Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ************ LÊ MAI PHƯƠNG XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN B

************

LÊ MAI PHƯƠNG

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

************

LÊ MAI PHƯƠNG

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU

THỦY SẢN CẦN THƠ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ” là kết quả nghiên

cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Thị Kim Dung Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Cần Thơ, Ngày…….Tháng…….Năm…

Tác giả luận văn

Lê Mai Phương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

1 Mục tiêu nghiên cứu 2

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Dữ liệu và phương pháp nghiên cứu 3

4 Cấu trúc luận văn 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 6 1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển BSC 6

1.1.2 Khái niệm 6

1.1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 9

1.1.4 Bản đồ chiến lược 11

1.1.5 Vai trò của BSC 13

1.1.6 Sự cần thiết sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 14

1.2 Thẻ điểm cân bằng tại các công ty chế biến – xuất nhập khẩu thủy sản 17

1.2.1 Các kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản 18

1.2.2 Đặc trưng hoạt động xuất khẩu thủy sản Việt Nam 17

1.2.3 Bản đồ chiến lược áp dụng cho các doanh nghiệp chế biến – xuất nhập khẩu thủy sản 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ 35

2.1 Tổng quan về Caseamex 35

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 36

2.1.3 Chức năng, vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty 37

2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 38

2.3 Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ 39

2.4 Khả năng áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex 44

2.4.1 Khảo sát điều kiện áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex 44

2.4.2Kết quả khảo sát khả năng áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Caseamex 45

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ 48

3.1 Quy trình xây dựng và triển khai áp dụng BSC 48

3.2 Tầm nhìn và chiến lược Công ty Cổ phần xuất khẩu Thủy sản Cần Thơ 49

3.3 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lườngthành quả hoạt động tại Công ty

Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ 50

3.3.1 Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ 503.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Xuất khẩu thủy sản Cần Thơ 543.3.3 Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ 57

3.4 Xác định trọng số từng thước đo 70 3.5 Triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ 75 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN: Hiệp hội các nước Đông Nam Á

BRC 2005: Tiêu chuẩn của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh

BSC: Thẻ điểm cân bằng

CASEAMEX: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

CPTO: tôm lột vỏ, chừa đốt đuôi

EU: Cộng đồng liên minh Châu Âu

HACCP: hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn nhằm đảm bảo an

toàn thực phẩm

HLSO: bỏ đầu nhưng còn phần vỏ của thân và đuôi để nguyên

HOSO: tôm nguyên con

ISO 9001-2000: Hệ thống quản lý chất lượng

KHASPEXCO: Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản tỉnh Khánh Hòa

KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

KRI: chỉ số kết quả cốt yếu

PD: tôm lột vỏ, lấy chỉ lưng

PI: chỉ số hiệu suất

PUD: tôm đã lột hết vỏ nhưng không rút chỉ

ROE: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SQF 2000: Hệ thống quản lý và phòng ngừa những rủi ro trong an toàn chất lượng

thực phẩm

Bảng 1.4 Mục tiêu và thước đo phương diện quy trình nội bộ trong doanh nghiệp thủy sản

Bảng 1.5 Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp thủy sản

Bảng 3.1 Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lược của CASEAMEX

Bảng 3.2 Danh mục các thước đo đề xuất với các nhà quản lý

Bảng 3.3 – Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính tại CASEAMEX

Bảng 3.4 – Mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng tại CASEAMEXBảng 3.5 – Mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình nội bộ tại CASEAMEXBảng 3.6 – Mục tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển tại

CASEAMEX

Bảng 3.7 Tổng hợp kết quả xây dựng trọng số cho từng KPI

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phương diện

Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

Hình 1.5: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới

Hình 1.6 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp có chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao

Hình 1.7 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp có chiến lược dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế

Hình 1.8 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp có chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu

Hình 1.8 Quy trình triển khai BSC

Hình 1.9 Triển khai chiến lược từ Công ty xuống phòng ban

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng hội nhập toàn cầu phát triển như vũ bão đã và đang tác động mạnh

mẽ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, đặc biệt là các tổ chức trong ngành xuất nhập khẩu Điều này mang đến nhiều cơ hội phát triển thị trường nhưng cũng đặt ra không ít thách thức, đòi hỏi các tổ chức cần sáng suốt trong việc lựa chọn giải pháp, chiến lược phát triển cũng như xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động hiệu quả

Từ đầu những năm 90 của thế kỉ XX, Robert S Kaplan và David P Norton đã phát triển Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scordcared), giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo hành động cụ thể thông qua bốn phương diện Tài chính, Khách Hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức Thẻ điểm cân bằng có liên quan tới việc tạo ra chiến lược để chuyển hướng tương lai, xây dựng mối liên kết nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết định thành công hay thất bại của chiến lược kinh doanh công ty (Kaplan

và Norton, 2001)

Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ (CASEAMEX) là một trong nhiều doanh nghiệp cổ phần tách ra từ doanh nghiệp nhà nước gặp nhiều khó khăn trong quản lý và định hướng phát triển Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc công ty vẫn đang sử dụng các thức đo lường truyền thống, chủ yếu ở phương diện tài chính Các phương diện còn lại của BSC còn chưa được quan tâm, kiểm soát việc đánh giá kết quả Các mục tiêu và thước đo chưa xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược Công ty chiến lược Công ty Cụ thể, ở Phương diện khách hàng, Phòng kinh doanh chỉ gửi bản khảo sát ý kiến đến khách hàng sau khi hoàn tất hợp đồng

Ở Phương diện quy trình nội bộ và Phương diện học hỏi phát triển, các hoạt động được thực hiện và vận hành theo thói quen hoặc khi có nhu cầu phát sinh mà ko hề

có một mục tiêu hay thước đo cụ thể nào để hướng đến Do đó, công ty cần một hệ thống đo lường kết quả hoạt động kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính

Qua một số khảo sát, Ban lãnh đạo công ty nhận thấy việc áp dụng bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng là thích hợp và có thể giải quyết những vướng mắc Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ đang phải đối mặt BSC sẽ giúp công

ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính đồng thời tạo ra các tài sản

vô hình cần thiết cho sự phát triển bền vững trong tương lai Có như vậy, công ty có thể hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, từ đó nâng cao năng suất cũng như năng lực cạnh tranh, hướng tới hoàn thành mục tiêu và chiến lược trong dài hạn

Từ các lý do trên, tác giả nhận thấy việc thực hiện đề tài “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ” là thật sự cần thiết

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết

quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần

xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần

xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

- Thiết lập các chỉ tiêu, thang đo và các hành động cụ thể để nâng cao hiệu quả

công tác đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ dựa trên bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

b) Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu này chỉ tập trung vào việc ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các

chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ trong giai đoạn 2017 - 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

a) Dữ liệu: Đa dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo tài chính thể hiện kết quả hoạt động của Công

ty

 Dữ liệu sơ cấp: Các ý kiến, kết quả thu thập thông qua thảo luận nhóm, làm việc với chuyên gia

b) Phương pháp nghiên cứu: Định tính

Từ các mục tiêu cụ thể đã được xác định, tác giả quyết định chọn phương pháp nghiên cứu định tính lấy ý kiến chuyên gia để thực hiện đề tài Phương pháp này được sử dụng trong thảo luận khi đề xuất và tìm sự đồng thuận về các chỉ tiêu đo lường và trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực tác giả nghiên cứu quan tâm và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học Từ đó, tác giả đưa ra các dự báo khách quan về việc xây dựng các giải pháp, phương án phát triển trong tương lai của tổ chức dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá

dự báo của chuyên gia

Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn:

- Lựa chọn chuyên gia

- Trưng cầu ý kiến chuyên gia;

- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Phương pháp chuyên gia là tổng hợp nhiều phương pháp mang tính kinh nghiệm cao của các chuyên gia, được tiến hành qua các bước cụ thể sau:

Sơ đồ 1: Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Tác giả lựa chọn hình thức trưng cầu ý kiến thông qua phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia Đây là hình thức trưng cầu mà người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi để các chuyên gia đánh giá và ghi nhận ý kiến của họ về các chỉ tiêu đo lường và thang

đo mà tác giả đã đề xuất Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên gia để thực hiện bổ sung, điều chỉnh để hoàn thiện hệ thống thang đo của mình

5 Cấu trúc luận văn

Cấu trúc luận văn gồm các phần và các chương như sau:

Tài Liệu Tham Khảo

Phụ Lục

Cưng cấp đầy đủ thông tin cần thiết

Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia

Xây dựng bàng câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia

Lựa chọn hình thức trưng cầu ý kiến

Thực hiện trưng cầu ý kiến

Thu thập ý kiến và phân tích kết quả

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hiện nay, việc nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp Việt Nam được thực hiện ngày càng rộng rãi, tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ công cụ này vẫn còn chưa được quan tâm và áp dụng Tác giả thực hiện đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với Ban lãnh đạo công ty một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động chính xác và khoa học nhằm đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ Bên cạnh đó, kết quả đề tài cũng là cơ sở để Công ty xem xét và mở rộng xây dựng các chỉ tiêu đo lường đến cấp phòng ban và cá nhân Cuối cùng, nghiên cứu cũng có giá trị tham khảo với các tổ chức và các tác giả nghiên cứu khác về BSC trong lĩnh vực kinh doanh này

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

Giới thiệu: Chương 1 trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu

gồm: (1) Lý thuyết chung về BSC trong đánh giá kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, (2) Kinh nghiệm xây dựng áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt động ở các doanh nghiệp chế biến thủy sản gồm có 3 nhóm chiến lược với 3 bản đồ chiến lược tương ứng, quy trình triển khai xây dựng các KPI và ứng dụng các Kip

và đo lường kết quả hoạt động tại doanh nghiệp chế biến thủy sản

1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.2 Khái niệm

“Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”

(Kaplan và Norton, 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động,

dịch từ tiếng Anh, 2013)

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và kết nối công việc của từng thành viên với chiến lược và mục tiêu chung của tổ chức Nói cách khách, BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành

những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan& Norton, 1996, p2) Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng trong quản trị, được thể hiện qua các đặc điểm sau

- Cân bằng mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,

- Cân bằng các thước đo tài chính và phi tài chính,

- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và đánh giá bên trong như quy trình nội bộ, chính sách học tập và phát triển

- Cân bằng giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, Cân bằng giữa những kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và kết quả, năng lực trong quá khứ

- Cân bằng giữa đánh giá chủ quan và khách quan

(Kaplan & Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình:

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phương diện

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013)

Thẻ điểm cân bằng căn bản gồm 4 phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển

1.1.2.1 Phương diện tài chính

Phương diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và thước đo đại diện cho việc đo lường thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động tìm kiếm lợi nhuận Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông (Kaplan et al, 2012)

1.1.2.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh Phương diện này thể hiện phạm vi của chiến lược thông qua khách hàng mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến Nó cũng đại diện cho lợi thế của chiến lược thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ Sự hành công của phương diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan et al, 2012)

1.1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy trình quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã hội và pháp luật mà tổ chức phải vượt trội để đạt được các mục tiêu về khách hàng, tăng trưởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012)

Tùy theo chiến lược theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu và thước đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất Đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thước đo sẽ tập trung vào quy trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì quy trình được nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất

1.1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Là phương diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phương diện học hỏi và phát triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tương lai Trong phương diện này, các nhà quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức bao

gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ chức (Kaplan et al, 2012)

Bằng việc nhận diện được những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công hiện tại và tương lai của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa vào các chỉ số tài chính và kết quả kinh doanh ở các báo cáo Thẻ điểm cân bằng mở rộng việc đo lường trên cả những yếu tố phi tài chính không thể định lượng bằng tiền nhưng góp phần hết sức quan trọng trong doanh nghiệp nó có sức ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển trong tương lai của doanh nghiệp mà các nhà quản lý chưa thật sự chú trọng khi hoạch định chiến lược

1.1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.2

Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, 1996)

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc bắt nguồn từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi , tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức, thông qua bản đồ chiến lược có thể thấy rõ bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó ở từng khía cạnh

Các mức ngân sách được tính toán và phân bổ để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được Các thước đo cho biết việc xây dựng các chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không Các chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

a) Sứ mệnh: Là tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đưa ra để trả lời 3 câu hỏi sau:

- Mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt được là gì?

- Doanh nghiệp sẽ làm những gì để phục vụ những đối tượng nào (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?

- Những nguyên tắc và giá trị nào là cốt lõi cho các hoạt động của doanh nghiệp?

Bên cạnh việc quan tâm đến các chỉ số tài chính truyền thống như: Lợi nhuận, doanh thu, chi phí và các giá trị kinh tế khác như hầu hết các tổ chức hoạt động kinh doanh cần chú trọng đến các nguyên tắc phát triển bền vững

Cụ thể, doanh nghiệp và ban lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết phát huy tối

đa năng lực của mình để tạo ra cả các giá trị phi tài chính, đóng góp vào sự phát triển chung của xã hội như sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, sự đam mê học hỏi kinh nghiệm, nâng cao chuyên môn của đội ngũ nhân sự, tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường, mối quan hệ hợp tác bền vững, uy tín với các đối tác

b) Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng

trong doanh nghiệp Những nguyên tắc này là giá trị trung tâm của doang nghiệp, luôn độc lập với môi trường bên ngoài và bền vững với thời gian Giá trị cốt lõi có

tầm quan trọng rất lớn đối với những người ở bên trong doanh nghiệp, là những quy tắc hướng dẫn có ảnh hưởng lớn

c) Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, quy mô và… đẳng cấp

trong tương lai mà doanh nghiệp một công ty muốn đạt tới trong 5 năm, 10 năm nữa

d) Chiến lược

Chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và các cách thức đạt đến các mục tiêu đó Chiến lược sẽ mang lại lợi thế thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các cổ đông cũng như tạo ra các giá trị xã hội

1.1.4 Bản đồ chiến lược

Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ

sở để hình thành bản đồ chiến lược và BSC (Hình 1.3) Mối quan hệ nguyên nhân – kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó cần thiết phải tác động vào những yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác động ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực tốt nhất trong điều hành Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khía cạnh như là các quá trình quản trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện của BSC

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty (Kaplan và Norton, 1996)

- Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: BSC có khả năng chuyển đổi từ cấp độ chiến lược sang cấp độ thấp hơn (đơn vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân)

sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết

nó với các mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược và mối liên kết chiến lược với mục tiêu phòng, ban và cá nhân (Kaplan và Norton, 1996)

- Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn cùng các thước đo và các ngưỡng so sánh cho mỗi thước đo BSC cho phép doanh nghiệp định lượng được kết quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt được; xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt kết quả theo những mốc ngắn hạn đã đặt ra Vì thế, doanh nghiệp có thể đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành

động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài hạn (Kaplan

và Norton, 1996)

- Học tập và phản hồi chiến lược: Mặc dù mục tiêu chiến lược đã định nhưng

trong môi trường thay đổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận

dụng các cơ hội hay đối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lược

chưa lường hết

(Kaplan và Norton, 1996)

Bốn quá trình nêu trên được minh họa qua Hình 1.4

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động

(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược

thành hành động NXB Trẻ, 2011, trang 27)

1.1.5 Vai trò của BSC

Khi BSC được dùng để truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu chiến lược tới nhân viên

và cổ đông bên ngoài: nó là công cụ giao tiếp Khi BSC dùng để giám sát tiến trình

thực thi chiến lược: nó trở thành công cụ đo lường và khi cân nhắc ra quyết định

điều chỉnh chiến lược thì BSC là hệ thống quản trị chiến lược (Niven, 2006) Như vậy, BSC có tính năng như ba công cụ tích hợp: (1) công cụ giao tiếp, (2) hệ thống

đo lường và (3) hệ thống quản lý chiến lược

- Công cụ giao tiếp: Thay cho những bảng mô tả dài dòng về mục tiêu và cách thức kiểm tra, đánh giá chiến lược, BSC như một bản đồ chiến lược trình bày bằng

sơ đồ trong một trang giấy về những điều doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược Ưu điểm này giúp BSC như một công cụ giao tiếp súc tích, hiệu quả làm cho mọi người trong doanh nghiệp xác định được những mối quan hệ nhân - quả đan xen nhau qua các khía cạnh dẫn đến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp (Niven, 2006)

- Hệ thống đo lường: Các thước đo của BSC được xác định từ những mục tiêu chiến lược nhằm giám sát cả tiến trình để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hướng Các thước đo được xem như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006)

- Hệ thống quản lý chiến lược: BSC được dùng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược BSC đã giúp tổ chức vượt qua được rào cản tầm nhìn nhờ phát huy thế mạnh của một công cụ giao tiếp Nó còn giúp doanh nghiệp vượt qua rào cản nguồn lực, hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược một cách hiệu quả (Niven, 2006)

1.1.6 Sự cần thiết sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ và môi trường kinh doanh chuyển sang thời kì cạnh tranh thông tin, việc lựa chọn chiến lược phát triển đúng đắn giữ vai trò quyết định đối với sự sống còn của doanh nghiệp Khó khăn hơn, là làm thế nào nhà quản trị có thể biến chiến lược thành hành động và quan trọng nhất là việc đánh giá hiệu quả hoạt động để đảm bảo doanh nghiệp đang đi đúng hướng Những thước đo truyền thống, chủ yếu chỉ sử dụng thông tin tài chính trong quá khứ đã bộc

lộ nhiều điểm hạn chế khi càng ngày, hoạt động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp được tạo ra bởi tài sản vô hình trở nên nhiều hơn so với tài sản hữu hình Hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC được hình thành bởi Kaplan và Norton từ đầu những năm

90 của thế kỷ 20 sẽ giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành hành động với những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển để đo lường hiệu quả hoạt động một cách toàn diện

Dưới đây là một số nguyên nhân khiến cho việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng là hết sức cần thiết trong nền kinh tế đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin với sự cải tiến phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ khi tham gia vào quy trình sản xuất

 Sự gia tăng tài sản vô hình

Theo Kaplan, 1996, tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như: lòng trung thành của khách hàng, quan hệ khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả và chất lượng, sản phẩm và dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và dữ liệu và quan trọng ko kém là văn hóa doanh nghiệp

Khác với tài sản hữu hình, doanh nghiệp có thể đầu tư để gia tăng giá trị tài sản vô hình bằng cách

- Chú trọng đào tạo và cải thiện kỹ năng, trình độ và tạo động lực kích thích nhân viên không ngừng phát triển,nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và kho cơ sở dữ liệu kết nối trong

và ngoài doanh nghiệp

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tài và tiềm năng, nâng cao lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phát triển thị trường, mở rộng thị phần

- Không ngừng nâng cao chất lượng và tốc độ tiến trình sản xuất, phân phối

hóa trên thị trường lớn nhất niêm yết trên thị trường chứng khoán Mỹ Con số này vào năm 1985 chỉ là 32% Điều này nghĩa là hiện có hơn ¾ khối lượng tài sản của

tổ chức không được đo lường và định giá chính xác, cụ thể (Chuyên đề“Chạm vào

tài sản vô hình”, Cẩm nang Sở hữu trí tuệ, 2016, Báo Khoa học và Phát triển)Trong khi đó, một nguyên tắc cơ bản trong quản trị luôn được nhắc đến là

“nếu chúng ta không thể đo lường, chúng ta không thể quản lý và cải tiến” (Kaplan, 2002) Vì lẽ đó, để quản lý và nâng cao các giá trị được tạo ra bởi tài sản vô hình, các tổ chức cần thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Một vài công cụ được đề xuất để đáp ứng nhu cầu này như sau

Hình 1.5: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường

thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)

Trong số đó, Thẻ điểm cân bằng BSC là một phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới (62%) bởi ưu điểm có thể đo lưòng các kết quả tài chính cũng như cung cấp các thước đo phi tài chính được chuyển tải từ chiến lược công ty

 Sự hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của hầu hết các tổ chức kinh doanh trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thông tin tài

chính đã bộc lộ nhiều hạn chế trong đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của doanh nghiệp vì không xác định được các thức đo lường các tài sản này

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô, làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải

họ và còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để đạt được những mục đích tài chính trong ngắn hạn bằng cách lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó

về tiêu chuẩn chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như nhu cầu về đa dạng chủng loại sản phẩm Tuy nhiên, sản lượng thuỷ sản của nước ta xuất sang các thị trường này còn chưa ổn định và chưa được đánh giá cao bởi vấp phải khó khăn tương đối lớn, đó là phải cạnh tranh với các sản phẩm của các nước Ấn Độ, Indonexia…là những nước rất mạnh trong khu vực về xuất khẩu thuỷ sản

Năm 2015, kim ngạch xuất khẩu thủy sản ước đạt 6,7 tỷ USD, giảm 16,5% so với năm 2014 Trong đó, mặt hàng bị giảm sâu nhất là tôm Mặc dù chiếm tỷ trọng 44% trong tổng kim ngạch xuất khẩu thủy sản nhưng tôm chỉ thu được gần 3 tỷ USD, bằng 75% kết quả của năm 2014, thị trường bị thu hẹp gần 1/3 Nguyên nhân

là do kinh tế thế giới suy thoái, đặc biệt tại các thị trường chính, nhu cầu tiêu thụ giảm tạo ra vòng xoáy giảm giá cho hầu hết các mặt hàng nông thủy sản, đặc biệt là các loài thủy sản cao cấp như tôm Ngoài ra, biến động tiền tệ, vòng xoáy giảm giá khiến cho sức cạnh tranh của tôm Việt Nam yếu đi so với các nước cạnh tranh Yếu

tố tác động lớn thứ hai là giá tôm thế giới giảm mạnh Giá tôm Việt Nam cao nhất trên các thị trường chính do giá thành sản xuất cao hơn so với các nước cạnh tranh Năm 2016, Theo Bộ trưởng Cao Đức Phát, hiện nay trong ngành thủy sản tiếp tục đối mặt với nhiều vấn đề khiến sản xuất thủy sản không đạt yêu cầu so với mục tiêu đề ra như vấn đề cạnh tranh về giá và chất lượng, vấn đề ô nhiễm môi trường nghiêm trọng dẫn đến dịch bệnh… Đây vừa là khó khăn nhưng cũng là động lực để các doanh nghiệp chế biến xuất khẩu thủy sản đổi mới chiến lược, không ngừng cải thiện quy trình sản xuất, nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động Việc áp dụng các thước đo hiệu suất trong phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển bên cạnh thước đo tài chính như trước đây sẽ giúp các doanh nghiệp thủy sản đánh giá kết quả hoạt động toàn diện, chú trọng cải thiện giá trị tài sản vô hình, đảm bảo sản phẩm xuất khẩu vượt qua các rào cản kỹ thuật thương mại, khẳng định được vị thế và thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực thủy sản

1.2.2 Các kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản

Đề tài: Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản

tỉnh Khánh Hòa

Tác giả: Phan thị Xuân Hương, Trần Đình Khôi Nguyên (2014)

Kết quả đạt được: các tác giả đề xuất ba nhóm chiến lược cho các Doanh

nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa Đồng thời xây dựng ba bản đồ chiến lược tương ứng gồm: (1) Chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, (2) Chiến dịch dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế, (3) Chiến lược hướng theo tiêu

chuẩn khách hàng mục tiêu Qua đó, mỗi Doanh nghiệp Chế biến Thủy sản có thể

tự thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, nhiệm vụ và hình thành bản đồ chiến lược phù hợp với từng chiến lược và đặc trưng riêng của tổ chức Các chiến lược và bản đồ chiến lược tương ứng được trình bày ở hình 1.6, 1.7, 1.8

Hình 1.6 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp thủy sản có chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương, Trần Đình Khôi Nguyên, 2014, Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa, Tạp chí Phát triển Kinh tế)

(1) Chiến lược phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao: Chiến lược này hướng đến tạo sự khác biệt, sản xuất các sản phẩm được xem là có tiếng trong ngànhvà nhắm vào các khách hàng ít nhạy cảm với giá Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp thủy sản có lợi thế nhất định, chẳng hạn như phải có quy mô tương đối lớn và thương hiệu đủ mạnh

Hình 1.7 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp thủy sản có chiến lược dẫn đầu

về chi phí gia công quốc tế

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương, Trần Đình Khôi Nguyên, 2014, Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa, Tạp chí Phát triển Kinh tế)

(2) Chiến dịch dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế: dựa trên cơ sở hướng về giá thành, chiến lược này nhấn mạnh đến việc sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn giá thành phù hợp cho khách hàng nhạy cảm với giá Các Doanh nghiệp phù hợp với chiến lược này thường có lợi thế về giá thành sản phẩm nhưng gặp khó khăn ở nguồn nguyên liệu hay ở thị trường đầu ra Chiến lược này sẽ giúp họ giảm thiểu rủi

ro đối với trách nhiệm về nguồn nguyên liệu và tránh bận tâm các thủ tục xuất khẩu

Hình 1.8 Bản đồ chiến lược trong doanh nghiệp thủy sản có chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương, Trần Đình Khôi Nguyên, 2014, Xây dựng bản đồ chiến lược cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa, Tạp chí Phát triển Kinh tế)

(3) Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu: chiến lược này tập trung vào việc đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng Thông thường đây là

sự lựa chọn của các công ty có quy mô vừa, và định hướng phát triển mạnh vào các thị trường ko quá khắt khe như Trung Quốc, Đài Loan Theo Ông Nguyễn Chí Thảo, Phó giám đốc Caseamex: “Năm 2017, chúng tôi đặt kế hoạch xuất khẩu 35 triệu USD, tấn công mạnh vào thị trường Trung Quốc” Vì vậy, đây là chiến lược phù hợp với định hướng của Ban lãnh đạo Caseamex

Đề tài: Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) theo

hướng tiếp cận BSC cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa

Tác giả: Phan thị Xuân Hương, Trần Đình Khôi Nguyên (2015)

Kết quả đạt được: Dựa vào kết quả thừa kế từ nghiên cứu trước, các tác giả

tiếp tục triển khai xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) ứng với các mục tiêu cho nhóm các Doanh Nghiệp chế biến Thủy sản tỉnh Khánh Hòa có chiến lược “Hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu” Nhờ vào việc xác định các KPI theo hướng tiếp cận các thẻ điểm cân bằng, Doanh nghiệp có thể thực thi và quản lý tốt chiến lược của mình

Bảng 1.1 Các thước đo cho Doanh nghiệp thủy sản có chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu

1 Phần trăm thực hiện kế hoạch doanh thu theo quý 4

2 Doanh thu xuất khẩu theo báo cáo bán hàng 3

3 Doanh thu xuất khẩu theo tháng 2

4 Tổng giá trị các đơn đặt hàng theo tuần 1

Tăng lợi

nhuận

2 Lợi nhuận gộp theo quý 2

3 Lợi nhuận tạm tính so với tổng Doanh Thu ước tính theo

từng lô nguyên liệu

1 Tỷ trọng doanh thu từ các khách hàng chiến lược 2

3 Hiệu số khách hàng mới và khách hàng ngừng mua 1

4 Tổng giá trị các lô hàng bị trả lại/tổng doanh thu 4

5 Số lần phàn nàn của khách hàng về chất lượng lô hàng đã

xuất

3

MỤC TIÊU STT THƯỚC ĐO Thứ

hạng Phương diện khách hàng

Chất lượng

sản phẩm đạt

HACCP

1 Tỷ trọng số tiền bị giảm trừ do lô hàng không đạt HACCP

2 Số lần khách hàng phàn nàn về đáp ứng yêu cầu hồ sơ truy xuất 4

1 Tổng khối lượng thành phẩm tồn kho (theo quý) 2

2 Tổng giá trị thành phẩm tồn kho (theo quý) 1

3 Hàng tồn kho chậm tiêu thị và quá hạn (theo quý) 3 Kiểm soát tốt

3 Lượng điện tiêu hao cho 1 tấn thành phẩm so với định mức 4

4 Lượng nguyên liệu tiêu hao cho 1kg thành phẩm so với định

1 Chi phí đào tạo trên mỗi nhân viên 6

3 Tỷ lệ công nhân được nâng bậc theo quy định 4

4 Số lần vi phạm quy trình sản xuất theo HACCP của Công

ty

1

7 Tỷ lệ công nhân mới được đào tạo 5

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương , Trần Đình Khôi Nguyên, 2015, Xây dựng các chỉ

số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI) theo hướng tiếp cận BSC cho các doanh nghiệp chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa, Tạp chí Kinh tế & Phát triển)

Từ bộ 40 KPI sơ bộ, các tác giả đã sử dụng phân tích thứ bậc AHP để xác định mức độ ưu tiên của các KPI Kết quả thu được giúp lựa chọn ra 4 KPI cho khía cạnh Tài Chính, 6 KPI cho khía cạnh khách hàng, 5 KPI cho khía cạnh Quy trình nội bộ,

4 KPI cho khía cạnh học hỏi và phát triển (Các KPI in đậm) Sau đó, phương pháp AHP tiếp tục được sử dụng để xác định trọng số của 4 phương diện và trọng số từng mục tiêu, trọng số của từng KPI trong mỗi mục tiêu Tích các trọng số này sẽ là trọng số cuối cùng cho từng KPI trong hệ thống BSC

Đề tài: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV Xuất khẩu

thủy sản tỉnh Khánh Hòa (KHASPEXCO)

Tác giả: Phan thị Xuân Hương và cộng sự (2015)

Hình 1.8 Quy trình triển khai BSC

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương, Nguyễn Văn Ngọc, Trần Đình Khôi Nguyên (2015) Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản tỉnh Khánh Hòa (KHASPEXCO), Tạp chí “Khoa học và Công nghệ” của Đại học

Đà Nẵng)

Kết quả đạt được: Triển khai áp dụng BSC đã xây dựng theo chiến lược

“hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu” cho công ty TNHH MTV xuất khẩu thủy sản Khánh Hòa (KHASPEXCO) giúp Công ty theo dõi và đánh giá liên tục tình hình hoạt động của công ty để có những quyết định đúng đắn

Quy trình triển khai BSC gồm 9 bước (Hình 1.6) Trong đó, các nội dung chính gồm:

 Xây dựng các mục tiêu chiến lược, các KPI và chương trình hành động

 Chiến lược hướng theo khách hàng mục tiêu

 Bộ 19 KPI

 6 chương trình hành động: (1) Chương trình hành động kiểm soát tốt nguyên liệu đầu vào: Sẵn sàng tiếp nhận nguyên liệu – Không chậm trễ, không nhiêu khê; (2) Chương trình hành động Kiểm soát tốt lượng tồn kho: Tích cực, nỗ lực giảm thời gian tồn kho nguyên liệu; (3) Chương trình hành động Tiết kiệm điện, nước: Tiết kiệm điện, nước – Ích trước, lợi sau; (4) Chương trình hành động

ưu tiên chạy cấp đông vào giờ thấp điểm: Ưu tiên chạy cấp đông vào giờ thấp điểm – Tiết kiệm là quốc sách; (5) Chương trình hành động Chia sẻ cho nhau, giúp mau tiến bộ; (6) Chương trình hành động học tập nâng cao tay nghề cho công nhân: Tổ chức các buổi học tập nâng cao tay nghề cho công nhân - Học thầy không tầy học đồng nghiệp

- Theo dõi và phân tích hoạt động: sử dụng phần mềm được lập dựa trên MS.Excel theo dõi tiến trình tổng thể, các trang nhập dữ liệu cho KPI và trang thống kê kết quả

- Chuyển tải và triển khai chiến lược: Cấp phòng ban xây dựng bản đồ chiến lược cho riêng họ dựa trên bản đồ chiến lược cấp công ty bằng cách như sau: Mộtsố mục tiêu chiến lược được lấy y nguyên từ mục tiêu cấp công ty, một số mục tiêu được cụ thể hóa theo chức năng và nhiệm vụ chuyên biệt của phòng ban

- Đánh giá: Thông qua phỏng vấn và lấy ý kiến người đứng đầu công ty và lãnh đạo các phòng ban cũng như các kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra, BSC được đánh gía là công cụ có triển vọng

Hình 1.9 Triển khai chiến lược từ Công ty xuống phòng ban

(Nguồn: Phan Thị Xuân Hương, Nguyễn Văn Ngọc, Trần Đình Khôi Nguyên

(2015) Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản

tỉnh Khánh Hòa (KHASPEXCO), Tạp chí “Khoa học và Công nghệ” của Đại học

Đà Nẵng)

Các tác giả Phan Thị Xuân Hương và Trần Đình Khôi Nguyên đã trình bày

quá trình xây dựng BSC tại các Doanh nghiệp theo 3 nhóm chiến lược cũng như

cách thức thiết lập các KPI cùng với các trọng số Kế thừa các kết quả này, các

doanh nghiệp chế biến Thủy sản khác như Caseamex có thể triển khai xây dựng

BSC và các KPI phù hợp với đặc trưng hoạt động chế biển xuất khẩu thủy sản tại

Công ty mình Bên cạnh các kết quả tích cực, Caseamex cũng cần quan tâm đến

những rào cản đã được chỉ ra trong quá trình áp dụng BSC cho KHAPEXCO để có

những bước chuẩn bị giúp cho việc xây dựng áp dụng BSC tại Công ty được hiệu

quả hơn Đó là khó khăn trong việc khảo sát ý kiến và quan điểm người lao động, ý

kiến khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu và các bên có liên quan đến các phương

diện của BSC Thêm vào đó là yếu văn hóa quản lý Thông thường, sẽ có một số

cán bộ quản lý vẫn chưa sẵn sàng đổi mới, gây cản trở trong quá trình biến chiến

lược thành hành động hoặc lo ngại việc áp dụng BSC sẽ gây áp lực cho công việc

quản lý và tạo nhiều trách nhiệm cho nhân viên

1.2.3 Bản đồ chiến lược và các thước đo dự kiến áp dụng cho Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản CASEAMEX

Theo Kaplan và Norton (2004), chiến lược không phải là một quá trình quản trị đơn lẻ Bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng là những bước đi trong một chuỗi liên tục hợp lí thể hiện giá trị và kết quả chiến lược được hình thành

Bản đồ chiến lược là công cụ diễn dịch chiến lược, cấu thành vô cùng quan trọng của hệ thống BSC, và là một công cụ trực quan thể hiện toàn bộ mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh (Kaplan & Norton, 2004)

Bản đồ chiến lược được đánh giá là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ (Niven, 2002), kết nối từ sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty với mục tiêu

và hành động của cá nhân, giúp các thành viên liên quan hiểu được và thực thi chiến lược, từ đó mang đến giá trị cho công ty

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

Như tất cả các tổ chức lợi nhuận khác, tài chính là phương diện được các công

ty chế biến, xuất nhập khẩu thủy sản chú trọng nhất vì đó là tiền đề cho sự tồn tại của công ty Mặc dù có những hạn chế nhưng thước đo tài chính vẫn là thành phần quan trọng nhất trong bảng điểm cân bằng, bởi suy cho cùng thì thước đo này đưa ra cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của công ty và là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo trong các phương diện khác của hệ thống Thẻ điểm cân bằng hướng đến (Kaplan & Norton 1992)

Mục tiêu tài chính cơ bản đối với một doanh nghiệp chế biến, xuất nhập khẩu thủy sản là mang lại giá trị tăng thêm cho cổ đông Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tập trung vào các mục tiêu: (1)Tăng doanh thu, (2) giảm chi phi và (3) tăng lợi nhuận hoạt động

Công ty có thể tăng doanh thu qua việc tăng thị phần bằng cách cải thiện mối quan hệ với khách hàng, phát triển các thị trường mới để tăng doanh số Bên cạnh

đó, công ty cũng có thể tăng doanh thu bằng cách phát triển các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao, hướng đến những phân khúc khách hàng mới Những hành động này thường mất nhiều thời gian nên thuộc về mục tiêu dài hạn

Cải thiện năng suất để giảm chi phí và tăng lợi nhuận: Có 2 cách để làm điều này, công ty có thể thực hiện theo 2 cách Một là, Giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp

để tạo ra cùng mức sản lượng với chi phí thấp hơn Hai là, sử dụng hiệu quả nguồn tài sản vô hình để gia tăng sản lượng và doanh số bán với chi phí không đổi Những hành động này thuộc về mục tiêu ngắn hạn vì dễ thực hiện và ít tốn thời gian

Bảng 1.2 Mục tiêu và thước đo phương diện tài chính trong doanh nghiệp thủy sản

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Tăng doanh thu xuất khẩu Doanh thu xuất khẩu theo tháng

Tổng giá trị các đơn đặt hàng theo tuần Giá trị cổ đông Lợi nhuận sau thuế

Tỷ lệ cổ tức Kiểm soát chi phí Chi phí cho mỗi tấn sản phẩm

% chi phí trên doanh thu

% giảm chi phí hàng năm

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, Epstein và Wisner, 2001, Phan Thị Xuân Hương

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng

Đối với một công ty chế biến, xuất khẩu thủy sản, sự thành công trong phương diện khách hàng sẽ dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận của phương diện tài chính (Kaplan & Atkinson, 1998)

Khách hàng là nguồn lực kinh tế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, là yếu

tố đảm bảo cho phương diện tài chính Trong thời đại thông tin, việc nắm bắt những nhu cầu đa dạng và luôn thay đổi của khách hàng đã trở thành trung tâm của chiến

lược Do đó, để xác định các mục tiêu của phương diện này, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi:

(1) Ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

(2) Khách hàng mong đợi điều gì ở doanh nghiệp

(3) Tuyên bố giá trị của chúng ta khi phục vụ khách hàng là gì?

Đối với câu hỏi thứ nhất, hiện nay, khách hàng mục tiêu của thủy sản Việt Nam vẫn là Mỹ, Nhật, EU Đây là các thị trường có lượng tiêu thụ thủy sản lớn nhất thế giới và cũng là những thị trường có yêu cầu vô cùng khó tính (Hiện trạng Thủy sản Việt Nam, Nguyễn Văn Tư) Bên cạnh đó, Hàn Quốc, ASEAN và Australia cũng ngày càng khẳng định là những thị trường tiềm năng của Việt Nam Điển hình

là Hàn Quốc, thị trường này đã lấy lại vị trí thứ tư trong nhóm các nước đơn lẻ nhập khẩu thủy sản của Việt Nam sau khi bị tụt hạng năm 2013 với mức tăng trưởng khá cao (51%)

Tiếp theo, các doanh nghiệp thủy sản cần xác định những mong đợi từ các thị trường quan trọng này Các tiêu chuẩn kỹ thuật, chất lượng, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm, nguồn gốc xuất xứ luôn là những yêu cầu quan trọng nhất và cũng là những rào cản lớn mà các thị trường phát triển đặt ra cho thủy sản Việt Nam Bên cạnh đó, nhu cầu đa dạng về các sản phẩm thủy sản từ những thị trường này cũng là thách thức không nhỏ buộc các doanh nghiệp thủy sản Việt Nam không ngừng nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới có giá trị gia tăng cao

Khi đã xác định được khách hàng mục tiêu cũng như những mong đợi của họ đối với doanh nghiệp, các nhà quản lý cần xác định những giá trị mà doanh nghiệp cần đạt được để thúc đẩy khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của họ Như tất cả các

tổ chức kinh doanh, tập hợp giá trị của các doanh nghiệp chế biến, xuất khẩu thủy sản thể hiện ở 3 yếu tố sau:

(1) Dẫn đầu về sản phẩm: Giá cả, chất lượng, tính năng, thời gian giao hàng (2) Mối quan hệ với khách hàng

(3) Hình ảnh danh tiếng

Tất cả các tổ chức, bất kể cơ cấu, ngành nghề tồn tại đều dựa vào khách hàng,

vì vậy việc tạo lập mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua đáp về sản phẩm,

cung cấp dịch dịch vụ, tìm hiểu nhu cầu, chăm sóc ưu đãi khách hàng… là điều cần thiết

Nỗ lực đáp ứng các quy chuẩn Việt Nam và điều kiện đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và có hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến HACCP đủ điều kiện với giá cạnh tranh để xuất khẩu sang tất cả các nước trên thế giới là những hướng đi dẫn đầu về sản phẩm trong ngành thủy sản hiện nay

Cuối cùng, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với nguồn lực có hạn, việc xây dựng hình ảnh một thương hiệu xanh, luôn chú trọng đến các yếu tố môi trường cũng như sức khỏe người tiêu dùng sẽ thu hút vào tạo ấn tượng tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng

Bảng 1.3 Mục tiêu và thước đo phương diện khách hàng trong doanh nghiệp thủy sản

Sản phẩm đạt chất lượng

theo yêu cầu khách hàng

Tỷ lệ giá trị hàng bị trả lại

Tỷ trọng số tiền bị giảm trừ do lô hàng không đạt HACCP

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, Epstein và Wisner, 2001, Phan Thị Xuân Hương

và Trần Đình Khôi Nguyên, 2014)

Từ những phân tích trên, các doanh nghiệp, chế biến thủy sản có thể xác định các mục tiêu trong phương diện khách hàng: (1) đáp ứng các đơn đặt hàng đa dạng,

(2) chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn theo yêu cầu khách hàng, (3) quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng

Tương ứng với các mục tiêu này, doanh nghiệp cần tiến hành thiết lập các thước đo để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được mục tiêu hay không bằng cách so sánh thực tế với các chỉ tiêu đã đề ra

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội bộ

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất và hình thành các mục tiêu cũng như thước đo cho những quy trình này để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông

Để thực hiện điều này, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới – nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch

vụ sau bán hàng, cung cấp các dịch vụ bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm và dịch vụ của công ty Các nhà quản lý nhận diện được những quy trình cốt lõi này mới có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động đột phá cho khách hàng và cổ đông

Như tất cả các tổ chức hoạt động kinh doanh khác, các doanh nghiệp chế biến, xuất nhập khẩu thủy sản giờ đây đang hướng đến mục tiêu cố gắng cải thiện chất lượng, kiểm soát tốt tồn kho, tăng năng suất, tối đa hóa năng lực xử lý nguyên liệu đầu vào,

và giảm chi phí cho các quy trình kinh doanh

(Nguồn: Trung tâm Nghiên cứu Chiến lược, truyền thông và Phát triển (SCDRC))