Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

ngộ đối với nhân viên;… Đồng thời, trao đổi với một số lãnh đạo có kinh nghiệm tại các bộ phận kinh doanh của Hội sở tỉnh để đánh giá lại kết quả thực hiện công việc của từng bộ phận, từ

NGUYỄN VĂN THU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK

TỈNH AN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Long Xuyên - Năm 2018

NGUYỄN VĂN THU

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK

TỈNH AN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hệ Điều hành cao cấp)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Lý Thị Minh Châu

TP Long Xuyên - Năm 2018

Toi xin cam doan luan van: "Cac y~u t6 anh hirong d~n S1)'hai long trong congviec cua nhan vien tai Agribank tinh An Giang" la nghien ciru cua toi NQi dung cua

tai don vi

Nguy~n Van Thu

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

PHẦN MỞ ĐẦU TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Câu hỏi nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 9

7 Kết cấu của đề tài 9

8 Tóm tắt phần mở đầu 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 10

1.1 Lý thuyết về sự hài lòng 10

1.1.1 Khái niệm về nhân viên 10

1.1.2 Định nghĩa về sự hài lòng 10

1.1.3 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên 11

1.1.4 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 12

1.1.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 16

1.1.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959) 17

1.1.7 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) 17

1.1.8 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (1964) 19

1.2 Nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên 19

1.2.1 Nghiên cứu của Foreman Facts 19

1.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis và England (1967) 19

1.2.3 Nghiên cứu của Smith và cộng sự 20

1.2.4 Nghiên cứu của Schemerhon 20

1.2.5 Nghiên cứu của Spector 20

1.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu 21

1.3 Tóm tắt chương 1 22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK TỈNH AN GIANG 23

2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức mạng lưới, hoạt động của Agribank và Agribank tỉnh An Giang 23

2.1.1 Đặc điểm của Agribank 23

2.1.2 Đặc điểm của Agribank tỉnh An Giang 24

2.2 Hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch 25

2.2.1 Hoạt động của chi nhánh loại I 25

2.2.1.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh loại I 25

2.2.1.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ: 26

2.2.2 Hoạt động của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I) 27

2.2.2.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I): 27

2.2.2.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ: 27

2.2.3 Hoạt động của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp II) 28

2.2.3.1 Nội đung hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch (trực thuộc chi

nhánh cấp II): 28

2.2.3.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ 29

2.3 Đặc điểm về quản trị, điều hành của Agribank 29

2.4 Đặc điểm về cơ cấu nhân sự của Agribank tỉnh An Giang 30

2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 31

2.5.1 Kết quả của Agribank 31

2.5.1.1 Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank 31

2.5.1.2 Kết quả kinh doanh của một số tỉnh lân cận thuộc khu vực ĐBSCL 32

2.5.2 Kết quả của Agribank tỉnh An Giang 33

2.5.2.1 Giai đoạn từ 2010 đến 2013 33

2.5.2.2 Giai đoạn từ 2014 đến 2017 33

2.6 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang 35

2.6.1 Bản chất công việc 35

2.6.2 Môi trường làm việc 37

2.6.3 Chính sách tiền lương 39

2.6.4 Chính sách phúc lợi và đãi ngộ 41

2.6.5 Chính sách đào tạo và thăng tiến 43

2.6.5.1 Chính sách đào tạo 43

2.6.5.2 Chính sách thăng tiến 44

2.6.6 Đồng nghiệp 46

2.6.7 Lãnh đạo 46

2.7 Tóm tắt chương 2 47

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT 48

3.1 Kết quả nghiên cứu 48

3.1.1 Bản chất công việc 48

3.1.2 Môi trường làm việc 50

3.1.3 Lãnh đạo 52

3.1.4 Đồng nghiệp 54

3.1.5 Đào tạo thăng tiến 55

3.1.6 Tiền lương 57

3.1.7 Phúc lợi 58

3.1.8 Đánh giá chung 59

3.2 Giải pháp đề xuất và kiến nghị 60

3.2.1 Giải pháp đề xuất 60

3.2.2 Kiến nghị đối với Agribank 64

3.3 Tóm tắt chương 3 65

KẾT LUẬN 66 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

- AGRIBANK: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

- Lãnh đạo Agribank: Hội đồng thành viên, Ban Tổng Giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam

- Agribank tỉnh An Giang: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh An Giang

- Lãnh đạo Agribank tỉnh An Giang: Ban Giám đốc chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh An Giang

- PGD: Phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh cấp II

- CN cấp II: các chi nhánh huyện, thị, thành phố trực thuộc Agribank tỉnh An Giang

- VAMC: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên quản lý tài sản của các

tổ chức tín dụng Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1 Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của Agribank 31

Bảng 2 2 Bảng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch kinh doanh 32

Bảng 2 3 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang (2010 – 2013) 33

Bảng 2 4 Tình hình thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản Agribank tỉnh An Giang (2014 – 2017) 34

Bảng 3 1 Bảng thống ê mô tả yếu tố Bản chất công việc 48

Bảng 3 2 Bảng thống ê mô tả yếu tố Môi trường làm việc 50

Bảng 3 3 Bảng thống ê mô tả yếu tố Lãnh đạo 52

Bảng 3 4 Bảng thống ê mô tả yếu tố Đồng nghiệp 54

Bảng 3 5 Bảng thống ê mô tả yếu tố Đào tạo thăng tiến 55

Bảng 3 6 Bảng thống ê mô tả yếu tố Tiền lương 57

Bảng 3 7 Bảng thống ê mô tả yếu tố Ph c lợi 58

Bảng 3 8 Bảng ết quả đánh giá chung 59

DANH MỤC HÌNH

Hình 1 1 Khung phân tích 8

Hình 1 2 Tháp nhu cầu của Maslow 13

Hình 1 3 Tháp Maslow được điều chỉnh cho Châu Á 15

Hình 1 4 Khung nghiên cứu 22

Hình 2 1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank 24

Hình 2 2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank An Giang 25

PHẦN MỞ ĐẦU TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh An Giang (Agribank tỉnh An Giang) là đơn vị trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) hoạt động trên địa bàn tỉnh An Giang, có quy mô vốn lớn nhất trên địa bàn với tổng tài sản gần 19.000 tỷ đồng, đội ngũ nhân viên hùng hậu với hơn

500 CBVC và mạng lưới tổ chức bao phủ trên phạm vi toàn tỉnh gồm 15 chi nhánh và

10 Phòng giao dịch Tuy nhiên, liên tục nhiều năm qua hoạt động kinh doanh của đơn

vị đã có dấu hiệu chựng lại, thậm chí có một số chỉ tiêu sụt giảm, cụ thể trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank tỉnh An Giang các năm 2014, 2015, 2016,

6 tháng đầu năm 2017 và cả năm 2017 đều không hoàn thành kế hoạch được giao đối với các chỉ tiêu cơ bản như huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, xử lý và thu hồi nợ xấu, thu dịch vụ, lợi nhuận… dẫn đến thị phần bị sụt giảm so với các tổ chức tín dụng

khác trên địa bàn

Để nâng cao năng lực cạnh tranh với các tổ chức tín dụng trên địa bàn, ngay từ đầu năm 2017, Ban giám đốc Agribank tỉnh An Giang đã điều chỉnh một số công cụ điều hành về nghiệp vụ như giảm phí điều hòa vốn đối với các chi nhánh, giảm lãi suất cho vay, tăng lãi suất huy động vốn với nhiều loại tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức linh hoạt, miễm và giảm lãi đối với những Doanh nghiệp, cá nhân gặp hó hăn trong kinh doanh, giảm phí dịch vụ…Song đến ngày 30/06/2017 hoạt động kinh doanh vẫn không có dấu hiệu tiến triển, hầu hết chỉ tiêu inh doanh đều hông đạt, cụ thể là nguồn vốn huy động tăng hông đáng ể (+0,3%) trong hi tăng trưởng tín dụng lại

âm làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của toàn chi nhánh (chỉ đạt 13% so năm 2016) Trước thực trạng trên, Ban giám đốc Agribank tỉnh An Giang đã đánh giá lại một cách toàn diện kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất, đặc biệt chú trọng nguyên nhân chủ quan từ bên trong của chi nhánh, trước hết là công tác quản trị điều hành, môi trường, điều kiện làm việc, các chính sách về nhân sự, tiền lương, chế độ đãi

ngộ đối với nhân viên;… Đồng thời, trao đổi với một số lãnh đạo có kinh nghiệm tại các bộ phận kinh doanh của Hội sở tỉnh để đánh giá lại kết quả thực hiện công việc của từng bộ phận, từng vị trí và từng cá nhân, đặc biệt là các nhân viên trực tiếp kinh doanh giao dịch với khách hàng; Sau khi nghiên cứu các báo cáo tổng kết hoạt động inh doanh các năm 2014, 2015, 2016 và 6 tháng đầu năm 2017 cùng với kết quả làm việc trực tiếp với Giám đốc các chi nhánh trực thuộc thì nguyên nhân dẫn đến không đạt các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh là do kết quả thực hiện công việc của nhân viên không hoàn thành mà chủ yếu từ những nhân viên trực tiếp kinh doanh nhất là cán bộ tín dụng đã có biểu hiện căng thẳng, ngán ngại, chùn bước do áp lực phải thực hiện chỉ tiêu inh doanh trong điều kiện môi trường kinh doanh những năm gần đây có quá nhiều rủi ro, nhiều cá nhân, doanh nghiệp bị phá sản, bỏ trốn, nhiều vụ án liên quan đến Agribank nói chung và Agribank tỉnh An Giang nói riêng đã và đang bị xử lý; Bên cạnh đó, một số giao dịch viên kế toán có biểu hiện thiếu tích cực, thụ động trong việc

tư vấn cho khách hàng, chất lượng phục vụ kém,… mà nguyên nhân là do khối lượng công việc ngày càng tăng và áp lực phải thực hiện đồng thời nhiều chỉ tiêu kinh doanh

từ cấp trên giao nên đã tạo ra sự căng thẳng, mệt mỏi đối với nhân viên trong khi chính sách tiền lương, tiền thưởng hông được cải thiện

Trong thực tế đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy sự hài lòng của nhân viên ngân hàng tác động cùng chiều với kết quả hoàn thành công việc của họ (Gibbs và Ashill, 2013); Sự chán nản làm giảm kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao và các nhiệm vụ khác của nhân viên ngân hàng (Tavas và Ctg, 2013) Hay nói cách khác nhân viên ngân hàng càng thỏa mãn đối với công việc thì kết quả làm việc càng tốt (Gibbs và Cs, 2013) Khi đã có được sự hài lòng trong công việc, nhân viên sẽ

có động lực làm việc tích cực hơn, họ say mê làm việc và luôn muốn cống hiến cho tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà các nhà quản trị mong muốn đạt được từ nhân viên mình Ngược lại, khi nhân viên không

có sự hài lòng trong công việc, họ sẽ không còn hứng thú làm việc, không chủ động và làm việc kém hiệu quả, dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, éo theo năng suất của tổ chức sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ hông đạt được (Huỳnh Thị Thanh Loan, 2014)

Do vậy, trong bối cảnh của Agribank tỉnh An Giang việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên càng trở nên cấp thiết và là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu nhằm ổn định tư tưởng, tạo dựng niềm tin, ý chí phấn đấu và sự cống hiến của nhân viên để duy trì và khôi phục hoạt động kinh doanh của đơn vị Từ nhận thức trên, tôi đã quyết định chọn

đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại

Agribank tỉnh An Giang” nhằm đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc

của nhân viên, xác định những yếu tố tác động đến sự hài lòng và đề ra giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Từ đó, tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động và kết quả thực hiện công việc, tạo tiền đề cho Agribank tỉnh An Giang đạt được mục tiêu và hoàn thành kế hoạch kinh doanh được giao để tiếp tục phát triển ổn định và bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào đã ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên?

- Mức độ tác động của các yếu tố đối với sự hài lòng trong công việc của nhân viên?

- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng, tận tâm và cống hiến của nhân viên?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của

nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

- Đối tượng khảo sát: toàn bộ nhân viên kế toán, ngân quỹ, tín dụng, dịch vụ và

marketing; Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc

- Phạm vi nghiên cứu: thực hiện trong phạm vi toàn chi nhánh Agribank An Giang

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp nghiên cứu định

tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính:

Với phương pháp phỏng vấn sâu và tổ chức thảo luận nhóm, mục đích của nghiên cứu định tính là xác định và đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Đồng thời, bổ sung và hiệu chỉnh thang đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài Phương pháp này được thực hiện bằng cách tập hợp, phân tích các tài liệu của Agriban ; Đồng thời, tiến hành khảo sát, phỏng vấn trực tiếp một số Giám đốc các chi nhánh trực thuộc trước khi tổ chức thảo luận nhóm theo một

số nội dung, câu hỏi được chuẩn bị trước, cụ thể như sau:

- Nghiên cứu các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Agribank, của Agribank tỉnh An Giang và của các chi nhánh huyện, thị, thành phố trực thuộc các năm 2014,

2015, 2016 và 6 tháng đầu năm 2017 để phân tích đánh giá kết quả hoạt động qua các năm, nhằm xác định nguyên nhân dẫn đến hông đạt kế hoạch inh doanh; Đồng thời, tham chiếu các báo cáo tổng kết của NHNN tỉnh An Giang, của Agribank một số tỉnh lân cận làm cơ sở để so sánh và đánh giá

- Khảo sát và phỏng vấn trực tiếp với Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc về môi trường inh doanh, điều kiện làm việc, công tác quản trị, điều hành, việc thực thi các chế độ, chính sách đối với nhân viên, việc chấp hành quy trình, quy chế của Agribank trong quá trình tác nghiệp nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên và thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

- Trao đổi và thảo luận nhóm gồm 10 chuyên viên có nhiều năm inh nghiệm trong công tác tại Hội sở tỉnh của Agriban An Giang để xem xét, đánh giá và tìm hiểu nguyên nhân không hoàn thành nhiệm vụ, hông đạt kế hoạch inh doanh Đồng thời, tác giả nêu các câu hỏi liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên Agribank An Giang Hầu hết ý kiến đều cho rằng cần phải kiến nghị với Agribank trong việc giao chỉ tiêu inh doanh hàng năm là quá cao, năm sau cao hơn năm trước trong lúc kinh tế tỉnh An Giang không phát triển và cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng quyết liệt nên đã tạo sự căng thẳng, áp lực lớn trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và Agribank cần có cơ chế, chính sách để hạn chế những rủi

ro cho ngân hàng, để tạo sự an tâm trong công tác đối với nhân viên Kết quả nghiên cứu này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để thực hiện trong nghiên cứu định lượng

Về cơ bản hầu hết các ý kiến đều nhất trí với những nội dung do tác giả trình bày, đặc biệt là nội dung đánh giá những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân không hoàn thành kế hoạch kinh doanh nhiều năm liền như các báo cáo tổng kết đã nêu Trong đó, nhiều thành viên trong nhóm đặc biệt quan tâm là vấn đề môi trường làm việc, bản chất công việc và chính sách đào tạo, thăng tiến; Họ quan ngại về những áp lực, rủi ro khi làm việc tại Agriban như: sự phức tạp trong công việc, áp lực thực hiện chỉ tiêu kinh doanh,… Bên cạnh đó cũng có nhiều ý kiến quan tâm đến chính sách đào tạo, thăng tiến và tiền lương trong điều kiện Agribank tỉnh An Giang hông đảm bảo đủ lương hoặc không có lương năng suất trong những năm qua

Một số ý kiến cho rằng việc lãnh đạo Agribank cần đánh giá một cách đầy đủ những đóng góp, ết quả công việc đã làm được của nhân viên để động viên, hen thưởng kịp thời, nhằm tạo cho nhân viên có được niềm tin, động lực hoàn thành tốt hơn công việc được giao

- Nghiên cứu định lượng:

+ Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:

Trong nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các nhân viên đảm trách các nghiệp vụ tín dụng, kế toán, ngân quỹ, dịch vụ và marketing hiện đang làm việc tại Agribank tỉnh

An Giang Dữ liệu được thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp (trả lời qua bảng câu hỏi)

+ Phương pháp thống ê được sử dụng trong nghiên cứu:

Với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát, dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel với quy mô

dự kiến khoảng 300 mẫu được thực hiện theo phương pháp thống kê mô tả, thời gian tiến hành từ tháng 11/2017 đến tháng 12/2017

Căn cứ kết quả khảo sát, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhằm đánh giá thực trạng mức độ hài lòng và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang Quy trình nghiên cứu:

- Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Dữ liệu thứ cấp bao gồm các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự hài lòng và các tài liệu, báo cáo tổng kết của NHNN tỉnh An Giang, của Agribank và Agribank tỉnh An Giang

từ năm 2010 đến 2013 và 2014 đến 2017; Agribank tỉnh Đồng Tháp, Bến Tre từ 2014 đến 2017

- Bước 2: Thiết kế nội dung câu hỏi phỏng vấn Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc, thảo luận nhóm để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Đồng thời, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát đối với nhân viên trong phạm vi toàn chi nhánh

- Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp Giám đốc các chi nhánh cấp II trực thuộc và tiến hành thảo luận nhóm để đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

- Bước 4: Phân tích dữ liệu

+ Phân tích dữ liệu định tính được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, ngoại suy xu hướng, thống kê kinh nghiệm để phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

+ Sử dụng phương pháp thống kê mô tả bằng cách phân tích phần mềm Microsoft

Excel để đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

- Bước 5: Tổng hợp kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang và đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo

Hình 1 1 Khung phân tích

Cơ sở lý thuyết về sự

hài lòng trong công

việc của nhân viên

Nghiên cứu định tính:

- Số liệu thứ cấp: các báo hoạt động inh doanh của Agriban , Agriban An Giang và các chi nhánh cấp II trực thuộc

- Số liệu sơ cấp: qua phỏng vấn, trao đổi trực tiếp và thảo luận nhóm để hiệu chỉnh thang

đo các yếu tố ảnh hưởng

Nghiên cứu định lƣợng:

-Thu thập dữ liệu từ hảo sát nhân viên tại Agriban tỉnh An Giang qua bảng câu hỏi về thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agriban tỉnh An Giang

- Sử dụng phương pháp thống ê mô tả bằng cách phân tích phần mềm Microsoft Excel với quy mô dự iến hoảng 300 mẫu, ết hợp với nghiên cứu định tính qua phỏng vấn sâu; Trên cơ sở đó, đánh giá thực trạng mức độ hài lòng của nhân viên

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc

của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

Vấn đề nghiên cứu:

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ phục vụ cho việc quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh tại Agribank tỉnh An Giang nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang để tạo dựng niềm tin, sự tận tâm và cống hiến của nhân viên; Từ đó, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm

việc của nhân viên nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh của từng cá nhân và đơn vị

- Đối với Agribank và ngành ngân hàng:

+ Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho các cấp lãnh đạo của Agribank trong việc hoạch định chế độ, chính sách, quy trình, quy chế để sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý và hiệu quả nhất nhằm thực hiện mục tiêu và sứ mệnh Agribank trong thời gian tới; Đồng thời, là cơ sở khoa học góp phần làm phong phú hệ thống đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong ngành ngân hàng, phục vụ cho việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

+ Các giải pháp đề xuất của nghiên cứu sẽ là cơ sở thực tiễn, phục vụ cho công tác quản trị, điều hành đối với các nhà lãnh đạo, quản lý trong việc truyền cảm hứng, tạo niềm tin và cống hiến của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức

7 Kết cấu của đề tài

Phần mở đầu: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Lý thuyết về sự hài lòng

1.1.1 Khái niệm về nhân viên

Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ nhân viên đề cập đến một mối quan

hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một tổ chức Nhân viên được hiểu là lao động trí thức đóng góp công sức và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người

sử dụng lao động và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thực hiện nhiệm vụ

cụ thể được giới hạn cho một công việc hay chức năng (Gerrick von Hoyningen Huene, 2002)

-1.1.2 Định nghĩa về sự hài lòng

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng trong công việc là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960), ông cho rằng, việc đo lường sự hài lòng trong công việc có thể thực hiện theo hai cách là đo lường sự hài lòng chung trong công việc và đo lường sự hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau đối với công việc Và sự hài lòng chung trong công việc không phải đơn thuần là tổng hợp sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng chung trong

công việc có thể được xem như một biến riêng

Theo Vroom (1964) cho rằng sự hài lòng trong công việc là thể hiện mức độ mà nhân viên có cảm nhận và định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức, họ thực sự

cảm thấy thích thú với công việc

Theo Weiss (1967) cho rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối

với công việc

Theo Kreitner và Kinicki (1992) thì sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của

người nhân viên đó đối với công việc của mình

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) thì định nghĩa sự hài lòng trong công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm x c đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên Ông cho rằng các yếu tố của sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng như cơ hội thăng tiến, điều kiện

vật chất của môi trường làm việc

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng trong công việc nhưng nhìn chung

sự hài lòng trong công việc được hiểu theo 2 khía cạnh là sự hài lòng chung trong công việc và sự hài lòng có được khi nhân viên thể hiện phản ứng tích cực đối với công việc

của mình

Như vậy, sự hài lòng trong công việc của nhân viên chính là việc đáp ứng những nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên trong quá trình làm việc và khi những nhu cầu và nguyện vọng này được giải quyết thỏa đáng thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên sẽ được nâng cao

1.1.3 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) đều thừa nhận việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tổ chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc ch ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người

Từ đó cho thấy việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong công việc giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chưa hài lòng, những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo có thể cải thiện, sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cuờng mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp

có một đội ngũ lao động chất lượng và bền vững

Khi chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đ ng tâm tư nguyện vọng của người lao động sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài

Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đày biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên sẽ là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẽ những thuận lợi và hó hăn, những tâm tư, nguyện vọng của bản thân trong quá trình làm việc tại công ty Qua đó, công ty

có thể tiếp thu được những ý kiến đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của tổ chức mình

1.1.4 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow thì hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

- Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại

như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác

- Nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu phát sinh sau hi con người có được nhu cầu cơ bản như an toàn, hông bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

- Nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội Nói chung là các nhu cầu quan hệ giữa người với người, giữa con người với tổ chức, với tự nhiên Cấp độ này cho thấy con người luôn có nhu cầu giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người hác, được người hác tôn trọng Đây là mong muốn của con người nhận được sự quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh

- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước Đây là hát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ hi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng

Hình 1 2 Tháp nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu

xã họ i, đu ợc tôn trọng và tự hoàn thi n

Maslow cho rằng việc thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp sẽ dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực th c đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố

động viên nữa và l c đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một hàm ý đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là phải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ đó, cho phép nhà quản trị đề ra giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt được mục tiêu tổ

chức

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất

Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp

đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải

theo đ ng trình tự phân cấp

Theo Maslow khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của nhân viên nhằm tạo động lực th c đẩy nhân viên làm hết khả năng của mình

Trên thực tế, các nhu cầu không phải l c nào cũng xuất hiện theo thứ bậc mà Maslow

đã đưa ra mà tùy thuộc vào nhiều yếu tố cá nhân và hoàn cảnh Các nhiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố hác như: giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý, văn hóa,…

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng Và tháp nhu cầu này cho thấy sự thể hiện tính cá nhân của con người được đề cao theo cách sống của người phương tây Mô hình này được coi là đại diện cho nhu cầu của thế giới phương Tây, tuy vậy có thể nói là sẽ khó thành công khi áp dụng máy móc vào các nước phương Đông Người dân châu Á không có nhu cầu hoàn toàn tương tự như những người ở phương Tây, và như vậy, không thể vân dụng theo cùng một cách Qua đó, tháp nhu cầu của Châu Á cần phải ưu tiên mối quan hệ giữa người với người, đồng thời cũng đặt các mối tương tác xã hội, vốn được coi trọng hơn so với nhu cầu tự khẳng định mình

Hình 1 3 Tháp Maslow đƣợc điều chỉnh cho Châu Á

Ở Châu Á tính cộng đồng luôn được coi trọng do đó mức nhu cầu thể hiện bản thân có

xu hướng, "con người mong có được một vị thế mà xã hội tôn trọng, và nhu cầu "hội nhập" thì chuyển thành "gia nhập" (theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm, dấu ấn thương hiệu tài sản và giá trị, nxb trẻ, 2005)

- Nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn: Các giá trị cơ bản này tương tự nhau ở hai phía

- Nhu cầu gia nhập vào một nhóm: Nhu cầu này tương tự nhu cầu xã hội nhưng hác ở điểm là phải tôn trọng những GIÁ TRỊ CỦA CỘNG ĐỒNG mà cá nhân muốn gia nhập

- Nhu cầu ngưỡng mộ: Để dễ hiểu ta có thể lấy một ví dụ về sự hác nhau như sau: Người phương Tây suy nghĩ “tôi tự hào vì tôi là người thành đạt, tôi là người làm được điều này điều ia mà hông ai làm được… thì ở người phương Đông thì lại là “tôi tự hào vì tôi là con hiếu thảo được bố m khen nhiều với hàng xóm bạn bè, tôi là người được nhiều đồng nghiệp yêu quý, tôi làm điều này được nhiều người KHÂM PHỤC”

Có thể hiểu đơn giản là 1 bên từ trong bản thân ra, 1 bên là do xã hội tác động vào

- Nhu cầu địa vị: Mức cao nhất của tháp nhu cầu này “Có tiền (giàu có) và có quyền (chức vụ)” – suy nghĩ này đã ăn sâu vào máu của nhiều người châu Á và khó có thể thay đổi được

Do vậy, trong quản trị nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ là một nhân viên có nhu cầu cơ

bản và an toàn: được trả luơng đ ng ngày, và đảm bảo các khoản phúc lợi; nhận được

sự quan tâm từ cấp trên; nhu cầu gia nhập: có dịp gặp gở lãnh đạo cao cấp, hoặc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức thông qua các cơ hội phát triển những thế mạnh của từng cá nhân Đồng thời, cần phải làm tốt việc đào tạo và thăng tiến để họ có thể tự phát triển nghề nghiệp; Nhu cầu ngưỡng mộ: Được nể trọng; Phát nhiều tiền thưởng , chính sách khen thưởng, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Được đề bạt vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Theo thuyết thứ bậc về nhu cầu của Maslow, các nhà quản lý ở các đơn vị ngân hàng phải hiểu được nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, thứ tự có giống với lý thuyết của Maslow hay không? Từ đó mới có cơ sở để có thể thỏa mãn chính xác và kịp thời nhu cầu của người lao động để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của đơn vị

1.1.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Ch ng được định nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người hác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người hác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc được thiết ế sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện trong cơ hội được thăng tiến

1.1.6 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg dựa trên quan điểm tạo động lực, đó là ết quả của

sự tác động nhiều yếu tố tạo nên sự thỏa mãn hoặc hông thỏa mãn Thuyết này chia các nhân tố làm hai nhóm: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố duy trì bao gồm: điều iện công việc, lương, chính sách của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Các nhân tố động viên là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: thành tựu,

sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu hông được giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng hông thoả mãn Trong hi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết hông tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng hông bất mãn

- Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, hông thể ch trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.7 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)

Thuyết công bằng cho rằng con người được ích thích để tìm iếm sự công bằng trong

xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người hác (gọi là công bằng xã hội)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử hông tốt, phần thưởng hông xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc hông hết hả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đ ng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, hông coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ hông còn ý nghĩa huyến hích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người hác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người hác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng hi họ bị rơi vào tình trạng đối xử hông công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình Khi đối mặt với

sự hông công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng hông có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì hông thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự hông công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc Từ đặc điểm trên, các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ hông phải ngồi chờ hoặc yên tâm hi người lao động hông có ý iến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng nhằm mục đích tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.8 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (1964)

Victor H Vroom cho rằng động viên là ết quả của những mong đợi của một cá nhân

Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào

và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động thì cần phải quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách để đạt được phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới Để th c đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có hả năng và sự hỗ trợ cần thiết để đạt được ết quả mong

muốn

1.2 Nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.2.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) thì sự hài lòng của nhân viên bao gồm mười yếu tố: ỷ luật héo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc th vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều iện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên,thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Mô hình 10 yếu tố này cũng được Kovach (1984), Silverthorne (1992), Fisher và Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu tại nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

1.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis và England (1967)

Weiss, Dawis và England đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi hía cạnh: hả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được hả năng của người lao

động); thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đ p mà người lao động đạt được từ công việc); hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); quyền hạn (cơ hội để nói với người hác phải làm điều gì); chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người hác); sáng tạo (cơ hội để thử nghiệm những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); an toàn (sự ổn định của công việc); dịch vụ xã hội (cơ hội

để làm những điều gì đó cho người hác); vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà hông trái với lương tâm); sự công nhận (sự biểu dương hi làm tốt công việc); trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý iến của mình); sự giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); sự giám sát - ỹ thuật ( hả năng ra quyết định của lãnh đạo); sự đa dạng (cơ hội để làm những việc hác nhau); điều iện làm việc

1.2.3 Nghiên cứu của Smith và cộng sự

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong

lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Sau đó, Crossman và Bassem (2003)

đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là ph c lợi và môi trường làm việc

1.2.4 Nghiên cứu của Schemerhon

Theo Schemerhon (1993) đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, thăng tiến, điều iện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức

1.2.5 Nghiên cứu của Spector

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng đế áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài

lòng và thái độ là: lương, cơ hội thăng tiến, điều iện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, ph c lợi

1.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu

Trong các nghiên cứu trên, thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và cộng sự thiết lập năm 1969 là một trong các thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Trong thang đo này gồm 05 yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương; Sau đó, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 thành phần là ph c lợi và môi trường làm việc đã làm cho mô hình hoàn thiện hơn Hai yếu tố này cũng được tác giả Trần Kim Dung (2005) thực hiện điều chỉnh và iểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI hi nghiên cứu đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều iện của Việt Nam”

Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong thang đo JDI đã phản ảnh được sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở lĩnh vực này hay lĩnh vực khác; Ở nước này hay ở nước khác; Tùy thuộc vào điều kiện, đặc điểm và thực trạng của từng tổ chức để điều chỉnh cho phù hợp và thích ứng Từ mô hình JDI và qua nghiên cứu một số mô hình của các tác giả:

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012), Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại Eximbank Chi nhánh Đà Nẵng, đã sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: công việc, đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ph c lợi và điều kiện làm việc

Trần Thanh Hiền (2013), Nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của CBNV khối dịch vụ ngân hàng và tài chính cá nhân - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam, cũng sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, ph c lợi và môi trường làm việc

Huỳnh Thị Thanh Loan (2014), Đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agriban Phước Kiển, vẫn áp dụng thang đo 7 yếu tố gồm: tiền lương, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp và phúc lợi

Như vậy, từ các mô hình nghiên cứu nêu trên, với cơ sở lý thuyết về sự hài lòng trong công việc của nhân viên và kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất khung nghiên cứu của đề tài tập trung vào 7 yếu tố như sau:

Hình 1.4 Khung nghiên cứu

1.3 Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày khái niệm về nhân viên, một số định nghĩa về

sự hài lòng, ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc Đồng thời, tác giả cũng trình bày một số học thuyết và nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên; Từ đó, tác giả đề xuất khung nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang bao gồm: bản chất công việc, môi trường làm việc, đào tạo thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và phúc lợi làm căn cứ để đánh giá thực trạng mức độ tác động của các yếu tố và đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Agribank tỉnh An Giang

Môi trường làm việc

Bản chất công việc Đào tạo thăng tiến Tiền lương Lãnh đạo Đồng nghiệp Phúc lợi

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

AGRIBANK TỈNH AN GIANG 2.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức mạng lưới, hoạt động của Agribank và Agribank tỉnh An Giang

2.1.1 Đặc điểm của Agribank

Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam (Agribank) được thành lập theo Quyết định số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ), hình thành trên cơ sở tiếp nhận tất cả các Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước huyện, Phòng tín dụng nông nghiệp, Quỹ tiết kiệm và Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng; đến năm 1990 đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam theo Quyết định số 400/CT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) Năm 1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã ý quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (viết tắt là Agribank), hoạt động theo mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước là chủ sở hữu

Về mạng lưới tổ chức, Agribank hiện có 1 trụ sở chính, 9 công ty trực thuộc, 3 đơn vị

sự nghiệp, 5 văn phòng đại diện, 2.246 chi nhánh và phòng giao dịch (gồm 152 chi nhánh loại I, 1 chi nhánh Campuchia, 788 chi nhánh loại II và 1.305 phòng giao dịch) với biên chế hơn 42.000 cán bộ viên chức, chiếm khoảng 40% cán bộ viên chức toàn ngành Ngân hàng Tính đến 31/12/2017, tổng tài sản của Agribank xấp xỉ 1,2 triệu tỷ đồng, nguồn vốn huy động gần 1,1 triệu tỷ đồng và dư nợ cho vay nền kinh tế đạt gần 900.000 tỷ đồng

Agriban được Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước giao nhiệm vụ tập trung cho vay lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn với gần 80% trên tổng dư nợ, một lĩnh vực có nhiều chính sách tín dụng hỗ trợ và ưu đãi nhưng Agribank vẫn phải cạnh tranh và chấp hành một cơ chế “bình đẳng” với các ngân hàng thương mại hác mà hông được cấp bù

phần thực hiện chính sách ưu đãi lãi suất đối với khách hàng thuộc nhóm ưu tiên theo quy định của Ngân hàng Nhà nước

Hình 2 1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank

2.1.2 Đặc điểm của Agribank tỉnh An Giang

Agribank tỉnh An Giang là chi nhánh loại 1, hạng 1 trực thuộc Agribank, hoạt động trên địa bàn tỉnh An Giang Về tổ chức mạng lưới của Agribank An Giang hiện có 25 điểm giao dịch phủ khắp địa bàn trong tỉnh, gồm: hội sở tỉnh, 2 chi nhánh thành phố (Long Xuyên, Châu Đốc), 1 chi nhánh thị xã, 11 chi nhánh huyện và 10 phòng giao dịch trực thuộc với tổng số cán bộ nhân viên là 504 người Tại hội sở tỉnh có 8 phòng là: Kế toán và Ngân quỹ, Dịch vụ và Marketing, Kế hoạch – Nguồn vốn, Khách hàng

Hộ sản xuất và Cá nhân, Khách hàng Doanh nghiệp, Điện toán, Kiểm tra Kiểm soát nội bộ và phòng Tổng hợp

Hình 2 2 Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý điều hành của Agribank An Giang

2.2 Hoạt động của các chi nhánh, phòng giao dịch

2.2.1 Hoạt động của chi nhánh loại I

2.2.1.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh loại I

Chi nhánh loại I thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ kinh doanh theo quy định của pháp luật, NHNN và Agribank, cụ thể như sau:

- Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác

- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo quy định

- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng và cung ứng các phương tiện thanh toán, dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế

- Tham gia hệ thống thanh toán nội bộ, thanh toán song phương, thanh toán liên ngân hàng, thanh toán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác

- Thực hiện dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; dịch vụ quản

lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, ét an toàn; tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và tư vấn đầu tư…

- Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho hách hàng trong và ngoài nước

- Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài

- Mua, đầu tư, sở hữu bất động sản để sử dụng làm trụ sở inh doanh, địa điểm làm việc hoặc cơ sở kho tàng phục vụ trực tiếp cho các hoạt động nghiệp vụ của Agribank, cho thuê một phân trụ sở inh doanh chưa sử dụng hêt thuộc sờ hữu của Agribank Nắm giữ bất động sản do việc xử ỉý nợ vay theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.2.1.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ:

- Nghiên cứu thị trường (phân tích điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, môi trường cạnh tranh ), hoạch định chiến lược, kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định và nhận khoán tài chính với Agribank

- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi chi nhánh theo phân cấp,

ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện chế độ tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo, theo quy chế của Agribank)

- Chỉ đạo, điều hành một số hoạt động của chi nhánh cấp II, phòng giao dịch theo phân cấp, ủy quyền của Hội đồng thành viên Khi thực hiện nhiệm vụ quản lý chi nhánh cấp

II, Hội sở chi nhánh loại I được hưởng thu nhập quản lý tối đa bằng 50% để tính kết quả khoán tài chính, phần còn lại hưởng theo kết quả do Hội sở trực tiếp kinh doanh

- Tiếp thị, truyền thông, quảng bá thương hiệu của Agribank

- Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đảm bảo an toàn kho quỹ và quy trình về giao nhận, vận chuyển, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng

- Tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định

- Duy trì, nâng cao mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan tại địa

phương theo yêu cầu quản lý và kinh doanh

- Tổ chức công tác hành chính, văn thư, thống ê, báo cáo theo quy định

- Quản lý xây dựng cơ bản, khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả; quản lý nhà hách, cơ sở đào tạo (nếu có)

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.2.2 Hoạt động của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I)

2.2.2.1 Nội dung hoạt động kinh doanh của chi nhánh cấp II (các chi nhánh Huyện, Thị xã, Thành phố trực thuộc chi nhánh loại I):

Chi nhánh loại II thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ inh doanh theo quy định của pháp luật, NHNN và Agribank, cụ thể như sau:

- Huy động vốn: Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn khác

- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo quy định

- Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng và cung ứng các phương tiện thanh toán, dịch vụ thanh toán trong nước, quốc tế

- Tham gia hệ thống thanh toán nội bộ, thanh toán song phương, thanh toán liên ngân hàng, thanh toán quốc tế và các hệ thống thanh toán khác

- Thực hiện dịch vụ quản lý thu chi tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính

- Cung ứng dịch vụ ngoại hối cho hách hàng trong và ngoài nước

- Ủy thác, nhận ủy thác, đại lý trong lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kinh doanh bảo hiểm, quản lý tài sản

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.2.2.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ:

- Nghiên cứu thị trường (phân tích điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, môi trường cạnh

tranh ), hoạch định chiến lược, kế hoạch và tổ chức triển khai các nội dung hoạt động kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định và nhận khoán tài chính với Agribank hoặc chi nhánh loại I quản lý trực tiếp

- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi chi nhánh theo phân cấp,

ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện chế độ tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo theo quy chế của Agribank)

- Tiếp thị, truyền thông, quảng bá thương hiệu của Agribank

- Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đảm bảo an toàn kho quỹ và quy trình về giao nhận, vận chuyển, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng

- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định

- Duy trì, nâng cao mối quan hệ với các cơ quan quản lý nhà nước có liên quan tại địa phương theo yêu cầu quản lý và kinh doanh

- Quản lý khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả

- Tổ chức công tác hành chính, văn thư, thống ê, báo cáo theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.2.3 Hoạt động của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp II)

2.2.3.1 Nội đung hoạt động kinh doanh của phòng giao dịch (trực thuộc chi nhánh cấp II):

Phòng giao dịch thực hiện một số lĩnh vực, nghiệp vụ inh doanh theo quy định của pháp luật, NHNN và Agribank, cụ thể như sau:

- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức huy động vốn hác theo quy định

- Cấp tín dụng trong phạm vi phân cấp phán quyết và phê duyệt của Agribank theo định

- Cung ứng các sản phẩm dịch vụ theo quy định của Agribank, trừ dịch vụ thanh toán

quốc tế

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.2.3.2 Tổ chức, quản lý các hoạt động nội bộ

- Nghiên cứu thị trường (phân tích điều kiện tự nhiên, kinh tế xã hội, môi trường cạnh tranh ), xây dựng kế hoạch và tổ chức triển khai nội dung hoạt động kinh doanh phù hợp với môi trường, định hướng phát triển kinh tế - xã hội địa phương theo quy định

và nhận khoán tài chính với Agribank hoặc chi nhánh quản lý trực tiếp

- Thực hiện công tác quản trị, điều hành nội bộ trong phạm vi phòng giao dịch theo phân cấp, ủy quyền (phân công, theo dõi, nhận xét đánh giá người lao động, thực hiện chế độ tiền lương, bảo hiểm, thi đua, hen thưởng, đào tạo theo quy chế của Agribank)

- Tiếp thị, truyền thông, quảng bá thương hiệu của Agribank

- Thực hiện chế độ hạch toán kế toán, đảm bảo an toàn kho quỹ và quy trình về giao nhận, vận chuyển, thu chi tiền mặt, tài sản quý, giấy tờ có giá, ấn chỉ quan trọng

- Tổ chức công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo quy định

- Quản lý, khai thác tài sản được giao đảm bảo an toàn, hiệu quả

- Tổ chức công tác hành chính, văn thư, thống ê, báo cáo theo quy định

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do cấp có thẩm quyền Agribank giao

2.3 Đặc điểm về quản trị, điều hành của Agribank

Với mô hình đặc thù là Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu, Agribank quyết định và ban hành toàn bộ văn bản về chủ trương, chính sách, chế độ, quy chế, quy trình nghiệp vụ để chỉ đạo, triển khai và tổ chức thực hiện thống nhất trong toàn

hệ thống từ việc hoạch định chiến lược, mục tiêu cho đến các chế độ, chính sách về nhân sự, tiền lương, thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo, quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo, đào tạo nhân viên, quy chế quản lý lao động, quy trình nghiệp

vụ tín dụng, kế toán, ngân quỹ,… Đồng thời, hàng năm, Agriban thực hiện việc giao chỉ tiêu định biên (xác định số lượng cán bộ, nhân viên), giao chỉ tiêu kế hoạch kinh

doanh với 7 nội dung chủ yếu gồm: huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, tỷ lệ nợ xấu, thu dịch vụ ngoài tín dụng, thu nợ đã xử lý rủi ro, thu nợ bán cho VAMC và lợi nhuận cho các chi nhánh loại I

2.4 Đặc điểm về cơ cấu nhân sự của Agribank tỉnh An Giang

Với số lượng 504 cán bộ, nhân viên, Agribank tỉnh An Giang đang quản lý một đội ngũ lao động lớn nhất trong các ngân hàng trên địa bàn tỉnh An Giang; Trong đó, nữ chiếm tỷ lệ 48.4%, một tỷ lệ há tương đồng và cân bằng với nam, với độ tuổi trung bình là 37, thấp hơn 1 tuổi so với bình quân toàn chi nhánh là 38 Về trình độ học vấn

là há cao và đồng đều với 88% có trình độ đại học trở lên (trong đó có 1 tiến sĩ, 13 thạc sĩ), trung cấp và cao đẳng chiếm 3%, còn lại 9% là số nhân viên thuộc bộ phận hành chánh, lái xe, tạp vụ, bảo vệ,… Nhìn chung, tất cả các vị trí từ lãnh đạo đến các nhân viên tác nghiệp trực tiếp làm nhiệm vụ tín dụng, kế toán, thanh toán quốc tế, dịch

vụ đều có trình độ từ đại học trở lên với nhiều năm inh nghiệm tại Agribank tỉnh An Giang, đảm bảo yêu cầu hoạt động cho đơn vị Tuy nhiên, các năm qua Agriban tỉnh

An Giang chưa được bổ sung đủ nhân sự theo định biên từ 2012 được phê duyệt là 530 nên nhân sự chưa đảm bảo cho các chi nhánh cấp II trực thuộc, ảnh hưởng nhất định trong bố trí, sắp xếp nhân viên thực hiện nhiệm vụ