Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh: trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Đồng bằng sông Cửu Long

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT APP Performance appraisal Đánh giá công việc COM Compensation and Benefits Thưởng, đãi ngộ CSRC Corporate social responsibility DNNVV Small and Me

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thanh Hùng

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM

TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

Nguyễn Thanh Hùng

MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC, TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM

TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 934.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án tiến sĩ kinh tế với tên đề tài “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh: trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Đồng bằng sông Cửu Long” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Các thông tin, kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thanh Hùng

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH viii

TÓM TẮT ix

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 7

1.2.1 Mục tiêu chung 7

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 8

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 8

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 8

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 8

1.3.2 Đối tượng khảo sát 9

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 9

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 9

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN 10

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 12

2.1 THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 12

2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 13

2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 14

2.1.4 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh 23

2.2 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP 25

2.3 CAM KẾT TỔ CHỨC 37

2.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 40

2.5 MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM NGHIÊN CỨU 44

2.5.1 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội 44

2.5.2 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết tổ chức 50

2.5.3 Mối quan hệ giữa TNXH và cam kết tổ chức 52

2.5.4 Mối quan hệ giữa trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 56

2.5.5 Mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 59

2.6 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 61

2.6.1 Mô hình lý thuyết 61

2.6.2 Mô hình cạnh tranh 64

2.7 ĐẶC ĐIỂM NGÀNH CHẾ BIẾN THỰC PHẨM 66

2.8 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐBSCL 68

2.8.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 68

2.8.2 Đặc điểm về thực hiện trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm 69

2.8.3 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 71

CHƯƠNG 3 - THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 74

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 76

3.1.1 Nghiên cứu định tính 76

3.1.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 77

3.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 78

3.2.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 78

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 79

3.2.3 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 79

3.2.4 Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 80

3.2.5 Kiểm định Bootstrap 81

3.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 82

3.3.1 Các bước nghiên cứu sơ bộ 82

3.3.2 Kết quả xây dựng thang đo nháp 83

3.3.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ 96

CHƯƠNG 4 - PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 112

4.1 NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC VỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QTNNL, TNXH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM 112

4.1.1 Thiết kế các bước nghiên cứu chính thức 112

4.1.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 113

4.1.3 Thang đo và mẫu nghiên cứu chính thức 116

4.2 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHẲNG ĐỊNH CFA 119

4.2.1 Phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL 119

4.2.2 Phân tích CFA đối với thang đo trách nhiệm xã hội 124

4.2.3 Phân tích CFA đối với thang đo cam kết tổ chức 127

4.2.4 Phân tích CFA đối với thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 128

4.2.5 Phân tích CFA mô hình tới hạn 130

4.3 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH LÝ THUYẾT 132

4.3.1 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính 132

4.3.2 Kiểm định ước lượng mô hình cạnh tranh 135

4.3.3 Phân tích Bootstrap 138

4.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 141

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN, Ý NGHĨA VÀ HÀM Ý 148

5.1 KẾT LUẬN 148

5.2 Ý NGHĨA VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CỦA NGHIÊN CỨU 149

5.2.1 Kết quả nghiên cứu và những đóng góp đối với mô hình lý thuyết 149

5.2.2 Ý nghĩa và đóng góp mới của luận án đối với mô hình đo lường 152

5.3 HÀM Ý QUẢN TRỊ 154

5.4 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 159

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 19

PHỤ LỤC 1A 19

PHỤ LỤC 1B 23

PHỤ LỤC 1C 27

PHỤ LỤC 1D 31

PHỤ LỤC 2 34

PHỤ LỤC 3 36

PHỤ LỤC 4 44

PHỤ LỤC 5 106

PHỤ LỤC 6 115

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APP Performance appraisal Đánh giá công việc

COM Compensation and Benefits Thưởng, đãi ngộ

CSRC Corporate social responsibility

DNNVV Small and Medium Entersprises Doanh nghiệp nhỏ và vừa

EIU Economist Intelligence Unit Tổ chức nghiên cứu kinh tế

thuộc Tập đoàn Economist GMP Good Manufacturing Practices Thực hành sản xuất tốt

HACCP Hazard Analysis and Critical

OC Organizational commitment Cam kết tổ chức

PEM Perceived market performance Nhận thức kết quả thị trường PEP Perceived organizational

performance Nhận thức hiệu suất hoạt động PER Organizational performance Kết quả hoạt động kinh doanh QTNNL Human resource management Quản trị nguồn nhân lực

SEL Recruitment and Selection Tuyển dụng

SET Selection and Training Tuyển dụng và đào tạo

SIT Social Identity Theory Lý thuyết nhận diện xã hội

TNXH Corporate social responsibility Trách nhiệm xã hội

VCCI Vietnam Chamber of Commerce

and Industry

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các thành phần của thực tiễn QTNNL 22

Bảng 2.2 Tổng hợp các thành phần của trách nhiệm xã hội 34

Bảng 2.3 Danh mục các ngành sản xuất chế biến thực phẩm 66

Bảng 2.4 Tăng trưởng tiêu dùng Thực phẩm – Đồ uống – Thuốc lá 67

Bảng 3.1 Nhân tố tuyển dụng 83

Bảng 3.2 Nhân tố Đào tạo 84

Bảng 3.3 Nhân tố Đánh giá công việc 85

Bảng 3.4 Nhân tố Lương, thưởng 86

Bảng 3.5 Nhân tố Tính ổn định công việc 87

Bảng 3.6 Khuyến khích sự tham gia, đổi mới 88

Bảng 3.7 Trách nhiệm đối với nhân viên 89

Bảng 3.8 Trách nhiệm đối với khách hàng 90

Bảng 3.9 Trách nhiệm đối với môi trường 91

Bảng 3.10 Trách nhiệm xã hội đối với pháp lý 92

Bảng 3.11 Thang đo cam kết tổ chức 94

Bảng 3.12 Thang đo Kết quả hoạt động kinh doanh 95

Bảng 3.13 Thống kê mô tả cỡ mẫu 96

Bảng 3.14 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo thực tiễn QTNNL 97

Bảng 3.15 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo trách nhiệm xã hội 98

Bảng 3.16 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo cam kết tổ chức 100

Bảng 3.17 Kết quả Cronbach’s alpha thang đo kết quả hoạt động 101

Bảng 3.18 Hệ số tải các nhân tố thuộc thang đo thực tiễn QTNNL 103

Bảng 3.19 Hệ số tải nhân tố thang đo TNXH 104

Bảng 3.20 Hệ số tải nhân tố thang đo cam kết tổ chức 105

Bảng 3.21 Bảng hệ số tải nhân tố thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 106

Bảng 3.22 Tổng hợp thang đo được điều chỉnh cho nghiên cứu chính thức 107

Bảng 4.1 Tổng hợp số biến quan sát và cỡ mẫu 116

Bảng 4.2 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 119

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các biến trong mô hình đo lường 121

Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 122

Bảng 4.5 Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 123

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo lường trách nhiệm xã hội 125

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo trách nhiệm xã hội 126

Bảng 4.8 Tóm tắt kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo 127

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức 127

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo cam kết tổ chức 128

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình đo lường kết quả hoạt động kinh doanh 128Bảng 4.12 Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 129Bảng 4.13 Tóm tắt độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích 129Bảng 4.14 Kết quả kiểm định giá trị phân biệt các khái niệm trong mô hình tới hạn 132Bảng 4.15 Kết quả ước lượng mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 134Bảng 4.16 Kết quả ước lượng mô hình cạnh tranh (chuẩn hóa) 137Bảng 4.17 So sánh các chỉ tiêu giữa mô hình lý thuyết và mô hình cạnh tranh 138Bảng 4.18 Ước lượng Bootstrap với mẫu N = 600 139Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết 140Bảng 4.20 Kết quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 141

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình mối quan hệ QTNNL với kết quả hoạt động 20

Hình 2.2 Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động 20

Hình 2.3 Mô hình kim tự tháp TNXH 25

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 63

Hình 2.5 Mô hình cạnh tranh 65

Hình 3.1 Sơ đồ thể hiện quy trình nghiên cứu 75

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 114

Hình 4.2 Kết quả phân tích CFA thang đo thực tiễn QTNNL 120

Hình 4.3 Kết quả phân tích CFA thang đo trách nhiệm xã hội 124

Hình 4.4 Kết quả CFA thang đo cam kết tổ chức 127

Hình 4.5 Kết quả CFA thang đo kết quả hoạt động kinh doanh 128

Hình 4.6 Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn 131

Hình 4.7 Mô hình SEM chuẩn hóa 133

Hình 4.8 Kết quả SEM mô hình cạnh tranh 136

TÓM TẮT

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động kinh doanh: trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Việt Nam nhằm mục đích khám phá và đo lường mối quan hệ giữa các khái niệm thực tiễn QTNNL, TNXH ở các khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý với cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Dựa trên những lý thuyết như QTNNL, lý thuyết QTNNL xanh, lý thuyết TNXH, lý thuyết cam kết tổ chức, lý thuyết về nhận diện xã hội và lý thuyết kết quả hoạt động kinh doanh để xây dựng

mô hình nghiên cứu lý thuyết và mô hình cạnh tranh

Phương pháp nghiên cứu để xây dựng thang đo và kiểm định mô hình dựa trên nghiên cứu định tính, kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp định tính được thực hiện dựa trên thảo luận với người quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên, kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia để khám phá, xây dựng và phát triển thang đo sơ bộ Việc phỏng vấn này sẽ thực hiện trong nghiên cứu thử nghiệm với quy mô nhỏ Kết quả nghiên cứu cho phép tác giả điều chỉnh thang đo, bảng câu hỏi để tiến hành định lượng sơ bộ và triển khai nghiên cứu đại trà

Về phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành dựa trên định lượng sơ bộ thông qua khảo sát 136 quan sát, thang đo được đánh giá dựa trên kiểm định Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Định lượng chính thức dựa trên 438 quan sát tương ứng với mẫu phân tích là 278 doanh nghiệp chế biến thực phẩm, phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sử dụng để tiếp tục khẳng định tính đơn hướng, độ hội tụ, giá trị tin cậy và các chỉ số về phù hợp của

mô hình Phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) được thực hiện để kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết với bốn khái niệm gồm thực tiễn QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động kinh doanh Trong đó,

 Thực tiễn QTNNL là khái niệm đa hướng gồm sáu thành phần: Tuyển dụng

và đào tạo, lương, thưởng, đánh giá công việc, tính ổn định công việc và khuyến khích tham gia đổi mới

 Trách nhiệm xã hội gồm bốn khía cạnh: nhân viên, khách hàng, môi trường

Khi phân tích mô hình lý thuyết bằng phương pháp mô hình hóa cấu trúc tuyến tính, kết quả nghiên cứu cho thấy:

 Thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến bốn khía cạnh của TNXH gồm: khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý Trong đó, mức độ tác động QTNNL đến TNXH khía cạnh môi trường là mạnh nhất Điều này cho thấy, có sự quan tâm về các hoạt động QTNNL hướng đến thực hiện TNXH khía cạnh môi trường đang được chú trọng nhiều trong doanh nghiệp Do bởi, đây là ngành đặc thù với các hoạt động sản xuất chế biến liên quan đến thực phẩm, thì yếu tố môi trường rất nhạy cảm với sự lo lắng của các bên liên quan

về tính an toàn cho sức khỏe cộng đồng

 Thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng tích cực trực tiếp đến cam kết tổ chức, góp phần thúc đẩy sự gắn kết nhân viên nhằm nâng cao động lực và hiệu quả thực hiện công việc Về mặt thống kê, kết quả nghiên cứu không cho thấy thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh Tuy vậy, khi phân tích tác động của thực tiễn QTNNL thông qua vai trò trung gian của các

khía cạnh TNXH, cam kết tổ chức thì thực tiễn QTNNL ảnh hưởng gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Có mối quan hệ tương quan tích cực giữa các khái niệm của TNXH và cam kết tổ chức Tuy nhiên, thông qua sự tác động của thực tiễn QTNNL thì chưa tìm được bằng chứng thống kê cho thấy TNXH khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết tổ chức

 Nghiên cứu cũng cho thấy, TNXH khía cạnh nhân viên không ảnh hưởng trực tiếp đến cam kết tổ chức, cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù vậy TNXH ở khía cạnh này có ảnh hưởng tích cực gián tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh thông qua cam kết tổ chức Tương tự, sự tác động trực tiếp của TNXH đối với khía cạnh pháp lý đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh là không có ý nghĩa về mặt thống kê Kết quả này góp phần khẳng định về TNXH khía cạnh pháp lý được xem như là hành vi trách nhiệm

tổ chức tác động tích cực đến các bên liên quan vượt qua khỏi sự quan tâm về kinh tế và luật pháp

 Chỉ có hai khía cạnh của TNXH là khía cạnh khách hàng và khía cạnh môi trường tác động trực tiếp tích cực của đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là việc thể hiện TNXH đối với khách hàng, điều này có ý nghĩa lớn trong ngành chế biến thực phẩm Bởi vì, việc thực hiện TNXH đối với khách hàng giúp xây dựng hình ảnh, uy tín thương hiệu trong tâm trí khách hàng, đồng thời đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng môi trường trong và ngoài doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu trong hoạt động kinh doanh, chính những hoạt động này làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

 Thêm vào đó, kết quả kiểm định cũng cho thấy cam kết tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chế biến thực phẩm, điều này giúp nhà quản lý chú trọng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực giúp nhân viên nâng cao sự gắn kết tổ chức

Nghiên cứu góp phần bổ sung vào hệ thống thang đo lường các khái niệm thành phần của thực tiễn QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động kinh

doanh trong trường hợp nghiên cứu các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại Việt Nam nói chung và ĐBSCL nói riêng Hơn nữa, kết quả nghiên cứu về mối quan hệ bốn thành phần thực tiễn QTNNL, TNXH, Cam kết tổ chức và Kết quả hoạt động kinh doanh nhấn mạnh vào vai trò trung gian của TNXH ở các khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý tác động đến cam kết tổ chức là không có ý nghĩa

về mặt thống kê khi đặt trong mối quan hệ với thực tiễn QTNNL Đây là đóng góp

có ý nghĩa đáng kể về mặt lý thuyết về sự cần thiết tích hợp thực tiễn QTNNL với thực hiện TNXH ở các khía cạnh liên quan khi nghiên cứu mối quan hệ thực tiễn QTNNL, TNXH với cam kết tổ chức

Những phát hiện của nghiên cứu này góp phần khẳng định thêm về sự phù hợp của lý thuyết nhận diện xã hội, trong đó nhấn mạnh về uy tín của một tổ chức ảnh hưởng đến sự tự trọng của nhân viên, được thể hiện thông qua cam kết tổ chức Đề cao vai trò quan trọng của QTNNL đối với việc thực hiện TNXH ở khía cạnh khách hàng, môi trường, nhằm góp phần tích cực nâng cao kết quả kinh doanh của doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Nghiên cứu cũng giúp nhà quản lý trong ngành chế biến thực phẩm hiểu rõ hơn

về việc gắn những hoạt động QTNNL đến thực hiện các TNXH ở khía cạnh nhân viên, khách hàng, môi trường và pháp lý Trong đó, cần thiết tập trung nhiều vào yếu

tố khách hàng và môi trường nhằm góp phần tạo uy tín, nâng cao việc xây dựng hình ảnh tích cực đối với khách hàng trong các hoạt động QTNNL của doanh nghiệp; tuân thủ những tiêu chuẩn, hoạt động liên quan đến môi trường, điều này có ảnh hưởng tích cực nhận thức của nhân viên, tạo sự cam kết tổ chức đối với doanh nghiệp từ đó hình thành thái độ tích cực, thúc đẩy động lực làm việc góp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong dài hạn

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trước sự phát triển của kinh tế toàn cầu, quá trình hội nhập quốc tế diễn ra sâu rộng, điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Các doanh nghiệp tìm cách tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh như giảm chi phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, cải tiến sản phẩm… nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh, duy trì và phát triển bền vững Tuy nhiên, việc thực hiện mục tiêu này có hiệu quả hay không còn tùy thuộc vào việc QTNNL trong mỗi công ty khác nhau

Có thể nói, nguồn nhân lực được xem như là một trong những yếu tố quan trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay Ở cấp độ vĩ mô, theo lý thuyết tăng trưởng nội sinh đã cho thấy sự tích lũy vốn con người cấu thành yếu tố chính cho tăng trưởng kinh tế vĩ mô (Mankiw và cộng sự, 1990) Ở cấp độ vi mô, nguồn nhân lực được xem như là nguồn cung ứng lớn cho sự duy trì lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp tư nhân (Wright và cộng sự, 1994) Sự gia tăng tầm quan trọng của nguồn nhân lực được thể hiện rõ ở cả 2 yếu tố: Cung và cầu của thị trường lao động Trước sự phát triển của kinh tế tri thức, các công ty đang gặp nhiều thách thức trong việc đào tạo nhân viên cho một thị trường lao động đặc trưng bởi tình trạng lao động thiếu trình độ, thêm vào đó nền kinh tế tri thức cũng được đặc trưng bởi sự phát triển và cạnh tranh ngày càng tăng của các doanh nghiệp (Audretsch and Thurik, 2001) Do đó, việc tăng cường công tác QTNNL là một trong những yêu cầu cần thiết và cấp bách trong các doanh nghiệp hiện nay, bởi vì:

Thứ nhất, Quản trị nguồn nhân lực là quan trọng hơn so với quản trị các nguồn

cạnh tranh khác vì con người sử dụng các tài sản của công ty, tạo ra khả năng cạnh tranh và giúp công ty đạt được mục tiêu mong muốn Do đó, các doanh nghiệp cần phải hiểu được những mong đợi từ lực lượng lao động của mình, chẳng hạn như những mong muốn về thẩm quyền, hợp tác của người nhân viên với nhà quản trị, hợp tác giữa nhân viên với nhân viên, sự thể hiện kỹ năng của người lao động, sự hài lòng

và sự cam kết, thái độ và sự hiện diện, hành vi của nhân viên Sự quản trị hiệu quả cần tạo ra một nền văn hóa với năng suất cao trong đó cá nhân và tập thể có trách nhiệm cải tiến liên tục quá trình kinh doanh và kỹ năng của họ để góp phần đạt được

các mục tiêu đặt ra bởi các nhà quản lý Đặc biệt, hoạt động quản trị có thể thực hiện được các mục tiêu của nhân viên gắn với mục tiêu của tổ chức, cung cấp về những

kỳ vọng được xác định thống nhất về những gì dự kiến sẽ làm, những kỹ năng dự kiến sẽ có, hành vi dự kiến thực hiện (Armstrong, 2014)

Thứ hai, Theriou & Chatzoglou (2009) nghiên cứu khám phá về mối quan hệ

thực tiễn QTNNL với kết quả kinh doanh Kết quả nghiên cứu cho thấy nguồn lực là một tài sản vô hình không thể bắt chước, không được sản xuất trực tiếp bởi các thực tiễn nguồn nhân lực Những thực hành nguồn nhân lực tạo thành một lực lượng lao động có tay nghề cao, tận tình, năng động thể hiện hành vi sản xuất và sẵn sàng thực hiện công việc Đây là loại lực lượng lao động có thể thúc đẩy sự sáng tạo kiến thức

cơ bản Tất nhiên, kiến thức cơ bản của tổ chức không thể tồn tại hoặc đạt hiệu quả riêng mà được duy trì thông qua việc quản lý kiến thức - phương tiện của sự tích lũy, chia sẻ và sử dụng những tài sản tri thức của tổ chức Quá trình quản lý và bổ sung những kiến thức của tổ chức hiệu quả sẽ tạo ra năng lực quý, hiếm, không thể bắt chước Những yếu tố đó có thể giúp thực hiện công việc đạt được một lợi thế cạnh tranh bền vững và nâng cao hiệu suất

Thứ ba, nhân viên trong doanh nghiệp là những thành viên tiềm năng, một tài

sản quan trọng cần được đào tạo và phát triển, việc phát triển nguồn nhân lực có mối quan hệ tích cực đến hiệu suất công ty Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được phản ánh thông qua việc gia tăng kỹ năng, thái độ và động lực của nhân viên Sự gia tăng các nhân tố này làm gia tăng năng suất Năng suất cao hơn sẽ góp phần tạo sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, điều này được xem như là sức khỏe về tài chính của doanh nghiệp (Gamage, 2007)

Từ những lập luận trên có thể thấy nguồn nhân lực được coi là tài sản quan trọng nhất của một tổ chức, nhưng rất ít các tổ chức có thể khai thác đầy đủ tiềm năng

về nguồn tài sản này Lado & Wilson (1994) xác định QTNNL là một hệ thống “ như một tập hợp riêng biệt nhưng có liên quan đến các hoạt động, chức năng, quy trình hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của một công ty” Đứng trước bối cảnh toàn cầu hóa, nếu cải tiến một chiều ở lĩnh vực công nghệ thì khó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị trong doanh nghiệp, trừ khi kết hợp nâng cao việc thực hành quản trị nguồn nhân lực với ứng dụng công nghệ để tạo thành

một hệ thống phức hợp Với lý do này, các tổ chức luôn thận trọng trong việc đánh giá thực tiễn QTNNL hiện có và tiến hành cải tiến liên tục để nhân viên có thể góp phần cải thiện hiệu suất hoạt động Thêm vào đó, để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững thì bên cạnh việc quan tâm đến yếu tố nguồn nhân lực, các tổ chức cần phải chú ý đến các khía cạnh khác liên quan đến trách nhiệm xã hội (TNXH) như các bên có liên quan, khách hàng, cộng đồng, xã hội, môi trường v.v Bởi lẽ, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay không chỉ về chất lượng, giá cả, kênh phân phối, hay quảng cáo mà còn thể hiện thông qua kết quả thực hiện TNXH của tổ chức

Theo quan điểm của Carroll (1991), TNXH liên quan đến việc hoạt động của một doanh nghiệp để có lợi ích kinh tế, chấp hành pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội Chịu TNXH có nghĩa là đạt được lợi nhuận và tuân theo pháp luật là điều kiện

ưu tiên hàng đầu khi nói về đạo đức của doanh nghiệp và mức độ doanh nghiệp hỗ trợ cho xã hội Đồng thời cũng theo Carroll (2008) cho rằng nhân viên là nhân tố chính giúp liên kết QTNNL và TNXH, chính họ là người thực hiện để đưa trách nhiệm xã hội cho các bên có liên quan Wilcox (2006) đề cập đến TNXH ở khía cạnh bên trong và bên ngoài tổ chức Về cơ bản, khía cạnh bên trong của TNXH giải quyết các vấn đề đạo đức và tinh thần của người lao động Một tổ chức thiết lập cách thức làm việc mang tính đạo đức, có trách nhiệm xã hội cần quan tâm đến chất lượng công việc, bình đẳng, cân bằng công việc - cuộc sống, đảm bảo an toàn công việc và công bằng trong trả lương, phúc lợi đối với nhân viên (Shen và cộng sự, 2009) TNXH có tác động tích cực đến kết quả hoạt động thông qua thúc đẩy việc thực hiện TNXH giữa các nhân viên, nhằm cải thiện các thái độ và hành vi của nhân viên theo định hướng của tổ chức Lúc này, QTNNL như là phương tiện cần thiết để nâng cao sự ủng hộ và cam kết của nhân viên cho việc thực hiện các chính sách và thực hành TNXH (Baptiste, 2008 trích từ Buciuniene and Kazlauskaite, 2012)

Thực tế cho thấy, thực hiện TNXH là một đòi hỏi cấp bách của các doanh nghiệp hiện nay Vì để xâm nhập thành công các thị trường lớn và khó tính như Nhật Bản, Hoa Kỳ và Châu Âu thì các doanh nghiệp cần phải tăng cường nghiên cứu khả năng

áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế về TNXH như tiêu chuẩn ISO14000, SA8000 hay gần đây nhất là ISO26000 để thể hiện trách nhiệm của mình với xã hội Thêm vào đó, một trong những thách thức đối với doanh nghiệp là bộ quy tắc ứng xử của Liên Hiệp

Quốc (Code of Conduct - COC) đã đưa ra những quy tắc cụ thể về an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động, bảo vệ môi trường, quyền của người lao động và phát triển cộng đồng … Song, nhận thức về TNXH của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và một số doanh nghiệp chế biến nói riêng vẫn còn hạn chế, một số doanh nghiệp còn nghĩ rằng TNXH chỉ đơn thuần là việc làm từ thiện mà chưa hiểu rõ bản chất và lợi ích mang lại từ TNXH, chẳng hạn như những lợi ích về cải thiện quan hệ trong công việc, giảm chi phí, tăng năng suất lao động, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ, bỏ việc, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tăng doanh thu, tạo uy tín và nâng cao danh tiếng cho doanh nghiệp thì chưa được nhận thức đầy đủ

Một số nghiên cứu có liên quan như: Buciuniene and Kazlauskaite (2012) nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Tác giả khảo sát 119 doanh nghiệp nhỏ và lớn tại Lithuania, kết quả nghiên cứu thông qua phân tích thống kê cho thấy có một mối liên hệ tích cực giữa QTNNL, TNXH và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trong đó, những doanh nghiệp có chức năng quản trị nguồn nhân lực càng phát triển, sẽ có những chính sách thực hiện TNXH càng tốt hơn, điều này có ảnh hưởng tích cực về kết quả hoạt động và kết quả tài chính doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đề cập cụ thể đến các chức năng QTNNL ảnh hưởng đến mức độ thực hiện TNXH ra sao, cũng như chưa làm rõ chi tiết các khía cạnh nào liên quan đến TNXH Thêm vào đó, nghiên cứu khám phá vai trò của QTNNL trong thực hiện TNXH thông qua mô hình tương quan QTNNL và TNXH của Jamali và cộng sự (2015) đề cập đến QTNNL đóng vai trò tích cực trong việc xây dựng chương trình thực thi TNXH của tổ chức, giúp củng cố nền tảng nội

bộ bên trong góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, hướng hoạt động tổ chức đạt được mục tiêu và giá trị mong đợi thông qua việc thực hiện TNXH nội bộ Nghiên cứu chỉ ra hạn chế về các chức năng của thực tiễn QTNNL và các khía cạnh xã hội chưa được phân tích và khám phá hoàn toàn, đòi hỏi cần có những nghiên cứu tiếp theo nhằm mở rộng, tinh chỉnh hoặc thử nghiệm mô hình nghiên cứu cho những ngữ cảnh khác nhau

Ambagahawella và cộng sự (2010) nghiên cứu trách nhiệm xã hội thông qua việc thực hiện QTNNL ở các ngân hàng tại Sri Lan Kan dựa trên khảo sát nhận thức

của 104 nhân viên tại các ngân hàng quốc doanh và ngoài quốc doanh, kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa thực hiện TNXH thông qua QTNNL và việc duy trì nhân viên trong ngân hàng Thêm vào đó, Mathis and Jackson (2011) đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa động lực làm việc và giữ chân nhân viên, trong đó trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được thực hiện thông qua quản lý nhân sự là một yếu tố tạo động lực cho người lao động

Cooke and He (2010) nghiên cứu về trách nhiệm xã hội và quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp dệt và may mặc tại Trung Quốc thông qua khảo sát 31 doanh nghiệp, kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ hai chiều giữa TNXH và QTNNL, khi đó QTNNL giúp hoàn thành các hoạt động của TNXH Hơn nữa, nghiên cứu cũng chỉ ra lý do chính cho thực hiện TNXH tại các doanh nghiệp là dùng để nâng cao danh tiếng, sự hài lòng khách hàng và tiết kiệm chi phí Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng xem trọng TNXH khía cạnh môi trường và luật pháp hơn TNXH khía cạnh từ thiện

Vazifeh và cộng sự (2016) khám phá về tác động của thực tiễn QTNNL đối với TNXH, nghiên cứu tại trường Đại học Y khoa Zabol thông qua khảo sát 102 nhân viên Trong đó, QTNNL tập trung vào các chính sách, phương pháp, hệ thống quản

lý ảnh hưởng đến hành vi và kết quả hoạt động của nhân viên, theo đó kết quả hoạt động được đề cập như là cách cư xử và kết quả thực hiện công việc của nhân viên Nghiên cứu cho thấy thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động của tổ chức thông qua biến trung gian là thực hiện TNXH

Voegtlin and Greenwood (2016) tổng kết các nghiên cứu về mối quan hệ QTNNL và TNXH của các tác giả (Becker, 2011); (Cooke and He,2010); (Davies and Crane, 2010); (Pless và cộng sự, 2012) nghiên cứu cho thấy các hoạt động của thực tiễn QTNNL như: tuyển dụng và đào tạo, đánh giá và thúc đẩy, lương và đãi ngộ, đào tạo và phát triển góp phần nâng cao thực tiễn TNXH trong doanh nghiệp và đóng góp vào hoàn thành mục tiêu của TNXH

Huselid (1995), Sels và cộng sự (2006) thông qua nghiên cứu mối quan hệ QTNNL và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp, kết quả cho thấy tác động của QTNNL có ảnh hưởng tích cực đến năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên và ảnh hưởng tích cực lợi nhuận của doanh nghiệp

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung và cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp thông qua khảo sát 366 nhân viên, kết quả nghiên cứu thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy khi doanh nghiệp hoàn thiện thực tiễn QTNNL sẽ làm tăng khả năng thu hút, duy trì nhân viên có năng lực, tăng mức độ thỏa mãn công việc, giảm

tỷ lệ nghỉ việc và làm tăng kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thang (2016) nghiên cứu ảnh hưởng của TNXH bên trong đến cam kết tổ chức: Bằng chứng từ các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam, kết quả cho thấy hầu hết các nhân tố thuộc thành phần TNXH như: Quan hệ lao động, đối thoại xã hội, sức khỏe

và an toàn, huấn luyện và đào tạo đều ảnh hưởng tích cực đến cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết quy phạm, tuy nhiên cân bằng cuộc sống – công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến cam kết tình cảm

Qua lược khảo một số nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể cho thấy có khá nhiều nghiên cứu về QTNNL, TNXH trong các doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu

về mối quan hệ giữa QTNNL, TNXH đặt trong sự cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp còn rất hạn chế Hầu hết các nghiên cứu chỉ đề cập mối quan

hệ chung giữa thực tiễn QTNNL và TNXH, cùng với sự tác động của các mối quan

hệ này đến hành vi nhân viên và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, mà chưa phân tích mối quan hệ thực tiễn QTNNL với các khía cạnh chi tiết của TNXH có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do bởi trong mỗi ngành nghề khác nhau thì các khía cạnh và phạm vi thực hiện TNXH cũng khác nhau (Sarvaiya, 2014), (Voegtlin & Greenwood 2016a, b)

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây ngành công nghiệp chế biến đang đối mặt với nhiều vấn đề về hoạt động QTNNL gắn với TNXH đối với các bên liên quan đặc biệt là ngành chế biến thực phẩm, do những tác động của nó rất lớn đối với hoạt động nhân viên, môi trường….Thêm vào đó, là ngành có lợi thế về nguồn nguyên liệu phong phú và có sản lượng lớn như thủy sản, trái cây nhiệt đới… Tuy nhiên, hoạt động sản xuất và chế biến thực phẩm ở nước ta chủ yếu do khoảng 10 triệu hộ nông dân và 500.000 cơ sở chế biến thực hiện, trong đó 85% có quy mô vừa và nhỏ, sản xuất theo mùa vụ nên trang thiết bị, nhà xưởng không bảo đảm điều kiện an toàn thực phẩm (Hồng Minh, 2015), đây vừa là tiềm năng to lớn cho ngành chế biến thực

phẩm mở rộng và phát triển, vừa là thách thức do hoạt động ngành này đòi hỏi phải

có những tiêu chuẩn cao về trách nhiệm hoạt động xã hội liên quan đến an toàn, lao động và môi trường …trước ngưỡng cửa hội nhập sâu rộng Vậy hoạt động QTNNL

và TNXH của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm tại khu vực này ra sao và có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của nhân viên và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp, đây là một vấn đề đang nhận được sự quan tâm của các nhà quản trị và các

nhà nghiên cứu Vì thế, việc nghiên cứu “Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội và kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm ” là cấp thiết và có cơ sở khoa học về lý luận,

có tính thời sự và ý nghĩa thực tiễn

Khe hỏng nghiên cứu: Mặc dù, có nhiều nghiên cứu đề cập đến mối quan hệ

giữa thực tiễn QTNNL và TNXH như nghiên cứu của Buciuniene and Kazlauskaite (2012), Ambagahawella và cộng sự (2010), Jamali và cộng sự (2015), tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu tập trung vào TNXH khía cạnh nhân viên bên trong doanh nghiệp Hơn nữa, về khía cạnh TNXH ảnh hưởng đến cam kết được một số tác giả nghiên cứu như Turker (2009a), Mory và cộng sự (2015), Farooq và cộng sự (2013), Thang (2016) Tuy nhiên, thực tiễn QTNNL đặt trong mối quan hệ với TNXH khía cạnh nhân viên và các khía cạnh bên ngoài tác động đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thì hầu như ít thấy nghiên cứu nào khám phá về mối quan hệ này trong cùng một mô hình nghiên cứu, đặc biệt là trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam Do đó, luận án tập trung vào nghiên cứu khám phá mối quan hệ tác động giữa thực tiễn QTNNL đến các thành phần của TNXH ở khía cạnh nhân viên

và các khía cạnh khác có liên quan bên ngoài doanh nghiệp Qua đó, đánh giá ảnh hưởng của khía cạnh TNXH đến sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trường hợp ngành chế biến thực phẩm tại ĐBSCL

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm

xã hội, cam kết tổ chức với kết quả hoạt động của doanh nghiệp - trường hợp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm, qua đó đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao cam kết

tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Xây dựng các thành phần của khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh phù hợp với đặc điểm ngành chế biến thực phẩm

Xây dựng và phát triển được bộ thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Các giả thuyết trong mô hình lý thuyết được kiểm định nhằm xác định các mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức

và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gắn trách nhiệm xã hội, góp phần nâng cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Các thành phần nào đo lường khái niệm thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?

Cơ sở để xây dựng và phát triển thang đo thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết

tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm như thế nào?

Các mối quan hệ giả thuyết về sự tác động giữa các khái niệm thực tiễn QTNNL, TNXH, cam kết tổ chức và kết quả hoạt động doanh nghiệp ra sao?

Cơ sở nào để hoàn thiện các hoạt động thực tiễn QTNNL, TNXH nhằm nâng cao sự cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chế biến thực phẩm?

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận án nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, mức độ thực hiện trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức và tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chế biến thực phẩm

1.3.2 Đối tượng khảo sát

Người quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên ở các doanh nghiệp và hộ sản xuất kinh doanh chế biến thực phẩm đang hoạt động tại khu

vực ĐBSCL

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Giới hạn nội dung nghiên cứu: Thực tiễn QTNNL và TNXH là một khái niệm tương đối rộng Vì vậy, luận án chỉ giới hạn nghiên cứu trong phạm vi các hoạt động chính của QTNNL và những đánh giá của người nhân viên về hoạt động QTNNL và mức độ thực hiện TNXH của doanh nghiệp, phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL, TNXH đến cam kết tổ chức và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực chế biến thực phẩm

Giới hạn không gian: Luận án nghiên cứu tiếp cận từ góc độ nhân viên có giữ chức vụ và nhân viên có thời gian làm việc khoảng 5 năm trở lên trong doanh nghiệp chế biến thực phẩm Khảo sát kiểm chứng vấn đề nghiên cứu tại một số tỉnh ĐBSCL Thời gian của dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu là qua 5 năm từ năm 2012 đến năm 2016, khi một số ngành quan trọng liên quan đến chế biến thực phẩm như chế biến thủy sản, chế biến thức ăn… đang có những quy định ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lượng, hơn nữa xã hội đòi hỏi có những tiêu chuẩn khắc khe hơn trong việc thực thi TNXH của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan

Số liệu sơ cấp được sử dụng để phân tích trong luận án được thu thập trực tiếp

từ các đối tượng được khảo sát cuối năm 2016

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiếp cận dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia và phân tích định lượng

Trong đó, phương pháp định tính được thực hiện dựa trên thảo luận với người quản lý, nhân viên có kinh nghiệm trong khoảng 5 năm trở lên, kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng và phát triển thang đo sơ bộ Vì các yếu tố thành phần để đo lường các khái niệm nghiên cứu được sử dụng từ các nghiên cứu ở nước ngoài hoặc nghiên cứu tại Việt Nam nhưng khác phạm vi, lĩnh vực ngành nghề hoặc thời gian nghiên cứu tương đối lâu nên mức độ phù hợp là một vấn đề còn nhiều nghi vấn Việc

sử dụng phương pháp này cho phép điều chỉnh lại thang đo, bảng câu hỏi để thực hiện định lượng sơ bộ và triển khai nghiên cứu đại trà

Về phương pháp định lượng: Khảo sát định lượng được tiến hành dựa trên định lượng sơ bộ thông qua phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Định lượng chính thức dựa trên phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và

mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) đối với đối tượng là nhân viên và người quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp chế biến thực phẩm trong khu vực ĐBSCL Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được phân tích nhằm khẳng định các giá trị phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường, cũng như các giá trị về độ tin cậy, tính hội tụ, tổng phương sai trích, giá trị phân biệt của các thành phần thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực; trách nhiệm xã hội; cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp để đưa vào kiểm định mô hình lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

1.6 CẤU TRÚC CỦA LUẬN ÁN

Cấu trúc của luận án được phân bổ thành năm chương, trình tự sắp xếp và nội dung chính của từng chương được thể hiện như sau:

Chương 1 Trình bày sự cần thiết của luận án, điểm mới của luận án so với các nghiên cứu trước đây, thể hiện các mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và đối tượng khảo sát, phạm vi nghiên cứu và sơ lược phương pháp nghiên cứu, cấu trúc của luận án

Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết của luận án gồm: lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội, cam kết tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh và các lý thuyết liên quan như quản trị nguồn nhân lực xanh, lý thuyết nhận diện xã hội, lược khảo các nghiên cứu có liên quan trước đây, bên cạnh đó mô tả đặc điểm nguồn nhân lực và trách nhiệm xã hội của ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam, sơ lược về đặc điểm địa bàn nghiên cứu trên cơ sở đó hình thành các giả thuyết

và đề xuất mô hình nghiên cứu sơ bộ

Chương 3 Xây dựng thiết kế nghiên cứu bao gồm việc thiết kế phương pháp nghiên cứu, phác thảo thang đo nháp trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, thực hiện nghiên cứu định tính, hình thành thang đo sơ bộ, thảo luận cỡ mẫu, phân tích định lượng sơ bộ thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), tiến tới hình thành thang đo cho nghiên cứu chính thức

Chương 4 Thảo luận mẫu nghiên cứu chính thức, phân tích mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) cho các khái niệm thành phần và mô hình tới hạn, phân tích tính hội tụ, độ tin cậy, độ tin cậy tổng hợp, tổng phương sai trích, kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm thành phần, kiểm định mô hình lý thuyết, kiểm định mô hình cạnh tranh, phân tích Bootstrap, kết luận và thảo luận về kết quả của các giả thuyết nghiên cứu

Chương 5 Trình bày kết luận về những kết quả đạt được, mô tả ý nghĩa, những đúc kết rút ra từ luận án, cũng như những đóng góp của luận án về mặt khoa học, đồng thời đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các doanh nghiệp chế biến thực phẩm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh thông qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như mức độ thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với các bên có liên quan góp phần nâng cao cam kết tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh Thể

hiện những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu kế tiếp

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Giới thiệu

Trên cơ sở tính cấp thiết của nghiên cứu được đề cập trong chương 1, để tìm hiểu những lý thuyết nền tảng, các lý thuyết có liên quan nhằm đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp, chương này sẽ đề cập đến lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu bao gồm lý thuyết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, cam kết tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, cùng với phân tích các nghiên cứu có liên quan của các tác giả trước đây nhằm xác định mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu, đặc điểm của địa bàn nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình

lý thuyết và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong những nhân tố quan trọng cấu thành nên năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Do đó, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

để tăng sức cạnh tranh trên thị trường là hết sức quan trọng Theo Frederick W Taylor, cha đẻ về khoa học quản lý, đã tóm tắt quản lý khoa học như là: (1) khoa học, chứ không theo kinh nghiệm; (2) thống nhất, chứ không bất hòa; (3) hợp tác, chứ không cá nhân hóa; (4) sản lượng đầu ra tối đa chứ không phải đầu ra hạn chế Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc thêm những yêu cầu này để có được chiến lược hợp lý và hiệu quả, tức là cần tạo lập sự hợp tác trong các bộ phận nhân viên, tối

đa hóa hiệu quả quản trị nguồn nhân lực phục vụ cho hiệu quả hoạt động kinh doanh Khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource management – HRM) xuất phát từ Mỹ những năm 1950, sau đó phát triển ở Anh 1980 và ngày nay được sử dụng rộng rãi ở các quốc gia QTNNL là một trong những yếu tố đầu vào cần thiết để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực được định nghĩa như là một chức năng rất quan trọng trong hoạt động một tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đãi ngộ, phát triển liên quan đến các tổ chức, an toàn, thúc đẩy nhân viên, chăm sóc sức khỏe, chia sẻ thông tin, đào tạo và quản lý hiệu quả tất cả hoạt động có liên quan đến nhân viên và những cách thức giúp nhân viên thực hiện các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức (Jahanian và cộng sự, 2012)

Tocher & Rutherford (2009) cho rằng QTNNL là một tập hợp các hoạt động chức năng và các quá trình riêng biệt có liên quan nhằm hướng vào việc thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp QTNNL chính thức có thể được nhìn thấy khi một công ty bắt đầu hình thành một cấu trúc phân cấp, với một cách tiếp cận theo hướng phân công lao động và tăng quá trình hành chính (Kotey & Sheridan, 2004)

Một số tác giả cho rằng khi người sử dụng lao động và người lao động được xem là có lợi ích chung, khi đó chức năng chính của QTNNL là làm thế nào để con người có thể quản lý tốt nhất vì lợi ích của tổ chức QTNNL được định nghĩa là một cách tiếp cận chiến lược và mạch lạc để quản lý các tài sản có giá trị nhất - nhân viên (hoặc nhân tài) đang làm việc cho tổ chức, từng cá nhân và tập thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Bohlander and Snell, 2011; Armstrong, 2014)

Do tầm quan trọng của QTNNL, trong những năm qua có nhiều nghiên cứu đáng kể về lĩnh vực này, thuật ngữ QTNNL từ đó tiếp tục được tiến triển và thay đổi qua các thời gian như quản lý nhân sự, QTNNL, chiến lược QTNNL, quản lý con người, vốn con người, vốn nguồn lực…, đó là nguyên nhân dẫn đến sự đa dạng trong các chức năng và thực tiễn QTNNL Một trong những mục tiêu chính của QTNNL trong những năm gần đây nhấn mạnh đến các chính sách, thực hành, hệ thống ảnh hưởng đến hành vi, thái độ của nhân viên và hiệu suất hoạt động Định nghĩa được quan tâm gần đây nhất về chiến lược và vai trò nhân văn của QTNNL thể hiện như một xu hướng cho sự phát triển bền vững của tổ chức (Noe và các cộng sự (2016) , trích trong Trần Kim Dung và cộng sự, 2017)

Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, QTNNL có thể được hiểu như tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản lý con người trong các doanh nghiệp Các hoạt động này thường được gọi là chính sách nhân sự (chẳng hạn như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo nhân viên và sự tham gia), các chính sách được thiết kế để tạo ra giá trị

gia tăng cho tổ chức

2.1.2 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Schuler and Jackson (1987) cho rằng thực tiễn QTNNL là một quá trình nhằm thu hút, phát triển, thúc đẩy và duy trì nhân viên để đảm bảo thực hiện công việc đạt hiệu quả và hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức Bên cạnh đó, thực tiễn QTNNL cũng

được định nghĩa là một tập hợp các chính sách trong nội bộ được thiết kế và thực hiện nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức (Delery & Doty, 1996)

Phần lớn các nghiên cứu về QTNNL được hiểu là “hoạt động quản lý nhân viên”, hoạt động này có thể được chia thành khía cạnh thực hành hoặc kĩ thuật (Guest

và cộng sự, 2004) Chẳng hạn, việc lựa chọn nhân viên (được xem như là thực hành)

có thể liên quan đến kiểm tra tâm lý, phỏng vấn, đánh giá…(kĩ thuật); hệ thống lương thưởng (thực hành) có thể bao gồm chia sẻ lợi nhuận và trả lương dựa trên kết quả hoạt động (kỹ thuật) Thực tiễn QTNNL có thể được kỳ vọng thúc đẩy những thuộc tính không thể bắt chước trong nguồn nhân lực, điều này giúp tổ chức có được một lợi thế cạnh tranh và tăng cường hiệu suất hoạt động (Huselid, 1995; Delaney and Huselid, 1996)

Theriou and Chatzoglou (2008) trên cơ sở tổng kết các nghiên cứu trước cho rằng tất cả các hoạt động QTNNL đều dẫn đến hiệu suất vượt trội, có nhiều định nghĩa được trình bày như: “những thực tiễn liên quan đến sự tham gia cao”, “các hoạt động QTNNL tốt nhất”, “thực hành cam kết cao” và “năng suất và chất lượng sản phẩm cao hơn” Điều đáng chú ý, tất cả các định nghĩa về thực tiễn QTNNL đều có mối quan hệ tích cực với lợi thế cạnh tranh trong hầu hết các trường hợp nghiên cứu (Guest và cộng sự, 2003)

Trong đó, thuật ngữ “Thực hành QTNNL tốt nhất” thường được sử dụng để

đề cập đến tất cả các thực tiễn QTNNL và các chính sách đã được xác định là có hiệu quả trong việc cải thiện hiệu suất (Marchington, 1995) Khi đó, mô hình thực hành tốt nhất nhấn mạnh ba yếu tố: (1) chú trọng nâng cao năng lực và kiến thức và kỹ năng của nhân viên thông qua tuyển dụng có hiệu quả và đào tạo tốt; (2) nhấn mạnh vào động cơ thúc đẩy hành vi mong muốn thông qua những động viên tích cực; (3) tạo cơ hội cho những người lao động có trình độ và giúp người lao động được đào tạo tốt hơn để đóng góp những kiến thức và kỹ năng vào công việc và các hình thức tham gia gián tiếp khác (Wright và cộng sự, 2003)

2.1.3 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều chức năng trong thực tiễn QTNNL Tuy nhiên, những chức năng cốt lõi cần thiết cho hoạt động quản lý bao gồm các công việc như lập kế hoạch nguồn nhân

lực, tuyển dụng, lựa chọn và định hướng, đào tạo, xã hội hóa và hội nhập, thực hiện

và quản lý nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ nhân viên và chia sẻ thông tin (Schuler & Jackson, 1999) Trong đó:

Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Thực hiện song song với kế hoạch chiến lược của

tổ chức Lập kế hoạch đề cập đến những quyết định của một tổ chức về những gì họ muốn thực hiện (sứ mạng của đơn vị) và làm thế nào để hoàn thành sứ mạng đó Lập

kế hoạch nguồn nhân lực liên quan đến cả hai quyết định là vạch ra chiến lược và thực hiện chiến lược Về mặt chiến lược, nó bao gồm dự báo nhu cầu, phân tích công việc, phân tích các nguồn cung lao động Về mặt chiến thuật, điều này giúp phân tích các thành phần của lực lượng lao động, ước tính của sự thiếu hụt hoặc dư thừa lao động trong một tổ chức Việc lập kế hoạch thường bao gồm bốn giai đoạn: Phân tích thực trạng và rà soát môi trường làm việc, dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, phân tích về việc cung cấp nguồn nhân lực và phát triển các kế hoạch hành động

Tuyển dụng và lựa chọn: Dựa trên kế hoạch nhân sự, các công ty thường xây

dựng một đội ngũ ứng cử viên cho các công việc bằng cách tuyển dụng các ứng viên nội bộ và bên ngoài Trong đó, nguồn nội bộ như việc thuyên chuyển, đề bạt để thay thế cho các nhân viên đã về hưu hoặc nghỉ việc; nguồn bên ngoài như các tổ chức giáo dục và đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm,.v.v Đối với thị trường việc làm trong xã hội công nghiệp, có thể tồn tại nhiều trung tâm/đơn vị cung cấp dịch vụ tuyển dụng với mức độ chuyên nghiệp cao

Lựa chọn đề cập đến quá trình mà một tổ chức xác định những ứng viên với những kiến thức, kỹ năng, khả năng và đặc điểm khác có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức (Kramar & De Cieri, 2008) Bộ phận quản lý nhân sự của tổ chức chịu trách nhiệm tuyển dụng đúng người, đúng việc, phù hợp với mô tả công việc, phát triển người lao động thông qua việc đào tạo định hướng tương lai

Đào tạo và phát triển: Đào tạo là quá trình nâng cao kiến thức và kỹ năng để thực

hiện một công việc cụ thể Mục đích của đào tạo cơ bản là để thu hẹp khoảng cách giữa yêu cầu công việc và năng lực hiện tại của nhân viên Đào tạo là nhằm mục đích cải thiện hành vi và hiệu suất của nguồn nhân lực Có nhiều loại chương trình đào tạo khác nhau như đào tạo định hướng, đào tạo nghề, đào tạo nhằm đảm bảo khả năng thực hiện công việc, đào tạo để đề bạt, đào tạo để bồi dưỡng thêm kiến thức, đào tạo

để khắc phục hậu quả v.v., nhằm nâng cao các kỹ năng của nhân viên Nhiều công

ty thành công nhất trên thế giới cho rằng các quy định hoạt động đào tạo và phát triển

là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân viên tốt nhất cho tổ chức (Bassi and Van Buren, 1999) Việc đào tạo phù hợp góp phần tích cực vào việc giữ chân nhân viên bởi vì điều này làm cho nhân viên cảm thấy mình được công nhận, phát triển giá trị cá nhân (Kyndt và cộng sự, 2009)

Đánh giá kết quả: Tổ chức kinh doanh ở bất kỳ nơi nào cũng đều dựa trên hiệu

suất của nhân viên của đơn vị mình Quá trình hoạt động thường bao gồm ba bước chính: Xác định các tiêu chí thực hiện, đánh giá quá trình thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Tổ chức có thể quan sát sự phát triển về thái độ, mong muốn và hành vi nhân viên thông qua việc sử dụng các cơ chế đánh giá Thông thường, đánh giá hiệu quả là một quá trình có hệ thống và định kỳ (Manasa and Reddy, 2009) Các tác dụng sau khi đánh giá là cơ sở để thực hiện đề bạt, chấm dứt hợp đồng, kiểm tra lại năng suất làm việc, cải thiện hiệu suất Vì vậy, để nâng cao hiệu suất cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp thì đánh giá phải là một trong những ưu tiên cao nhất của một tổ chức hoạt động hiện đại (Muczyk and Gable, 1987)

Thêm vào đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho tổ chức

có một cái nhìn sâu sắc về tính hiệu quả hệ thống quản lý nhân sự, một nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển để nâng cao hiệu suất cho đội ngũ nhân viên của tổ chức

Chế độ lương, thưởng: Trả lương là một chức năng quan trọng của QTNNL

Tiền lương là một yếu tố mà người lao động có thể dùng làm thước đo để đo lường

về thời gian và sự nổ lực mà người lao động cống hiến vào công việc sao cho xứng đáng Các nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với mức lương của mình nếu mức lương

mà họ nhận được tương đương với thời gian, năng lượng và nỗ lực mà họ đóng góp, điều này cũng đặt trong mối quan hệ với những nhân viên khác trong tổ chức nhận được Nếu những nỗ lực và đóng góp của họ vượt quá tiền lương hay phần thưởng từ các tổ chức và công việc, đặc biệt là trong việc trả lương, thì chắc chắn sự không hài lòng có thể xảy ra (Ryan and Sagas, 2009) Tuy nhiên, tiền lương, tiền thưởng và các hình thức đãi ngộ nhân viên trong doanh nghiệp cấu thành chi phí vận hành Vì vậy, một tổ chức có thể thực hiện việc thu hút, giữ chân và tạo động lực cho nhân viên có

trình độ, đạt năng suất cao thì phải cân nhắc sao cho việc trả lương, thưởng cho người lao động hợp lý

Thực tế cho thấy, các nhân viên có tay nghề cao sẽ làm việc ít hiệu quả nếu họ không có động lực để thực hiện Việc sử dụng các công cụ đãi ngộ đúng cách, doanh nghiệp có thể phát triển tối đa tiềm năng của người lao động và tạo ra những nỗ lực

và sự sáng tạo từ nhân viên

Đề bạt và thuyên chuyển: Đề bạt đề cập đến sự tiến bộ của một nhân viên cho

một vai trò cao hơn, trách nhiệm lớn hơn, một địa vị cao và mức lương tốt hơn Sự thăng tiến có thể được thực hiện trên các tiêu chí khác nhau như thâm niên, sự đóng góp….Điều này giúp nhân viên nhận ra thành quả và tăng sự cam kết tại đơn vị Thúc đẩy tinh thần và tạo động lực cho các nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng Thuyên chuyển đề cập đến một sự điều động “ngang” của một nhân viên từ một công việc này đến công việc khác trong cùng một tổ chức mà không tạo ra bất kỳ sự thay đổi đáng kể trong tiền lương, thưởng của họ Thuyên chuyển có những mục đích khác nhau, như để đáp ứng yêu cầu của tổ chức và người lao động, thông qua đó có thể làm cho người lao động linh hoạt hơn, qua đó có thể điều chỉnh lực lượng lao động trong đơn vị cho phù hợp, góp phần nâng cao năng suất công việc

Nghiên cứu của Pfeffer (1998): Thực hành QTNNL bao gồm sự nhấn mạnh vào

lựa chọn nhân viên dựa trên sự phù hợp với văn hóa công ty, nhấn mạnh vào hành vi, thái độ và kỹ năng, kĩ thuật cần thiết theo yêu cầu của việc làm, chế độ đãi ngộ về hiệu suất và trao quyền cho nhân viên để khuyến khích làm việc theo nhóm Pfeffer

(1998) đã đề xuất bảy thực tiễn của một tổ chức thành công giúp tăng cường hiệu suất

hoạt động Cụ thể:

Đảm bảo ổn định công việc: đảm bảo nhân viên không bị mất việc, giúp nhân

viên an tâm với công việc, tạo sự thoải mái và thúc đẩy nhân viên gắn bó, tham gia vào thực hiện công việc Theo định nghĩa thông dụng nhất của tổ chức ILO “bảo đảm

ổn định công việc có nghĩa là người lao động được bảo vệ chống lại việc thông báo

sa thải một cách tùy ý trong công việc, cũng như có hợp đồng dài hạn, tránh làm việc theo thời vụ” Điều này, thể hiện trách nhiệm, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động trong công việc, đảm bảo ổn định việc làm cho người lao động, giúp

nhân viên an tâm công hiến sức lao động hết mình cho công việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp

Đội tự quản lý và phân cấp ra quyết định: Các nhân viên tự quản lý, hỗ trợ và

chia sẻ công việc lẫn nhau, điều này tăng tính trách nhiệm và thúc đẩy nhân viên tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến cho tổ chức Điều này cho thấy trách nhiệm một đội ngũ đảm nhận công việc cũng giống như chức năng trao quyền cho các nhóm nhằm nâng cao các kỹ năng, nhiệm vụ tạo

ra tiến triển cho các thành viên

Chế độ đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao trên kết quả hoạt động: nhân

viên được chia phần lợi nhuận, phần tăng thêm của công ty

Mở rộng đào tạo: Tạo điều kiện cho nhân viên có nhiều cơ hội học tập nâng

cao kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc, gắn mục tiêu giữ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp

Giảm tình trạng phân biệt và các rào cản, bao gồm: Trang phục, ngôn ngữ,

sắp xếp bố trí văn phòng, và sự khác biệt tiền lương giữa các cấp

Chia sẻ rộng rãi các thông tin tài chính và kết quả hoạt động của tổ chức, bao

gồm: Sứ mạng, mục tiêu, chiến lược hoạt động của công ty, quy trình đào tạo… tạo

sự tin tưởng cho nhân viên trong quá trình làm việc

Dựa trên các nghiên cứu của các tác giả trước đây cho thấy các hoạt động chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Quy hoạch nhân sự, tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ Điều này, cũng được thể hiện trong các nghiên cứu của (Jackson & Schuler, 1995), (Drucker, 1998)

Singh (2004) nghiên cứu mối quan hệ giữa sáu thực tiễn QTNNL đối với các công ty tại Ấn Độ, kết quả cho thấy mối quan hệ có ý nghĩa giữa chính sách nhân sự

cụ thể là đào tạo và chế độ đãi ngộ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các hoạt động tuyển dụng, lựa chọn dựa trên phẩm chất và công bằng trong đánh giá thực hiện, đào tạo và phát triển định hướng theo kỹ năng, động viên, hệ thống đãi ngộ hợp lý có

tác động tích cực đáng kể về nhận thức hoạt động của tổ chức

Liu và cộng sự (2007) cho rằng thực tiễn QTNNL làm tăng thêm giá trị đáng

kể cho tổ chức Đồng thời việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng và năng lực, sự tham gia của nhân viên, sự nhạy bén trong công

việc, chương trình hội nhập, thủ tục khiếu nại và bảo đảm ổn định công việc, tăng cường thực tiễn trao quyền, cơ chế đãi ngộ và thăng tiến được tăng cường thực hiện

sẽ nâng cao động lực cho các nhân viên Nghiên cứu của Abdalkrim (2012) về tác

động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng tại Saudim Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng bảy biến thực tiễn QTNNL có tương quan thuận đến kết quả kinh doanh của ngân hàng, bảy biến này bao gồm được đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả, trao quyền, bồi thường, luân chuyển công việc, tham gia vào quá trình ra quyết định và hệ thống lựa chọn Trong đó, nhấn mạnh việc tăng cường thực tiễn QTNNL để cải thiện hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng

Guest (2011) tập trung vào các phương pháp tiếp cận lợi thế cạnh tranh cho rằng nguồn nhân lực phải được coi là một nguồn tài nguyên đặc biệt và nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý nhân sự để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách lãnh đạo, thúc đẩy thông qua đào tạo và phát triển Căn cứ vào phạm vi của các định nghĩa trong các lý thuyết, việc quan trọng của quản lý nhân sự bao gồm thiết kế/phân tích công việc, dự báo nhu cầu/cung ứng nhân lực, đào tạo theo định hướng kỹ năng, luân chuyển công việc, đánh giá hoạt động, quy hoạch nhân sự, phát triển nghề nghiệp, thúc đẩy nhân viên, quản lý lợi ích bên trong và bên ngoài, phát triển động cơ và đào tạo tốt kỹ năng để nguồn nhân lực có đủ khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược và hoạt động của tổ chức

Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được cải thiện thông qua những nhân viên trong tổ chức Trong đó, hiệu suất ở mức độ cá nhân phụ thuộc vào động

cơ làm việc, việc sở hữu những kỹ năng, năng lực cần thiết và những am hiểu của nhân viên đối với các công việc Thực hành QTNNL đáp ứng các điều kiện trên sẽ dẫn đến sự cam kết cao của nhân viên, đội ngũ nhân viên chất lượng cao và linh hoạt (Guest, 2011)

Khung kết quả hoạt động Purcell (2003) được xây dựng trên hai giả định chính tập trung vào việc "mở khóa hộp đen" Thứ nhất, cải tiến các khái niệm về hành vi bằng cách gợi ý rằng hầu như tất cả các nhân viên có năng lực tham gia vào các hành vi; Thứ hai, vai trò quan trọng các nhà quản lý trong việc thực hiện chiến lược QTNNL và đối xử với nhân viên của mình (hình 2.2)

- Thiết kế công việc

- Nhân viên tham gia và

ổn định công việc

- Cam kết

- Chất lượng

- Linh hoạt

Nỗ lực/thúc đẩy

- Hợp tác

- Tham gia

- Trách nhiệm với

tổ chức

- Cao: Năng suất, Chất lượng,

Sự đổi mới -Thấp:

Vắng mặt, tiêu hao lao động, xung đột, phàn nàn của khách hàng

Lợi nhuận Chỉ số ROI

Hình 2.2 Mô hình nguồn nhân lực và kết quả hoạt động

Dựa trên tính logic của các mô hình đề xuất Đầu tiên, Purcell và cộng sự (2003) không cung cấp một tập hợp cụ thể hoặc “hệ thống” các thực hành quản lý nhân lực, thay vào đó họ chỉ cần cung cấp một dấu hiệu nhân sự phù hợp với điều kiện của “hộp đen” Từ cơ sở này, theo tập quán truyền thống như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo

và phát triển, đánh giá và lương thưởng, từ một khía cạnh khác sự lựa chọn liên quan

ổn định việc làm, cân bằng cuộc sống và công việc, tổ chức công việc được thể hiện

Thúc đẩy

Cam kết tổ chức

Sự thỏa mãn công việc

Hành vi

tự nguyện

Năng lực

và kỹ năng

Thúc đẩy

và động

cơ

Cơ hội tham gia

Quản lý tuyến

trong thực hành quản lý nguồn nhân lực Thứ hai, việc thực hiện công việc được thực hiện thông qua năng lực lao động, động lực làm việc và cơ hội tham gia Thứ ba, vai trò của người quản lý trực tiếp trong việc “đưa chính sách vào thực tiễn” được đề cập Thứ tư, vai trò của hành vi tự nguyện được nhấn mạnh

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2010) về mối quan

hệ giữa thực tiễn QTNNL, kết quả QTNNL và kết quả kinh doanh trong các doanh nghiệp Trong đó, thang đo thực tiễn QTNNL gồm 9 thành phần, gồm 6 thành phần

cơ bản trong chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL như các nghiên cứu khác: Xác định công việc, thu hút, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản lý lương, thưởng, phát triển quan hệ lao động và ba thành phần khác: Thống kê nhân sự, thực hiện theo quy định của luật pháp và khuyến khích sự thay đổi Kết quả kiểm định cho thấy, cả chín thành phần trên được chấp nhận, đồng thời thực tiễn QTNNL có ảnh hưởng mạnh đến kết quả nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tổng hợp các nghiên cứu (Bảng 2.1) cho thấy các thành phần đo lường thực tiễn QTNNL được xác định từ các mô hình hầu hết được thể hiện trong sáu hoạt động của QTNNL bao gồm: Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc của nhân viên, chế độ đãi ngộ như lương, thưởng, ổn định và thăng tiến trong công việc, sự tham gia của nhân viên Tuy nhiên, các mô hình nghiên cứu của các tác giả

có thể cho thấy mỗi nghiên cứu có những những nhân tố đo lường thực tiễn QTNNL được điều chỉnh khác nhau, đồng thời tùy theo quy mô, đặc điểm loại hình kinh doanh của doanh nghiệp.v.v mà mỗi mô hình có những thành tố đo lường khác Mặc dù, các nhân tố đo lường của mô hình này lại là những biến thể của mô hình khác, nhưng

về tính chất và đặc điểm không có sự khác biệt nhiều Trong các doanh nghiệp vừa

và nhỏ thì hầu hết các doanh nghiệp đều xác định những công việc trước khi tiến hành tuyển dụng vào các vị trí để thực hiện công việc Vì thế, nghiên cứu này xem chức năng của QTNNL được bắt đầu từ giai đoạn tuyển dụng và lựa chọn Do đó, dựa trên các nghiên cứu trước và điều kiện thực tế tại Việt Nam Các thành phần của thực tiễn QTNNL gồm tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá công việc, ổn định và thăng tiến trong công việc, lương thưởng và sự tham gia của nhân viên

Thêm vào đó, thành phần được đề cập ngoài chức năng của QTNNL như khuyến khích sự đổi mới được thêm vào, do bởi thành phần này quan trọng đối với các doanh nghiệp chế biến Khuyến khích sự đổi mới nhằm tạo động lực cho nhân viên và quản lý trong doanh nghiệp không ngừng gia tăng sự sáng tạo, cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ Conway & Steward (2009) cho rằng sự đổi mới như đưa một sản phẩm mới ra thị trường hoặc quá trình giới thiệu những ý tưởng mới có thể giải quyết vấn đề công ty Ý tưởng được thiết kế để tổ chức lại, giảm chi phí, cải thiện mạng lưới của tổ chức, phát triển hệ thống mới được coi là một sự đổi mới cũng như các thế hệ, sự chấp nhận và thực hiện các ý tưởng mới, quy trình, sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, việc tự chủ và trao quyền cho nhân viên cũng có tác động vào việc giúp nhân viên khám phá những điều mới trong trong công việc (Beugelsdijk, 2008)

Schuler (2001)

Pfeffer (1998)

Guest (2011)

Drucker (1998)

Singh (2004)

Dung (2010)

John Hill (2010)

Trao đổi thông tin  

Sự tham gia của nhân viên    

Làm việc theo quy định

Khuyến khích sự đổi mới  

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Do đó, có thể xem đổi mới như hoạt động sáng tạo, hay kinh doanh nhằm hướng tới một quá trình chuyển đổi từ mức thấp lên mức cao hơn Những thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi của xã hội và góp phần “bắt kịp” sự cạnh tranh với những người tham gia thị trường khác Trong hoạt động thương mại hiện nay, khuyến khích sự đổi mới là điều cần thiết ở mỗi doanh nghiệp Thêm vào đó, hoạt động tham gia của nhân viên góp phần thúc đẩy đổi mới hoạt động doanh nghiệp Vì thế, chức năng tham gia, đổi mới được xem như một hoạt động trong thực tiễn QTNNL

2.1.4 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực xanh

Nguồn nhân lực được xem như tài sản quý giá nhất trong tổ chức Mampra (2013) định nghĩa QTNNL xanh là việc sử dụng chính sách quản lý nguồn nhân lực

để khuyến khích việc sử dụng bền vững các nguồn lực trong doanh nghiệp, thúc đẩy bảo vệ môi trường, nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên Khi đó, QTNNL xanh thông qua việc sử dụng các chính sách, triết lý và thực tiễn QTNNL để thúc đẩy sử dụng bền vững các nguồn lực kinh doanh, ngăn cản các tác động làm ảnh hưởng đến môi trường trong tổ chức (Zoogah, 2011)

Renwick và cộng sự., (2008) cho rằng các nhà quản lý có thể đảm nhận các vai trò khác nhau trong quản lý môi trường Dựa vào lý thuyết hành vi của Schuler và Jackson (1987) có thể chia làm hai loại hành vi có vai trò quan trọng trong QTNNL xanh gồm: thúc đẩy và phòng ngừa trong quản lý môi trường Trong đó, hành vi thúc đẩy liên quan đến sự tích hợp, sáng tạo trong quản lý và chấp nhận rủi ro, đây là hành

vi có liên quan đến sự tiến bộ trong cách thức quản lý môi trường; Hành vi phòng ngừa gồm có sự hợp tác, tuân thủ và tập trung, đều này có liên quan đến bảo vệ, tạo

sự an toàn và trách nhiệm đối với quản lý môi trường Khi đó, hành vi hợp tác được xem là có ý nghĩa đáng kể giúp nâng cao hiệu quả của quản lý môi trường trong các

tổ chức bằng cách thông qua lập kế hoạch, thực hiện, giám sát và hành động khắc phục, đặc biệt là trong các hệ thống quản lý môi trường tích hợp Hành vi tuân thủ là các hành động đáp ứng các tiêu chuẩn, quy tắc và quy định, đảm bảo rằng các cơ chế, chiến lược và mục tiêu của tổ chức đạt được Các tổ chức phải tuân thủ các quy tắc

và tiêu chuẩn của Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) cũng như các tiêu chuẩn môi trường của chính phủ và quốc tế Thông qua hành vi tuân thủ, các nhà quản lý nguồn nhân lực có nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan đến môi trường, giúp tổ chức giảm

thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả Tập trung vào các hành vi tập trung nhằm đảm bảo tổ chức không bị phân tán các mục tiêu về quản lý môi trường khi hoàn cảnh thay đổi, góp phần vào sự đổi mới và nâng cao chất lượng cũng như giảm chi phí Các nhà quản lý có hành vi tập trung đảm bảo tổ chức không chỉ đạt được mục tiêu quản lý môi trường ngắn hạn mà còn cải tiến và nâng cao chất lượng trong dài hạn

Zoogah (2011) tích hợp hai quan điểm lý thuyết chính để đề xuất một mô hình năng động của QTNNL xanh: Xử lý thông tin về hành vi và nhận thức về xã hội Thứ nhất, góc độ xử lý thông tin về hành vi được thực hiện thông qua nhận thức cảm xúc (Mischel and Shoda, 1995)1 được phát triển để giải thích tính năng động của nhân cách liên quan đến hành vi Thứ hai, các hoạt động xanh trong doanh nghiệp là một phần thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Trong đó, nguồn lực xanh được thể hiện thông qua hai yếu tố chính là sự thân thiện với môi trường và duy trì vốn tri thức, thực tiễn QTNNL có vai trò quan trọng trong việc chuyển đổi các chính sách nhân sự xanh trong doanh nghiệp sang thực tiễn hoạt động (Mandip, 2012) Việc quản trị nguồn nhân lực xanh không chỉ đề cập đến nhận thức về các vấn đề môi trường

mà còn thể hiện thông qua phúc lợi kinh tế của cả tổ chức và nhân viên hay trong phạm vi rộng hơn là những khách hàng tiềm năng

Thực tiễn QTNNL xanh có trách nhiệm tạo ra lực lượng lao động xanh để hiểu, đánh giá và thực hiện hoạt động xanh và duy trì các mục tiêu xanh trong suốt quá trình từ tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, phát triển và thúc đẩy các nguồn vốn con người của doanh nghiệp Với các chính sách nhằm đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức hoạt động vì lợi ích không chỉ của cá nhân, doanh nghiệp mà còn vì xã hội, môi trường tự nhiên Trách nhiệm của các thế hệ hiện tại là nhà quản lý cần tạo ra sự nhận thức trong giới trẻ và người lao động nhận thức được vai trò của các hoạt động

“xanh”, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên và giúp doanh nghiệp duy trì môi trường thích hợp và duy trì các nguồn tài nguyên thiên nhiên cho thế hệ tương lai Lý thuyết này là cơ sở để thực hiện hoạt động QTNNL hướng đến các khía cạnh của TNXH, đặc biệt là khía cạnh nhân viên và môi trường

1 Lý thuyết giải thích về sự nghịch biến của sự nhất quán về tính cách và sự thay đổi về hành vi trong các tình huống

2.2 TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP

Khái niệm về trách nhiệm xã hội được trình bày bởi Abrams (1951) trong một bài viết trên Tạp chí kinh doanh của Đại học Harvard về trách nhiệm quản lý trong một thế giới phức tạp (Abrams, 1951) Tiếp theo đó, một doanh nhân người Mỹ Howard Bowen xuất bản một quyển sách về TNXH của doanh nhân năm 1953 (Bowen, 2013), trong đó nhấn mạnh trách nhiệm của doanh nghiệp đối với quyền và lợi ích của các bên liên quan Khái niệm này tiếp tục được phát triển bởi nhiều tác giả sau đó và được hiểu ở nhiều giác độ khác nhau

Carroll (1979) cho rằng trách nhiệm xã hội liên quan đến việc hoạt động của một doanh nghiệp để có lợi ích kinh tế, chấp hành pháp luật, đạo đức và hỗ trợ xã hội Chịu trách nhiệm xã hội có nghĩa là đạt được lợi nhuận và tuân theo pháp luật là điều kiện ưu tiên hàng đầu khi nói về đạo đức của công ty và mức độ mà công ty đóng góp vào xã hội thông qua các hình thức khác nhau

Trong những thời điểm này, mặc dù mô hình bốn thành phần của Carroll có giá trị đáng kể, tuy nhiên việc sử dụng một khung kim tự tháp (Hình 2.3) để mô tả các lĩnh vực TNXH có thể gây nhầm lẫn hoặc không phù hợp cho một số ứng dụng như

là có thể dẫn người ta hiểu sai về các ưu tiên trong bốn lĩnh vực TNXH Bởi lẽ, chúng

ta có thể hiểu trách nhiệm từ thiện là lĩnh vực quan trọng nhất hoặc có giá trị cao mà nên phấn đấu cho tất cả các công ty bởi nó nằm ở đỉnh của kim tự tháp, trong khi các lĩnh vực kinh tế nằm ở phần cơ bản của kim tự tháp là có giá trị nhất trong TNXH

Được mong đợi

Được yêu cầu Được yêu cầu