GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ THANH TOÁN VIỆT PHÚ

Qua phân tích tổng quan thực trạng NVKD của khu vực miền Nam tại công ty nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của khu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

TRƯƠNG THỊ ÁI LOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ

THANH TOÁN VIỆT PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

TRƯƠNG THỊ ÁI LOAN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ

THANH TOÁN VIỆT PHÚ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐINH CÔNG KHẢI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này được thực hiện bởi chính tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đinh Công Khải Các trích dẫn và số liệu được tác giả thực hiện trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thực hiện với mức độ chính xác nhất có thể

Học viên thực hiện

Trương Thị Ái Loan

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC KÝ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Câu hỏi nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 7

1.1 Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc 7

1.1.1 Khái niệm về động lực 7

1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc 7

1.1.3 Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh 10

1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực cho nhân viên 11

1.2.1 Đối với người lao động 11

1.2.2 Đối với doanh nghiệp 11

1.3 Cơ sở lý thuyết 12

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 12

1.3.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) 14

1.3.3 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959) 15

1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) 16

1.3.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963) 18

1.4 Tổng quan các nghiên cứu trước 19

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thang đo 26

1.5.1 Mối quan hệ giữa Bản chất công việc và Động lực làm việc 26

1.5.2 Mối quan hệ giữa Đào tạo, Thăng tiến và Động lực làm việc 27

1.5.3 Mối quan hệ giữa Tiền lương và Động lực làm việc 28

1.5.4 Mối quan hệ giữa Cấp trên và Động lực làm việc 29

1.5.5 Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc 30

1.5.6 Mối quan hệ giữa Điều kiện làm việc và Động lực làm việc 31

1.5.7 Mối quan hệ giữa Phúc lợi và Động lực làm việc 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ THANH TOÁN VIỆT PHÚ 34

2.1 Giới thiệu về công ty Việt Phú 34

2.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty 34

2.1.2 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty Việt Phú 36

2.1.3 Mô hình kinh doanh 37

2.1.4 Bộ máy tổ chức của công ty 38

2.1.5 Chính sách lương thưởng 39

2.1.6 Cơ cấu lao động tại công ty Việt Phú 44

2.1.7 Tình hình hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty Việt Phú 45

2.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 46

2.3 Hiệu chỉnh thang đo, kiểm định thang đo 46

2.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty Việt Phú……… 51

2.4.1 Yếu tố Bản chất công việc 52

2.4.2 Yếu tố Đào tạo và thăng tiến 55

2.4.3 Yếu tố Tiền lương 61

2.4.4 Yếu tố Cấp trên 68

2.4.5 Yếu tố Đồng nghiệp 72

2.4.6 Yếu tố Phúc Lợi 74

2.5 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại công ty Việt Phú 75

2.5.1 Những yếu tố nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh công

ty Việt Phú 76

2.5.2 Những yếu tố không nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh công ty Việt Phú 76

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KINH DOANH CỦA KHU VỰC MIỀN NAM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HỖ TRỢ DỊCH VỤ THANH TOÁN VIỆT PHÚ 78

3.1 Vấn đề về Bản chất công việc 78

3.2 Vấn đề về Đào tạo, thăng tiến 82

3.3 Vấn đề về Tiền lương 86

3.4 Vấn đề về Cấp trên 90

3.5 Vấn đề về Đồng nghiệp 94

3.6 Vấn đề về Phúc lợi 95

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 0.1: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu doanh số trong quý I giai đoạn

2015-2017 2

Bảng 0.2: Tình hình nhân sự của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú giai đoạn quý I năm 2014 – 2016 3

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu 9

Bảng 1.2: Thuyết nhân tố của Herzberg 16

Bảng 1.3: Tổng kết các nhân tố nâng cao động lực nhân viên của các nghiên cứu trong và ngoài nước 24

Bảng 1.4: Thang đo biến Bản chất công việc 27

Bảng 1.5: Thang đo biến Đào tạo và Thăng tiến 28

Bảng 1.6: Thang đo biến Tiền lương 29

Bảng 1.7: Thang đo biến Cấp trên 30

Bảng 1.8: Thang đo biến Đồng nghiệp 31

Bảng 1.9: Thang đo biến Điều kiện làm việc 32

Bảng 1.10: Thang đo biến Phúc lợi 33

Bảng 2.1: Chính sách lương của nhân viên kinh doanh 40

Bảng 2.2: Hệ số thưởng dành cho nhân viên kinh doanh 42

Bảng 2.3: Hệ số thưởng dành cho Team Lead 43

Bảng 2.4: Chính sách thưởng dành cho Trưởng Vùng 43

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính 44

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ 45

Bảng 2.7: Thông tin chung về mẫu khảo sát 46

Bảng 2.8: Mã hoá thang đo yếu tố “Động lực làm việc” 49

Bảng 2.9: Mã hoá thang đo yếu tố “Bản chất công việc” 49

Bảng 2.10: Mã hoá thang đo yếu tố “Đào tạo, thăng tiến” 49

Bảng 2.11: Mã hóa thang đo yếu tố “Tiền Lương” 50

Bảng 2.12: Mã hóa thang đo yếu tố “Cấp trên” 50

Bảng 2.13: Mã hóa thang đo yếu tố “Đồng nghiệp” 50

Bảng 2.14: Mã hóa thang đo yếu tố “Điều kiện làm việc” 51

Bảng 2.15: Mã hóa thang đo yếu tố “Phúc Lợi” 51

Bảng 2.16: Đánh giá về yếu tố “Bản chất công việc" 52

Bảng 2.17: Mức trợ cấp ngoại ngữ tại công ty Việt Phú 56

Bảng 2.18: Đánh giá về yếu tố Đào tạo, Thăng tiến 57

Bảng 2.19: Đánh giá về yếu tố Tiền lương 61

Bảng 2.20: Đánh giá về yếu tố Cấp trên 69

Bảng 2.21: Đánh giá về yếu tố Đồng nghiệp 73

Bảng 2.22: Đánh giá về yếu tố Phúc lợi 74

Bảng 3.1: Chính sách lương của nhân viên kinh doanh 88

Bảng 3.2: Hệ số thưởng dành cho nhân viên kinh doanh 89

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow 12

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer 15

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 21

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) 22

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) 24

Hình 2.1: Sự phát triển của Công ty Việt Phú trên thị trường lao động Việt Nam 36

Hình 2.2: Mô hình kinh doanh của công ty Việt Phú 37

Hình 2.3: Bộ máy tổ chức quản lý của công ty Việt Phú 38

MỞ ĐẦU

1 “ Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là trong cùng ngành Michael Porter cũng đã chỉ ra rằng để tồn tại cần phải có sự khác biệt hoặc chi phí thấp Trong ba yếu tố tác động đến tăng trưởng kinh tế là vốn,

kỹ thuật công nghệ và nguồn nhân lực thì vốn có thể vay được, kỹ thuật có thể học hỏi, hoặc mua công nghệ; tuy nhiên nguồn nhân lực là nội lực, là chủ thể sử dụng hai yếu tố trên một cách hiệu quả nếu muốn đem lại lợi nhuận tối ưu cho bất kỳ một doanh nghiệp nào Có được đội ngũ nhân lực có năng lực, trung thành và cống hiến hết mình

vì mục tiêu chung của tổ chức là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn có và đạt được

Đặc biệt là đối với những ngành dịch vụ như ngành tài chính tiêu dùng, đội ngũ nhân viên càng được chú trọng hơn Nhân viên chính là bộ mặt của công ty, là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Trong đó nhân viên kinh doanh là một trong những bộ phận nhân sự quan trọng nhất Họ có thể duy trì lượng khách hàng cũ, phát triển thêm khách hàng mới hay có thể làm giảm lượng khách hàng hiện tại Thực tế cho thấy công việc của ngành tài chính đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải có trình độ

và chuyên môn cao để đáp ứng được yêu cầu công việc Họ phải làm việc với áp lực

từ phía lãnh đạo, cấp quản lý và đặc biệt từ những đòi hỏi rất cao từ phía khách hàng Chính vì vậy, nhân viên kinh doanh phải có tinh thần làm việc cao và thái độ làm việc tích cực, thì công việc mới đạt hiệu quả Mặt khác trên thực tế, làn sóng biến động nhân sự trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và tài chính tiêu dùng khá sôi động trong 3 năm trở lại đây khi có nhiều ngân hàng, công ty tài chính thực hiện mua bán sáp nhập, sự dịch chuyển nhân sự từ ngân hàng này sang ngân hàng khác, công ty tài chính này sang công ty tài chính khác và nhân viên nghỉ việc cũng tăng vọt trong giai đoạn 2013 – 2015 Gần đây, nhân sự trong các công ty tài chính cũng biến động đáng kể khi càng ngày xuất hiện càng nhiều công ty tài chính trên thị trường.”

“Công ty Việt Phú là một trong những công ty đi đầu thị trường về lĩnh vực mua sắm sản phẩm tiêu dùng với lãi suất 0%, hiện nay cũng gặp phải không ít khó

khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về lãi suất, giá cả và chất lượng sản phẩm với các công ty khác trong cùng ngành như: FPT, FE Credit, Home Credit Từ những ngày đầu mới thành lập, công ty luôn chú trọng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình, đặc biệt là nhân viên phòng kinh doanh Tuy nhiên trong quý I năm 2017 thì tỷ lệ phần trăm chỉ tiêu doanh số đạt được so với kế hoạch bị giảm nghiêm trọng

Bảng 0.1: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành chỉ tiêu doanh số trong quý I giai đoạn

2015-2017

Vùng Quý I năm 2017

% KPI Vùng

Quý I năm 2016

% KPI Vùng

Quý I năm 2015

% KPI Vùng

BDG 83,513,127,900 61 84,477,882,763 80 82,222,948,931 82 DNI 94,158,075,090 59 120,649,238,125 75 128,077,853,235 77 HCM 92,410,225,902 60 158,346,689,729 75 113,475,948,390 83 DNG 12,197,000,181 70 15,007,819,320 81 15,428,416,801 83 HNI 16,122,292,800 81 13,078,708,501 93 14,573,122,560 90 HPG 13,503,368,400 88 11,001,358,282 94 5,026,091,640 94 MKD 35,349,841,500 63 32,925,386,925 75 38,033,385,624 78

(Nguồn: Báo cáo KQKD của Phòng Kinh doanh, Công ty Việt Phú Quý I năm 2017)

Theo báo cáo, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng không đồng đều, sụt giảm giữa các năm và các vùng, miền Tính đến quý I đầu năm 2017, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu chỉ có 69% Trong đó, doanh số bán hàng của của những vùng trọng điểm ở khu vực miền Nam như Bình Dương (BDG), Đồng Nai (DNI), Hồ Chí Minh (HCM) và Mê Kông (MKD) giảm mạnh nhất, chỉ đạt lần lượt 61%, 59%, 60% và 63%, dưới mức chỉ tiêu là 70% so kế hoạch.”

“Với tình hình nhân viên kinh doanh (NVKD) làm việc với năng suất thấp, không hoàn thành chỉ tiêu theo yêu cầu của công ty hay nói cách khác là không đạt doanh số NVKD mới có biểu hiện suy giảm hoặc mất đi sự năng động, nhiệt huyết trong công việc Ngoài ra, NVKD của khu vực miền Nam có thâm niên lâu thì xu

hướng xin chuyển qua những bộ phận khác như phòng chăm sóc khách hàng hay thu hồi nợ

Một vấn đề khác, Phòng Nhân sự không thường xuyên tổ chức những buổi đào tạo cho nhân viên kinh doanh, nhằm trau dồi những kiến thức cần thiết phục vụ cho công việc Định kỳ chỉ tổ chức 2 lần/năm, tuy nhiên buổi đào tạo không được NVKD đánh giá cao về nội dung lẫn hình thức tổ chức, giống như việc đối phó với áp lực từ cấp trên của Trưởng phòng Nhân sự Điều đó dễ dàng khiến NVKD rơi vào trạng thái chán nản và động lực làm việc giảm sút

Ngoài ra, dựa vào số liệu của Phòng Nhân sự, số lượng NVKD của miền Nam chiếm khoảng 80% tổng số lượng NVKD trên cả nước Số nhân viên nghỉ việc của miền Nam quý I năm 2017 tăng khá cao so với những năm trước, nhân viên Phòng Kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn (khoảng 40% trên tổng số nhân viên nghỉ việc) Thông qua việc quan sát đơn xin nghỉ việc, tác giả nhận thấy đa phần NVKD không hài lòng với những chính sách lương, thưởng của công ty dẫn đến động lực làm việc thấp, không muốn cống hiến và phấn đấu

Bảng 0.2: Tình hình nhân sự của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú trong Quý I

(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự Việt Phú giai đoạn quý I năm 2017)

Ngoài ra, với tốc độ phát triển của công ty tăng nhanh, số lượng NVKD ngày càng tăng được phân chia theo nhiều vùng miền, khu vực, làm cho họ luôn chịu áp lực

chỉ tiêu doanh số Thêm vào đó, NVKD không những chịu sự cạnh tranh giữacác công

ty cùng ngành, mà còn cạnh tranh nội bộ trong vấn đề nhạy cảm: trùng lắp khách hàng, giành dựt nội bộ là điều không thể tránh khỏi Đó là một trong những nguyên nhân gây sự căng thẳng, làm mất tinh thần gắn kết giữa các đồng nghiệp với nhau tạo không khí nặng nề, áp lực tại nơi làm việc

Qua phân tích tổng quan thực trạng NVKD của khu vực miền Nam tại công ty nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh của khu vực miền Nam tại Công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh Toán Việt Phú” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình Với mong muốn giúp ban lãnh đạo Công ty Việt Phú trong công tác nâng cao động lực cho NVKD của công

ty nói chung, và khu vực miền Nam nói riêng nhằm phát huy hiệu suất tối đa của nhân viên của cả công ty, phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm các vấn đề sau:

Xác định thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh ở khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên kinh doanh ở khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú

3 Câu hỏi nghiên cứu

Những vấn đề tồn tại liên quan đến động lực làm việc của NVKD của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú và nguyên nhân gây ra?

Cần phải có những giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho NVKD của khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVKD khu vực miền nam tại công ty Việt Phú

Đối tượng khảo sát: Nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú”

“Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: Phòng Kinh doanh tại trụ sở chính HCM, các tỉnh miền nam: Đồng Nai, Bình Dương và Mê Kông

- Thời gian khảo sát: tháng 10 – 11/2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1:

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác lập các tiêu chí đánh giá, hiệu chỉnh thang đo ảnh hưởng đến ĐLLV Sau khi xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam, tác giả tiến hành hiệu chỉnh và hình thành thang đo chính thức thông qua cuộc thảo luận với sự tham gia của 20 NVKD khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú (Phụ lục 5) Bảng câu hỏi của cuộc khảo sát này được trình bày tại (Phụ lục 1) Nội dung của các cuộc phỏng vấn này được ghi chép cẩn thận

để làm cơ sở để điều chỉnh bổ sung cho thang đo nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu tiếp theo

để tham khảo nhằm đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc của NVKD khu vực miền Nam taị công ty Việt Phú.”

6 “ Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp công ty có những giải pháp đúng đắn để nâng cao ĐLLV của nhân viên kinh doanh mình Cụ thể, công ty sẽ xây dựng cho mình chính sách phù hợp tác động tích cực đến NVKD toàn công ty nói chung, khu vực miền Nam nói riêng Ngoài ra, nâng cao động lực cho NVKD sẽ làm tăng năng suất làm việc, phát triển nguồn lực nội tại tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đề tài giúp

đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam tại công ty Việt Phú, qua đó đề xuất các giải pháp nâng cao ĐLLV của NVKD khu vực miền Nam

từ đó tăng doanh thu, tạo lợi nhuận, giúp cho công ty ngày càng phát triển Đây chính

là công cụ để duy trì và phát triển nguồn lực lâu dài và chất lượng cho doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục, các danh mục, tài liệu tham khảo, cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam tại công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh ToánViệt Phú

Chương 3: Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh khu vực miền Nam tại công ty Cổ Phần Hỗ Trợ Dịch Vụ Thanh ToánViệt Phú

Phần cuối cùng là Kết luận.”

CHƯƠNG 1: “ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực

Có rất nhiều khái niệm và định nghĩa khác nhau liên quan đến động lực làm việc trong và ngoài nước được đưa ra Bài viết xét dưới góc độ động lực trong công việc, động lực lao động của cá nhân trong một tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, các định nghĩa này đều có điểm chung là sự bao gồm các từ ngữ như khao khát (desire), mong muốn (want), ước mong (wishes), mục tiêu (goals), nhu cầu (needs), và những

ưu đãi hay khuyến khích (incentives)

- Động lực là lực đẩy từ bên trong để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994, trang 2); hoặc Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995,trang 2);

- Stoken (1999, trang 3) cho rằng động lực là đặc điểm tâm lý của con người đóng góp vào mức độ cam kết của một người Nó bao gồm các yếu tố gây ra, truyền tải, và duy trì hành vi con người theo một hướng cam kết cụ thể

- Động lực có thể được mô tả như những nhu cầu hay sự dẫn dắt làm thôi thúc một ai đó làm một hành động hay một hành vi nào đó Có nghĩa là cung cấp một

lí do cho việc hành động Nó có thể bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân, sự ham muốn hay một sự dẫn dắt.Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng động lực là nhân tố định hướng, dẫn dắt mục tiêu và khuyến khích người lao động đạt được mục tiêu của chính mình

1.1.2 Khái niệm về động lực làm việc

Trên thế giới có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc, tiêu biểu như sau:

- Theo Koonntz và cộng sự, 2004, “Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn để sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác”.”

- “Quan điểm của Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”

- Theo Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực

Khả năng = Khả năng bẩm sinh * Đào tạo * Các nguồn lực

Động lực = Khao khát * Tự nguyện

Mô hình này cho ta thấy động lực là những nhân tố mang lại kết quả thực hiện công việc Có thể thấy khả năng của người lao động có được từ việc đào tạo, học hỏi kinh nghiệm hay kiến thức từ môi trường bên ngoài tùy thuộc vào khả năng tiếp thu nhanh hay chậm của từng người Việc này có thể rèn luyện và học hỏi theo thời gian Tuy nhiên động lực là phải xuất phát từ ý chí tự nguyện và khát khao thực hiện công việc của chính bản thân của người lao động Một khi người lãnh đạo hiểu được bản chất và xây dựng được các nhân tố nâng cao động lực thì chắc chắn hiệu quả công việc

sẽ tăng cao, mục tiêu công ty từ đó mà được hoàn thành

Trong khi đó, một số khái niệm có liên quan về động lực làm việc được thể hiện như sau:

- “Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

- Động lực hay động cơ là “sức mạnh để tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người ta thực hiện hướng tới mục tiêu xác định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh

Tú, 2013, trang 107).”

“Có thể mô tả tóm tắt định nghĩa về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu trước đây theo bảng sau:

Bảng 1.1: Bảng tóm tắt về động lực làm việc của các nhà nghiên cứu

Tác giả Định nghĩa “ Động lực làm việc”

Koonntz và cộng sự,

2004

Là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc

Herzberg (1959) Là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể Maier và Lawler

(1973)

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng * Động lực

Trần Thị Kim Dung &

Nguyễn Ngọc Lan

Vy, 2011

Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định

Huỳnh Thanh Tú,

2013

Là sức mạnh để tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người ta thực hiện hướng tới mục tiêu xác định

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu)

Nhìn chung động lực làm việc ở mỗi nhân viên hay cấp quản lý ở mỗi tổ chức hay doanh nghiệp là hoàn toàn khác nhau vào mỗi thời điểm, hoàn cảnh cụ thể và có những nhân tố hay mức độ tác động khác nhau Tuy nhiên, động lực làm việc xuất phát từ bên trong nội tại của chính bản thân người lao động với một số mục tiêu hay

lí do cụ thể nào đó của chính bản thân họ Vì tất cả những nguyên nhân đó, bản thân các nhà lãnh đạo đòi hỏi phải thấu hiểu và đáp ứng đúng những nhu cầu và mong muốn thực sự từ bên trong của người lao động để họ cảm thấy được thấu hiểu để chủ động làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức

Ta cần phân biệt 2 khái niệm: động lực và sự thỏa mãn Động lực là sự thôi thúc, khuyến khích và cố gắng để đạt được điều mong muốn Còn sự thỏa mãn là sự hài lòng, toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.”

1.1.3 “ Nhân viên kinh doanh và đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh

Nhân viên kinh doanh là các cá nhân bán hàng hóa và dịch vụ cho các đơn vị khác Sự thành công của một nhân viên bán hàng thường được đo lường bằng số lượng bán hàng mà người đó có thể bán được trong một thời gian nhất định và mức độ đàm phán, thuyết phục của cá nhân đó để thực hiện việc bán hàng của khách hàng

Nhân viên bán hàng là chiếc cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp Người bán hàng giỏi phải là người đảm bảo lợi ích công bằng giữa doanh nghiệp và khách hàng Phải hoàn thành các chỉ tiêu về doanh số theo mục tiêu tổ chức nói chung và yêu cầu của phòng ban đó nói riêng Ngoài ra còn phải đàm phán, thuyết phục khách hàng,

tư vấn và hướng dẫn họ sử dụng nhằm đem lại sự phục vụ và lợi ích tốt nhất cho khách hàng

Đặc thù của nhân viên kinh doanh:

Nhân viên kinh doanhlà không những là người chịu nhiều áp lực từ mục tiêu doanh số của công ty, mà còn chịu áp lực lớn từ phía khách hàng Họ phải thường xuyên đối mặt với áp lực khối lượng công việc nhiều, chỉ tiêu KPI cao, các thách thức

về chuyên môn trong lĩnh vực họ công tác:

- Tìm kiếm đối tác, thiết lập và mở rộng mối quan hệ với khách hàng, đàm phán

ký kết hợp đồng, thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh, marketing của ban lãnh đạo, phản hồi từ phía khách hàng

- Lập kế hoạch, triển khai bán hàng, đốc thúc các bộ phận thực hiện theo đúng

kế hoạch đã cam kết

- Tư vấn, hướng dẫn cho khách hành cách sử dụng, thông báo đến khách hàng các chính sách bảo hành và hậu mãi, hay các chương trình khuyến mãi (nếu có) của công ty

- Phát triển và duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng, tích cực tìm kiếm

và mở rộng thêm những mối quan hệ mới và những khách hàng mới.”

- “Thu nhập của nhân viên kinh doanh không cố định, phụ thuộc vào mục tiêu

và kế hoạch được đặt ra ở mỗi công ty Đây là áp lực cho nhân viên kinh doanh khi họ không hoàn thành chỉ tiêu thì chỉ có lương cơ bản mà hoàn toàn không có thưởng theo

doanh số, thậm chí là không có phụ cấp Tuy nhiên đây cũng chính là động lực to lớn giúp họ cố gắng phấn đấu để đạt được doanh số đặt ra ở mỗi tháng hay mỗi quý

- Sự thăng tiến trong công việc của nhân viên kinh doanh thường nhanh hơn các

bộ phận phòng ban khác Một khi họ hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu doanh số của phòng ban hoặc công ty đề ra theo kế hoạch là minh chứng cụ thể nhất cho việc xét tăng lương hay cấp bậc vì nó thể hiện rõ ràng qua những con số trong từng chỉ tiêu minh bạch, rõ ràng và cụ thể Hay nói cách khác, là điều kiện cần thiết để nhân viên kinh doanh phấn đấu hết sức mình

1.2 Vai trò của việc nâng cao động lực cho nhân viên

1.2.1 Đối với người lao động

Động lực có vai trò tăng năng suất lao động kể cả trong điều kiện các yếu tố đầu vào không thay đổi Động lực là một sức mạnh vô hình khiến nhân viên cảm thấy hăng say làm việc, không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu Nhân viên có động lực sẽ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Arman, 2009) Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và cống hiến hết mình cho công việc thì cần có biện pháp nâng cao động lực hiệu quả Như vậy, việc nâng cao động lực cho nhân viên có vai trò rất quan trọng

Đối với nhân viên, nâng cao động lực giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa

và kết quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc Từ đó họ sẽ có suy nghĩ và thái độ tích cực với công việc của mình, hăng hái lao động, luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành mục tiêu

1.2.2 Đối với doanh nghiệp

Nhân viên hay con người là tài sản, là lợi thế cạnh tranh bền vững cho bất kỳ doanh nghiệp nào hiện nay Vì vậy, việc nâng cao động lực cho nhân viên là cực kỳ quan trọng và là điều kiện cần tại mỗi doanh nghiệp Tuy nhiên, hiểu được và quản”

“lý được con người là một ẩn số vô cùng khó khăn và phúc tạp bởi vì họ khác nhau về tôn giáo, chủng tộc, giới tính, trình độ và hoành cảnh…Do đó, để tạo được động lực cho bất kỳ lao động nào, người quản lý phải hiểu được nhu cầu, động cơ làm việc của mỗi cá nhân để đưa ra các biện pháp hữu hiệu nhất

Đối với tổ chức, thành công trong việc nâng cao động lực cho nhân viên không những nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận, tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của nhân viên trong doanh nghiệp Hơn hết, việc sử dụng nguồn nhân lực chất lượng lại mang tính bền vững, sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp giữa môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay

1.3 Cơ sở lý thuyết

1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 -1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Ông

đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950 Theo Maslow, nhu cầu cá nhân được phân thành 5 loại và thể hiện ở hai cấp bậc:

Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn

Hình 1.1: Thang bậc nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)”

- “Nhu cầu sinh học (Physiological): các nhu cầu cơ bản của con người như thức

ăn, nước uống, quần áo, nhà ở và các nhu cầu làm cho con người tồn tại Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để

trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống cho gia đình nói chung và bản thân nói riêng

- Nhu cầu an toàn (Safety): an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe cho người lao động

Các nhu cầu bậc cao: gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu cần thể

hiện

- Nhu cầu xã hội: mong muốn được liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lưu, chia sẻ, có gia đình hạnh phúc, và có bạn bè

- Nhu cầu tôn trọng: mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ người khác

Ở cấp độ này, con người có xu hướng hướng đến sự vinh danh của bản thân trong cộng đồng xã hội

- Nhu cầu tự thể hiện bản thân: là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo sở thích, sáng tạo, muốn được phát triển tiềm năng cá nhận trong lĩnh vực họ đã chọn, mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc (Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Maslow sử dụng hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hưởng đến hành vi con người

- Nguyên tắc chưa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn sẽ không còn là tác nhân động viên hành vi Con người được kỳ vọng sẽ hành động để thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp ứng hay còn ở tình trạng bị thiếu

- Nguyên tắc tịnh tiến: Nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ không được kích hoạt cho đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dưới đó đã được thỏa mãn Con người được kỳ vọng

sẽ tiến từng bước trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình.”

“Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Do vậy

ông cho rằng để nâng cao động lực cho nhân viên người quản lý phải hiểu nhân viên

đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: các bậc nhu cầu là các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: lương, thưởng, phúc lợi xã hội, môi trường làm việc, chính sách khen thưởng, thăng chức và bản thân công việc Có thể nâng cao động lực làm việc cho nhân viên bằng cách tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng để họ hăng hái, chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ đồng thời tận tụy, có tinh thần trách nhiệm hơn với công việc (Huỳnh Thanh Tú 2013)

1.3.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Trong lý thuyết này, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm

- Nhu cầu tồn tại: ước muốn đáp ứng về sinh lý học và sự hoàn hảo về vật chất

- Nhu cầu liên đới: ước muốn thỏa mãn các quan hệ tương tác giữa các cá nhân

- Nhu cầu phát triển: ước muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý

Alderfer cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả các nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó (không phải một nhu cầu theo thang bậc như Maslow) và nhu cầu đã thỏa mãn không mất đi tính động viên của chúng Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn Ông cũng đồng

ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá nhân Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được (Nguyễn Hữu Lam, 2012).”

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: www.valuesbasedmanagement.net)

“ Vận dụng thuyết EGR của Alderfer: để nâng cao động lực làm việc cho nhân

viên, các nhà quản lý cần quan tâm đến các nhu cầu của nhân viên là gì? Nhu cầu nào

đã được thỏa mãn? Nhu cầu chưa được thỏa mãn tiếp theo là gì? Có nhu cầu nào làm nản lòng nhân viên không? Và làm sao để đáp ứng các như cầu chưa được thỏa mãn?

1.3.3 Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (1959)

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ và chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực con người làm hai nhóm:

- Nhóm các yếu tố động viên: các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đặc điểm của nhóm này là nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽ nâng cao động lực cho người lao động làm việc chăm chỉ hơn, tích cực hơn; nhưng ngược lại nếu không thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không hài lòng, không thỏa mãn của người lao động đối với công việc Họ sẽ làm việc như đó là trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không hăng say, thậm chí tâm lý chán nản, không nâng cao được kết quả công việc”

- “Nhóm các yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động Các yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa

sự không thỏa mãn của người lao động trong công việc nhưng không làm cho họ thực

hiện công việc tốt hơn Ngược lại, nếu không giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và thậm chí sự chống đối của người lao động, từ đó giảm hiệu suất làm việc

Bảng 1.2: Thuyết nhân tố của Herzberg

1 Sự thách thức của công việc

2 Cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự công nhận khi việc được thực

hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

6 Tiền năng phát triển

14 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Vận dụng thuyết hai nhân tố của Herzberg: Việc nâng cao động lực cho nhân

viên đòi hỏi giải quyết thỏa đáng cả hai nhóm nhân tố Ngoài việc làm tốt các nhân tố duy trì cần làm tốt hơn nữa các nhân tố động viên để nâng cao động lực mạnh mẽ cho nhân viên.Ví dụ nhân viên bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc và quan hệ với đồng nghiệp không tốt Nhà quản lý cần cải thiện mức lương, giảm bớt mức giám sát, và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thì không chỉ giải quyết thỏa đáng các yếu tố trên, mà nhà quản lý còn cần chú trọng vào những yếu tố như giao việc đúng khả năng, đúng cách và tạo cơ hội thăng tiến.”

1.3.4 “ Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964 Khác với Maslow và Herzberg, Vrom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vrom lại tách biệt

giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Công thức của thuyết về kỳ vọng là:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)

- Kỳ vọng (Expectancy): con người tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt được mức thực hiện công việc mong muốn

- Phương tiện (Instrumentality): Niềm tin của các cá nhân cho rằng việc thực hiện thành công công việc sẽ được gắn liền với việc nhận được các phần thưởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt được

- Giá trị (Valence): Giá trị mà một cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần thưởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc

Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong động viên bằng cách tối đa hóa kỳ vọng, phương tiện và giá trị: Để tối đa hóa kỳ vọng con người cần phải tin vào khả năng của

họ, các nhà quản trị có thể tạo ra mong đợi tích cực bằng việc lựa chọn người nhân viên có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc và hỗ trợ họ sao cho công việc được thực hiện một cách tốt nhất, để tối đa hóa phương tiện, con người cần nhận thấy được mối quan hệ giữa việc thực hiện công việc tốt với các hệ quả liên quan đến việc thực hiện công việc, nhà quản trị cần phải tạo ra các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc những phần thưởng khả thi để khuyến khích việc thực hiện công việc tốt.”

“ Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom: muốn nhân viên có động lực làm việc thì

cần tạo nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn Muốn vậy cần tạo môi trường làm việc tốt, cung cấp đầy đủ các nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả công việc chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thưởng phạt

công bằng cùng với những phần thưởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả mà họ đạt được chắc chắn sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng

1.3.5 Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963)

Người lao động của tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm công bằng bên trong lẫn bên ngoài

- Công bằng bên trong: người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích và đóng góp của họ cho tổ chức Điều này tương ứng với việc họ nhận được mức lương, phần thưởng và những đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp

mà người lao động bỏ ra Họ có xu hướng so sánh những đóng góp của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân)

- Công bằng bên ngoài: người lao động mong muốn được đối xử công bằng với những người lao động khác Thêm nữa, họ còn so sánh tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những ngưới khác (còn được gọi là công bằng xã hội) Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

 Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả nảng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

 Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.”

 “Nếu người lao động nhận thức được rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn So trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Các quyền lợi cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

Vận dụng thuyết công bằng của Stacy Adams: để nâng cao động lực làm việc

cho nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho

người có năng lực, thành tích ngang nhau Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần được công bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách Luôn khen thưởng cho các thành tích tốt và nhân viên cần phải biết được những đóng góp nào cần thiết để có được các quyền lợi mong muốn nào đó

1.4 Tổng quan các nghiên cứu trước

Dựa trên cơ sở lý thuyết nêu trên, tác giả nhận thấy mỗi mô hình đều có những

ưu điểm và nhược điểm khác nhau, và mô hình nào khá tương đồng nhất với tình hình ĐLLV tại công ty mà tác giả đang muốn nghiên cứu Vì vậy, tác giả đề xuất sử dụng

mô hình 5 yếu tố động viên liên quan đến công việc của Boeve (2007) đưa ra các nhân

tố nâng cao động lực cho nhân viên kinh doanh tại công ty Qua đó, tìm hiểu và nghiên cứu thêm các nghiên cứu trước đây để làm cơ sở tham khảo và hoàn thiện bài

Năm 1946, Viện Quan hệ lao động New York đưa ra mô hình nghiên cứu tạo ĐLLV cho nhân viên áp dụng với đối tượng là nhân viên các ngành công nghiệp với

9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ các công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc lâu dài (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên (9) Sự hỗ trợ của cấptrên Sau đó

mô hình này được các nhà nghiên cứu sử dụng phổ biến rộng rãi và được các tổ chức ứng dụng trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau

Kovach (1987) đã xác định được 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khi thực hiện cuộc khảo sát hơn 1000 công nhân tại Hoa Kỳ, bổ sung cho nghiên cứu này và đưa ra 10 yếu tố tạo ĐLLV cho nhân viên như bên dưới:

1 Công việc thú vị (Interesting Work): thể hiện tính đa dạng, thách thức của công việc và cơ sở để sử dụng năng lực cá nhân

2 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and Praise for work done): thể hiện sự ghi nhận thành tích, sự đóng góp cá nhân trong công việc được coi trọng

3 Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân viên

có quyền kiểm soát và linh động thực hiện cũng như chịu trách nhiệm công việc của mình, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc, được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

4 Công việc ổn định (Job Security): thể hiện sự ổn định trong công việc, nhân viên không phải lo lắng thất nghiệp

5 Lương cao (Good Wage): thể hiện nhân viên nhận được tiền lương tương xứng với kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân, được thưởng hay tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and Development): thể hiện sự thăng tiến được vạch ra rõ ràng và công việc luôn có những

cơ hội phát triển cá nhân

7 Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện sự an toàn, cơ sở vật chất đầy đủ, môi trường làm việc tiện nghi

8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employee): thể hiện

sự quan tâm và tôn trọng nhân viên của nhà lãnh đạo, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực.”

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự khéo léo, tế nhị của cấp trên khi phê bình hay xử lý kỷ luật nhân viên trên cơ sở tôn trọng nhân viên

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problems): thể hiện sự thấu hiểu đối với nhân viên, nhận biết họ đang gặp những vấn đề gì để kịp thời hỗ trợ

“Mô hình 10 yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV cho nhân viên trong nhiều ngành, lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau.”

- “Boeve (2007) tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố nâng cao động lực của giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và

Hullin (1969) Theo đó nhân tố tạo ĐLLV được chia thành hai nhóm, nhóm nhân tố nội tại bao gồm: (1) Bản chất công việc (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm các nhân tố bên ngoài gồm: (3) Lương (4) Sự hỗ trợ của cấp trên và (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp.”

- Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Các tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu ĐLLV bao gồm 7 yếu tố: (1) An toàn nghề nghiệp (2) Chính sách của công ty (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp (4) Giám sát và mối quan hệ với

Nhân tố bên ngoài

Đồng nghiệp

cấp trên (5) Điều kiện làm việc (6) Cuộc sống cá nhân (7) Tiền lương và thưởng Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố tiền lương và thưởng có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên, còn yếu tố cuộc sống cá nhân ít ảnh hưởng đến ĐLLV nhất so với các yếu tố khác trong mô hình

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) ”

(Nguồn: Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

- “Về tình hình nghiên cứu ĐLLV ở trong nước, Lê Thị Thùy Uyên (2007) dựa trên mô hình của Kovach, nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng, Komtum và Hồ Chí Minh cũng đưa ra 8 nhân

tố nâng cao động lực làm việc cho nhân viên (1) Tiền Lương, (2) Công việc lâu dài, (3) Điều kiện làm việc tốt, (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghê nghiệp, (5) Công việc thú vị, (6) Được tự chủ trong công việc, (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc, và (8) Lãnh đạo công ty

- Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”, Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011) đã thực hiện nghiên cứu định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Nghiên cứu định lượng được tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời

gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã được điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp là: (1) Công việc, (2) Thương hiệu và văn hóa công ty, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Đồng nghiệp, (5) Chính sách đãi ngộ, (6) Thu nhập và phúc lợi

- Nghiên cứu của Phạm Hồng Thái (2015) với đề tài: “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bán hàng Acecook tại Việt Nam” đưa ra 5 nhân tố thúc đẩy động lực cho nhân viên bán hàng gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi, (2) Cơ hội thăng tiến và đao tạo, (3) Chính sách khen thưởng, công nhận thành tích, (4) Quản lý trực tiếp và (5) Thương hiệu và văn hóa công ty

- Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT

Đà nẵng” dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg dựa trên nền tảng mô hình nghiên cứu ĐLLV của Boeve (2007) để xây dựng mô hình nghiên cứu về ĐLLV gồm 8 biến độc lập ảnh hưởng và 40 biến quan sát để đo lường 8 biến độc lập này

”

“ Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Nguồn: Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Bảng 1.3: Tổng kết các nhân tố nâng cao động lực nhân viên của các nghiên cứu

trong và ngoài nước ”

Hong

Teck-và Wahed (2011)

Shaemi Barzoki

và cộng

sự

Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Lê Thị Bích Phụng

và Trần Kim Dung (2011)

Phạm Hồng Thái (2015)

Giao

Hà Quỳnh Uyên (2015)

Hong

Teck-và Wahed (2011)

Shaemi Barzoki

và cộng

sự

Lê Thị Thùy Uyên (2007)

Lê Thị Bích Phụng

và Trần Kim Dung (2011)

Phạm Hồng Thái (2015)

Giao

Hà Quỳnh Uyên (2015)

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thang đo

Từ những tìm hiểu về các mô hình nghiên cứu ĐLLV ở trên, xuất phát từ cơ sở

lý thuyết ĐLLV đã được trình bày ở trên, tác giả lựa chọn mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) làm cơ sở nền tảng cho nghiên cứu của mình Từ đó tác giả đề xuất xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài với một biến phụ thuộc là Động lực làm việc của nhân viên và 7 biến độc lập, trong đó 5 biến độc lập từ mô hình của Boeve là (1) Bản chất công việc (2) Đào tạo và thăng tiến (3) Tiền Lương (4) Cấp trên và (5) Đồng nghiệp Sở dĩ, tác giả chọn mô hình của Boeve để làm mô hình chính trong nghiên cứu cho đề tài này vì tính phổ quát của mô hình, và được xây dựng dựa trên nền tảng thuyết hai nhân tố của Herzbeg Ngoài ra trong quá trình tổng hợp kết quả việc tìm hiểu các

mô hình nghiên cứu ĐLLV ở trên tác giả nhận thấy cần bổ sung thêm 2 biến độc lập khác vào mô hình đó là (6) Điều kiện làm việc từ mô hình nghiên cứu của Teck-Hong

và Waheed (2011) và (7) Phúc lợi từ mô hình nghiên cứu của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) Từ những giả thuyết nghiên cứu đề cập ở trên, cùng với việc tham khảo các tài liệu nghiên cứu liên quan, tác giả tiến hành xây dựng thang đo cho các biến độc lập

1.5.1 Mối quan hệ giữa Bản chất công việc và Động lực làm việc

Bản chất công việc (Job characteristics): theo như mô hình bản chất công việc của Hackman và Oldman (1974) thì một công việc sẽ đem đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn được những đặc điểm sau: nhân viên phải nắm rõ được nội dung của công việc và có các kỹ năng trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ của công việc đó, tự chủ trong công việc, công việc phải có cơ chế phản hồi từ đánh giá của cấp trên đối với những công việc mà nhân viên đang thực hiện Ngoài ra, công việc phải phù hợp với người lao động và công việc phải tạo sự thú vị, không gây nhàm chán cho người thực hiện Đối với nhân viên kinh doanh, công việc thú vị nghĩa là công việc phải phù hợp với tính cách cá nhân, đặc điểm công việc giúp nhân viên kinh doanh”có cơ hội phát triển hết khả năng về giao tiếp, đàm phán, thương lượng và duy trì các mối quan hệ bền vững với khách hàng

“Ngoài ra, để có được ĐLLV thì người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ (Weiss và ctg, 1967; Bellingham, 2004), công việc phải

có nhiều thử thách thú vị và người lao động được trao quyền đủ để thực hiện công việc của mình (theo Teck-Hong và Waheed, 2011)

Từ những tìm hiểu ở phần trên, tác giả tiến hành xây dựng thang đo để đo lường biến

“Bản chất công việc” trong mô hình

Bảng 1.4: Thang đo biến Bản chất công việc

1 Nhân viên được trao đủ quyền để thực hiện công

2011

2 Công việc có nhiều thử thách thú vị

3 Công việc có tầm quan trọng đối với doanh

1.5.2 Mối quan hệ giữa Đào tạo, Thăng tiến và Động lực làm việc

Theo Schmidt (2007) thì “Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết

để thực hiện một công việc cụ thể Thông qua đào tạo người lao động sẽ có thêm kiến thức, kỹ năng để thực hiện công việc nhằm góp phần nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm, từ đó nâng cao thu nhập của chính

họ do đó sẽ nâng cao ĐLLV của họ”

Theo Heery và Noon (2001) thì “thăng tiến là các hành động mà nhân viên được chuyển lên hệ thống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà thông thường sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao lớn hơn”

Trong đề tài này đào tạo được nhóm chung với thăng tiến vì mục đích cuối cùng của đào tạo là thăng tiến hoặc nâng cao trình độ làm việc của nhân viên.” Zanden (2003) cho rằng một tổ chức muốn thành công thì cần phải tạo ra một bầu không khí làm việc hài hoà và kích thích nhân viên bằng cách cung cấp cho họ cơ hội đào tạo và

phát triển Nghiên cứu của Thomson, Dunleavy và Bruce (2002) cho thấy nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến thì có mức độ hài lòng cao hơn so với những nhân viên khác, đồng thời tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho nhân viên (Drafke và Kossen, 2002) cũng là yếu tố quan trọng để tạo ĐLLV cho nhân viên

Từ những phân tích và dẫn chứng ở trên, tác giả xây dựng thang đo yếu tố đào tạo và thăng tiến như bảng dưới đây:

“ Bảng 1.5: Thang đo biến Đào tạo và Thăng tiến

1 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Thomson, Dunleavy và Bruce, 2002

2 Tôi được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

1.5.3 Mối quan hệ giữa Tiền lương và Động lực làm việc

Tiền lương là “trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào,

mà nếu có sự biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” (Theo tổ chức lao động thế giới (ILO) (trích lại từ trang 274, giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung) Tiền lương”trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà nhân viên kinh doanh nhận được, bao gồm các khoản: lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng Có rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến ĐLLV của

nhân viên Nghiên cứu của Laylor và West (1992) đã kết luận rằng ĐLLV của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức lương, do vậy tiền lương thỏa đáng sẽ là động lực để người lao động làm việc hiệu quả và đạt được chỉ tiêu mà mục tiêu của công ty đề ra lúc đầu Hay nói cách khác, phấn đấu nâng cao tiền lương là mục đích cuối cùng của hết thẩy mọi người lao động nói chung, nhân viên kinh doanh của Công ty Việt Phú nói riêng Tuy nhiên, số tiền này nhiều hay ít còn phụ thuộc vào kết quả hoàn thành chỉ tiêu KPIs, hiệu quả làm việc, trình độ hay kinh nghiệm làm việc của chính bản thân họ “Để đo lường yếu tố mang lại ĐLLV cho nhân viên trong mối quan hệ với tiền lương thông qua các biến quan sát là: (1) Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, Kovach (1987) Netemeyer (1997) đo lường yếu tố tiền lương thông qua các biến quan sát là: (1) Trả lương công bằng giữa các nhân viên, (2) Phụ cấp đảm bảo hợp lý , (3) Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống Từ những tìm hiểu trên tác giả đề xuất thang đo biến Tiền lương gồm 4 biến quan sát ở Bảng 1.6 dưới đây.”

Bảng 1.6: Thang đo biến Tiền lương

1 Trả lương công bằng giữa các nhân viên

Netemeyer, 1997

2 Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý

3 Tiền lương đủ đáp ứng các nhu cầu cuộc sống của nhân

4 Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Kovach, 1987

1.5.4 “ Mối quan hệ giữa Cấp trên và Động lực làm việc

Cấp trên có vai trò rất quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào đó, họ quản lý một nhóm hoặc một tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình Quyền lực là quyền hạn của cấp trên trong một khuôn khổ nào đó mà những nhà lãnh đạo trao hoặc ủy quyền để họ thực hiện Trong phạm vi của đề tài này thì cấp trên là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và ĐLLV của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự, 2003), nghiên cứu này

coi cấp trên như là nhân viên điều khiển hoạt động của cấp dưới Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng nhân viên sẽ cảm thấy có ĐLLV nếu họ cảm thấy hài lòng với sự giám sát của cấp trên Theo Swanson (2001) thì cấp trên phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên, thúc đẩy, kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất Ngoài ra việc nhân viên nể phục năng lực của cấp trên (Vũ Khắc Đạt, 2009) cũng có ảnh hưởng tích cực đến ĐLLV của nhân viên

Để đo lường yếu tố mang lại ĐLLV của nhân viên trong mối quan hệ với cấp trên bao gồm: (1) Cấp trên luôn biết gắn kết các thành viên, (Trần Kim Dung & Cao Thị Thanh Hương (2015)), (2) Cấp trên hỗ trợ, quan tâm nhân viên trong công việc (Wesley và Muthuswamy, 2008), (3) Tôi học hỏi được nhiều từ cấp trên (Vũ Khắc Đạt, 2009) và (4) Cấp trên đối xử công bằng với cấp dưới (Warren, 2008).”

“ Bảng 1.7: Thang đo biến Cấp trên ”

3 Tôi học hỏi được nhiều từ cấp trên Vũ Khắc Đạt, 2009

4 Cấp trên đối xử công bằng với cấp dưới Warren, 2008

1.5.5 “ Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc

Đồng nghiệp là những người làm chung một công ty hoặc chung một phòng ban, bộ phận nào đó Là những người cùng tương tác nhau trong công việc, thường chia sẻ và hỗ trợ nhau để hoàn thành tốt mục tiêu của công ty nói chung và bộ phận kinh doanh nói riêng Mahfuzur, Kumar và Ali (2013) nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên và nhận thấy yếu tố đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong việc tạo cảm hứng trong công việc Đồng thời nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp mình tận tâm với công việc để đạt kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Ngoài