ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

HỒ CHÍ MINH --- VÕ THỊ THÙY TRANG ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

VÕ THỊ THÙY TRANG

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HỢP TÁC XUYÊN CHỨC NĂNG ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THÔNG QUA HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ ĐỔI MỚI TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT

NAM.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGHIÊN CỨU Ở CÁC DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Nguyễn Phong Nguyên

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình Các số liệu trong bảng biểu phục vụ việc phân tích, nhận xét và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là do chính tác giả thực hiện thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào vi phạm quy chế đào tạo, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

Tp HCM, ngày 18 tháng 09 năm 2018

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

1.6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Lý thuyết nền 9

2.1.1 Lý thuyết trao đổi xã hội 9

2.1.2 Lý thuyết học tập của tổ chức 9

2.1.3 Lý thuyết khuếch tán đổi mới 10

2.2 Sự hợp tác xuyên chức năng 11

2.3 Học tập của tổ chức 12

2.4 Đổi mới tổ chức 14

2.5 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 16

2.6 Một số nghiên cứu liên quan 17

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu 20

2.7.1 Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức 20

2.7.2 Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức 21

2.7.3 Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh 22

2.7.4 Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh 23 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Quy trình nghiên cứu 26

3.2 Xây dựng thang đo 26

3.2.1 Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng 27

3.2.2 Thang đo học tập của tổ chức 29

3.2.3 Thang đo đổi mới tổ chức 33

3.2.4 Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh 34

3.3 Nghiên cứu chính thức 34

3.3.1 Mẫu nghiên cứu 35

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 35

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Thống kê mô tả 38

4.2 Đo lường thang đo và độ tin cậy 39

4.3 Kiểm định giả thuyết 48

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 51

4.4.1 So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài trong nước 51

4.4.2 So sánh với kết quả nghiên cứu với đề tài nước ngoài 52

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý NGHIÊN CỨU 54

5.1 Tóm tắt nội dung chính của nghiên cứu và kết luận 54

5.2 Hàm ý lý thuyết 56

5.3 Hàm ý quản trị 57

5.4 Hạn chế của đề tài 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Thang đo khả năng hợp tác xuyên chức năng 28

Bảng 3.2 Thang đo cường độ hợp tác xuyên chức năng 29

Bảng 3.3 Thang đo sự thu nhận kiến thức 31

Bảng 3.4 Thang đo sự phân phối kiến thức 31

Bảng 3.5 Thang đo sự truyền đạt kiến thức 32

Bảng 3.6 Thang đo tổ chức bộ nhớ 32

Bảng 3.7 Thang đo đổi mới tổ chức 33

Bảng 3.8 Thang đo hiệu quả hoạt động kinh doanh 34

Bảng 3.9 Thang đo Likert 5 điểm 36

Bảng 4.1 Thống kê mô tả 38

Bảng 4.2 Thang đo và độ tin cậy của khả năng hợp tác xuyên chức năng 39

Bảng 4.3 Thang đo và độ tin cậy của cường độ hợp tác xuyên chức năng 40

Bảng 4.4 Thang đo và độ tin cậy của sự thu nhận kiến thức 41

Bảng 4.5 Thang đo và độ tin cậy của sự phân phối kiến thức 42

Bảng 4.6 Thang đo và độ tin cậy của sự truyền đạt kiến thức 43

Bảng 4.7 Thang đo và độ tin cậy của bộ nhớ tổ chức 44

Bảng 4.8 Thang đo và độ tin cậy của đổi mới tổ chức 45

Bảng 4.9 Thang đo và độ tin cậy của kết quả hoạt động kinh doanh 46

Bảng 4.10 Ma trận tương quan các biến trong mô hình 47

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: Nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam

nỗ lực nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong môi trường tại Việt Nam

perfor-Key terms:

Cross-functional cooperation; Organizational learning; Organizational innovation; Firm performance.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Theo X Michael Song và cộng sự (1997), sự hợp tác xuyên chức năng đề cập đến việc phụ thuộc lẫn nhau, chia sẻ thông tin giữa các đơn vị phòng ban trong tổ chức Zahra and George (2002) cũng cho rằng, sự hợp tác xuyên chức năng là khả năng đồng hóa và chuyển giao kiến thức thị trường giữa các phòng ban với nhau trong tổ chức Theo nghiên cứu của Maltz & Kohli 1996) và Luo và cộng sự (2006), lợi thế cạnh tranh của một công

ty nằm trong khả năng chuyển giao kiến thức thị trường giữa các phòng ban thông qua hợp tác xuyên chức năng Nếu nhìn nhận tổ chức ở khía cạnh một cơ thể thống nhất thì các phòng ban như: tài chính, marketing, sản xuất, R&D… là các bộ phận, cơ quan chức năng riêng biệt thì sự phối hợp giữa các bộ phận, cơ quan này được xem là mạch máu lưu thông giúp tổ chức tồn tại, phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh phức tạp như hiện nay

Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phòng ban: tài chính, R&D, Marketing

và sản xuất, X.Michael và cộng sự (1997) đã cho thấy rằng, mục tiêu của các phòng ban thường không tương thích với nhau, tiếp thị và R&D liên quan đến việc tạo ra sản phẩm

và công nghệ mới, việc khen thưởng sẽ đánh giá dựa trên kết quả khi tạo ra sản phẩm mới, duy trì, mở rộng thị trường và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng Trong khi đó mục tiêu của phòng sản xuất là đạt được hiệu quả trong sản xuất và tối ưu hóa chi phí sản xuất Để giải quyết vấn đề về việc đáp ứng các nguồn lực giới hạn cho các phòng ban đạt được các mục tiêu riêng lẻ và đồng thời mục tiêu của tổ chức thì yêu cầu các phòng ban trong tổ chức phối hợp với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung mà tổ chức

đã đặt ra

Theo Urban và Hauser (1980), đã đưa ra sự tích hợp giữa các phòng ban trong hệ thống công ty như sau:

Hình 1.1 Sự tích hợp giữa các phòng ban theo Urban và Hauser (1980)

Nhìn vào mối quan hệ trên, chúng ta thấy rằng hoạt động của mỗi phòng ban đều

có mối quan hệ qua lại và mật thiết với nhau để tạo nên những dòng chạy của hệ thống thông tin trong tổ chức Theo nghiên cứu của Gray và Meister (2004) đã chứng minh rằng sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất của công ty

Trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, không chắc chắn như hiện nay, đặc biệt là ở thế kỷ XX, thế giới đang mở ra cuộc cách mạng công nghệ 4.0, cuộc cách mạng này có thể thay đổi hoàn toàn cách chúng ta sống, làm việc và quan hệ với nhau Cuộc cách mạng 4.0 đã phát triển mạnh mẽ ở các nước phát triển Ở Việt Nam, Chủ tịch nước

“Nguyễn Xuân Phúc” đã ra chỉ thị 16/CT-TTg ngày 04/05/2017 về tăng cường năng lực tiếp cận Cách mạng 4.0, với mục tiêu chủ động nắm bắt cơ hội, đưa ra các giải pháp thiết thực tận dụng tối đa các lợi thế, đồng thời giảm thiểu những tác động tiêu cực của cuộc Cách mạng 4.0 đem lại Do đó, để đạt được mục tiêu trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty, họ cần nhận ra những thay đổi, kiến thức và xu hướng mới từ thị trường để chuyển giao và áp dụng vào công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng được một số nhà nghiên cứu theo nhiều khía cạnh khác nhau Theo nghiên cứu của Luo et al (2006) đã cho thấy rằng, sự hợp tác xuyên chức năng tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua sự học tập của tổ chức Sự hợp tác xuyên chức năng giúp nâng cao khả năng học tập Mối quan hệ này giúp tổ chức tiếp nhận được các thông tin kiến thức của khách hàng, thị trường, nâng cao tri thức, chủ động và sáng tạo hơn, việc tương tác giữa các phòng ban giúp cho các phòng ban hiểu được vị trí và vai trò của nhau, tạo ra cơ hội để khuếch tán các ý tưởng mới và thúc đẩy việc học tập kiến thức từ thị trường để đạt được hiệu suất kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp Ghoshal

và cộng sự (1994) Trong nghiên cứu khác của Bendig và cộng sự (2018), đã nghiên cứu

sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc học tập của tổ chức và chia sẻ quyền lực Khả năng hợp tác xuyên chức năng mang lại cho tổ chức những kiến thức, thông tin hữu ích và ngoài mong đợi vì mỗi phòng ban riêng lẻ không có khả năng đồng hóa và chuyển giao kiến thức thị trường một cách hiệu quả Việc chia sẻ quyền lực giúp tăng cường việc trao đổi kiến thức và khuyến khích sự học tập của tổ chức từ đó năng cao hiệu suất hoat động kinh doanh của doanh nghiệp Theo Báo cáo xếp hạng chỉ số đổi mới sáng tạo toàn cầu của Tổ chức Sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO) năm 2017 (Global Innovation Index 2017, gọi tắt là GII 2017), Việt Nam được xếp hạng 47 trên 127 quốc gia và nền kinh tế, tăng 12 bậc so với năm 2016

và thứ 5 trong ASEAN Đây là thứ hạng cao nhất mà Việt Nam đạt được từ trước tới nay

và có thể nói là cột mốc đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc về các hoạt động đổi mới sáng tạo Kết quả của quá trình này là do hệ thống chính trị đã nhận ra tầm trong quan trọng của việc đổi mới sáng tạo trong tổ chức để đưa ra các chị thỉ, chương trình hành động như: “Ngày hội khởi nghiệp sáng tạo 2017” của Bộ Khoa Học Công Nghệ

Theo Schumpeter (1934) cho rằng hoạt động đổi mới liên tục là nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Jiménez-Jiménez

và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức, đổi mới đến kết quả hoạt động kinh doanh Và điều này đã khẳng định rõ, tầm quan trọng của đổi mới đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu trước đây đã đề cập mối quan hệ giữa sự sáng tạo và hiệu quả công ty Ví dụ như Atalay và cộng sự (2013) hay nghiên cứu của Alegre và cộng sự (2013) đã chỉ ra mối quan hệ giữa định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua vai trò của khả năng học tập của tổ chức

và kết quả đổi mới Bên cạnh đó, nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018) về sự tác động của hợp tác và cạnh tranh xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua sự học hỏi tổ chức và chia sẻ quyền lực Ở Việt Nam, cũng có nghiên cứu của Nguyễn Thị Thanh Hoa (2017) về mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành ở thành phố

Hồ Chí Minh Qua đó, tác giả lập luận rằng liệu mối quan hệ hợp tác xuyên chức năng

đã tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua cơ chế truyền dẫn của sự đổi mới tổ chức và học tập của tổ chức hay không trong điều kiện ở Việt Nam Đây chính là khe hổng nghiên cứu mà tác giả nhận thấy và muốn lấp khe hổng này, tác giả đã quyết

định chọn nghiên cứu đề tài: “Ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu

quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức: nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam

Theo số liệu của tổng cục thống kê, năm 2016, Việt Nam có hơn 100.000 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, tuy nhiên tỷ lệ đóng cửa cùng thời gian tương đương 70%, thông qua nghiên cứu này, tác giả sẽ đưa ra các hàm ý quản trị để giúp các nhà quản trị

có thể chuyển hóa sự hợp tác xuyên chức năng thành kết quả kinh doanh vượt trội thông qua các cơ chế thúc đẩy sự học tập và đổi mới trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra cho doanh nghiệp mình một sức mạnh nội tại bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển

bền vững để đáp ứng mục tiêu “Một triệu doanh nghiệp hoạt động vào năm 2020” theo nghị quyết 35/NQ-CP

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu là tìm hiểu ảnh hưởng của sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập của

tổ chức Do đó, các mục tiêu cụ thể của đề tài bao gồm:

(1) Kiểm định mức độ tác động của hợp tác xuyên chức năng lên học tập của tổ chức

(2) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên đổi mới tổ chức (3) Kiểm định mức độ tác động của đổi mới tổ chức lên hiệu quả hoạt động kinh doanh

(4) Kiểm định mức độ tác động của học tập của tổ chức lên hiệu quả hoạt động kinh doanh

Các mục tiêu nghiên cứu trên cũng gắn liền với câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

1 Sự hợp tác xuyên chức năng có tác động lên học tập tổ chức hay không?

2 Học tập tổ chức có tác động đến đổi mới tổ chức hay không?

3 Đổi mới tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay không?

4 Học tập tổ chức có tác động đến hiệu quả hoạt động kinh doanh hay không?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu là sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức, đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp Việt Nam

• Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tại Việt Nam

 Thời gian nghiên cứu: Từ 01/2018 đến 09/2018

• Đối tượng khảo sát: Các nhà quản lý cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở các doanh nghiệp tại Việt Nam

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu sử dụng là nguồn sơ cấp được thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát từ những nhà quản trị cấp trung và cấp cao có ít nhất 2 năm kinh nghiệm tại doanh nghiệp

ở Việt Nam Đây là nguồn để đo lường mức độ ảnh hưởng các sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua đổi mới tổ chức và học tập của tổ chức

Phương pháp thực hiện: Dựa vào cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trong

và ngoài nước, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan Phương pháp nghiên cứu là phương pháp định lượng, bao gồm nghiên cứu sơ bộ định lượng nhằm xác định bảng câu hỏi đã được việt hóa một cách dễ hiểu thông qua 200 mẫu, được phát tại các lớp cao học, kết quả thu về được 80 bảng khảo sát Sau đó tiến hành khảo sát chính thức, phân tích số liệu thực tế để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Về phân tích dữ liệu, các thang đo của các biến trừu tượng trong mô hình sẽ được kiểm định độ tin cây thông qua độ tin cậy tổng hợp (composite reliabity), Average Variance Extracted – Phương sai trích trung bình, Outer loading – Hệ số tải bên ngoài, T-Test, R2 điều chỉnh, kiểm định giá trị phân biệt thông qua ma trận tương quan theo Fornel và Larcker (1981) Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu của đề tài sẽ được kiểm định dựa trên mô hình cấu trúc tuyến tính PLS-SEM với phần mềm SmartPLS3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu bổ sung vào hệ thống cơ sở lý thuyết về sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức Nghiên cứu này giúp doanh nghiệp tăng cường nhận thức về mối quan hệ tích cực giữa sự hợp tác xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông quan học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức Việc kiểm định mối quan hệ của các biến này sẽ bổ sung vào cơ sở lý luận về lĩnh vực sự hợp tác

xuyên chức năng là một trong nhánh đề tài nghiên cứu còn khá mới ở Việt Nam, qua đó tiếp nối với nghiên cứu gần đây nhất của Nguyên và cộng sự (2018) liên quan đến tác động sự phối hợp và cạnh tranh xuyên chức năng đến năng lực đổi mới và kết quả hoạt động kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như các nhà nghiên cứu quan tâm đến sự hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức, đổi mới tổ chức của các doanh nghiệp tại các quốc gia có nền kinh tế mới nổi như Việt Nam

1.6 Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Kết luận chương 1

Tác giả đã trình bày những nội dung tổng quát của đề tài nghiên cứu như bối cảnh nghiên cứu, xác định khe hổng nghiên cứu của đề tài, câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng nghiên cứu, tóm tắt phương pháp nghiên cứu, kết cấu bài nghiên cứu Trước khi xác định khe hổng, tác giả cũng giúp người đọc biết được tầm quan trọng của các yếu tố hợp tác xuyên chức năng, học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức đến hiệu quả hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả cũng sơ lược các

nghiên cứu liên quan từ đó tác giả chọn đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hợp tác

xuyên chức năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức

và đổi mới tổ chức: nghiên cứu tại các doanh nghiệp Việt Nam”

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

2.1 Lý thuyết nền

2.1.1 Lý thuyết trao đổi xã hội

Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Lin (2002), tác giả cho rằng việc kết nối xã hội

và quan hệ xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được mục tiêu của tổ chức Các nguồn lực trong tổ chức được sử dụng hiệu quả thông qua sự kết nối và mối quan hệ giữa các cá nhân, nhóm xã hội, tổ chức và cộng đồng trong việc đạt được những mục tiêu

2.1.2 Lý thuyết học tập của tổ chức

Lý thuyết học tập tổ chức nhằm phân tích và xác định qáu trình học tập của tổ chức diễn ra như thế nào Crossan và cộng sự (1999) Theo tác giả, học tập của tổ chức là một quá trình năng động, quá trình này đòi hỏi nhân viên phải kết hợp những gì đã học và sử dụng những gì đã học được trong các công việc hàng ngày để tăng hiệu quả công việc Thông qua quá trình học tập, các ý tưởng và hành động của cá nhân sẽ tác động tác động đến tổ chức và đồng thời những tín hiệu phản hồi của tổ chức sẽ tác động trở lại cá nhân, ảnh hưởng ngược lại đến suy nghĩ và hành động của mỗi cá nhân Tuy duy về việc học tập của tổ chức đã xuất hiện từ xuất lâu và nhiều quan điểm đã xuất hiện Tuy nhiên, theo Chiva và cộng sự (2009) có hai quan điểm chính về việc học tập của tổ chức đó là: Quan điểm cá nhân: xem việc học tập là một hiện tượng cá nhân, do đó việc học tập của tổ chức sẽ thông qua các cá nhân Học tập ở cấp độ cá nhân là quá trình cá nhân

có thông tin, nhận thức, hiểu biết và phân tích các thông tin đó, có các phản ứng với các thông tin này và dẫn đến việc thay đổi hành vi của bản thân để đạt được kết quả mong muốn Học tập của cá nhân rất quan trọng cho việc học tập của tổ chức Bởi vì học tập của tổ chức sẽ thông qua việc học tập của từng cá nhân nhưng sẽ không bị phụ thuộc vào bất kì cá nhân nào cả

Quan điểm xã hội xem việc học tập như là một hiện tượng xã hội và do đó việc học tập của tổ chức thông qua cộng đồng và nhóm Điều này có nghĩa là chuyển sự hiểu biết

và giá trị kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, thủ tục, các hành vi của tổ chức và mở ra sự tham gia ở các cấp độ liên quan và đồng thời tác giả cũng cho rằng, tổ chức có thể học tập như cá nhân

Tuy nhiên, tác giả cũng đưa ra quan điểm thứ ba, việc học tập của tổ chức là sự kết hợp giữa quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội Học tập của tổ chức là sự tương tác giữa các hoạt động của tổ chức với các cá nhân và nhóm trong công việc hàng ngày để tạo thành hệ thống tổ chức từ đó phát triển thành kỹ năng cá nhân, thu nhận kiến thức cũng như phát triển tổ chức

2.1.3 Lý thuyết khuếch tán đổi mới

Theo nghiên cứu của Rogers (2010) về học thuyết khuếch tán đổi mới, mỗi cá nhân hay tổ chức đều trải qua 5 giai đoạn trong việc tạo ra sự đổi mới:

 Tri thức: trước tiên các cá nhân và tổ chức cần nhận thức sự tồn tại của các ý tưởng mới, sau đó sẽ hình thành nên cách thực hiện để hiện thực hóa ý tưởng và sau đó là thu thập các thông tin liên quan đến việc vận dụng các nguyên lí hoạt động hay vận hành cái mới, giúp trả lời cho loại câu hỏi “…tại sao…?”

 Thuyết phục: Giai đoạn này đối tượng tiếp nhận cái mới hình thành quan điểm tán thành hay không đối với cái mới thông qua việc cân nhắc tính thuyết phục của

nó Do đó, họ tiếp tục tìm kiếm thông tin để làm sáng tỏ vấn đề Trong giai đoạn này, cá nhân hay tổ chức sẽ có những nhận định về các ý tưởng mới thông qua nhận thức chọn lọc và tìm kiếm sự đồng thuận từ những người xung quanh họ

Do vậy, đây là giai đoạn mà yếu tố tâm lí cá nhân đóng vai trò quyết định

 Quyết định: Trong giai đoạn này, cá nhân hay tổ chức tiếp nhận cái mới tham gia vào các hoạt động (lập mô hình, thử nghiệm, …) dẫn đến quyết định chấp nhận

hay khước từ cái mới Để chấp nhận một cái mới, họ thường thử nghiệm để biết

nó có hữu ích đối với họ hay không

 Thực hiện: Trong giai đoạn này, cái mới được sử dụng bởi chủ thể tiếp nhận nó Chủ thể lúc này đã xác định rõ sự hữu ích của cái mới và tiếp tục tìm thêm thông tin về nó để sử dụng

 Khẳng định: Đây là giai đoạn mà chủ thể tiếp nhận cái mới xét duyệt lần cuối về quyết định của mình Có nên sử dụng cái mới hay không, và trong quá trình sử dụng họ cũng có thể thay thế nhà sản xuất sẽ PR (Public Relations - quan hệ công chúng) về sản phẩm mà mình đã từng nghiệm, có điều nếu họ thõa mãn → Okey

và ngược lại thì loại hàng này sẻ tồn kho dài dài nếu không có kế hoạch chuyển

đi nơi khác Đây chính là việc tìm kiếm sự củng cố (reinforcement), thu thập chứng cứ để củng cố niềm tin cho quyết định trước đó của mình Sự củng cố này

có thể khiến chủ thể xác quyết hơn về quyết định trước đây nhưng cũng có thể khiến họ quyết định ngược lại với quyết định đó: khước từ cái mới Có hai loại khước từ một cái mới: (1) khước từ một cái mới để tiếp nhận một cái mới tốt hơn thay thế nó và (2) khước từ một cái mới do ngộ ra rằng nó thực sự không phù hợp với mình

Kết quả trực tiếp của quá trình này sẽ dẫn đến sự thay đổi đối với các nhân hoặc hệ thống cho một đổi mới tức thì Hậu quả gián tiếp là những thay đổi đối với cá nhân hoặc

hệ thống xảy ra do hậu quả trực tiếp của sự đổi mới Họ là hậu quả của một sự đổi mới Mục tiêu của việc khuếch tán sự cải tiến là nâng cao trình đô của cá nhân và hệ thống tổ chức, tạo ra hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với trước

2.2 Sự hợp tác xuyên chức năng

Theo Urban và cộng sự (1980) sự hợp tác xuyên chức năng được hiểu theo nghĩa rộng là sự phối hợp trong khía cạnh hành vi giữa các phòng ban với nhau Về cơ bản, sự hợp tác xuyên chức năng đề cập đến sự phụ thuộc lẫn nhau và chia sẻ thông tin giữa các

đơn vị phòng ban trong tổ chức Theo quan điểm của Luo và cộng sự (2006) sự hợp tác xuyên chức năng bao gồm hai khía cạnh là cường độ hợp tác xuyên chức năng và khả năng hợp tác xuyên chức năng

Cường độ hợp tác xuyên chức năng đề cập đến mức độ mà các phòng ban tương tác qua lại lẫn nhau trong một tổ chức Rindfleisch và cộng sự (2001) Trong khi đó, khả năng hợp tác xuyên chức năng được hiểu là khả năng đồng hóa và triển khai kiến thức thị trường giữa các phòng ban chức năng Zahra và cộng sự (2002) Theo quan điểm của Flatten (2011), khả năng của sự hợp tác xuyên chức năng xuất phát từ năng lực tìm kiếm

và chia sẻ kiến thức - là khả năng nhận ra những kiến thức mới và hữu ích sau đó tích hợp, áp dụng và khai thác các kiến thức trong những nguồn lực hiện hữu của công ty Các nghiên cứu trước đây của Ghoshal và cộng sự (1994) và Tsai (2002) đã chỉ ra rằng sự tương tác thường xuyên giữa các bộ phận chức năng tạo ra cơ hội để chia sẻ kiến thức và ý tưởng giữa các phòng ban từ đó cung cấp thông tin kịp thời và hữu ích cho tổ chức Uzzi (1997) Sự hợp tác sâu và rộng giữa các bộ phận chức năng không chỉ thúc đẩy sự phát triển và chuyển đổi kiến thức ngầm thành sự hiểu biết chung về nhu cầu khách hàng Nonaka (1994) mà còn tạo ra nhiều quyết định chiến lược hợp tác hiệu quả hơn trong tổ chức Ghoshal và cộng sự (1994)

Bên cạnh đó, trong nghiên cứu của Cummings (2004) đã chỉ ra rằng sự hợp tác xuyên chức năng làm giảm sự chồng chéo kiến thức và tạo ra sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị phòng ban để tiếp cận thông tin thị trường mới và hữu ích, bổ sung kiến thức thông qua sự phối hợp của các phòng ban chức năng, việc tiếp cân thông tin này thúc đẩy giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn, từ đó tạo ra các giá trị về mặt tài chính và khách hàng cho tổ chức Kohli và cộng sự (1990)

2.3 Học tập của tổ chức

Trong nghiên cứu của Watkins và cộng sự (1993), học tập của tổ chức là quá trình học tập và biến đổi không ngừng của tổ chức, là sự kết hợp giữa việc hợp tập và vận

dụng những gì đã học để thực hiện chiến lược của công ty, tập trung vào thực tiễn và các tác động từ môi trường để thúc đẩy quá trình học tập liên tục tại nơi làm việc Thông qua quá trình học tập của tổ chức, những ý tưởng mới và hành động của mỗi cá nhân sẽ tác động tới tổ chức và đồng thời, những phản hồi từ tổ chức sẽ tác động ngược trở lại đối với từng cá nhân, sự phản hồi này ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành động của các cá nhân trong tổ chức Crossan và cộng sự (1999)

Theo Watkins và cộng sự (1993) tổ chức học tập có 3 cấp độ: (1) cấp độ cá nhân: học tập liên lục, đối thoại và yêu cầu thông tin; (2) cấp độ đôi, nhóm: học tập và hợp tác nhóm/ đồng đội; và (3) cấp độ tổ chức: thiết lập hệ thống, kết nối môi trường, trao quyền

và lãnh đạo chiến lược cho việc học tập của tổ chức

Một khía cạnh khác học của tập tổ chức trong nghiên cứu của Huysman (2000) đó

là việc tập trung phân tích quá trình học tập gắn kết với sự cải tiến mà không chú ý nhiều đến kết quả Do đó, học tập của tổ chức tương tác với môi trường để biến đổi những kiến thức bên ngoài thành tri thức nội bộ, là quá trình biến đổi kiến thức cá nhân thành tri thức tập thể tạo ra vốn tri thức cho tổ chức

Yếu tố học tập của tổ chức đã được rất nhiều đề tài nghiên cứu và xuất hiện các quan điểm khác nhau Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Chiva và cộng sự (2009) chia làm hai khía cạnh bao gồm: quan điểm cá nhân và quan điểm xã hội Quan điểm cá nhân cho rằng, việc học tập của tổ chức thông qua các cá nhân, là quá trính cá nhân thu thập thông tin, phân tích, áp dụng vào quá trình làm việc của mình trong tổ chức để đạt được kết quả mong muốn Huber (1991) Quá trình học tập của mỗi các nhân trong tổ chức có vai trò quan trọng trong việc học tập của tổ chức bởi vì việc học tập của tổ chức hình thành thông qua việc học tập của từng cá nhân nhưng quá trình học tập của tổ chức không cụ thể hóa vào bất kỳ cá nhân nào Trên khía cạnh khác, quan điểm xã hội cho rằng xem xét việc học tập thông qua cộng đồng và nhóm, quá trình này là việc chuyển sự hiểu biết và

các kiến thức đạt được ở cấp độ nhóm vào hệ thống, quy trình, thủ tục hành chính của tổ chức và mở ra sự tham gia chính thức ở các cấp độ liên quan Bronw và cộng sự (1991) Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây của Clegg và cộng sự (2005), Elkjaer (2004), Örtenblad (2002), học tập của tổ chức được xem xét trên phương diện kết hợp quan điểm

cá nhân và xã hội Trong nghiên cứu của Örtenblad (2002) cho rằng, cốt lõi việc học tập của tổ chức là sự kết hợp giữa năng lực của mỗi cá nhân thông qua một môi trường có

hệ thống và quá trình học tập tổ chức diễn ra thông qua sự tương tác giữa các cá nhân và nhóm trong công việc hàng ngày để tạo thành hệ thống tổ chức từ đó phát triển các kỹ năng cá nhân, thu nhập kiến thức cũng như phát triển tổ chức

Theo Huber (1991), quy trình tổ học tập của tổ chức bao gồm 4 bước: (1) thu nhập kiến thức: là quá trình công ty thu thập thông tin và kiến thức mới; (2) phân bổ kiến thức:

là quá trình mà nhân viên chia sẻ thông tin nội bộ với nhau; (3) truyền đạt kiến thức : là quá trình nhân viên chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với nhau; và (4) tổ chức thông tin:

là quá trình lưu trữ các thông tin và kiến thức để sử dụng trong tương lai

Theo Örtenblad (2001), tác giả đã đưa ra các tiêu chuẩn để phân biệt giữa học tập

tổ chức và tổ chức học tập Thứ nhất, tổ chức học tập là một hình thức tổ chức Tsang (1997) trong khi đó học tập của tổ chức là một quá trình Watkins và cộng sự (1993) Thứ hai, Huysman (2000) việc tổ chức học tập là hoạt động diễn ra tự nhiên trong tổ chức, học tập của tổ chức đòi hỏi các nỗ lực để phát triển Dodgson (1993) Và cuối cùng, tổ chức học tập phát triển chủ yếu từ thực hành và học tập của tổ chức hình thành từ các yêu cầu học tập Easterby-Smith (1997)

2.4 Đổi mới tổ chức

Theo Damanpour (1991), đổi mới tổ chức có thể là một sản phẩm hoặc dịch vụ mới; một công nghệ sản xuất hoặc một cấu trúc công nghệ mới; hệ thống hành chính mới; một kế hoạch hoặc chương trình mới liên quan đến các thành viên trong tổ chức

Do đó, đổi mới tổ chức được định nghĩa là việc áp dụng hệ thống, chính sách, chương

trình, quy trình, thiết bị công nghệ mới vào tổ chức và điều này tạo ra một sự thích nghi mới cho tổ chức Định nghĩa này đủ rộng để bao gồm các loại cải tiến khác nhau liên quan đến tất cả các bộ phận của tổ chức và tất cả các khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Adler và cộng sự (1990), khả năng đổi mới tổ chức được định nghĩa là: (1) năng lực phát triển sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu thị trường; (2) khả năng áp dụng các công nghệ vào sản xuất những sản phẩm mới này; (3) năng lực phát triển và áp dụng sản phẩm mới và công nghệ chế biến để đáp ứng nhu cầu trong tương lai; (4) năng lực của phản hồi các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và các cơ hội bất ngờ được tạo bởi các đối thủ cạnh tranh

Trong nghiên cứu của Kogut và cộng sự (1992) đã xác định khả năng đổi mới của một công ty dựa vào khả năng huy động kiến thức của nhân viên và kết hợp với những phản ứng từ thị trường để tạo ra kiến thức mới dẫn đến đổi mới sản phẩm hoặc quy trình Khả năng đổi mới là một tài sản đặc biệt của một công ty Lawson và cộng sự (2001) Các tác giả như Kogut và cộng sự (1992), Hamel và cộng sự (1990) coi khả năng đổi mới là chìa khóa để giúp tổ chức nâng cao vị thế cạnh tranh

Bên cạnh đó, đổi mới là những thay đổi của tổ chức để phản ứng lại với sự thay đổi bên trong hoặc bên ngoài của môi trường kinh doanh, đôi khi là hành động để gây tác động đến môi trường bên ngoài Hull và cộng sự (1982) Tác giả cũng cho rằng, ngay cả trong các môi trường ổn định nhất cũng sẽ thay đổi, do đó các tổ chức cần áp dụng đổi mới liên tục để thích nghi với môi trường kinh doanh Các hoạt động đổi mới nên đặt trong bối cảnh cạnh tranh cùng với chiến lược của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh luôn biến động Dess và cộng sự (2000)

Theo Meeus và cộng sự (2000), đổi mới và chiến lược có mối quan hệ mật thiết với nhau và là mối quan hệ quyết định hiệu quả của đổi mới Chiến lược giúp chúng ta xác định được nguồn lực, sản phẩm, quy trình và hệ thống phù hợp để các doanh nghiệp

thích ứng với môi trường Chiến lược yêu cầu tổ chức phải đưa ra các quyết định về công việc và chức năng nào cần thực hiện trong thị trường để đạt được mục tiêu của tổ chức

đề ra Một sự đổi mới thành công cần xác định định hướng chiến lược cho doanh nghiệp, không có chiến lược đổi mới, năng lực đổi mới và thành công đổi mới là không thế Lawson và cộng sự (2001)

2.5 Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Theo nghiên cứu của Astley và cộng sự (1983) cho rằng, hiệu quả hoạt động kinh doanh được đo lường bằng bốn khía cạnh: (1) năng lực tổ chức đạt được các nguồn lực cần thiết; (2) hoạt động tổ chức gia tăng công suất bằng cách giảm hoặc cố định đầu vào, tăng đầu ra hay đầu vào giảm và đầu ra cố định (3) các nguồn lực khan hiếm để tạo ra năng lực cốt lõi (4) tầm nhìn chiến lược của tổ chức

Theo Taylor và cộng sự (1972), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đo lường trên bốn khía cạnh: môi trường tổ chức, lãnh đạo chiến lược, quan hệ đồng nghiệp và sự thỏa mãn của khách hàng Theo nghiên cứu của Singh (2004), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đo lường bằng cảm nhận của nhân viên về kết quả hoạt động chung của doanh nghiệp và kết quả marketing so với đối thủ cạnh tranh

Theo nghiên cứu của Quinn và cộng sự (1983), hiệu quả hoạt động kinh doanh được thể hiện dựa trên 3 yếu tố: (1) kết quả mô hình nội bộ mở: Tập trung vào các hoạt động và quá trình để công ty đạt được lợi thế trong việc cung cấp các giá trị mà khách hàng kỳ vọng bao gồm: sản phẩm chất lượng, phối hợp quy trình nội bộ, hình ảnh sản phẩm và công ty; (2) kết quả mô hình hợp lý: xem xét việc thực hiện chiến lược của công

ty, góp phần nâng cao lợi nhuận, tăng trường doanh thu… bao gồm thị phần, khả năng sinh lời, năng suất; và (3) Kết quả mô hình quan hệ con người: tỷ lệ nghỉ việc và sự vắng mặt không có lý do của nhân viên

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức một khía cạnh rất rộng và nhìn nhận theo nhiều góc độ khác nhau, nhưng nhìn chung các khái niệm trên bao gồm hai yếu tố

chính: Thứ nhất là yếu tố tài chính: lợi tức đầu tư (ROI), khả năng sinh lời trên tổng tài sản (ROA), khả năng sinh lời trên doanh thu (ROS), … Thứ hai là yếu tố phi tài chính: chất lượng sản phẩm, sự trung thành của khách hàng, chính sách công ty, sự hài lòng của người lao động…

Trong nghiên cứu này, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được đo lường bao gồm yếu tố tài chính và phi tài chính dựa trên thang đo của Fornell (1992) và Morgan

và cộng sự (1998) bao gồm các yếu tố sau: Thị phần, sự hài lòng của khách hàng, khả năng giữa chân khách hàng, tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, doanh thu, và khả năng sinh lời nói chung khi so sánh với đối thủ cạnh tranh chính trong 3 năm gần nhất

2.6 Một số nghiên cứu liên quan

Bendig và cộng sự (2018) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của hợp tác xuyên chức

năng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh trong bối cảnh phát triển sản phẩm mới: vai trò trung gian của học tập của tổ chức Họ đã tìm hiểu mối quan hệ giữa “ Sự hợp tác xuyên chức năng” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh ” thông qua “ Học tập của tổ chức”đồng thời kiểm qua vai trò điều tiết của việc “ Chia sẻ quyền lực” Thông qua dữ liệu khảo sát

từ 331 công ty ở Đức trong ngành công nghiệp khác nhau Nghiên cứu tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SMART PLS3 Kết quả nghiên cứu cho thấy học tập của tổ chức có tác động tích cực đến sự hợp tác xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Ngoài ra, kết quả còn cho thấy rằng chia sẻ quyền lực làm tăng mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng

và học tập của tổ chức

Hình 2.1 Mối quan hệ giữa “Sự hợp tác xuyên chức năng”, “Học tập của tổ chức”,

“Chia sẻ quyền lực” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của Bending và cộng sự (2018)

Một nghiên cứu khác của Jiménez-Jiménez và cộng sự (2011) cũng được thực hiện với mục đích xác định mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh và khẳng định mối quan hệ tích cực giữa học tập tổ chức đến đổi mới tổ chức và đồng thời học tập tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát với mẫu khảo sát là 451 công ty tại Tây Ban Nha Để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến và giả thuyết nghiên cứu, họ sử dụng phương pháp hồi quy đa biến và kỹ thuật mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) Kết quả nghiên cứu cho thấy, với độ tin cậy 95%, học tập tổ chức và đổi mới tổ chức đóng góp tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và đồng thời, học tập của tổ chức cũng ảnh hưởng tích cực đển đổi mới tổ chức

Hình 2.2 Mối quan hệ giữa “Đổi mới tổ chức”, “Học tập của tổ chức” và “ Hiệu quả hoạt động kinh doanh” Jiménez-Jiménez và cộng sự (2011)

Gần đây nhất nghiên cứu của Nguyen và cộng sự (2018) đã (1) kiểm tra mối quan

hệ cơ chế phối hợp đến chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, (2) mức độ ảnh hưởng của yếu tố cạnh tranh xuyên chức năng đến mối quan hệ của cơ chế phối hợp và chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, (3) mối quan hệ trung gian của đổi mới tổ chức trong mối quan

hệ giữa chia sẻ kiến thức xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh Kết quả phân tích dựa trên dữ liệu được thu thập từ 224 công ty tại Việt Nam Nghiên cứu tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm SmartPLS Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ chế phối hợp ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ kiến thức xuyên chức năng thông qua vai trò kiểm duyệt của cạnh tranh xuyên chức năng, bên cạnh đó đổi mới tổ chức đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa mối quan hệ chia sẻ kiến thức xuyên chức năng và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hình 2.3 Mối quan hệ cơ chế phối hợp, chia sẻ kiến thức xuyên chức năng, đổi mới

tổ chức đến hiệu quả hoạt động kinh doanh: Vai trò cạnh tranh xuyên chức năng của

Nguyen và cộng sự (2018)

Công bố trong nước, tác giả nhận thấy có nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch

lữ hành thành phố Hồ Chí Minh của Nguyễn Thị Thanh Hoa (2017) Nghiên cứu này tìm hiểu mối quan hệ giữa “Quản trị tri thức” đến “Học tập trong tổ chức” và “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” Thông qua dữ liệu khảo sát từ 299 công ty du lịch lữ hành tại TP HCM Nghiên cứu tiến hành lấy khảo sát thông qua bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu thông qua phần mềm phân tích dữ liệu SPSS23.0 và Amos 20.0 Kết quả nghiên cứu cho thấy

“Quản trị tri thức” có tác động đến 2 yếu tố đó là “Quan điểm hệ thống” và “Chuyển giao tri thức và hội nhập” “Quản trị tri thức” có tác động trực tiếp đến “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” Các yếu tố thuộc “Học tập trong tổ chức” như “Trách nhiệm quản lý”, “Quan điểm hệ thống”, “Sự cởi mở và thử nghiệm”, “Chuyển giao và hội nhập” đều

có tác động tích cực đến “Hiệu quả hoạt động kinh doanh” của các doanh nghiệp Du Lịch lữ hành tại Tp HCM

Hình 2.4 Mối quan hệ giữa quản trị tri thức, học tập trong tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh Nghiên cứu tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành TP HCM của Nguyễn

Thị Thanh Hoa (2017)

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu

2.7.1 Mối quan hệ giữa sự hợp tác xuyên chức năng và học tập của tổ chức

Khả năng hợp tác xuyên chức năng đề cập đến các kỹ năng nhận biết giá trị của kiến thức thị trường mới cũng như đồng hóa, áp dụng và khai thác kiến thức thị trường

thông qua sự tương tác giữa các phòng ban chức năng , đồng thời phản ánh khả năng hấp thụ và chuyển giao tri thức giữ các phòng ban Cohen và cộng sự (2000)

Việc hợp tác xuyên chức năng trong tổ chức giúp cho nhân viên chia sẻ thông tin theo hình thức chính thức hoặc phi chính thức Martinez và Jarillo (1989) và mối quan

hệ này tác động đáng kể đến quá trình học tập của tổ chức Khả năng hợp tác xuyên chức năng trong tổ chức sẽ giúp năng cao việc học tập của tổ chức vì những dữ liệu từ những

cá nhân, phòng ban riêng lẻ được chia sẻ, chọn lọc đồng hóa để tạo ra những thông tin hữu ích ngoài mong đợi cho tổ chức Gupta và cộng sự (2000) từ đó tạo ra các nguồn lực

vô hình, khó bắt chước được, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tsai (2002) Sự phối hợp giữa các đơn vị phòng ban để chia sẻ kiến thức với nhau là quan trọng trong việc tăng cường khả năng của một tổ chức Kogut và cộng sự (1996) Theo nghiên cứu của Bendig và cộng sự (2018), cho rằng sự hợp tác xuyên chức năng giúp công ty mở rộng kiến thức thông qua quá trình học tập của tổ chức Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết:

H1: Sự hợp tác xuyên chức năng ảnh hưởng tích cực đến học tập của tổ chức

2.7.2 Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức

Theo nghiên cứu của Baker và cộng sự (1999) cho rằng, học tập của tổ chức cho phép các công ty phát triển các khả năng để tăng cường sự đổi mới và do đó nó ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất Việc thu nhận kiến thức từ bên ngoài phụ thuộc vào kiến thức nền tảng của tổ chức Salavou và cộng sự (2003), đó là năng lực hấp thụ những ý tưởng mới của công ty, áp dụng các kiến thức từ bên ngoài để thương mại hóa Zahra và cộng sự (2002) Đổi mới cần sự chuyển đổi và khai thác những kiến thức hiện hữu của

tổ chức Theo nghiên cứu của Nonaka (1994), sự đổi mới xảy ra khi nhân viên chia sẻ kiến thức của họ với tổ chức và những kiến thức này trở nên hữu ích và phổ biến trong công ty Tóm lại, học tập của tổ chức cho phép thu thập, chuyển đổi, khai thác kiến thức mới, là nền tảng để tăng cường đổi mới tổ chức

Theo Fan và cộng sự (2008) cho thấy rằng chia sẻ thông tin, chuyển hóa các thông tin bên ngoài và duy trì kiến thức bằng các chính sách và quy trình cụ thể để tăng cường đổi mới tổ chức Bên cạnh đó, theo nghiên cứu Forrester (2000), đã cho thấy mối quan

hệ tích cực giữa học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức Từ các căn cứ trên, giả thuyết được đề xuất:

H2: Học tập của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến đổi mới tổ chức

2.7.3 Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Theo Schumpeter (1934), đổi mới là hoạt động bao gồm các phương pháp sản xuất mới, hàng hóa mới và thị trường mới Ông cũng cho rằng hoạt động đổi mới liên tục là nguồn lực chính của thành công lâu dài Bên cạnh đó, Baer và cộng sự (2003) cho rằng, đổi mới là điều tất yếu để duy trì sức sống thương mại và các tổ chức cần có những ý tưởng sáng tạo và nguồn lực để thực đổi mới Xét ở khía cạnh khách hàng Ahmed (1998) cho rằng, đổi mới bao gồm nhiều hoạt động khác nhau, nhằm mục tiêu cung cấp giá trị cho khách hàng và từ đó, sẽ nhận được sự phản hồi trở lại thỏa đáng cho doanh nghiệp Theo nghiên cứu của Artz và cộng sự (2010), tác giả cho rằng trong nền kinh tế có mức độ cạnh tranh cao và vòng đời sản phẩm ngắn, những công ty có khả năng tạo ra các đổi mới có tầm quan trọng hơn bao giờ hết trong việc cho phép các công ty cải thiện hiệu suất và duy trì lợi thế cạnh tranh Vì vậy, đổi mới đã trở thành một mục tiêu cần thiết cho tất cả các công ty Lipit (2006)

Đổi mới được xem là một trong những nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững và quan trọng trong môi trường kinh doanh thay đổi liên tục như hiện nay Đổi mới giúp cho công ty đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, tạo ra những tiến bộ liên tục giúp công ty tồn tại được, cho phép công ty phát triển nhanh hơn, hiệu quả hơn và cuối cùng mang lại nhiều lợi nhuận hơn những tổ chức không đổi mới Atalay và cộng sự (2013) Trong nghiên cứu, ông đưa ra kết luận rằng, đổi mới có mối quan hệ tích cực đến hiệu suất của công ty

Theo nghiên cứu của Cho và cộng sự (2005), tác giả đã chứng minh rằng sự đổi mới có ảnh hưởng tích cực đến sự tăng trưởng, chất lượng, lợi nhuận, giá trị thị trường Theo Zaied (2012), hiệu quả hoạt động kinh doanh được đánh giá thông qua các chỉ tiêu

là sản phẩm chất lượng, hình ảnh công ty, tăng trưởng thị phần, khả năng sinh lời…Do

đó đổi mới sẽ ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Từ những lập luận trên, ta có giả thuyết:

H3: Đổi mới tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

2.7.4 Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trong cuốn sách “ Nguyên tắc thứ năm” của Senge (1990), học tập của tổ chức là nơi con người không ngừng phát triển những khả năng của họ để tạo ra những kết quả

mà họ mong đợi, là nơi nuôi dưỡng, phát triển và mở rộng các tư duy mới và khơi nguồn cảm hứng sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, nơi mà các thành viên có thể bày tỏ những tâm tư, nguyện vọng của mình một cách chân thực nhất, nơi mà mọi người không ngừng học tập liên tục lẫn nhau để hoàn thiện bản thân và cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Học tập của tổ chức là quá trình mà công ty phát triển kiến thức và hiểu biết mới từ trải nghiệm của con người trong tổ chức, và có khả năng ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức và cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty Fiol và cộng sự (1985), Senge (1990), Huber (1991), Slater và cộng sự (1995)

Theo Brockmand và Morgan (2003), học tập của tổ chức là một cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và là một yếu tố quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh Những tổ chức này có những cơ hội cảm nhận tốt hơn về các thay đổi trong xu hướng thị trường Tippins & Sohi, (2003) Do đó, những tổ chức học tập thường linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thách thức từ môi trường và duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Dickson (1996)

Học tập của tổ chức là cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua vốn tri thức của tổ chức và là một trong các yếu tố quan trọng tăng cường hiệu quả hoạt động

kinh doanh (Brockman và cộng sự (2003), Dodgson (1993), Fiol và cộng sự (1985) ) Các công ty có thể học tập thông qua các việc cảm nhận thông qua các tình huống và xu hướng trên thị trường Tippins và cộng sự (2003) Kết quả là, các tổ chức này thường linh hoạt hơn và nhanh hơn để phản hồi lại thách thức so với đối thủ cạnh tranh Slater và cộng sự (1995), cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài Dickson (1996) Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng mối quan hệ tích cực giữa học tập của tổ chức và hiệu quả tổ chức Ví dụ như, theo nghiên cứu của Baker và cộng sự (1999) đã cho thấy rằng, định hướng học tập có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh Bontis và cộng sự (2002) cũng cho thấy mối quan hệ tích cực giữa việc học tập của tổ chức và hiệu suất của tổ chức (nghiên cứu này tập trung nghiên cứu tổ chức học tập ở 3 mức độ: cá nhân, nhóm và tổ chức) Và theo nghiên cứu gần đây của Jiménez-Jiménez

và cộng sự (2011) đã chỉ ra rằng, học tập của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổ chức và đổi mới tổ chức, do đó có thể dẫn đến sự thành công của tổ chức về lâu dài Từ các căn cứ trên, giả thuyết được đề xuất:

H4: Học tập của tổ chức ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

Từ các giả thuyết đã được trình bày ở trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu mối quan hệ sự hợp tác các phòng ban đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua học tập của tổ chức và đổi mới tổ chức

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo thông qua các bước theo quy trình dưới đây:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.2 Xây dựng thang đo

Các thang đo được sử dụng trong bài nghiên từ được dịch từ thang đo gốc bằng tiếng Anh Tất cả các thanh đo này đã có trên thế giới và đã được kiểm định nhiều lần trên thị trường khác nhau Sau đó tác giả tiến hành nghiên cứu thực nghiệm với mẫu là

200, thông qua bảng câu hỏi song ngữ Việt –Anh (pilot tets) tại các lớp cao học môn

phương pháp nghiên cứu, kết quả thu về được 80 mẫu khảo sát Thông quan khảo sát thực nghiệm này, tác giả muốn đảm bảo bảng câu hỏi được đưa đến đối tượng khảo sát gần gũi, dễ hiểu và đúng ngữ nghĩa

3.2.1 Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng

Thang đo sự hợp tác xuyên chức năng được kế thừa từ thang đo của Luo và cộng sự (2006) được đo lường thông qua 2 thành phần:

“ Khả năng hợp tác xuyên chức năng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) Nhận thấy kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (2) Hiểu được kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (3) Đánh giá cao kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (4) Tích hợp kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (5) Áp dụng kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, (6) Khai thác kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị, được ký hiệu CFCA1 đến CFCA6 (Bảng 3.2) Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

“Cường độ hợp tác xuyên chức năng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) Các phòng ban thư xuyên chnăng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) “, (2) Các phòng ban thư xuyên chnăng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) “Hoàn, (3) Các nhân viên thư xuyên chnăng” bao gồm 6 biến quan sát: (1) , (4) M (4) ân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất chặt chẽ và

có lợi ích cho nhau, (5) M (5) ân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất chặt chẽ và

có lợi í, (6) Các nhân viên thư xuyênòng ban trong công ty là rất chặt chẽ và có lợi íc, được ký hiệu CFCI1 đến CFCI6 ( Bảng 3.3) Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

Bảng 3.1 Thang đo khả năng hợp tác xuyên chức năng

Mã hóa Nội dung thang đo Nguồn

CFCA1 Nhận thấy kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ

các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

Luo và cộng sự (2006)

CFCA2 Hiểu được kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ

các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

CFCA3 Đánh giá cao kiến thức mới và hữu ích được chuyển

từ các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

CFCA4 Tích hợp kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các

phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

CFCA5 Áp dụng kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ các

phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

CFCA6 Khai thác kiến thức mới và hữu ích được chuyển từ

các phòng ban khác đến phòng ban Anh/Chị

Bảng 3.2 Thang đo cường độ hợp tác xuyên chức năng

Mã hóa Nội dung thang đo Nguồn

CFCI1 Các phòng ban thường xuyên trao đổi, chia sẻ thông tin với

nhau

Luo và cộng sự (2006)

CFCI2 Các phòng ban thường xuyên thảo luận những vấn đề chung

của công ty

CFCI3 Các nhân viên ở các phòng ban khác nhau có mối quan hệ gắn

bó

CFCI4 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty là rất chặt chẽ

và có lợi ích cho nhau

CFCI5 Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty sẽ bền chặt trong

tương lai

CFCI6 Các nhân viên ở các phòng ban khác nhau có sự tương tác thân

mật với nhau

3.2.2 Thang đo học tập của tổ chức

Thang đo học tập của tổ chức được kế thừa từ nghiên cứu của Pérez López và cộng

sự (2004), thang đo học tập của tổ chức bao gồm 4 thành phần:

 “Sự thu nhận kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Công ty thường xuyên cho nhân viên tham dự hội chợ, triển lãm, (2) Công ty có chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) thống nhất và linh hoạt, (3) Công ty liên tục thử nghiệm các ý

tưởng và phương pháp mới để tăng hiệu suất công việc, được ký hiệu KA1 đến KA3 (Bảng 3.4) Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 =

“Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

 “Sự phân phối kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Công ty có các cơ chế chính thức để đảm bảo việc chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm tốt nhất giữa các mảng công việc khác nhau, (2) Công ty có những cá nhân tham gia vào các nhóm dự án

để đóng vai trò liên kết giữa các phòng ban với nhau, (3) Công ty có các cá nhân chịu trách nhiệm thu thập, xử lý và chia sẻ các ý kiến đề xuất của nhân viên ở các phòng ban, được ký hiệu KD1 đến KD3 ( Bảng 3.5) Thang đo likert 5 bậc được

sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

 “Sự truyền đạt kiến thức” bao gồm 3 biến quan sát: (1) Tất cả các nhân viên trong công ty đều chia sẻ cùng những mục tiêu chung mà họ cảm thấy gắn bó, (2) Nhân viên trong công ty chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm thông qua việc nói chuyện với nhau, (3) Làm việc theo nhóm là một hoạt động rất phổ biến trong công ty, được ký hiệu KI1 đến KI3 (Bảng 3.6) Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

 “Tổ chức bộ nhớ” bao gồm 4 biến quan sát: (1) Công ty tổ chức dữ liệu theo thư mục hoặc email phân loại theo từng lĩnh vực để mọi người có thể tìm thông tin đầy đủ khi cần vào bất cứ lúc nào, (2) Công ty luôn cập nhật cơ sở dữ liệu của khách hàng, (3) Nhân viên có quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu và tài liệu của tổ chức thông qua mạng nội bộ, (4) Cơ sở dữ liệu công ty luôn được cập nhật, được

ký hiệu OM1 đến OM4 ( Bảng 3.7) Thang đo likert 5 bậc được sử dụng trong nghiên cứu với 1 = “Hoàn toàn phản đối” đến 5 = “Hoàn toàn đồng ý”

Bảng 3.3 Thang đo sự thu nhận kiến thức

Mã hóa Nội dung thang đo Nguồn

KA1 Công ty thường xuyên cho nhân viên tham dự hội chợ, triển

lãm

Pérez López và cộng sự (2004)

KA2 Công ty có chính sách nghiên cứu và phát triển (R&D) thống

nhất và linh hoạt

KA3 Công ty liên tục thử nghiệm các ý tưởng và phương pháp

mới để tăng hiệu suất công việc

 Sự phân phối kiến thức bao gồm 3 biến quan sát, được ký hiệu từ KD1 đến KD3

Bảng 3.4 Thang đo sự phân phối kiến thức

Mã hóa Nội dung thang đo Nguồn

KD1 Công ty có các cơ chế chính thức để đảm bảo việc chia sẻ kiến

thức, kinh nghiệm tốt nhất giữa các mảng công việc khác nhau

Pérez López và cộng sự (2004)

KD2 Công ty có những cá nhân tham gia vào các nhóm dự án để

đóng vai trò liên kết giữa các phòng ban với nhau

KD3 Công ty có các cá nhân chịu trách nhiệm thu thập, xử lý và chia

sẻ các ý kiến đề xuất của nhân viên ở các phòng ban