Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu

  

LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI VNPT BÌNH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - năm 2014

  

LÊ THỊ THƯỜNG NGUYÊN

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC

TẠI VNPT BÌNH THUẬN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số:60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS BẢO TRUNG

TP Hồ Chí Minh - năm 2014

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân

bằng (Balanced Scorecard) trong triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu được sử dụng trong luận văn được thu thập hoàn toàn chính xác, đáng tin cậy, có nguồn gốc rõ ràng, được xử lý trung thực và khách quan

Tp Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2014

Tác giả

Lê Thị Thường Nguyên

MỤC LỤC

Trang

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

I Lý do chọn đề tài 1

II Mục tiêu nghiên cứu 2

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

IV Phương pháp nghiên cứu 3

V Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu 3

VI Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 5

1.1 Khái quát về chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.2 Thực thi chiến lược 5

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC 7

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC 7

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC 7

1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì? 8

1.2.2 Vai trò của BSC 11

1.2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 11

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược 11

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 13

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp 13

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng 14

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) 14

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược 14

1.4.2.1 Các thước đo tài chính 16

1.4.2.2 Các thước đo khách hàng 16

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ 18

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng 19

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo 20

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược 21

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC 22

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC 23

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới và Việt Nam 24

1.7.1 Ứng dụng BSC trên thế giới 24

1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam 27

1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) 28

1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VẤN ĐỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN (2011 – 2013) 35

2.1 Giới thiệu chung về VNPT Bình Thuận 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 36

2.2 Thực trạng hoạt động SXKD của VNPT Bình Thuận (2011 – 2013) 38

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 38

2.2.1.1 Doanh thu, chi phí và chênh lệch thu chi 38

2.2.1.2 Đánh giá dựa vào các tỷ suất sinh lợi 43

2.2.1.3 Hoạt động thu cước dịch vụ VT-CNTT 45

2.2.1.4 Năng suất lao động 46

2.2.2 Phát triển và giữ thị phần các dịch vụ VT-CNTT 47

2.2.2.1 Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng tại VNPT Bình Thuận (2011-2013) 47

2.2.2.2 Doanh thu bình quân/thuê bao (APRU) 50

2.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT 52

2.3 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và chiến lược của VNPT 54

2.3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi của VNPT 54

2.3.2 Mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của VNPT 55

2.4 Khát quát mục tiêu hoạt động của VNPT Bình Thuận năm 2014 57

2.5 Thực thi và giám sát quá trình thực thi chiến lược của VNPT Bình Thuận 58

2.5.1 Quá trình thực thi chiến lược 58

2.5.1.1 Kế hoạch SXKD và các phong trào thi đua ngắn hạn 58

2.5.1.2 Triển khai thực hiện kế hoạch SXKD thành các giải pháp, chương trình hành động cụ thể theo chức năng 59

2.5.2 Giám sát quá trình thực thi 60

2.6 Những tồn tại trong quá trình triển khai và giám sát thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận 61

2.6.1 Chiến lược kinh doanh: 62

2.6.2 Giám sát thực thi, theo dõi kết quả thực hiện: 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG PHỤC VỤ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA VNPT BÌNH THUẬN 64

3.1 Thuận lợi, khó khăn và điều kiện áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận 64 3.1.1 Thuận lợi: 64

3.1.2 Khó khăn: 64

3.2 Điều kiện áp dụng BSC 65

3.3 Mục đích xây dựng BSC 66

3.4 Các bước Xây dựng BSC: 67

3.4.1 Khái quát mục tiêu chiến lược (KPOs) của VNPT Bình Thuận theo BSC 68

3.4.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 69

3.4.3 Xác định KPIs, tần số đo lường 70

3.4.4 Xây dựng chỉ tiêu phấn đấu (Targets) 72

3.4.5 Xác định tỷ trọng các KPOs, KPIs 72

3.4.6 Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách 76

3.5 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện BSC 77

3.5.1 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC 78

3.5.2 Xếp loại kết quả thực hiện theo BSC 79

3.6 Ứng dụng thí điểm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Bình Thuận Quý 1/2014 79

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 83

KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BSC Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

VT - CNTT Viễn thông - Công nghệ thông tin

Bảng 2.2.Tỷ suất sinh lợi/vốn chủ sở hữu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 43 Bảng 2.3 Tỷ suất sinh lợi/tổng tài sản VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44 Bảng 2.4 Tỷ suất sinh lợi/doanh thu VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 44 Bảng 2.5.Hoạt động thu cước VT- CNTT VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 45 Bảng 2.6 - Năng suất lao động VNPT Bình Thuận giai đoạn 2011-2013 46 Bảng 2.7.Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ VT-CNTT từ 2011-2013 47 Bảng 2.8 – Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân/ khách hàng APRU 51

Bảng 3.3 - Các chương trình hành động (KPAs) và phân bổ ngân sách thực hiện 77

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 6 Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 15

Hình 1.8:Tình hình áp dụng mô hình BSC trong thực thi chiến lược tại các DNVN 29

Hình 2.2 Thị phần dịch vụ di động tại Bình Thuận (31/12/2013) 50

Hình 3.3 Biểu đồ tỷ trọng các viễn cảnh BSC của VNPT Bình Thuận 74 Hình 3.4 – Kết quả hoạt động kinh doanh quý 1- 2014 theo hệ thống BSC 82

1 MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, ngày nay các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong một môi trường khốc liệt Do vậy việc lựa chọn cho mình chiến lược đúng để tồn tại và phát triển cũng như phương pháp để thấu hiểu và biến chiến lược thành hành động cụ thể là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp

Làm thế nào để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng là vấn đề mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu Trong khi những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lỗi thời không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Điều mà doanh nghiệp cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của các chỉ số tài chính

đã có trong quá khứ và định hướng về hiệu quả trong tương lai Đồng thời, hệ thống này cũng sẽ hỗ trợ tổ chức trong việc áp dụng các chiến lược khác nhau

Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton sẽ cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà

họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công trong tương lai BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược BSC nhấn mạnh việc đạt được các mục tiêu tài chính song cũng bao gồm các động lực hoạt động của các mục tiêu tài chính này Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa theo 4 khía cạnh được cân bằng, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, và học tập tăng trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

VNPT Bình Thuận là đơn vị kinh tế, trực thuộc Tập đoàn BCVT Việt Nam (VNPT), Là nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông – Công nghệ thông tin hàng đầu tại

tỉnh Bình Thuận Trong những năm gần đây, tình hình cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt và khốc liệt giữa các mạng Viễn thông Nhu cầu của khách hàng về dịch vụ Viễn thông có sự bảo hòa Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ Viễn thông mà các doanh nghiệp cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại Những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng và không còn là những lợi thế độc quyền mà VNPT Bình Thuận có thể khai thác như những năm trước đây

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, VNPT Bình Thuận cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới, hiệu quả hơn Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của VNPT Bình Thuận hiện nay BSC không chỉ giúp đơn vị đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện

về hoạt động của doanh nghiệp mình trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo VNPT Bình Thuận triển khai những chiến lược thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Đơn vị mình trên địa bàn

Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “ỨNG DỤNG HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT BÌNH THUẬN” làm đề

tài luận văn cao học

II Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để triển khai chiến lược và kiểm soát hữu hiệu các mục tiêu đặt ra Từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của VNPT Bình Thuận

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống BSC, trên

cơ sở đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược cho VNPT Bình Thuận

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống Thẻ điểm cân bằng

 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống triển khai và đánh giá kết quả thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận, dựa trên chiến lược phát triển của VNPT đến năm

2020 và chỉ ở cấp độ VNPT Bình Thuận, không đi sâu vào phân tầng Balanced Scorecard ở cấp độ các phòng ban và đơn vị trực thuộc Thời gian nghiên cứu từ năm

2011 đến tháng 6/2014

IV Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để xây dựng BSC cho VNPT Bình Thuận Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các

số liệu về hoạt động của đơn vị và áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính: thảo luận với các chuyên gia là Ban Giám đốc và đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ

số đo lường cốt lõi phù hợp Từ bản đồ chiến lược, đơn vị xác định những chương trình hành động cụ thể cần được thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề ra

Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả đưa ra những đề xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả hệ thống

+/ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ 2011 đến quý 1/2014

+/ Dữ liệu sơ cấp được khảo sát từ khách hàng của VNPT Bình Thuận

V Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC tại VNPT Bình Thuận BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về hoạt động kinh

doanh của VNPT Bình Thuận trên cơ sở những định hướng và chiến lược kinh doanh của Tập đoàn BCVT Việt Nam Những phân tích đánh giá nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban giám đốc VNPT Bình Thuận trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC tại Viễn thông tỉnh

VI Kết cấu luận văn

- Chương 3: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai thực thi chiến lược tại VNPT Bình Thuận

- Phần kết luận

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

TRONGTRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái quát về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Khi một tổ chức ra đời - dù là tổ chức kinh tế, chính trị hay văn hóa, xã hội, tổ chức lợi nhuận hay phi lợi nhuận, tổ chức chính phủ hay phi chính phủ - đều có mục đích hoạt động hay sứ mệnh để tồn tại.Vì vậy mỗi tổ chức đều phải có chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

Trên thực tế hiện nay chiến lược được chia ra nhiều cấp độ khác nhau như: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng, chiến lược kinh doanh quốc tế … và vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau về chiến lược như:

Theo Alfred Chandler (2008) “Chiến lược là sự xác định các mục đích và mục

tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Michael E Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện được một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi

phí thấp hơn Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: Sự lựa chọn các

hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”

Theo Robert S Kaplan & David P.Norton (2003) “Chiến lược của một tổ chức

thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông, khách hàng và dân chúng”

1.1.2 Thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai, biến các mục tiêu chiến lược từ những dự tính tốt đẹp thành hiện thực

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn, xây dựng chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động và quản lý chiến lược một cách hiệu quả để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng còn khó hơn rất nhiều

Thực thi chiến lược là một yếu tố làm tăng đáng kể kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo nghiên cứu của Brian E Becker, Mark A Huselid và Dave

Ulrich, (2001) cho biết“trung bình đối với một công ty, việc cải thiện 35% chất

lượng thực thi chiến lược sẽ gắn liền với 30% của việc cải thiện giá trị cổ đông”

Việc nhanh chóng thực hiện chiến lược đối với các nhà Lãnh đạo rất quan trọng vì

nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên theo nghiên cứu của tạp chí Fortune thực hiện cho thấy “70% sự

thất bại của các giám đốc điều hành vào năm 1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng thực thi”

Vậy vì sao việc thực thi chiến lược lại khó nắm bắt đến thế? Những nhà phát triển ra Thẻ điểm cân bằng – Robert S Kaplan và David P Norton cho rằng câu trả lời nằm ở bốn rào cản cần phải được vượt qua trước khi chiến lược có thể được thực thi hiệu quả Những rào cản này được minh họa ở hình 1.1

Hình 1.1: Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

Chỉ có 10% tổ chức thực thi được chiến lược của mình

Rào cản tầm

nhìn Rào cản con người

Rào cản quản lý Rào cản tài

nguyên

Các rào cản đối với thực hiện chiến lược

(Nguồn: Paul R Niven, 2006, Balanced Scorecard: Step by step, dịch từ tiếng Anh, người dịch: TrầnPhương, Thu Hiền, năm 2009, NXB Tổng hợp TP HCM, trang 36 - phỏng theo tài liệu do Kaplan & Norton phát triển)

1.2 Khái niệm và vai trò của BSC

1.2.1 Khái niệm và tổng quan về BSC

1.2.1.1 Sự hình thành của BSC

Trong thời đại thông tin hiện nay, khi nền kinh tế công nghiệp chuyển sang nền kinh tế tri thức, các tổ chức trên toàn cầu thực hiện tạo giá trị kinh tế chuyển từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Điều này Thomas Stewart của Harvard

Business Review nhấn mạnh rằng: “Thứ quan trọng nhất trong tất cả là những tài

sản “mềm” như kĩ năng, khả năng, chuyên môn, văn hóa, sự trung thành, … Đó là những tài sản kiến thức – vốn trí tuệ - và chúng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại” Sự chuyển đổi này trở nên khá rõ ràng và nó cũng được chứng minh bởi

nghiên cứu khám phá của Viện Brookings trình bày sự chuyển đổi về giá trị tài sản

từ hữu hình sang vô hình rằng “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản của công ty – những

thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không tới ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chiếm 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ”

Do vậy, hệ thống báo cáo tài chính truyền thống dùng để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức đã trở nên lạc hậu không thể đo lường hiệu quả hoạt động của

tổ chức vì các lý do sau:

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay

Dẫn dắt thành tích trong quá khứ

Có xu hướng trong các “khoang” chức năng của mình

Không có cách tư duy dài hạn

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức

Để giải quyết vấn đề này, vào đầu những năm 1990, Giáo sư Robert S Kaplan thuộc trường Kinh doanh Harvard và Tiến sĩ David P.Nortonđã phát triển Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của công ty – Balanced Scorecard (BSC) Trong đó, BSC

đã bổ sung cho các biện pháp đo lường tài chính truyền thống chỉ đề cập tới các sự kiện đã qua bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy

trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Theo thống kê phương pháp BSC đã

được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng Phong trào

tiếp tục lan nhanh, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức mới đây

được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng

nhất của thế kỷ 20

1.2.1.2 Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì?

BSC là một phương pháp quản trị giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát nhằm đạt được chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, thước đo và các chương trình hành động cụ thể dựa trên bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập và phát triển.được trình bày hình 1.2 (Kaplan & Norton, 1996)

 Các viễn cảnh của BSC

Nguyên gốc của cụm từ “viễn cảnh” – “Perspective” bắt nguồn từ từ

Perspectus trong tiếng La – tinh, có nghĩa là “để nhìn xuyên qua” hoặc “để nhìn rõ”, điều chính xác mà chúng ta thực hiện với BSC: xem xét chiến lược, khiến cho

Hình 1.2: BSC cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các chỉ tiêu hoạt động

nó rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc (P.R Niven, 2006)

 Viễn cảnh tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan

trọng của BSC, nhất là trong các tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu, thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn

đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong những viễn cảnh còn lại – có dẫn đến việc cải thiện những kết quả hoạt động kinh doanh hay không Các ví dụ về thước đo tài chính như: lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu hay sử dụng tài sản

 Viễn cảnh khách hàng: Theo Kaplan & Norton, trong viễn cảnh khách

hàng của BSC, các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ

đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Viễn cảnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ: - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ

ràng những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả tài chính

 Viễn cảnh quy trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, các nhà quản lý cần

xác định những quy trình chính và quan trọng nhất để đạt được mục tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba quá trình:

- Quá trình đổi mới: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong

tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ

theo giải pháp đã được đưa ra ở quá trình trên Bắt đầu từ việc nhận được đơn hàng của khách hàng và kết thúc với việc giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng Mục tiêu của quá trình này nhấn mạnh giao hàng có hiệu quả, chắc chắn và kịp thời của các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại

- Quá trình dịch vụ sau bán hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm

làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ của tổ chức Bao gồm các hoạt động bảo hành và sửa chữa, xử lý các khiếm khuyết của sản phẩm và các sản phẩm bị trả lại Ba quá trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3

 Viễn cảnh học tập và phát triển: Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức

cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Khi nhận biết các mục tiêu, thước đo, chương trình hành động liên quan trong các viễn cảnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ thì trong tổ chức sẽ có một khoảng cách lớn giữa cơ sở hạ tầng hiện đại với kĩ năng nhân viên (nguồn vốn con người), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn

tổ chức) các thước đo và mục tiêu được thiết kế trong viễn cảnh này sẽ giúp doanh nghiệp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo thành tích bền vững trong tương lai

Một cách hình tượng, ta có thể xem các thước đo trong viễn cảnh học tập và phát triển như bộ rễ sẽ dẫn nước qua thân cây – quy trình nội bộ - tới các cành cây –

Tạo ra SP/DV

Nhận diện thị trường

Xây dựng SP/DV

Phân phối SP/DV

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Quá trình đổi mới Quá trình hoạt động

Quá trình dịch vụ sau bán hàng

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 141

kết quả khách hàng – và cuối cùng tới những chiếc lá và hoa quả – lợi nhuận tài chính

để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các mục tiêu và phép đo như thế nào rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực

BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính truyền thống, về những hiệu quả hoạt động trong quá khứ, đồng thời bổ sung thêm những thước đo của những nhân

tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Những mục tiêu và thước đo của BSC được nảy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức Những thước đo và mục tiêu này quan sát hiệu quả hoạt động của một tổ chức từ bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng

1.2.2.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Mặc dù mục đích ban đầu việc phát triển BSC là hệ thống thước đo đánh giá toàn diện hiệu quả của một doanh nghiệp BSC cân bằng các số liệu tài chính trước

đó với các yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Tuy nhiên qua quá trình

sử dụng thực tế tại các doanh nghiệp ở Mỹ, BSC đã phát triển trở thành một hệ thống quản lý chiến lược được sử dụng trong doanh nghiệp để gắn kết các hoạt động với tầm nhìn và chiến lược, cải thiện truyền thông, điều phối nội bộ, truyền thông bên ngoài và kiểm soát hiệu quả hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược

BSC giúp cho tổ chức:

- Vượt qua Rào cản tầm nhìn thông qua làm rõ và cụ thể hóa chiến lược:

việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược buộc nhà quản trị phải xác định được cụ thể

nó là gì qua các từ ngữ mập mờ và mơ hồ ví như:“tốt nhất trong các lĩnh vực”,

“dịch vụ vượt trội”, “khách hàng mục tiêu” Thông qua quá trình phát triển bản đồ

chiến lược và BSC, nhóm điều hành có thể xác định “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Giờ đây toàn thể nhân viên có thể tập trung sức lực và hoạt động hàng ngày của mình vào mục tiêu giao hàng đúng hẹn Bằng việc sử dụng BSC như khuôn khổ diễn giải chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn hành động của tất cả các nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố

- Việc phân tầng BSC giúp vượt qua Rào cản con người: Để thực thi thành

công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện được chiến lược đó tại mọi cấp độ trong tổ chức Việc phân tầng BSC có nghĩa là dẫn dắt nó đi sâu vào trong tổ chức và tạo ra cho người lao động cơ hội thể hiện cách thức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình bằng việc phát triển những BSC liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn Nhờ phân tầng mà tổ chức có được luồng thông tin ngược lại từ những nhân viên làm việc dưới xưởng cho tới cấp quản

lý của phòng ban điều hành Việc phân tầng BSC xuống tới cấp độ cá nhân nhằm xác định sự đóng góp của họ tạo ra, giúp cho cả nhóm đạt mục tiêu tổng thể

- Việc phân bổ nguồn lực chiến lược giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: hầu

hết các công ty đều có các quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Việc phát triển BSC đã gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của BSC, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng ngân sách hàng năm

- Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản quản lý: trong môi trường

kinh doanh đang thay đổi một cách nhanh chóng mà hầu hết mọi người phải đối mặt, đòi hỏi tổ chức cần phải làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những thay đổi ngân sách so với thực tế nhằm đưa ra các quyết định chiến lược BSC cung cấp cho tổ chức các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô

hình khác mà theo đó các kết quả của BSC trở thành khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và học hỏi về chiến lược

1.2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Thông qua bản đồ chiến lược, BSC là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên họ hi vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong

tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.3 Sự cần thiết áp dụng BSC vào quản trị doanh nghiệp

Như vậy, BSC không những khắc phục được những hạn chế của hệ thống báo cáo tài chính truyền thống bằng cách vừa sử dụng những thước đo tài chính và phi tài chính để chuyển hóa mục tiêu chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể mà còn thông qua BSC doanh nghiệp có thể đo lường toàn bộ hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như chuyển tải thông tin thực hiện chiến lược từ cấp lãnh đạo đến phòng ban, bộ phận và từng cá nhân qua đó nhà quản trị có thể tìm thấy những

“Lỗ hổng” để điều chỉnh mục tiêu, thước đo hoặc có những giải pháp phù hợp khắc phục ngay Hơn hết nhờ vào hệ thống BSC, Ban giám đốc có thể quản lý toàn bộ chiến lược của mình từ đó từ đó dẫn dắt doanh nghiệp thực thi chiến lược thành công

Để nói lên sự cần thiết và tầm quan trọng của BSC trong quản trị doanh

nghiệp, Thạc sĩ Đỗ Thanh Năm đã ví công cụ BSC là “cây đũa thần” khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp (theo http://www.cic32.com.vn )

1.4 Những thành phần cơ bản trong Thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Bản đồ chiến lược (Strategy Maps)

Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng,

kết nối giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế “Bản đồ

chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược” (R S Kaplan & D P Norton,

2003) Đó là các mục tiêu, các tuyên bố ngắn gọn đóng vai trò như những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức Bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo theo Thẻ điểm cân bằng sẽ làm sáng tỏ, giải quyết

và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý Nó hoạt động như

hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy

có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển

tổ chức tốt hơn (hình 1.4 mô tả về bản đồ chiến lược)

1.4.2 Các thước đo hiệu suất (KPIs) cho từng mục tiêu (KPOs) trên bản đồ

chiến lược

- Mục tiêu (KPOs – Key Performance Objectives): theo R Niven, mục tiêu

là những tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược thành công Nhưng làm sao biết được liệu doanh nghiệp có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? thước đo hiệu suất được

sử dụng để xác định xem liệu doanh nghiệp có đang đạt được mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không

1.4.2.1 Các thước đo tài chính:

Các mục tiêu và KPIs trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính tập trung vào: Cải thiện cơ cấu chi phí, tăng độ hiệu dụng của tài sản, tăng trưởng doanh thu và năng suất, hạn chế rủi ro, tăng giá trị dành cho khách hàng

 Một số thước đo tài chính thường được sử dụng

- Tổng tài sản

- Tổng tài sản/nhân viên

- Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần

- Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

- Lãi gộp

- Lợi nhuận

- Lợi nhuận trên từng nhân viên

- Doanh thu

- Doanh thu/tổng tài sản

- Doanh thu từ các sản phẩm mới

- Doanh thu trên từng nhân viên

- Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE)

- Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE)

- Giá trị kinh tế gia tăng EVA

- Giá trị gia tăng trên từng nhân viên

- Tổng chi phí

- Vòng quay các khoản phải thu

- Hệ số vòng quay theo hàng lưu kho

- Khả năng thanh toán lãi vay

1.4.2.2 Các thước đo khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? và khách hàng mong đợi hay yêu cầu

gì ở chúng ta?

 Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả các loại hình tổ chức, bao gồm các thước đo: thị phần, giữ chân khách hàng,thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng Những thước đo quan trọng này có thể nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả (xem hình 1.5)

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Thu hút khách hàng

Thị phần

Thỏa mãn khách hàng

Giữ chân khách hàng

Hình 1.5 : Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 103

Thị phần Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có

Thu hút khách hàng Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu

hút/ giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới Giữ chân khách hàng Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ

chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình Thỏa mãn khách hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí hiệu quả hoạt

động cụ thể trong tập hợp giá trị Khả năng sinh lời từ

khách hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

 Đo lường các tập hợp giá trị dành cho khách hàng:

Tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa

ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ, để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong phân khúc khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là khái niệm then chốt để hiểu được những nhân tố thúc đẩy, các thước đo cốt lõi về sự hài lòng khách hàng, giành được khách hàng mới, giữ chân khách hàng hiện có và chia sẻ thị phần Những thuộc tính này được thể hiện trong hình 1.6

- Các than phiền của khách hàng

- Các than phiền của khách hàng được giải quyết

vào lần liên lạc đầu tiên

- Giá trực tiếp

- Khách hàng đến thăm công ty

- Thời gian dành cho khách hàng

- Số lượng quảng cáo

- Số tuyên bố được đưa ra

- Nhận diện thương hiệu

- Tỷ lệ phản hồi

- Số lượng hội chợ thương mại tham gia

Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, The Balanced Scorcard, dịch từ tiếng Anh, người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2011, NXB Trẻ, trang 112

Giá trị dành cho khách hàng = Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ + Hình ảnh + quan hệ Mối

Chức năng Chất lượng Giá cả Thời gian

Hình 1.6 :Mô hình Tập hợp giá trị dành cho khách hàng

- Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu

- Doanh thu trên từng kênh

- Quy mô khách hàng trung bình

- Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

- Chi phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng

- Lợi nhuận khách hàng

- Tần suất (số lượng giao dịch bán hàng)

1.4.2.3 Các thước đo viễn cảnh quy trình nội bộ

Tất cả thước đo xuất hiện trên BSC sẽ được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược thông qua câu hỏi: “Làm thế nào để biết nếu chúng ta thành công trong việc đạt được mục tiêu này?” việc trả lời sẽ giúp tạo ra các thước đo hiệu suất cần thiết để đánh giá sự thành công

 Các thước đo quy trình Quản lý nghiệp vụ: việc quản lý nghiệp vụ đề cập đến

các quy trình cơ bản, thông thường và hàng ngày cần thiết để giữ cho cỗ máy thương mại hoạt động tốt ở công ty Bao gồm các quy trình con như: tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro … Các thước đo sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức

 Đo lường thời gian quy trình: Đo bằng khoảng thời gian từ lúc khách hàng

đặt hàng đến khi họ nhận được sản phẩm/ dịch vụ mong muốn

 Mục tiêu: giảm thời gian chu trình và thời gian xử lý nguyên vật liệu

 Thước đo: hiệu quả của chu trình sản xuất MCE (manufacturing cycle efectiveness)

𝑇ℎờ𝑖𝑔𝑖𝑎𝑛𝑡ℎô𝑛𝑔𝑙ượ𝑛𝑔

 Các thước đo quy trình Quản lý khách hàng: năm quy trình quan trọng cấu thành

quản lý khách hàng: (1) Lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) Giành được khách hàng mục

Thời gian thông lượng =

Thời gian

xử lý +

Thời gian kiểm tra

Thời gian vận chuyển

Thời gian chờ đợi / lưu trữ

tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của công ty, (3) Hiểu được các nhu cầu của khách hàng, (4) Duy trì các khách hàng, (5) Thắt chặt mối quan hệ với khách hàng Các thước đo cho các quy trình này là: phân khúc khách hàng, số hồ sơ khách hàng …

 Các thước đo quy trình đổi mới: đổi mới là việc tạo ra và cung ứng sản phẩm

dịch vụ mới hấp dẫn để kéo dãn khoảng cách với đối thủ cạnh tranh (Paul R Niven, 2006) Một số thước đo tiêu biểu cho quy trình này là: “khoảng đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số giờ làm việc của nhân viên trong việc nghiên cứu và phát triển”,

“số sản phẩm và dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm/ dịch vụ

mới”, “doanh thu từ sản phẩm/dịch vụ mới”…

 Các thước đo quy trình xã hội và điều tiết của các cơ quan quản lý nhà

nước: Bên cạnh việc kinh doanh, công ty cần phải chấp hành các quy định của chính

quyền địa phương, pháp luật nhà nước và tham gia các hoạt động … như “tuân thủ các

quy định về môi trường”, “tài trợ trẻ em nghèo hiếu học” …

 Mẫu các thước đo quy trình nội bộ:

- Chi phí trung trên mỗi giao dịch

- Giao hàng đúng hẹn

- Tiến độ trung bình

- Vòng quay hàng lưu kho

- Các bức xạ môi trường

- Chi phí nghiên cứu và phát triển

- Sự tham gia vào cộng đồng

- Thời gian hòa vốn

- Sự cải thiện thời gian chu trình

- Sự cải thiện liên tục

- Các yêu cầu bảo hành

- Giảm lãng phí

- Tận dụng không gian

- Tần suất hàng mua bị trả lại

- Thời gian chết máy

- Thời gian tiếp thị các sản phẩm/ dịch

vụ mới

- Số câu chuyện tích cực trên các

phương tiện thông tin đại chúng

1.4.2.4 Các thước đo học tập và tăng trưởng

Viễn cảnh này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Để đạt được những kết quả cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các chỉ số đo lường

viễn cảnh đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

 Một số thước đo học tập và phát triển thường dùng

- Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp hội

chuyên môn hoặc thương mại

- Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

- Số năm phục vụ trung bình

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên có bằng cấp cao

- Tỷ lệ thay thế nhân viên

- Các đề xuất của nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên

- Chất lượng của môi trường làm việc

- Năng suất của nhân viên

- Nâng cao sức khỏe

- Sự đạt được mục tiêu cá nhân

- Sự hoàn thành đánh giá kết quả đúng thời hạn

- Sự phát triển thuật lãnh đạo

- Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính

1.4.2.5 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo

Việc xây dựng BSC như là tạo nền móng của hệ thống quản lý Do đó, việc lựa chọn các thước đo rất khó khăn bởi những thước đo đó chính là cốt lõi của hệ thống BSC và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Theo Paul R Niven, các thước đo được lựa chọn phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

- Liên kết với chiến lược để diễn giải chiến lược

- Có tính định lượng để thực hiện đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách khách quan

- Có khả năng truy cập, cập nhật dữ liệu của hệ thống thông tin trong tổ chức

- Dễ hiểu để truyền đạt đến mọi nhân viên trong tổ chức

- Các thước đo cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược cũng như khả năng cạnh tranh của công ty

- Phù hợp với quy trình, mục tiêu, các đặc điểm riêng của tổ chức

- Có thể định nghĩa chung

1.4.2.6 Kết nối các thước đo của BSC với chiến lược

 Mối quan hệ nhân quả

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những viễn cảnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong

Hình 1.7: Mối liên hệ nhân quả giữa các viễn cảnh của BSC

Chiến lược

Yếu tố tài chính

“Để thỏa mãn cổ đông, yếu tố tài chính

nào cần hoàn thiện?”

Yếu tố khách hàng

“Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu

nào của Khách hàng cần được thỏa mãn ?”

Yếu tố nội bộ

“Để thỏa mãn khách hàng, chúng ta phải xuất sắc trong quy trình nào?”

trong chiến lược của từng đơn vị kinh doanh tới tổ chức Chuỗi quan hệ nhân quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn viễn cảnh của một BSC theo hình 1.7

 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Mọi BSC đều sử dụng những thước đo đánh giá kết quả phản ánh mục tiêu chung của chiến lược Những thước đo kết quả này thường là những chỉ số theo sau như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng… Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể, phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa

ra như: phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, các nhân

tố tài chính về khả năng sinh lợi

Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh

 Liên kết với tài chính: BSC phải thực sự nhấn mạnh đến những kết quả tài

chính Trên hết, những đường lối mang tính nhân quả từ những thước đo trên nên được kết nối với mục tiêu tài chính hay hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp

1.5 Các bước triển khai áp dụng BSC

Nếu như Robert Kaplan và David Norton là cha đẻ của mô hình BSC thì Paul R Niven là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng tại các doanh nghiệp, với kinh nghiệm nhiều năm làm tư vấn về triển khai hệ thống BSC, Paul R Niven đã viết thành

sách “Thẻ điểm cân bằng – áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để

thành công trong kinh doanh” được phát hành rộng rãi trên toàn thế giới Theo quan

điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai BSC trong doanh nghiệp nên theo các bước sau:

Bước 1: Phát triển các mục tiêu chiến lược (KPOs): Từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi,

tầm nhìn của công ty, bước này tiến hành phát triển các mục tiêu chiến lược theo bốn viễn cảnh của BSC làm cơ sở cho việc xây dựng bản đồ chiến lược

Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược: từ mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở

bước 1, ta tiến hành kết nối lại theo mô hình BSC Bản đồ chiến lược sau khi hoàn thành sẽ cho thấy rõ những gì mà tổ chức phải làm tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Giúp chúng ta xác định được những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh có thể dẫn tới việc thực thi chiến lược của mình

Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất (KPIs): thước đo là hết sức quan trọng,

nếu xác định sai, hoặc không xác định được sẽ làm ý đồ chiến lược bị hiểu sai và không thể định hướng cho những mục tiêu, hành động về sau Bước này sẽ giúp xác định cụ thể thước đo cho từng loại mục tiêu chiến lược

Bước 4: Xác lập mục tiêu, chỉ số đánh giá (Target): Đến bước này, chúng ta cần

đưa ra các con số cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước trước

Bước 5: Xây dựng các chương trình hành động: để đạt được các mục tiêu đưa

ra chúng ta cần có những chương trình hành động gì? Bước này giúp chỉ ra các công việc cần ưu tiên cho hoạt động chung của công ty để đảm bảo chiến lược được khả thi đồng thời cũng chỉ rõ việc phân bổ nguồn lực của công ty nhằm thể hiện tính ưu tiên cho từng hành động hướng đến các mục tiêu chiến lược của công ty

Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới: sau khi có được bản BSC cho

công ty, chúng ta tiến hành phân cấp BSC cho các cấp độ quản lý thấp hơn Bước này giúp cụ thể hóa hơn nữa theo từng cấp quản trị trong công ty và cuối cùng sẽ trở thành BSC và KPI cho từng cán bộ, nhân viên trong công ty Việc phân tầng này sẽ thực hiện theo từng viễn cảnh của BSC

1.6 Các điều kiện cần thiết khi doanh nghiệp vận dụng BSC

Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, theo Paul R Niven, để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp phải đáp ứng được bảy điều kiện sau:

(1) Chiến lược: Tổ chức phải có được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ

thể Đây là tiêu chí quan trọng nhất vì một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược

(2) Sự bảo trợ: Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao

trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC

(3) Nhu cầu về BSC: với những chức năng vượt trội của BSC trong quản trị

doanh nghiệp, liệu rằng doanh nghiệp có đang cân nhắc có động lực chi phối toàn bộ cho việc thực thi hay không? Có nhu cầu rõ ràng về việc đổi mới bằng một hệ thống đo

lường hiệu suất hay không?

(4) Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: sự hỗ trợ của ban

lãnh đạo chắc chắn rất quan trọng trong việc thực thi thành công BSC Tuy nhiên các nhà quản lý và giám sát viên tuyến đầu – người trực tiếp sử dụng BSC trong công việc

- cũng cần phải hiểu rõ, chấp nhận, ủng hộ việc sử dụng BSC

(5) Phạm vi tổ chức: doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động: Có

chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý …

(6) Dữ liệu: Tiêu chuẩn này bao gồm hai yếu tố Thứ nhất, liệu đơn vị này có

hỗ trợ nền văn hóa đo lường tức là liệu họ có tuân thủ theo sự quản lý bởi một tập hợp các thước đo hiệu suất hay không? Thứ hai, liệu đơn vị có thể cung cấp dữ liệu cho các

thước đo hiệu suất đã chọn hay không?

(7) Nguồn lực: Các BSC tốt nhất được tạo ra từ một nhóm gồm những cá nhân

đòng lòng hướng tới một mục tiêu chung về sự hoàn hảo Doanh nghiệp hãy đảm bảo

rằng sẳn sàng và có thể cung cấp nguồn lực phong phú cho việc thực thi

1.7 Bài học kinh nghiệm về việc ứng dụng BSC tại một số Tập đoàn trên thế giới

và Việt Nam

1.7.1 Ứng dụng BSC trên thế giới

Ngày nay, BSC được sử dụng rộng rãi trong nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành, nghề khác nhau, các tổ chức giáo dục, y tế, các tổ chức phi lợi nhuận, các tổ

chức chính phủ tại hầu hết các quốc gia trên thế giới BSC đã được ví như “Cây đũa

thần khơi dậy giá trị tiềm ẩn của doanh nghiệp” Trong một thống kê cho thấy, 70%

các doanhnghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng công cụ này Trong đó nhiều công ty đã chuyển “bại” thành “thắng” sau khi áp dụng BSC trong chiến lược phát triển của mình như: công ty UPS của Mỹ, Tập đoàn khách sạn Hilton, công ty sản xuất Ô tô ôtô Volkswagen, Brazil, Yahoo, Google, Apple, CitiBank, HSBC, ANZ, Gold Sach …

 Tại Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ

Công ty Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của mình khi đang trong tình trạng nợ chồng chất, nên đã quyết định ứng dụng BSC Cụ thể, hãng đã mở rộng chi nhánh và bước vào tiếp quản những công ty thuộc lĩnh vực kinh doanh các ngành dịch vụ mới, bên cạnh trọng tâm là phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm

Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty Ngoài ra, UPS còn yêu cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch

vụ phù hợp hơn Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng

và thu thập phản hồi để cải tiến UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Nhờ đó, UPS được vinh danh

là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

 Tại Tập đoàn khách sạn Hilton:

Tập đoàn khách sạn Hilton áp dụng BSC từ năm 1997 Họ coi phương pháp này

là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing,

quản lý thương hiệu, quá trình hoạt động cũng như một loạt nhóm cấu thành khác, gồm khách hàng, cổ đông và nhân viên BSC không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện

Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện không ngừng giữa những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành

và tài chính Trước hết, chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể nuôi dưỡng tầm nhìn hay không Sau đó, chiến lược và các chiến thuật marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện việc hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành Thẻ điểm cân bằng

 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil:

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009 Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và công nhận Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược

Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2

tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010 Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ôtô (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010

(2010)), có nêu lên 5 điểm thuận lợi : (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô

hình quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu, (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi, (5) Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin và 5

điểm khó khăn: (1) Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo, (2) Khó

khăn trong áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng, (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của nhà lãnh đạo còn hạn chế, (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng, (5) Khó khăn về nguồn tài chính Tác giả bài báo

đưa ra những nhận định trên, tuy nhiên không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học Tác giả cũng có nêu khái quát giúp người đọc dễ hình dung về mô hình BSC

1.7.3 Ứng dụng BSC tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là doanh nghiệp Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và là Tập đoàn có vai trò chủ chốt trong việc đưa Việt Nam trở thành 1 trong

10 quốc gia có tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông nhanh nhất toàn cầu

Cơ cấu tổ chức của VNPT gồm có:

Năm 2013, VNPT được Vietnam Report xếp ở vị trí thứ 6 trong top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam Theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ, thời gian đến Tập đoàn VNPT sẽ thực hiện tái cấu trúc, tổ chức và đổi mới doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực, sức cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của cả nền kinh tế

Tại VNPT đã có hai đơn vị trực thuộc là VNPT Hồ Chí Minh và VNPT Bình Dương xây dựng và áp dụng phương pháp BSC để thực thi chiến lược thành công Kết quả thực hiện sau một năm vận dụng BSC, cả hai đơn vị đều hoàn thành vượt mức kế hoạch Tập đoàn giao Chủ động kiểm soát việc thực thi chiến lược, tăng doanh thu, lợi nhuận, tiết giảm chi phí một cách hợp lý Hoàn thiện hệ thống và cách thức triển khai chiến lược: cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp đến từng vị trí công việc của cá nhân; triển khai đồng bộ từ cấp cao đến cấp thấp nhất; thực hiện kiểm tra, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược một cách chính xác… Tạo phối hợp nhịp

Hình 1.9 – Mô hình tổ chức Tập đoàn VNPT (nguồn: vnpt.vn)

nhàng giữa các bộ phận thông qua thực hiện các quy trình, Lãnh đạo có thể điều hành, phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, thay đổi nhận thức của người lao động khi lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích đơn vị Xây dựng cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng giúp cân đối nguồn lực một các hợp lý, nâng cao năng suất lao động và thu nhập của nhân viên một cách bền vững

Tập đoàn đã tổ chức các cuộc hội thảo bàn về chiến lược trong đó có các báo cáo tham luận về hiệu quả và kinh nghiệm triển khai BSC Qua đó Lãnh đạo Tập đoàn và các VNPT tỉnh/TP có sự tìm hiểu, nhìn nhận và xác định BSC là một phương pháp quản trị theo mục tiêu rất hiệu quả và phù hợp với điều kiện thực tế của VNPT hiện nay Phần lớn giám đốc các VNPT tỉnh/TP rất muốn triển khai áp dụng phương pháp quản trị mới BSC vào quản trị tại đơn vị mình, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tạo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Tuy nhiên việc triển khai áp dụng BSC vào tổ chứcvẫn còn nhiều khó khăn như: tốn chi phí lớn để thuê tư vấn; chưa thực hiện mô tả công việc từng cá nhân, bộ phận, phòng ban cũng như chưa xây dựng tiêu chuẩn đánh giá công việc cá nhân, bộ phận nên chưa thể phân tầng BSC một cách rõ ràng, minh bạch; chưa có hệ thống phần mềm, cơ sở dữ liệu phục vụ cho đánh giá BSC một cách kịp thời; …

Trong thời gian đến, trên cơ sở áp dụng thử nghiệm thành công tại một số VNPT tỉnh/TP, Tập đoàn VNPT sẽ có kế hoạch triển khai áp dụng mô hình BSC vào quản trị SXKD trong toàn Tập đoàn

1.8 Kinh nghiệm triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam

Thạc sỹ Ngô Quý Nhâm, đã rút ra các bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam như sau (theo http://ocd.vn):

 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của ban lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để

có thể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị có xu

hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không

có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai là đủ

 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh

sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này

Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện

 Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào

do tâm lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thành công cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu Để xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp

sẽ phải mất nhiều thời gian.Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có