Từ mô hình “5 áp lực cạnh tranh”, ông đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu là: Chi phí, khác biệt hóa, và trọng tâm hóa Đồng thời ông cũng đưa ra sơ đồ phân tích rất xác đáng để nghiên cứu một lĩnh vực hoạt động và phát triển Khái niệm mới “chuỗi giá trị” giúp các các doanh nghiệp xác định ưu thế cạnh tranh của mình Với quan niệm gắn hoạt

động hoạch định chiến lược kinh doanh với tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong một quá trình thống nhất thực sự đã có sự chuyển biến về chất từ kế hoạch hóa sang quản trị chiến lược Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của quản trị chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ ” Quản trị chiến lược” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất Đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp

(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

để thực hiện mục tiêu đó

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter

Nguồn: Dương Ngọc Dũng (2006)

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Khả năng

ép giá

từ người mua

Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ thay thế mới

1.1.2 Phân loại chiến lược

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược làm hai loại:

Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới những

vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản phẩm;

Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;…

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết nhau thành một chiến lược cụ thể: Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có một chiến lược

chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định [4, p 36]

1.1.3 Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Về lý thuyết cũng như thực tiễn cho thấy, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế việc xây dựng và thực hiện chiến lược sẽ mang lại các lợi ích cho doanh nghiệp như sau:

Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi (lộ trình) của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định

Giúp doanh nghiệp có thể phân tích, đánh giá, dự báo, nhận dạng được các cơ hội – nguy cơ có thể xảy ra trong tương lai đối với hoạt động của mình, nhận dạng được điểm mạnh – điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích sự kết hợp giữa các cơ hội – nguy cơ và điểm mạnh – điểm yếu có thể giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, phòng tránh và giảm các tác động của nguy cơ, có thể đưa các quyết định phù hợp

để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh

Quản trị chiến lược cũng có những hạn chế nhất định Đó là: Doanh nghiệp mất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc chi phí cho việc xây dựng chiến lược; Chiến lược

là tập hợp những dự báo cho tương lai dài hạn, nhưng được thiết lập trong hiện tại

nên giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường đôi khi là rất lớn và trong trường hợp đó chiến lược đã xây dựng trở thành vô ích, ngay cả khi chiến lược lược được xây dựng phù hợp với thực tiễn nhưng nếu việc tổ chức thực hiện không tốt thì chiến lược cũng thất bại

Mặc dù có những hạn chế nêu trên, nhưng nếu biết khắc phục những nhược điểm và biết vận dụng tốt mặt tích cực thì chiến lược sẽ mang lại cho doanh nghiệp nhiều cơ hội thành công hơn Vì vậy, chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu ích của doanh nghiệp

1.1.4 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Theo quan điểm quản trị học, một chiến lược kinh doanh có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó có liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín với tên gọi: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.1)

• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

• Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạp nhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuật quản trị cao

• Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm sóat kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với môi trường [4, p 45]

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc phân

tích môi trường để

xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Đo lường

và đánh giá kết quả

Xác định sứ mạng mục tiêu

Phân tích nội bộ để

nhận diện những

điểm mạnh yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược

để thực hiện

Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi

1.2 MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Danh từ môi trường (Environment) là để chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp [4] Môi trường của doanh nghiệp có thể chia làm hai mức độ: Môi trường vĩ mô (Hay còn gọi là Môi trường tổng quát); Môi trường vi mô (Hay còn gọi là Môi trường ngành) Một quan điểm khác về môi trường kinh doanh (với ý nghĩa là lấy doanh nghiệp

là chủ thể nghiên cứu) thì môi trường kinh doanh có thể được xem xét dưới hai góc độ: Môi trường bên ngoài (gồm có môi trường vĩ mô,vi mô); và môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hay gián tiếp đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Có những yếu tố nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của

nó như thế nào đến kết quả SXKD của doanh nghiệp? Vì vậy, hai quan điểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thuẫn nhau, và có thể bổ sung cho nhau

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Để trả lời câu hỏi “Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp?” các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế; yếu tố chính phủ và chính trị; yếu tố xã hội; yếu tố tự nhiên; và yếu tố công nghệ Nhận định về mức độ tác động của các yếu tố vĩ mô đến kết quả SXKD của doanh nghiệp người ta tin rằng; các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn; yếu tố chính phủ và chính trị thì có ảnh hưởng ngày càng lớn; các yếu tố xã hội thường thay đổi chậm đôi khi khó nhận ra [4, p 62]

Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận động, thay đổi, và chúng tạo ra các cơ hội- nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Cần lưu ý là

các yếu tố này có tác động tương tác lẫn nhau (tức là chúng không độc lập với nhau)

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Có 5 yếu tố cơ bản là: Các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm ẩn; và các sản phẩm thay thế (Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M E Porter)[6, p 42]

Nhóm yếu tố này cũng thường xuyên vận động và thay đổi, và chúng cũng tạo ra

cơ hội - nguy cơ trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác động của nhóm yếu tố này đến doanh nghiệp mang tính đơn lẻ, tương tác và song phương hơn Vì vậy bên cạnh khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác động của các yếu tố, doanh ngiệp còn có thể tác động, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác động nêu trên

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Họat động SXKD của doanh nghiệp là quá trình doanh nghiệp huy động các nguồn lực để sản xuất (hay kinh doanh thương mại, dịch vụ) nhằm tạo ra lợi nhuận – mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp Vì vậy, tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp đều là các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp Đó là: Vốn, lao động, trình độ công nghệ, năng lực Marketing, văn hoá doanh nghiệp,… các yếu

tố nội bộ hình thành nên những “điểm mạnh – điểm yếu” của doanh nghiệp

Robert Waterman, Thomas Perter (Văn phòng Mc Kensey) đã đưa ra mô hình 7 nhân tố chủ yếu dẫn đến thành công cuả doanh nghiệp (giá trị chung, chiến lược kinh doanh, cơ cấu, hệ thống, phong cách, nhân sự, tri thức) Các nghiên cứu này chủ yếu nhấn mạnh phương diện tâm lý và hành vi Bên cạnh đó William Ouchi đưa

ra một lý thuyết nổi tiếng (thuyết Z) nhằm giải mã sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong lý thuyết này, Ouchi đã đi sâu nghiên cứu tác động của các yếu tố tâm lý xã hội trong quản trị và đi đến kết luận: năng suất và sự tin tưởng đi đôi với nhau [7, p56]

1.3 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Chiến lược phát triển được xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ, và đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp để rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Quá trình lập chiến lược thường không đơn giản Nó giống như là quá trình quản

lý, là một sêri những biện pháp nhỏ đồng loạt được thực hiện để phát triển công ty theo đúng hướng đề ra

Một kế hoạch chiến lược chính là một quá trình hoạt động, phát triển ăn sâu vào

cơ cấu, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phải vạch rõ tầm nhìn, xác định hướng đi lâu dài, và các thành tựu sẽ đạt được khi thực hiện theo chiến lược đó, phải được xây dựng trên những thế mạnh của doanh nghiệp

• Vạch rõ tầm nhìn: Kế hoạch chiến lược phải cụ thể hóa được tầm nhìn

cho doanh nghiệp Ở đó người ta sẽ biết được doanh nghiệp phát triển như thế nào trong tương lai

• Định được hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp: Một kế hoạch chiến

lược phải mang tính chất tổng thể và dài hạn tong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Nó phải cho biết làm như thế nào để từ mục tiêu này đạt được mục tiêu qua trong một thời gian lâu dài

• Xây dựng dựa trên những thế mạnh của doanh nghiệp: kế hoạch chiến

lược đó được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm mang tính chiến lược của doanh nghiệp Nó phải khai thác được thế mạnh của doanh nghiệp

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định [4, p 68]

Khung phân tích hình thành chiến lược được thể hiện như sau: (Hình 1.4)

Hình 1.4: Khung phân tích hình thành chiến lược

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận nhóm

tham khảo ý kiến

Boston (BCG)

Ma trận vị trí chiếnlược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận SWOT

Ma trận bên trong bên ngòai (IE)

Ma trận chiến lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.1 Giai đoạn nhập vào

Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược, cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh [4] Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,

trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình;

4- là phản ứng tốt

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm của doanh nghiệp Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là:

Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0 Điểm số này mang ý nghĩa

đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng

đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường (Hình 1.5)

Hình 1.5: Ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài chủ

yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân lọai, và tổng số điểm quan

trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp chẳng hạn như: Năng lực tài chính; khả năng cạnh

tranh về giá bán sản sản phẩm; chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự khác nhau

giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh và tổng số

điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Các mức phân loại, và

tổng số điểm quan trọng của các công ty này được so sánh với một công ty mẫu [5,

p 68] Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

(Hình 1.6)

Hình 1.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DN X DN Y DN Z Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE

Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến

lược [4] Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các

điểm có được ở bước 4) Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là

2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm

cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ (Hình 1.7)

Hình 1.7: Ma trận IFE

Các yếu tố bên trong chủ

yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

1.3.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, công cụ quan trọng nhất được sử dụng là ma trận SWOT (Hình 1.8) Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ; Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận bên trong- bên ngoài (IE); và Ma trận chiến lược chính, để bổ trợ cho việc đưa

ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Bảng 1.8 : Ma Trận SWOT

SWOT O: Những Cơ Hội

Liệt kê những cơ hội

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Thông thưòng các doanh nghiệp sẽ theo đuổi các chiến lược WO, WT hay ST để doanh nghiệp có thể ở vào vị trí áp dụng được chiến lược SO

• Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

• Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai

thác các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

• Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

• Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài

1.3.3 Giai đoạn quyết định

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Công cụ được sử dụng

là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Bảng 1.9 : Ma Trận QSPM

Các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố chính Phân

loại SA TAS SA TAS

Cơ sở

số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên ngoài

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 5 ma trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế

Các chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2 [4] Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:

• Bước 1: liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE

• Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE

• Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

có thể thay thế cần xem xét

• Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và

4 rất hấp dẫn

• Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4

• Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất Thông thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp

có thể lựa chọn như đã trình bày ở {1.3.2} Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Qui trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là là các kết quả phân tích danh mục vốn đầu

tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

1.4 ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược) Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng, và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo

Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở trên, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành tài chính ngân hàng

Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia

Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thang đo được sử dụng là thang đo khỏang (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố Công cụ kiểm định trung bình Mean để đánh giá tổng hợp mức độ quan trọng của các yếu tố [14]

Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp ngành tài chính ngân hàng (được tổng hợp phân tích bằng công cụ: Analysis/ Scale/ ) phản ánh ý kiến của các chuyên gia thông qua điểm (giá trị) mức độ quan trọng trung bình (mean) của các yếu tố Mức

độ quan trọng của mỗi yếu tố trong các ma trận EFE; IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh được xác định bằng điểm mức độ quan trọng trung bình của yếu tố đó chia cho tổng số điểm trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận

Tóm tắt chương 1

Trong phần này, luận văn giới thiệu một số khái niệm chiến lược kinh doanh đồng thời nêu khái quát quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Quá trình xây dựng chiến lược thể hiện một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp

Việc nghiên cứu môi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngoài nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình với mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường Đồng thời, việc phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược Đây là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quá trình quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình Trong các chương tiếp theo, học viên sẽ áp dụng các lý luận đã nêu trong chương này để xây dựng chiến lược phát triển BIDV đến 2015

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ ngân hàng phục vụ lĩnh vực đầu tư và phát triển ở Việt Nam và là một trong năm ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất tại Việt Nam

Được thành lập vào ngày 26/04/1957, với tên gọi ban đầu là “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam” Nhiệm vụ ban đầu của Ngân hàng là thanh toán và quản lý vốn do Nhà nước cấp cho xây dựng cơ bản nhằm thực hiện các kế hoạch phát triển kinh tế -

xã hội và hỗ trợ công cuộc chiến đấu bảo vệ Tổ quốc Trãi qua nhiều giai đoạn phát triển với các tên gọi khác nhau, đến năm 1990 ngân hàng chính thức mang tên “ Ngân Hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam” hay còn gọi là BIDV Ngoài chức năng huy động trung, dài hạn trong và ngoài nước để đầu tư các dự án phát triển kinh tế kỹ thuật, kinh doanh tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, chủ yếu trong lĩnh vực đầu tư, phát triển, BIDV còn thực hiện các hoạt động của ngân hàng thương mại đối với doanh nghiệp trong và ngoài nước thuộc mọi thành phần kinh

tế, các tầng lớp dân cư

2.1.1 Đặc điểm kinh doanh của BIDV

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế tổng hợp, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng, luật doanh nghiệp nhà nước, luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật

Cơ cấu tổ chức của BIDV gồm Hội đồng quản trị (Văn phòng và Ban kiểm soát), Ban Tổng giám đốc (Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Văn phòng, các Ban, phòng chức năng và các đơn vị thành viên)

Hội đồng quản trị là cơ quan có thẩm quyền cao nhất được Nhà nước uỷ quyền thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu Nhà nước với toàn bộ hệ thống và chịu

trách nhiệm trước Nhà nước Các thành viên của Hội đồng quản trị do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm và miễn nhiệm

Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân trong các hoạt động của Ngân hàng và chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Ngân hàng

Các đơn vị thành viên của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam gồm:

- Các chi nhánh hạch toán phụ thuộc: được chủ động trong kinh doanh, hoạt động tài chính, tổ chức và nhân sự, được uỷ quyền một phần trong đầu tư phát triển

và huy động vốn đầu tư, thành lập các đơn vị trực thuộc Hiện nay, BIDV có 102 chi nhánh cấp 1 tại tất cả các tỉnh thành phố trên cả nước

- Các thành viên hạch toán độc lập: là các đơn vị trực tiếp làm nhiệm vụ kinh doanh Các doanh nghiệp này vừa có sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với Tổng công ty, vừa có quyền tự chủ kinh doanh và hoạt động tài chính với tư cách pháp nhân kinh tế độc lập, gồm Công ty thuê mua tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản

- Các đơn vị liên doanh: được thành lập với tỷ lệ góp vốn giữa BIDV và các đối tác nước ngoài là 50/50, hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm, gồm

có Ngân hàng Liên doanh VID-PUBLIC (liên doanh với Public Bank Berhad, Malaysia), Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt (liên doanh với Ngân hàng ngoại thương Lào – Banque pour le Commerce Exterieure Lao) và Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt-Úc (liên doanh với Tập đoàn bảo hiểm QBE, Úc), Ngân hàng Liên Doanh Campuchia – Việt Nam

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV trong những năm gần đây

Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế và ngành ngân hàng Việt Nam, BIDV đã đạt được những kết quả đáng khích lệ trong những năm gần đây Đặc biệt năm 2009 là năm thành công của BIDV với chênh lệch thu chi trước khi trích dự phòng rủi ro là 3.473 tỷ đồng trích DPRR 2.133 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 1.340 tỷ đồng

+ Công tác nguồn vốn:

Công tác nguồn vốn trong những năm gần đây đã đạt được những kết quả tích cực, với tốc độ năm sau tăng cao hơn năm trước, tốc độ tăng hàng năm rất cao và tương đối ổn định Cuối năm 2009, tổng nguồn vốn đạt 165.103 tỷ đồng tăng 32,5% hoàn thành vượt mức kế hoạch đặt ra

Trong cơ cấu nguồn vốn, thì vốn huy động từ cá nhân và các tổ chức kinh tế chiếm tỷ lệ khoảng 73% tổng nguồn vốn, tăng trưởng hàng năm rất cao Cuối năm

2009 vốn huy động đạt 121.665 tỷ đồng tăng 38% so với đầu năm

Bảng 2.1: Nguồn vốn và vốn huy động của BIDV từ năm 2004-2009

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Nguồn vốn (tỷ đồng) 61.696 73.746 87.43 102.72 125.127 165.103 Tốc độ tăng (%) - 19,5% 18,6% 17,5% 21,8% 32,5%

Trong những năm qua BIDV đã và đang thực hiện chuyển dịch cơ cấu dư nợ theo hướng mục tiêu hoạt động tín dụng từng bước hướng tới các sản phẩm, khách hàng có sức cạnh tranh, có thị trường ổn định,

+ Hoạt động bảo lãnh

Hoạt động bảo lãnh của hệ thống BIDV thực hiện chủ yếu là bảo lãnh thương mại (chiếm 70 đến 80%) với các hình thức như bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, Bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán Tổng số dư bảo lãnh tăng đáng

(Nguồn: báo cáo thường niên các năm 2004-2009 của BIDV)

+ Hoạt động dịch vụ của hệ thống BIDV

Hoạt động dịch vụ những năm qua của hệ thống BIDV đều tăng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ Cuối năm 2009 thu dịch vụ ròng đạt 573.7 tỷ đồng, tăng 92% so với năm 2008; một số hoạt động dịch vụ có mức tăng trưởng cao như thu phí bảo lãnh tăng 49%; thu từ dịch vụ thanh toán tăng 36% Kết quả hoạt động dịch vụ góp phần chuyển dịch cơ cấu doanh thu của BIDV, nâng tỷ trọng thu dịch vụ ròng tổng chênh lệch thu chi mức 10.9% năm 2008 lên mức 16.5% năm 2009

Trong thời gian qua BIDV đã không ngừng đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ

và chuyên nghiệp hóa trong công tác nghiên cứu, triển khai thử nghiệm và triển khai đại trà các sản phẩm dịch vụ mới gắn liền nền tảng công nghệ ngân hàng hiện đại và cung cấp nhiều tiện ích phục vụ khách hàng, hoàn thành việc kết nối thẻ VISA, đồng thời tiếp tục mở rộng mạng lưới máy ATM và POS, tăng cường chất lượng các dịch vụ truyền thống

Bên cạnh đó BIDV đã gắn công tác phát triển dịch vụ với việc phát triển thương hiệu và hình ảnh của BIDV, từng bước có sự đồng bộ trong việc triển khai các dịch

vụ trong phạm vi toàn quốc, tạo ra những sản phẩm dịch vụ mang tính riêng có và

chuyên biệt của BIDV, được khách hàng là doanh nghiệp và dân cư ghi nhận đánh giá cao

+ Hoạt động kinh doanh tiền tệ của BIDV qua các năm 2004-2009:

Hoạt động kinh doanh ngoại tệ của BIDV tiếp tục được chú trọng vào các hoạt động mang tính chất thương mại trên cơ sở nhu cầu khách hàng Doanh số mua bán ngoại tệ của BIDV năm 2009 đạt 20 tỷ USD đạt 121 so với kế hoạch đạt ra và chênh lệch giá mua, bán đạt 91,75 tỷ VND

Bảng 2.3: Doanh số mua bán ngoại tệ của BIDV giai đoạn 2004-2009

(Nguồn: báo cáo thường niên các năm 2004-2009)

+ Hoạt động thanh toán quốc tế:

BIDV rất chú trọng đến hoạt động thanh toán quốc tế (TTQT), đây là hoạt động khá mạnh và mang lại hiệu quả cao cho BIDV trong những năm gần đây Tổng doanh số thanh toán quốc tế đạt 11 tỷ USD tăng trưởng 62% so với năm 2008, phí dịch vụ giao dịch tài trợ thương mại đạt 95.7 tỷ đồng tăng 60% so với năm 2008 Kết quả thanh toán quốc tế trong những năm qua tăng trưởng vượt bậc là do nổ lực của toàn hệ thống trong việc đổi mới chính sách khách hàng, thu hút các khách hàng lớn như Vietsopetro, Petrolimex, Vinashin, EVN Hơn nữa, với chính sách

hổ trợ hoạt động TTQT và hỗ trợ tín dụng cho các doanh nghiệp xuất khẩu (đặc biệt

là ngành gỗ và thủy sản) triển khai trong năm 2005 đã tiếp tục phát triển và phát huy hiệu quả trong năm 2006 cũng là một phần quan trọng đóng góp vào sự phát triển của hoạt động TTQT

+ Hoạt động kinh doanh thẻ

Cuối năm 2009, tổng thu từ hoạt động kinh doanh thẻ là 12,59 tỷ đồng, thu ròng

từ hoạt động kinh doanh thẻ là 8,6 tỷ đồng, tăng trưởng so với năm 2008 là 63% Tổng số thẻ phát hành tính đến cuối năm 2009 của toàn hệ thống là: 562 nghìn thẻ, tăng 269 nghìn thẻ tương đương tăng trưởng 91.55% so với năm 2008 Tần suất giao dịch trung bình /1 máy ATM là 4100 giao dịch/máy/tháng Cơ cấu khách hàng hiện tại chủ yếu là người có thu nhập trung bình (cán bộ công nhân viên, sinh viên

và nột số khách hàng vãng lai) nên thu từ kinh doanh thẻ còn khiêm tốn Mặc dù, năm 2006 kinh doanh thẻ cũng có những bước phát triển tốt nhưng thị phần thẻ của BIDV mới chiếm được 10%, chưa xứng với tiềm năng

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV

2.2.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế xã hội

Năm 2008 - 2009, khủng hoảng tài chính toàn cầu đã gây ra ảnh hưởng đến mọi mặt của kinh tế - xã hội, dẫn đến những hậu quả khó lường về chính trị, an ninh và

ổn định xã hội Môi trường cũng đang đặt thế giới trước những nguy cơ khủng hoảng lớn Chưa bao giờ biến đổi khí hậu lại trở thành vấn đề nóng bỏng như hiện nay Dịch cúm A/H1N1 bùng phát hồi tháng 4 tại Mexico, lây lan sang hơn 200 quốc gia và vùng lãnh thổ trên khắp các châu lục đã làm hơn 11.000 người tử vong

và hơn nửa triệu người bị nhiễm bệnh

Từ những tháng cuối cùng của năm 2009, bức tranh kinh tế thế giới đã bắt đầu xuất hiện những mảng sáng, và dự kiến sẽ còn tiến triển tốt hơn trong năm 2010, nhưng tốc độ phục hồi dự đoán sẽ vẫn rất chậm và không chắc chắn Sau khi giảm khoảng 2,2% năm 2009, sản lượng toàn cầu dự báo tăng 2,7% năm 2010 và 3,2% năm 2011 Bên cạnh đó, vẫn còn nhiều nguy cơ tiềm ẩn, bởi đà phục hồi hiện nay chủ yếu nhờ các gói kích thích kinh tế của Chính phủ các nước Một nguy cơ nữa

ám ảnh sự phục hồi kinh tế đó là tình trạng nợ công Tính đến ngày 10/12/2009, nợ công toàn cầu lên đến 36.000 tỉ USD Tại Anh, mức nợ công đã lên tới con số kỷ lục 1.320 tỉ USD, chiếm 55,6% GDP Mỹ cũng thông báo mức nợ công đã vượt

12.000 tỉ USD Con số này tại Nhật Bản là gần 580 tỉ USD - mức kỷ lục kể từ năm

1946 Ngày 13/11/2009, bên lề Hội nghị Cấp cao Diễn đàn Hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dương (APEC), Chủ tịch Ngân hàng Thế giới Robert Zoellick cho rằng, nguy cơ lớn nhất vẫn là những bong bóng cổ phiếu, nhà ở và các bất động sản khác không thể kiểm soát nổi, có thể xuất hiện và nổ tung bất cứ lúc nào trong quá trình phục hồi kinh tế nếu không có biện pháp ngăn chặn sớm

Đối với nền kinh tế trong nước, từ năm 2001 đến nay, cùng với sự chuyển dịch

cơ cấu kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể, liên tục tăng trưởng nhanh (ở mức trên 7%, năm 2006 đạt 8.17%) Kinh tế vĩ mô được ổn định, đời sống vật chất tinh thần của người dân không ngừng được cải thiện

Khủng hoảng tài chính trong năm 2008, 2009 đã đẩy kinh tế thế giới vào tình trạng suy thoái, đồng thời làm thu hẹp đáng kể thị trường xuất khẩu, thị trường vốn, thị trường lao động và tác động tiêu cực tới nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội khác của nước ta Cùng với đó là bão lũ xảy ra liên tiếp, dịch bệnh bùng phát ở nhiều địa phương Trong bối cảnh đó, kinh tế nước ta vẫn đạt mức tăng trưởng 5,32%, vượt mục tiêu đề ra và là một trong số rất ít nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao của khu vực và trên thế giới Sản xuất công nghiệp thoát khỏi tình trạng trì trệ những tháng đầu năm và cả năm đã tăng 7,6% Sản xuất nông nghiệp tiếp tục được mùa với sản lượng lúa cả năm đạt 38,9 triệu tấn, tăng 165,7 nghìn tấn so với năm 2008 Cân đối kinh tế vĩ mô tiếp tục ổn định Mặc dù nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài giảm 70%, nhưng đầu tư trong nước đã được khơi thông nên tính chung vốn đầu tư phát triển cả năm đạt 704,2 nghìn tỉ đồng, tăng 15,3% so với năm 2008 Thu ngân sách đạt dự toán cả năm và bội chi ngân sách bảo đảm được mức Quốc hội đề ra là không vượt quá 7% GDP Lạm phát được kiềm chế, chỉ số tăng giá tiêu dùng tháng 12/2009 so với tháng 12/2008 tăng 6,52%, thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu tăng dưới 10% Quốc hội đề ra; chỉ số tăng giá bình quân năm 2009 là 6,88%, thấp nhất trong

6 năm gần đây

Những kết quả đạt được của năm 2009 cho thấy, nền kinh tế nước ta đã vượt qua giai đoạn khó khăn nhất Bên cạnh những kết quả quan trọng nêu trên, tình hình

kinh tế - xã hội năm 2009 vẫn còn những hạn chế, bất cập nếu không tích cực tìm các giải pháp khắc phục có hiệu quả thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2010 và các năm tiếp theo Những hạn chế, yếu kém này bao gồm: Thứ nhất, nền kinh tế tuy đã tăng trưởng khá và vượt qua giai đoạn khó khăn, nhưng tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào phát triển theo chiều rộng, tăng khối lượng các nguồn lực, nhất là tăng vốn đầu tư, chưa thực sự dựa trên cơ sở tăng năng suất lao động xã hội và nâng cao hiệu quả nên chất lượng tăng trưởng chưa cao và chưa thật vững chắc Thứ hai, cơ cấu kinh tế tuy bước đầu

đã chuyển dịch theo hướng tiến bộ và tích cực, nhưng vẫn chưa ra khỏi cơ cấu ngành truyền thống với tỉ trọng tương đối cao của khu vực sản xuất vật chất nói chung và khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản nói riêng Thứ ba, cân đối kinh tế vĩ

mô chưa thật vững chắc, mức thâm hụt ngân sách tuy đã được khống chế, nhưng đã lên tới 7% GDP; nhập siêu hàng hoá năm 2009 tuy giảm 32,1% so với năm 2008, nhưng vẫn bằng 21,6% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hoá, lạm phát trong năm được khống chế ở mức hợp lý, nhưng nhìn chung giá cả vẫn tiếp tục tăng và đang tiềm ẩn nhiều yếu tố có thể gây tái lạm phát cao Thứ tư, một số vấn đề xã hội bức xúc chậm được khắc phục như đời sống nhân dân, nhất là những người có thu nhập thấp, dân cư vùng sâu, vùng xa, vùng dân tộc ít người và vùng thường xuyên bị ảnh hưởng của thiên tai vẫn còn nhiều khó khăn, tình trạng thất nghiệp và thiếu việc làm vẫn còn cao

Trong thời gian tới, kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi là điều kiện thuận lợi cho kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đối với xuất khẩu và vốn đầu tư nước ngoài Tuy nhiên, do sự phục hồi của kinh tế thế giới vẫn còn chậm và tiềm ẩn nhiều rủi ro khiến cầu tiêu dùng thế giới còn thấp và các công ty lớn đang trong thời kỳ hồi phục, cho nên xuất khẩu khó có mức tăng cao và việc thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài cũng vẫn còn hạn chế [25]

Trên cơ sở phân tích thị trường tài chính - tiền tệ quốc tế, chúng ta nhận thấy rằng các thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, thị trường ngoại hối đã có dấu

hiệu phục hồi, song còn chứa đựng nhiều rủi ro và chưa ổn định Ngoài ra, thị trường vàng còn biến động sẽ tác động không nhỏ tới ổn định tiền tệ và các cân đối

vĩ mô của Việt Nam

Khó khăn trước mắt là thâm hụt cán cân thanh toán được cải thiện chậm, gây khó khăn không nhỏ cho NHNN trong việc ổn định tỉ giá và tăng dự trữ ngoại hối Trong trung hạn, thâm hụt ngân sách cũng là một vấn đề đáng để Chính phủ Việt Nam phải quan tâm Vấn đề không chỉ nằm ở tình trạng thâm hụt ngân sách mà còn

ở nguyên nhân và cách tài trợ thâm hụt Nếu thâm hụt ngân sách bắt nguồn từ việc đầu tư cho những dự án hiệu quả, và vì vậy, mang lại ích lợi cho nền kinh tế trong tương lai thì không đáng ngại Trái lại, nếu thâm hụt là do giải cứu những doanh nghiệp không có khả năng tồn tại, hay đầu tư vào những dự án kém hiệu quả thì rất nguy hiểm Nếu thâm hụt được tài trợ nhờ tăng nguồn thu thuế do doanh nghiệp và nền kinh tế phát triển thì sẽ bền vững, nhưng nếu nhờ tận thu thuế sẽ chèn lấn khu vực doanh nghiệp và gây ảnh hưởng tới hoạt động cũng như hạn chế các động lực

mở rộng của khu vực này

Khi kết thúc khủng hoảng thì thị trường tài chính sẽ bước sang một giai đoạn mới, với những bước phát triển mới, cấu trúc thị trường và vai trò giám sát thị trường của các cơ quan quản lý có sự thay đổi Điều này cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định đến thị trường tài chính Việt Nam Bên cạnh đó, thị trường tài chính Việt Nam vẫn là một thị trường non trẻ, dễ bị tổn thương bởi các cú sốc trong

và ngoài nước tác động Tuy nhiên, sự non trẻ cũng là một cơ hội tốt cho thị trường tài chính Việt Nam có sự bứt phá mới sau khủng hoảng tài chính toàn cầu

Dự báo đến năm 2015 thị trường tài chính Việt Nam sẽ phát triển mạnh, ổn định

và hội nhập sâu vào thị trường tài chính quốc tế Hệ thống ngân hàng sẽ có những cải cách mạnh mẽ sau khủng hoảng, có thể sẽ đưa đến việc thành lập các tập đoàn tài chính mới hội nhập sâu rộng vào thị trường tài chính quốc tế, có qui mô vốn lớn, hoạt động đa năng

Trong dài hạn, với điều kiện kinh tế tăng trưởng bền vững, khu vực tài chính Việt Nam sẽ có nhiều điều kiện tốt để tăng trưởng, mở rộng hoạt động, tăng cường

sức cạnh tranh và mở rộng ra thị trường quốc tế Sự hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào kinh tế khu vực và quốc tế, và việc tiến hành tự do hóa tài chính từng bước cũng đòi hỏi tự thân hệ thống tài chính trong nước phải có sự điều chỉnh trong

cơ cấu hoạt động, năng lực quản trị rủi ro, tăng cường khả năng chống đỡ đối với các cú sốc từ bên trong và bên ngoài, để có thể phát triển bền vững

2.2.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật

Về chính trị, dưới đây là một số đánh giá về bối cảnh chính trị của Việt Nam

trong tương lai Yếu tố này sẽ có ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế nói chung và của BIDV nói riêng

- Theo đánh giá của cộng đồng quốc tế, Việt Nam là một trong những quốc gia

có tình hình an ninh, chính trị ổn định, là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài

- Những quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà nước về kinh tế, về tự do hóa thương mại – đầu tư và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước ( đặc biệt là cổ phần hóa các Ngân hàng thương mại nhà nước) trong thời gian qua tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống NHTM Việt Nam tăng cường năng lực tài chính, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng Với đường lối đối ngoại độc lập, tự chủ, sẵn sàng làm bạn với tất cả các nước trên thế giới trên cơ sở hòa bình, hữu nghị, ổn định và hợp tác

Về môi trường pháp luật, luật pháp có thể có những thay đổi ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong những năm tới:

- Luật Ngân hàng nhà nước sẽ được điều chỉnh sau quá trình thực hiện đề án xây dựng Ngân hàng Trung ương hiện đại (một số nội dung quan trọng tại thông báo số

191 – TB/TW của Bộ Chính trị về mục tiêu, giải pháp phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2010, định hướng đến năm 2020)

- Quy định pháp luật về cổ phần hóa các DNNN (bao gồm cả NHTM NN), tỷ lệ

sở hữu cổ phần tối đa của nhà đầu tư nước ngoài, nhà đầu tư phi nhà nước sẽ được nới lỏng

- Ngân hàng sẽ trở nên dễ dàng hơn trong việc xử lý tài sản thế chấp ( phát mãi tài sản để thu hồi vốn) nếu khách hàng vay không trả được nợ cho ngân hàng

- Ban hành các quy định về việc thuê lao động là người nước ngoài làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước

- Phát triển các loại hình công ty mua bán nợ (độc lập với ngân hàng ), bổ sung chức năng nhiệm vụ cho các công ty quản lý nợ và khai thác tài sản của các NHTM, tạo điều kiện cho các NHTM xử lý nợ xấu

Về khuôn khổ văn bản của ngành ngân hàng, trong những năm tới, tùy theo thực tiễn vận động của thị trường tài chính tiền tệ, Ngân hàng nhà nước có thể ban hành những văn bản quy định như:

- Hệ số an toàn vốn theo tiêu chuẩn Basel 2

- Những thay đổi về mức tiền gửi dự trữ bắt buộc gửi tại Ngân hàng nhà nước (hiện tại là 10% đồng Việt nam và 8% ngoại tệ) tùy theo định hướng điều tiết cung tiền

- Thay đổi về giới hạn cho vay của TCTD đối với 01 khách hàng nhằm thực hiện chính sách nới lỏng hay thắt chặt tín dụng

- Cho phép các NHTM huy động vốn dài hạn để bổ sung vốn cấp 2 (nợ thứ cấp) theo một quy định chuẩn và thống nhất

- Các chuẩn mực Kế toán Quốc tế (IAS) bắt buộc áp dụng ở tất cả các ngân hàng

và công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán

- Quy định về chứng khoán (securitisation) ra đời, tạo điều kiện hổ trợ các NHTM dễ dàng tái cơ cấu tài sản

- Quyết định cấp bổ sung vốn điều lệ (liên bộ hoặc Tổng công ty Đầu tư vốn nhà nước- Bộ tài chính), xử lý nợ xấu của các NHTM NN

Các văn bản quy định về kiểm toán nội bộ và quản lý rủi ro trong hoạt động của các ngân hàng thương mại

Tuy nhiên, nhìn chung môi trường chính trị – pháp luật Việt nam vẫn được các nhà đầu tư đánh giá là khá tốt và có tác động tích cực đến thị trường tài chính ngân hàng

2.2.1.3 Yếu tố quốc tế

Quá trình mở cửa, đổi mới kinh tế 20 năm qua đã cho thấy tác dụng to lớn của hội nhập kinh tế quốc tế trong việc thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, nâng cao mức sống nhân dân và tạo điều kiện phát triển ngành ngân hàng một cách mạnh mẽ

Hội nhập kinh tế quốc tế và gia nhập WTO gây một tác động lớn lao đến nền kinh tế và hệ thống ngân hàng thương mại Quá trình mở cửa thị trường trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng sẽ buộc BIDV phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, nguồn thu sẽ bị chia sẻ trong khi những rủi ro tiềm ẩn của thị trường ngày càng lớn

Theo BTA, trong giai đoạn 2001-2009, các ngân hàng Mỹ chỉ được hoạt động tại Việt Nam dưới hình thức liên doanh với đối tác Việt Nam theo tỷ lệ góp vốn 30%-49%; đến năm 2010, các ngân hàng Mỹ sẽ có một sân chơi bình đẳng như các ngân hàng Việt Nam

Theo cam kết khi gia nhập WTO, Việt Nam xóa bỏ mạnh hơn các bảo hộ đối với dịch vụ tài chính, ngân hàng Cụ thể kể từ 01/04/2007 các NH Mỹ và NH nước ngoài sẽ được thành lập các chi nhánh 100% vốn nước ngoài, các công ty chứng khoán nước ngoài góp vốn 49% sở hữu nước ngoài Sau 5 năm, nhà đầu tư có thể sở hữu 100% công ty chứng khoán

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ

Tốc độ phát triển của công nghệ ngân hàng trên thế giới là rất nhanh chóng, tạo điều kiện cho việc mở rộng các sản phẩm, dịch vụ Để phát triển kinh doanh và tiếp cận nhanh chóng với thông lệ quốc tế, việc đầu tư và xây dựng nền tảng công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành và kinh doanh đang là một nhu cầu bức xúc Đặc biệt là đang diễn ra xu hướng đầu tư mạnh cho nền tảng công nghệ để cung ứng các dịch vụ chất lượng cao và tiện dụng cho khách hàng Đặc biệt là phát triển các kênh phân phối mới như: Điểm giao dịch tự động (Auto bank); Ngân hàng điện tử (Internet banking, phone banking); Thiết bị thanh toán thẻ (POS) tại các trung tâm thương mại, cửa hàng

Bên cạnh đó, sự phát triển công nghệ đã làm thay đổi cách thức liên hệ giữa NHTM với người tiêu dùng và các công ty, thông qua đó giúp các NHTM có thể phát triển thị trường ra nước ngoài một cách thuận lợi

Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ của mỗi ngân hàng vẫn mang tính độc lập, chưa có sự kết nối, chia sẻ nguồn lực và thông tin với nhau làm giảm hiệu quả của

hệ thống thông tin liên ngân hàng Đối với ngân hàng hiện nay, rất khó có thể biết tình trạng tín dụng khách hàng mình tại một ngân hàng khác Từ đó, dẫn đến việc cấp hạn mức cho khách hàng ở nhiều ngân hàng khác nhau sẽ làm tăng mức độ rủi

ro cho các ngân hàng Một yếu tố khác là hạ tầng CNTT và viễn thông vẫn còn nhiều bất cập Mạng truyền số liệu quốc gia chất lượng chưa ổn định, tốc độ chậm, chi phí cao đã ảnh hưởng nhiều đến mạng CNTT và chất lượng dịch vụ ngân hàng

2.2.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô

Về quyền của người cung ứng thì theo pháp luật người cung ứng có quyền lựa chọn bất kỳ ngân hàng, hay định chế tài chính nào để thực hiện giao dịch nhằm đáp ứng tốt nhất những mục tiêu kỳ vọng của họ Do đó, đối với BIDV thì đối tượng này cần được tìm hiểu và nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm, niềm tin và kỳ vọng của họ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của ngân hàng Mong muốn của đối tượng này là được cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính một cách thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất Đối với một số khách hàng quan trọng mang lại nguồn lợi lớn cho ngân hàng thì họ có quyền thương lượng lớn và đây là đội tượng khá quan trọng

mà các ngân hàng luôn chú ý săn sóc