Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Nam Kinh đến năm 2015

Các doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản cũng đứng trước những cơ hội và thách thức mới như : Sự biến động thất thường của giá cả của vật liệu xây dựng, thị trườ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-[—\ -

PHẠM THANH DŨNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN NAM KINH

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4 1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược 4

1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 5

1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược 5

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 7

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 7

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 13

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 16

1.2.3 Hình thành chiến lược 16

1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) 16

1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 18

1.2.3.3 Ma trận BCG 19

1.2.3.4 Ma trận McKinsey 22

1.2.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 25

1.2.3.6 Ma trận chiến lược chính 26

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

Kết luận chương 1 29

CỔ PHẦN NAM KINH TRONG THỜI GIAN QUA 30

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30

2.1.2.1 Chức năng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 32

2.1.4 Sản phẩm của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34

2.1.5 Quy trình công nghệ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34

2.1.6 Kết quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 36

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 37

NAM KINH 2.2.1 Tổ chức - nguồn nhân lực 37

2.2.2 Công nghệ, thiết bị sản xuất 38

2.2.3 Tài chính 39

2.2.4 Marketing và bán hàng 40

2.2.5 Nghiên cứu và phát triển 41

2.2.6 Hệ thống công nghệ thông tin 41

2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 42

2.2.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 42

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 43

NAM KINH 2.3.1 Môi trường vĩ mô 43

2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43

2.3.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật 44

2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội, nhân khẩu và tự nhiên 46

2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ 47

2.3.2 Môi trường vi mô 47

2.3.2.1 Khách hàng 47 2.3.2.2 Nhà cung cấp 48

2.3.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 53

2.3.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53

Kết luận chương 2 54

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55

NAM KINH ĐẾN 2015 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55

NAM KINH ĐẾN NĂM 2015 3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản Việt Nam 55

đến năm 2015 3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58

3.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu 58

3.1.3.2 Các mục tiêu cụ thể 59

3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN PHÁT TRIỂN 60

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược 60

3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 66

3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 71

3.3.1 Giải pháp 1 : Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh 71

doanh, phát triển nguồn nhân lực 3.3.2 Giải pháp 2 : Huy động, thu hút nguồn vốn đầu tư 73

3.3.3 Giải pháp 3 :Đầu tư hoàn chỉnh, đồng bộ và hiện đại máy móc thiết bị 74

3.3.4 Giải pháp 4 : Đẩy mạnh hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường 75

3.3.5 Giải pháp 5 : Về chất lượng sản phẩm 75

3.3.6 Giải pháp 6 : Về giá cả 76

3.3.7 Giải pháp 7 : Thành lập phòng nghiên cứu phát triển 76

3.3.8 Giải pháp 8 : Thành lập sàn kinh doanh Bất động sản 77

3.3.9 Giải pháp 9 : Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết 77

3.4.1 Đối với Chính phủ, Bộ Xây dựng 78

3.4.2 Đối với Công ty Cổ Phần Nam Kinh 78

Kết luận chương 3 79

KẾT LUẬN 80

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Quá trình toàn cầu hóa và sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và thường xuyên biến động, điều đó hàm chứa nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doah nghiệp Để thích ứng với những thay đổi của môi trường và kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và vạch ra hướng đi có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy những mặt mạnh và hạn chế những mặt yếu của doanh nghiệp Có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường và phát triển một cách bền vững

Các doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản cũng đứng trước những cơ hội và thách thức mới như : Sự biến động thất thường của giá

cả của vật liệu xây dựng, thị trường bất động sản đóng băng, sự phát triển mạnh đầu

tư kinh doanh bất động sản của nhà đầu tư nước ngoài, ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng tại thị trường Việt Nam, chính sách ưu đãi thuế đối với công ty thi công và đầu tư nhà ở xã hội, … Với những nhu cầu bức thiết từ thực tế đặt ra và nhu cầu phát triển, tồn tại của Công ty

Cổ Phần Nam Kinh, em quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công

ty Cổ Phần Nam Kinh đến năm 2015” với mong muốn qua thực tế nghiên cứu xây

dựng được chiến lược phát triển cho Công ty một cách hiệu quả nhất và đề xuất giải pháp khả thi để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược đề ra, nhằm giúp cho Công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh từ nay đến năm

2015 và đề xuất các chính sách khả thi để thực hiện thành công chiến lược đề ra, giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh trong những năm gần đây

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động chính của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là “Thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp”

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử

- Phương pháp so sách, đối chiếu

- Phương pháp thống kê dự báo

- Phương pháp trao đổi ý kiến chuyên gia

Chương 1 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần Nam Kinh

trong thời gian qua

Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nam Kinh đến 2015

ƒ Kết luận

ƒ Tài liệu tham khảo

ƒ Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ được đề cập lần đầu trong lĩnh vực quân sự trong việc xem xét đánh giá để đề ra việc bài binh bố trận cho cuộc chiến, xem xét đánh giá địa hình, tương quan lực lượng,… của các bên tham chiến Từ đó các nhà cầm quân sẽ

đề ra chiến lược thích ứng

Trong kinh doanh, vấn đề chiến lược cũng rất cấp thiết do sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển Vấn đề này được các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau

Theo Raymond Alain – ThiéTart, chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định

Theo Henry Mintzbegs, Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành động một cách liên tục

Theo Alfred.D Chandler, Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân

bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

Theo William.J Glueck, Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo Fred David, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra

Theo Arthur A Thompson, Jr và A.J.Strickland III thì chiến lược kinh doanh

là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thật sự là

kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn

Năm 1996, Michael E Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học Harvard đã phát biểu quan niệm chiến lược “Chiến lược là gì?”, M.E Porter cho rằng :

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoạt các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt)

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn lựa những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công

ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lực chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu được đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

* Quản trị chiến lược sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, canh tranh tốt và phát triển bền vững

- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có sự đồng tâm

nhất trí hướng đi trong tương lai, xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi và thời gian để đạt được mục tiêu Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

- Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những

biến đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng được cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trường

- Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực hạn hẹp của mình

- Thứ tư, phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt được

kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lược

* Bên cạnh những ưu điểm trên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm chính khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh cần lưu ý

- Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ

lực Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập chiến lược sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn

- Thứ hai, các chiến lược kinh doanh có thể bị xem tựa như chúng được lập ra

một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản Đây là nhận thức sai lầm nghiêm trọng vì chiến lược phải năng động và phát triển phù hợp với (1) điều kiện môi trường biến đổi, và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi

- Thứ ba, dự báo về môi trường không chính xác

- Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú

ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược

1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược

1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong tổ chức, trước đây người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành ba cấp:

- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược có tính tổng thể, bao trùm toàn bộ

doanh nghiệp, thể hiện rõ phương hướng, mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, các chính sách đầu tư và phân bổ nguồn lực để thực hiện hoạt động kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đề ra

- Chiến lược cấp kinh doanh: là cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sử dụng để

tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định các nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, thị trường cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

Đối với doanh nghiệp đơn ngành quá trình tăng trưởng nhưng không có sự đa dạng hóa thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của bộ phận tác nghiệp trong

doanh nghiệp, gồm chiến lược marketing, dịch vụ khách hàng, tài chính, nghiên cứu

và phát triển, vận hành, nguồn nhân lực, Logistics,…

Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực

và nâng cao kết quả hoạt động của các bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu chiến lược kinh doanh của từng đơn vị kinh doanh cũng như chiến lược cấp công ty của cả tổng thể doanh nghiệp

Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ tư, đó là “Chiến lược toàn cầu”

1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược được chia ra làm 03

giai đoạn, đó là giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn thực hiện chiến lược và

giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược

- Giai đoạn thứ nhất của quản trị chiến lược là giai đoạn hình thành chiến lược

+ Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thay thế

+ Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là: tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định

- Giai đoạn thứ hai của quản trị chiến lược là thực hiện chiến lược

+ Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra

+ Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn thực hiện chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn lực

- Giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược

+ Trong giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược, tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên

+ Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là: xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài, so sánh kết quả với tiêu chuẩn và thực hiện điều chỉnh

1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử

dụng một mô hình Hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được áp dụng

rộng rãi Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược tổng hợp

để xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập những mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu hàn năm

Xem xét lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xác định

và đánh giá thành tích

Kiểm soát bên trong

để nhận diện những điểm mạnh yếu cơ bản

Lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá

chiến lược

(Nguồn : Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R David, 2006, NXB Thống kê)

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi bất kỳ ở

một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một

hoặc tất cả các thành phần khác

Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặc chẽ như đã chỉ ra trong mô hình Các nhà quản trị không thực hiện quá trình theo từng bước một Nói chung có một sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc trong tổ chức Các mũi tên có nhiều hướng trong hình 1.1 minh họa tầm quan trọng của sự thông tin liên lạc và thông tin phản hồi trong suốt quá trình quản trị chiến lược

1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược (Hình 1.1) Xây dựng chiến lược kinh doanh gồm các bước thực hiện như sau : Phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, xác định mục tiêu kinh doanh, hình thành chiến lược kinh doanh, lựa chọn chiến lược kinh

doanh

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế,…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được, nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là phát triển danh mục những cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ của môi trường mà doanh nghiệp cần né tránh Từ đó doanh nghiệp có khả năng ứng phó chủ động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lược nhằm tận cụng các cơ hội bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm năng

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

* Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp Môi trường vĩ mô cần phân tích năm yếu tố chủ yếu sau :

- Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Những nhân tố ảnh hưởng lớn bao gồm : giai đoạn của chu kỳ kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, những xu hướng thu nhập cá nhân,

- Yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ mội trường Những điều kiện của chế độ chính sách

có thể tạo cơ hội hoặc cũng có thể đe dọa về mặt chiến lược của doanh nghiệp

- Những yếu tố văn hóa xã hội

Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hóa xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Những thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan niệm sống, hưởng thụ, mật độ dân

cư, môi trường địa lý là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình kinh doanh

- Những yếu tố tự nhiên

Những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu

về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp Thêm vào đó, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện về môi trường trong quá trình sản xuất Do đó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định

Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến lược của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên Một số các doanh nghiệp hoạt động nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động của họ phụ thuộc vào tự nhiên

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và kỹ thuật là không thể phủ nhận Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị lạc hậu hay không

Vì điều kiện này làm cho sản phẩm của họ có chiều hướng bị lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ

* Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô cần phân tích là : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ

và cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người

cung

cấp

Sản phẩm Thay thế

Khả năng thương lượng của người cung cấp

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 1.2 : Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

- Đối thủ cạnh tranh

Phân tích đói thủ cạnh tranh để có được những hiểu biết về hành động và khả năng đáp ứng của họ Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến lược nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích về: vị thế và nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược hiện tại, nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh,…

- Những khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty Khi khách hàng trung thành với công ty

là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ Các công ty thường lập lý lịch khách hàng nhằm thu thập thông tin định hướng tiêu dùng Khách hàng tác động đến công ty qua việc mua sản phẩm và dịch vụ của công ty Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống thông qua thương lượng hoặc ép giảm giá hoặc đòi chất lượng cao hơn, nhiều dịch vụ hơn

- Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây một áp lực lớn trong hoạt động của một doanh nghiệp Việc nghiên cứu các nhà cung cấp nguồn lực cho công ty là không thể thiếu trong quá trình phân tích môi trường Nhà cung cấp bao gồm : Các nhà cung cấp về vật tư, thiết bị; nhà cung cấp nguồn lao động; cộng đồng tài chính,… Phân tích nhà cung cấp nhằm né tránh áp lực tăng giá, giảm chất lượng, dịch vụ do họ cung cấp Phân tích họ để xem xét họ có đáng tin cậy hay không hoặc để biết họ tín nhiệm chúng ta ở mức độ nào

- Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia vào ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành, với ý định xây dựng phần thị trường Bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm lấn từ bên ngoài như: lợi thế do sản xuất trên vi

mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển

đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được Ngoài ra, sự

chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững cũng là một rào cản đối với sự xâm

nhập của các đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế ngày càng nhiều trên thị trường, điều này

làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh

nghiệp có thể bị tụt lại với thị phần nhỏ bé Các doanh nghiệp phải luôn chú ý đến các

sản phẩm thay thế tiềm ẩn và không ngừng nghiên cứu và kiểm tra chúng, đồng thời

phải tự mình sáng tạo ra những sản phẩm thay thế trước khi chúng xuất hiện Phần lớn

các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ Do đó muốn thành công

doanh nghiệp phải chú ý phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của

mình

ƒ Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Có thể tóm tắc và đánh giá các tác động của môi trường vĩ mô và vi mô bằng

công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để phát triển một ma trận EFE, cần tiến hành tuần tự theo các bước sau :

Bước 1: Xác lập khoảng 5-20 yếu tố được đánh giá là có vai trò quyết định đối

với sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh

hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0

Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy vậy, mối đe dọa cũng

có thể được phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là

phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng dưới trung bình, 1 là phản ứng ít Bằng cách này xác định được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ

quan trọng của biến số với phân loại của nó

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0

Đánh giá kết quả của ma trận: Nếu tổng số điểm quan trọng nằm trong

khoảng từ 3,5 đến 4,0 thì được đánh giá là tốt; từ 2,5 đến 3,4 là khá; từ 1,5 đến 2,4 là trung bình và dưới 1,5 là yếu Tổng số điểm càng tăng thể hiện mức độ thích ứng với môi trường tăng lên, nên sự đe dọa từ bên ngoài có xu hướng giảm xuống

ƒ Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xem là ma trận mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi trường và công cụ này được sử dụng để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, bao gồm cả doanh nghiệp là đối thủ của nó Trên cơ sở

đó nhận diện được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp, những ưu thế

và hạn chế của đối thủ để doanh nghiệp đề ra chiến lược thích ứng và hiệu quả

Quy trình hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng qua năm bước như ma trận đánh giá các yếu tố môi trường, các thông tin được thể hiện qua bảng dưới đây, trong đó các tiêu chí sử dụng để đánh giá bao gồm :

- Mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong cùng ngành

- Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4 cho doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh dựa trên tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của doanh nghiệp

- Số điểm quan trọng từng yếu tố của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh

- Tổng số điểm quan trọng và đánh giá : Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh được đánh giá theo tổng số điểm quan trọng đạt được

Điểm quan trọng

Xếp hạng (1-4)

Điểm quan trọng

Xếp hạng (1-4)

Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố

………

Tổng số điểm hấp

1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích môi trường nội bộ nhằm đánh giá sức mạnh, yếu của các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: các nguồn lực, sự thích ứng chiến lược và hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng

Sau đây là một số quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong doanh nghiệp :

- Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong của Fred R.David

Theo Fred R.David, phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp cần tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động: Quản trị, Marketing, tài chính kế toán, sản xuất tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin

- Quan điểm nghiên cứu môi trường bên trong theo chuỗi giá trị của

Michael Porter

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu phải gắn với quá trình phân tích chuỗi giá trị Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

- Một số quan điểm khác : Phân tích chuỗi giá trị cho phép đánh giá những

điểm mạnh, điểm yếu của các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp Theo Alex Miller and Gregory G.Dess (1996) và một số tác giả khác, để có thể đánh giá một cách đầy đủ và chính xác hơn về môi trường bên trong của một

doanh nghiệp cần xem xét thêm năm yếu tố khác nữa: phân tích tài chính, văn hóa, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của doanh nghiệp

Như vậy khi phân tích các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, ta cần phân tích :

- Nguồn nhân lực

Khi phân tích nguồn nhân lực, một mặt chúng ta phân tích nhà quản trị các cấp, mặt khác chúng ta phân tích người thừa hành Phân tích các nhà quản trị các cấp để xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng người So sánh các nguồn lực của doanh nghiệp các với công ty khác trong ngành, nhất là công ty đứng đầu để biết được

vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình đối với các đối thủ trên thị trường Đồng thời đánh giá các kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp và những kết quả và lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho tổ chức Phân tích người thừa hành để đánh giá trình độ chuyên môn, tính kỷ luật và khả năng tác nghiệp Phân tích nguồn lực giúp doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức để có

kế hoạch sắp xếp và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo thực hiện chiến lược thành công trong hiện tại và tương lai

- Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất là toàn bộ vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, cơ sở

hạ tầng, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh,… Phân tích nguồn lực vật chất là phân tích nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp, xác định quy

mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất Sau đó đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong doanh nghiệp, xác định điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực vật chất của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành và trên thị trường Phân tích đúng mức các nguồn lực giúp nhà quản trị có các quyết định phù hợp với thực tế

- Các nguồn lực vô hình

Nguồn lực vô hình là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến các quá trình lao động Các nguồn lực vô hình chủ yếu là: tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh doanh, sự thích nghi môi trường,

cơ cấu tổ chức hữu hiệu, uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp, uy tín của doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín nhãn hiệu và thị phần của sản phẩm

trên thị trường, tự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, uy tín người chào hàng, ý

tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững Phân tích nguồn lực vô hình

trước tiên phải nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp, sau

đó so sánh và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh, cuối cùng là

xác định nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Bao gồm phân tích hoạt động của các bộ phận Marketing, nhân sự, tài chính kế

toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tác nghiệp, chất lượng quản trị, mua hàng,

hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Công cụ xây dựng chiến lược này giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá điểm

mạnh và điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng và là cơ sở để xác định, đánh

giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bước 1: Liệt kê ít nhất năm yếu tố bên trong bao gồm cản những mạnh và

điểm yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng bằng cách cho điểm từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số điểm được ấn định bằng 1,0

Mức độ quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố dựa trên cơ sở ngành Các yếu tố

được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của doanh nghiệp

phải được cho là có tầm quan trọng nhất

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh lớn

nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất Sự

phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ

quan trọng của biến số với phân loại của nó

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan trọng cho

doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 2,5 được đánh giá là trung bình

Đánh giá kết quả của ma trận: Nếu điểm số thấp hơn 2,5 cho thấy doanh

nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh

Mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một giai đoạn nhất định Khi xây dựng chiến lược phải cụ thể hóa mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tiềm kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh canh, phát triển nhân viên, trách nhiệm với xã hội,…

- Mục tiêu ngắn hạn thường rất biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm đến một cách chi tiết

1.2.3 Hình thành chiến lược

Sau khi phân tích môi trường, tiến hành kết hợp những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn Có nhiều công cụ dùng cho việc kết hợp như: ma trận kết hợp

cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT), ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG), ma trận McKinsey, ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính

1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT)

Liệt kê các cơ hội:

O1, O2, O3, … Các chiến lược SO Các chiến lược WO

T: Các nguy cơ

Liệt kê các cơ hội:

T1, T2, T3, … Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà quản trị phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội lớn từ bên ngoài Vì vậy doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu này càng nhanh càng tốt

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa từ bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe dọa từ bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải tiến hành các bước sau:

Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp

Bước 2: Liệt kê các cơ hội lớn, các nguy cơ quan trọng bên ngoài doanh

nghiệp

Bước 3: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược SO

Bước 4: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WO

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược WT

Xây dựng xong ma trận SWOT, tiến hành tóm tắt những phương án kết hợp để hình thành chiến lược lên bảng sau:

Bảng 1.5 : Các phương án chiến lược

Nhóm kết hợp Tên chiến lược Nội dung chiến lược

SO … …

WO … …

ST … …

WT … … 1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS

FS

+6 +5 +4 +3 +2 +1

-1 -2 -3 -4 -5 -6

ES

Hình 1.3 :Ma trận SPACE

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là một công cụ kết

hợp quan trọng trong quá trình hình thành chiến lược Khung góc tư của hình này cho

thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối

với tổ chức Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ

chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] và hai khía cạnh bên ngoài

(sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS] Bốn yếu tố này là

những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức

Các bước phát triển ma trận SPACE

Bước 1: Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh

tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS)

Bước 2: Ấn định giá trị bằng số từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến

số thuộc khía cạnh FS và IS Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA

Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS, IS, ES và CA bằng cách cộng các giá

trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho số biến số thuộc khía cạnh tương ứng

Bước 4: Đánh dấu điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp

của ma trận SPACE

Bước 5: Cộng hai số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X Cộng

hai số điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này

Bước 6: Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm

mới Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trọng

1.2.3.3 Ma trận BCG

Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu

tư (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn vốn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty Phương pháp này bao gồm ba bước:

Bước 1: Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU:

Strategic Business Unit), đánh giá triển vọng tương lai của chúng

Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành

* Thị phần tương đối

Thị phần tương đối là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất Thị phần tương đối là cơ sở để xác định xem vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu

Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt được ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Một SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được xem như chiếm được ưu thế đáng kể về chi phí so với đối thủ, và ngược lại Do vậy, những SBU có thị phần tương đối lớn hơn 1 được đánh giá

là mạnh, có thị phần tương đối cao, trong khi những SBU với thị phần tương đối nhỏ hơn 1 bị đánh giá là yếu, có thị phần tương đối thấp

* Tốc độ tăng trưởng của ngành

Đánh giá tốc độ tăng trưởng của ngành nhằm xác định xem SBU đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khó khăn Tốc độ tăng trưởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trưởng), hay là mối đe dạo đối với SBU (ngành đang ở giai đoạn suy thoái) Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn nền kinh tế được xem như tăng trưởng cao, và ngược lại được xem là tăng trưởng thấp BCG cho rằng ngành tăng trưởng cao sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh thuận lợi

và nhiều triển vọng hơn so với ngành tăng trưởng thấp Nói cách khác, ngành tăng trưởng cao thể hiện những cơ hội, và ngược lại, ngành tăng trưởng thấp chứa đựng những nguy cơ , đe dọa đối với SBU

Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận

Việc phân loại các SBU được thực hiện thông qua sơ đồ, chiều ngang thể hiện thị phần tương đối, chiều dọc thể hiện tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU được tượng trưng bởi một hình tròn, với tâm là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành Kích thước của hình tròn tỉ lệ với doanh thu

mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung

Tùy theo vị trí, các SBU sẽ được chia thành bốn loại khác nhau: SBU-ngôi sao, SBU-dấu chấm hỏi, SBU-bò tiền hoặc SBU-chó

SBU-Chó

SBU-Dấu chấm hỏi

SBU-Ngôi sao Cao

- SBU-ngôi sao: là những SBU dẫn đầu, có thị phần tương đối lớn và ở những

ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố

vị thế dẫn đầu

- SBU-dấu chấm hỏi: là những SBU ở thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần

tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng

về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn dấu chấm hỏi có thể trở thành ngôi sao, nếu được đầu tư tốt – chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn

SBU SBUSBU bò tiền: là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp, ở giai đoạn

trưởng thành, nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ qui

mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

- SBU-chó: là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những

ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU

Phương pháp phân tích BCG nhằm xem xét những cách thức sử dụng nguồn lực tài chính một cách tốt nhất, tối đa mức độ tăng trưởng và lợi nhuận của công ty

Trước hết, có thể dùng nguồn dư thừa tạo ra từ bò tiền để đầu tư và

SBU-dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao đang hình thành Mục tiêu lâu dài lla2 củng cố vị thế của các SBU-ngôi sao, chuyển các SBU-dấu chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn

Thứ hai, có thể từ bỏ các SBU-dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy làm

giảm đi áp lực của nhu cầu về vốn đầu tư

Thứ ba, nên thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU-chó bằng những

chiến lược khác nhau – từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý

Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một

cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm

năng, nhằm đảm bảo triển vọng lợi nhuận và tăng trưởng cao trong tương lai, vừa phải

chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để đảm bảo cung ứng vốn đầu tư cho SBU-ngôi sao và

dấu chấm hỏi

1.2.3.4 Ma trận McKINSEY

Giống như ma trận BCG, ma trận McKinsey cũng chia công ty thành các SBU,

rồi đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của

SBU Điểm khác biệt là hai tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn

tăng trưởng, lợi nhuận,…

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của công ty về

tầm quan trọng của nó Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá tính hấp dẫn của từng ngành theo các yếu tố đã định ra ở

bước 1 Thông thường sử dụng thang điểm từ 1 đến 5, với 1 và 5 ở mức hấp hẫn thấp

nhất và cao nhất

Bước 4: Tính tổng số điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố Đây chính là

chỉ số thể hiện mức hấp dẫn của từng ngành Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là

5 và 1, mức trung bình vào khoảng 3

* Quy trình đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU cũng bao gồm 4 bước sau:

thị phần, trình độ công nghệ, dịch vụ hậu mãi,…

Bước 2: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo tầm quan trọng của nó

trong việc tạo ra vị thế cạnh tranh (thay đổi tùy theo ngành)

Bước 3: Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU thông qua việc cho điểm các yếu

tố đã định ra ở bước 1 (dùng thang điểm từ 1 đến 5)

Bước 4: Tính tổng số điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố Đây chính là

chỉ số thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5

và 1, mức trung bình vào khoảng 3

b Phân loại các SBU

Việc phân loại các SBU cũng tương tự như trong ma trận BCG Các SBU sẽ

được thể hiện thông qua một sơ đồ (Hình1.5),chiều ngang thể hiện vị thế cạnh tranh,

chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn của ngành Mỗi hình tròn với tâm được xác định qua

tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành – tượng trưng

một SBU Độ lớn của hình tròn biểu hiện qui mô của ngành (thường đo bằng tổng

doanh số ngành), trong đó có phần tượng trưng cho thị phần của SBU trong ngành

Ma trận McKinsey được chia thành 9 ô và nhóm lại thành 3 nhóm chính:

1- Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên Trong vùng này các SBU hay các công ty ở

vào vị trí thuận lợi, có những cơ hội phát triển hấp dẫn Thường các nhà quản lý hay

chú trọng đầu tư vào các đơn vị trong vùng này

2- Nhóm 3 ô nằm trên đường chéo góc từ bên trái phía dưới lên bên phải phía

trên Ở những ô này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tư Phần lớn thường duy trì

sự phát triển hay giảm bớt thị phần

3- Nhóm 3 ô góc phải bên dưới Những SBU không còn hấp dẫn nữa Cần phải

có kế hoạch thay thế hay loại bỏ

Hình 1.5 : Sơ đồ phân tích McKINSEY

Tương tự như trong ma trận BCG, 1 ô thể hiện các SBU-dấu chấm hỏi ở vị thế cạnh tranh yếu trong những ngành hấp dẫn mạnh Với một tương lai chưa chắc chắn song có nhiều hứa hẹn, chúng có thể trở thành các SBU xấu nhất hoặc tốt nhất Các SBU ở vị thế cạnh tranh mạnh trong những ngành kém hấp dẫn được xem như nguồn tạo ra lợi nhuận – tương tư SBU-bò tiền trong mô hình BCG Cuối cùng là các SBU trung bình không quá tốt cũng không quá xấu, ở những ngành có tính hấp dẫn và vị thế cạnh tranh trung bình

Từ ma trận McKINSEY đưa ra 9 mẫu chiến lược chuẩn sau:

VỊ TRÍ CẠNH TRANH

Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc Duy trì ưu thế Mở rộng có

chọn lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

Bảng 1.8: Chín mẫu chiến lược chuẩn

c Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU

Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU-dấu chấm hỏi nhiều triển vọng, biến chúng thành những SBU tốt nhất Sử dụng các SBU dù ở những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho các SBU tốt nhất và SBU có nhiều triển vọng Cần xem xét tiềm năng các SBU trung bình, có thể đầu tư, biến chúng trở thành các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng Nên từ bỏ các SBU xấu nhất

Tương tự như BCG, ma trận McKinsey cũng nhằm xem xét cấu trúc kinh doanh hiện tại, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng

1.2.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận IE đặt các bộ phận khác nhau của một tổ chức vào 1 hình bao gồm 9 ô như hình 1.6 Ma trậnIE cũng tương tự như ma trận BCG vì cả hai công cụ này đều đánh dấu các bộ phận của tổ chức trong một biểu đồ; do đó cả hai đều được gọi là ma trận danh mục vốn đầu tư Ngoài ra, trong cả hai ma trận BCG và IE, độ lớn của mỗi vòng tròn thể hiện phần trăm doanh số bán mà mỗi bộ phận đóng góp, và các cung tròn biểu thị phần trăm lợi nhuận đóng góp của mỗi bộ phận

Có một số khác biệt lớn giữa hai ma trận BCG và IE Các trục khác nhau Hơn nữa, ma trận IE đòi hỏi nhiểu thông tin về các bộ phận hơn ma trận BCG Ngoài ra, chiến lược của mỗi ma trận cũng khác nhau Vì những lý do này, các chiến lược có nhiều bộ phận thường phát triển cả ma trận BCG và ma trận IE để hình thành các chiến lược có khả năng thay thế

Ma trận IE dựa trên hai khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y Mỗi bộ phận trong tổ chức cần lập ma trận IFE và ma trận EFE cho bộ phận của nó trong tổ chức Trên trục X của ma trận IE, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận IFE biểu thị sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm

từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh Cũng tương tự như vậy trên trục Y, tổng số điểm quan trọng từ 1,0 đến 1,99 của ma trận EFE là thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình,

và từ 3,0 đến 4,0 là cao

Mạnh 3,0 đến 4,0

3,0 I

Yếu 1,0 đến 1,99

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Trung bình 2,0 đến 2,99

VII 1,0

Cao 3,0 đến 4,0

Trung bình 2,0 đến 2,99

Yếu 1,0 đến 1,99

kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Vị trí cạnh tranh mạnh Góc tư IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

Các công ty nằm ở góc vuông II, mặc dù ngành của chúng đang tăng trưởng nhưng chúng không thể cạnh tranh hiệu quả, công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhất các hoạt động cạnh tranh của nó Vì các tổ chức ở góc vuông II đều thuộc ngành có sự tăng trưởng nhanh về thị trường nên chiến lược tập trung (tương phản với kết hợp hay đa dạng hóa) thường là sự lựa chọn đầu tiên mà công ty cần phải xem xét Tuy nhiên nếu công ty không có khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh thì

sự kết hợp theo chiều ngang thường là chiến lược thay thế Và cuối cùng là chiến lược loại bớt hay thanh lý cũng cần được xem xét

Các công ty nằm ở góc vuông III cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu Những đơn vị này phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng bể nợ Đầu tiên phải thực hiện giảm vốn và những chi phí tốn kém Một chiến lược khác có thể thay thế là chuyển những nguồn lực trong nhựng hoạt động kinh doanh hiện thời sang những lĩnh vực khác Nếu tất cả thất bại thì sự lựa chọn cuối cùng là loại bỏ bớt hay thanh lý

Các công ty nằm ở góc vuông IV có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp Các công ty này có mức lưu thông tiền mặt cao và nhu cầu tăng trưởng bên trong bị hạn chế và thường có thể theo đuổi thành công các chiến lược đa dạng hóa tập trung, theo chiều ngang hay liên kết hoặc có thể theo đuổi chiến lược liên doanh

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi có chiến lược đề xuất được hình thành trong quá trình kết hợp các yếu

tố bên trong và bên ngoài, bước tiếp theo là đánh giá các chiến lược này thông qua số điểm hấp dẫn của từng nhóm chiến lược Chiến lược nào có tổng cộng số điểm cao hơn sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng được lựa chọn Để thực hiện công việc này người ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định hướng (QSPM)

Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ lớn từ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm

yếu bên trong (Lấy trực tiếp từ ma trận IFE và EFE)

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài (Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và EFE)

Bước 3: Phân chia các chiến lược đã được kết hợp thành nhóm riêng biệt nhau

và đưa lên hàng đầu tiên của ma trận

Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Các điểm được phân từ 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4

là rất hấp dẫn Những yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn

Bước 5: Xác định tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân

loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi chiến lược Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn

của từng chiến lược Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào hấp dẫn trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế

Kết luận chương 1

Xây dựng chiến lược là một việc hết sức quan trọng và cần thiết đối với một tổ chức nào muốn tồn tại, phát triển và thực hiện thành công mục tiêu của tổ chức mình đề ra Trong môi trường luôn luôn biến động và cạnh tranh gay gắt mang tính toàn cầu, đòi hỏi quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp cần nghiên cứu thực hiện một cách khoa học, chính xác và đầy đủ các nhân tố tác động đến việc đề ra chiến lược phát triển của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN NAM KINH TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

Tiền thân của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là Công ty TNHH Địa Ốc Nam Kinh Công ty TNHH Địa Ốc Nam Kinh được thành lập theo giấy đăng ký kinh doanh số :

4102029637 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 25 tháng 04 năm

2005 Ngày 19 tháng 11 năm 2005, công ty chuyển từ hình thức “Trách nhiệm hữu hạn” sang “Cổ phần” theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103004054 Sau đây là các thông tin chính về Công ty Cổ Phần Nam Kinh :

- Tên doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH

- Tên giao dịch quốc tế : NAM KINH CORPORATION

- Trụ sở chính : 26 Nguyễn Bá Tuyển, phường 12, quận Tân Bình, TP HCM

Hình 2.1 : Đồ họa Logo của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

2.1.2.1 Chức năng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

Công ty sản xuất và kinh doanh trong và ngoài nước theo những ngành nghề hiện đăng ký như sau:

- Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng

- Thi công xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, cấp thoát nước, công trình thể thao, lắp đặt các hệ thống kỹ thuật, trang trí nội ngoại thất công trình

- Tư vấn đầu tư và tư vấn xây dựng công trình : Lập dự án đầu tư, tư vấn đấu thầu, quản lý dự án, giám sát, thiết kế công trình, lập dự toán và tổng dự toán công trình, kiểm định chất lượng công trình

- Môi giới kinh doanh bất động sản

- Kinh doanh nhà hàng, dịch vụ lưu trú (Khách sạn, khu du lịch sinh thái)

- Đại lý, môi giới, đấu giá, tư vấn về quản lý

- Dịch thuật, quảng cáo thương mại

- Khai thác khoáng sản: Khai thác quặng kim loại quý hiếm, quặng kim loại khác không chứa sắt

Tuy đa dạng trong ngành nghề kinh doanh nhưng hoạt động chính của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là thi công xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp

2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

- Sản xuất kinh doanh đúng ngành nghề, tuân thủ pháp luật hiện hành, đạt lợi nhuận theo kế hoạch của Công ty

- Quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn vốn của cổ đông và nguồn huy động khác của công ty

- Huy động đủ nguồn lực tài chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty ngày càng phát triển

- Chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của khoa học công nghệ và đảm bảo cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay

- Không ngừng chiêu mộ nhân tài giúp doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện và bổ sung nhân sự phục vụ phát triển công ty

- Ứng dụng hiệu quả sự phát triển của khoa học công nghệ vào quá trình quản lý, sản xuất kinh doanh

- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Như vậy nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là bảo toàn vốn và tăng tối đa lợi nhuận cho cổ đông trên khuôn khổ pháp luật hiện hành, đưa doanh nghiệp phát triển một cách bền vững

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh

Cấu trúc tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là cấu trúc chức năng

- Chủ tịch Hội đồng quản trị - Giám đốc công ty : là người đại diện pháp luật,

trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm trước pháp luật và cổ đông mọi hoạt động của doanh nghiệp, về công tác đối ngoại, tổ chức nhân sự, chiến lược và chính sách kinh doanh, đầu tư

- Các Phó giám đốc: công ty có ba Phó giám đốc, là những người giúp việc cho

Giám đốc về những phần việc mà Giám đốc đã phân công và ủy quyền theo chuyên môn của từng người Trong từng thời kỳ nhất định sẽ được Giám đốc ủy quyền trực tiếp các vấn đề do nhu cầu thực tế phát sinh và phải chịu trách nhiệm cá nhân về những sai phạm nếu có

+ Phó giám đốc phụ trách thi công, tư vấn xây dựng: chịu trách nhiệm điều

hành việc thực hiện, kiểm tra và báo cáo Giám đốc mọi công tác liên quan đến công tác thi công và tư vấn xây dựng của công ty

+ Phó giám đốc phụ trách đầu tư, tài chính: chịu trách nhiệm điều hành việc

thực hiện, kiểm tra và báo cáo Giám đốc mọi công tác liên quan đến công tác mà công

ty trực tiếp hoặc gián tiếp đầu tư, tài chính, công tác kế toán

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: chịu trách nhiệm điều hành việc thực

hiện, kiểm tra và báo cáo Giám đốc mọi công tác liên quan đến công tác thi kinh doanh mua bán của công ty như : Vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản

+ Các phòng ban: Công ty có 05 phòng ban chuyên trách từng lĩnh vực của công

ty : Phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch đầu tư, phòng kế toán, phòng kinh doanh và phòng tổ chức

+ Các bộ phận chuyên trách: Dưới các phòng ban có các bộ phận, ban chuyên

trách từng dự án, từng công trình cụ thể như : các đội thi công xây dựng, các ban quản

lý dự án, các bộ phận kinh doanh từng mặt hàng vật liệu xây dựng,…

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ Phần Nam Kinh

PHÓ GIÁM ĐỐC

(THI CÔNG, TƯ VẤN XD)

PHÓ GIÁM ĐỐC

(KINH DOANH)

PHÓ GIÁM ĐỐC

(ĐẦU TƯ, TÀI CHÍNH)

CHỦ TỊCH HĐQT – GIÁM ĐỐC

CÁC ĐỘI THI CÔNG

XÂY DỰNG

CÁC BAN QUẢN LÝ, TỔ TƯ VẤN XÂY DỰNG

CÁC BQL ĐẦU TƯ BĐS

BỘ PHẬN MÔI GIỚI

BĐS

BỘ PHẬN KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG