Xây dựng chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

Tuy đã gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2008 nhưng nhìn chung, công ty chưa đạt được thành tựu gì đáng kể, không phát triển được khách hàng mới, doanh thu tăng chậm, hoạt động tiếp th

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

PHAN HUỲNH MINH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH

VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học PGS TS Phước Minh Hiệp

TP.HCM, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là : Phan Huỳnh Minh Vân, học viên cao học khóa 20, khoa Quản

Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TPHCM Tôi xin cam đoan : Luận văn này là

công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của

PGS.TS Phước Minh Hiệp

Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này

trung thực và chưa từng công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tôi xin cam đoan chịu trách nhiệm vể nghiên cứu của mình

Học viên

Phan Huỳnh Minh Vân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1.Các khái niệm 5

1.2.Vai trò của chiến lược 6

1.3.Phân loại chiến lược 7

1.4.Quy trình xây dựng chiến lược 7

1.5.Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh 8

1.5.1.Phân tích môi trường bên trong 8

1.5.2.Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh 16

1.6.Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược 17

1.6.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.6.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

1.6.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

1.6.4.Ma trận SWOT 19

1.6.5.Ma trận QSPM 20

Tóm tắt chương 1 22

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM 2.1.Giới thiệu về Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam 23

2.2 Phân tích môi trường bên trong 27

2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty 27

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty 28

2.2.3 Ma trận yếu tố môi trường bên trong 41

2.2.4 Đánh giá chung về môi trường bên trong 44

2.3.Phân tích môi trường bên ngoài 45

2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài 45

2.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài 57

2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

2.3.4 Đánh giá chung về môi trường bên ngoài 59

Tóm tắt chương 2 63

CHƯƠNG 3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM 3.1.Dự báo 64

3.1.1.Dự báo chung về tình hình kinh tế thế giới giai đoạn 2013-2014 64

3.1.2.Dự báo về thị trường bất động sản tại thành phố Hồ Chí Minh 64

3.1.3.Dự báo về thị trường dịch vụ quản lý cơ sở vật chất 64

3.1.4.Định hướng chiến lược tổng thể của công ty Johnson Controls 65

3.2.Căn cứ xây dựng ma trận SWOT 66

3.3.Ma trận SWOT 67

3.4.Ma trận QSPM 71

3.5.Giải pháp thực hiện các chiến lược lựa chọn 75

Tóm tắt chương 3 80

KẾT LUẬN 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1 Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (IEF)

PHỤ LỤC 2 Kết quả khảo sát ma trận yếu tố bên trong (EFE)

PHỤ LỤC 3 Kết quả khảo sát ma trận hình ảnh cạnh tranh PHỤ LỤC 4 Dàn bài thảo luận nhóm

PHỤ LỤC 5 Phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia

PHỤ LỤC 6 Danh sách chuyên gia trả lởi khảo sát

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Chương 1

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 17

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 18

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 19

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 20

Chương 2 Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự công ty Johnson Controls Việt Nam năm 2013 35

Bảng 2.2 Doanh thu-Lợi nhuận sau thuế giai đoạn 2010-2013 của Johnson Controls 38

Bảng 2.3 Một vài chỉ số tài chính giai đoạn 2010- 2013 của Johnson Controls 38

Bảng 2.4 Ma trận yếu tố môi trường bên trong (IFE) 43

Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 58

Bảng 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 59

Chương 3 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 67

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO 71

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST 73

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO 74

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT 74

Bảng 3.6 Tổng hợp các chiến lược 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, đồng thời nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó các nguy cơ đe dọa sự phát triển của mình một cách linh hoạt và chủ động Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, tăng cường mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên thông qua việc hướng đến những mục tiên chung, nhờ đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp Trong thực tế, có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, rõ ràng mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Tình hình kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây không mấy khả quan, tiềm

ẩn nhiều rủi ro Trong bối cảnh đó, việc phân tích môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội

bộ để đưa ra chiến lược hướng dẫn hoạt động kinh doanh của một tổ chức càng trở nên quan trọng hơn Tuy nhiên, tại công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam, ban giám đốc công ty vẫn chưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề này Tuy đã gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2008 nhưng nhìn chung, công ty chưa đạt được thành tựu gì đáng kể, không phát triển được khách hàng mới, doanh thu tăng chậm, hoạt động tiếp thị gần như không được quan tâm, nguồn vốn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể…Trước thực trạng trên, tôi muốn ứng dụng các kiến thức đã được truyền đạt trong quá trình học tập để nghiên cứu và xây dựng chiến lược cho công ty đến năm 2020, giúp công ty có thể phát huy được thế mạnh của mình, khắc phục các nhược điểm, cũng như tận dụng được các thời cơ, vượt qua những trở ngại, thách thức nhằm nâng cao năng lực canh tranh để tồn tại trong môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chóng như

hiện nay Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược cho

công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty về khả năng huy động, phân bổ, sử dụng các nguồn lực hữu hình và vô hình trong việc kinh doanh ; Thông qua phân tích chuỗi giá trị, xác định lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty

- Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đến từ môi trường kinh doanh, có ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh hiện tại, đồng thời đánh giá mức độ ứng phó của công ty với các yếu tố môi trường bên ngoài

- Xây dựng chiến lược cấp công ty, đề xuất giải pháp hỗ trợ thực hiện các chiến lược cho công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Quy trình xây dựng chiến lược và các công cụ xây dựng, lựa chọn chiến lược

- Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian thực hiện hạn chế, phạm vi luận văn chỉ giới hạn ở việc xây dựng chiến lược cấp công ty, không bao gồm xây dựng chiến lược cho các đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, chủ yếu là phương pháp chuyên gia, tiến hành phỏng vấn chuyên gia có sự am hiểu về lĩnh vực nghiên cứu để đưa ra các nhận định về triển vọng phát triển của ngành, tình hình thị trường, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty…và một số vấn đề liên quan khác

 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn sau:

- Hệ thống báo cáo nội bộ tại công ty, sách báo, tài liệu, website tin tức và các tài liệu tham khảo khác

- Số liệu thống kê được công bố trên các kênh chính thức như công báo, website tổng cục thống kê…

Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, phỏng vấn

chuyên gia

 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp thu thập được xử lý và tóm tắt bằng phương pháp thống kê Kết quả xử lý số liệu được trình bày chi tiết ở phần phụ lục

5 Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược: Chương này sẽ trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình xây dựng chiến luợc và các công cụ để xây dựng chiến lược

Chương 2 Phân tích môi trường kinh doanh công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam: Chương này mô tả ngắn gọn về công ty Johnson Controls và tập trung phân tích môi trường kinh doanh của công ty, bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến thành công của công ty

Chương 3: Lựa chọn chiến lược và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược:

Dựa trên kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả sử dụng công cụ ma trận SWOT

và mà trận QSPM để xây dựng các chiến lược khả thi có thể thay thế và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với tình hình hiện tại của công ty Bên cạnh đó, dựa trên khảo sát ý kiến chuyên gia và đánh giá phân tích tổng hợp, tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp để thực hiện các chiến lược đã chọn

6 Đóng góp của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu đã đạt được những kết quả cơ bản như sau:

- Trên cơ sở tổng hợp thông tin phân tích môi trường kinh doanh hiện tại, nhận diện và hệ thống hóa lại những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cũng như những điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ công ty

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020, cũng như đề xuất các giải pháp phù hợp để thực hiện

chiến lược

Kết quả nghiên cứu của đề tài góp phần giúp cho ban lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quan về điểm mạnh, điểm yếu, đâu là năng lực lõi của doanh nghiệp mình, đồng thời nhận diện các nguy cơ và cơ hội đến từ sự biến đổi của môi trường bên ngoài

Những phương án chiến lược khả thi hình thành từ nghiên cứu của đề tài sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty có thêm cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định lựa chọn chiến lược trên thực tế áp dụng vào tình hình cụ thể tại công ty

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh Chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách bởi một số tác giả điển hình như sau:

- Chiến lược bao hàm việc thiết lập các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler- 1962)

- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ dược thực hiện (William F Glueck- 1972)

- Chiến lược bao hàm phương hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được những lợi thế thông qua việc phân bổ các nguồn lực trong một môi trường luôn biến đổi và đáp ứng được các kỳ vọng của cổ đông (Johnson and Scholes- 2002)

Dù được nhìn nhận và diễn đạt dưới nhiều góc nhìn cũng như quan điểm khác nhau nhưng chiến lược kinh doanh nhìn chung bao hàm các nội dung cơ bản sau:

- Các mục tiêu: Chiến lược luôn luôn xác định các mục tiêu dài hạn mà mọi hoạt động và nỗ lực trong tổ chức cần phải hướng tới Chiến lược là phương hướng, là kim chỉ nam cho hoạt động của một công ty

- Phạm vi: Chiến lược xác định rõ các phạm vi và giới hạn của nó, ví dụ như loại sản phẩm mà công ty sản xuất, phân khúc thị trường mà công ty theo đuổi, lĩnh vực mà công ty sẽ hoạt động…

- Lợi thế cạnh tranh: Chiến lược luôn bao hàm những tuyên bố rõ ràng về các lợi thế cạnh tranh mà công ty sẽ theo đuổi, củng cố và duy trì

- Sự logic: Chiến lược kết nối các mục tiêu, chương trình hành động và kết quả đạt được một cách khoa học, có thứ tự và hợp lý

1.1.2 Khái niệm xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, và trên cơ

sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh…

Hoạch định chiến lược bao hàm việc phân tích vị thế hiện tại, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp Nguyên tắc cơ bản trong xây dựng chiến lược là hy vọng cho những điều tốt nhất, và lên kế hoạch cho những điều tồi tệ nhất

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò như một định hướng chung cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp cho nhà quản trị nhận thức rõ những kết quả mong muốn đạt tới trong từng thời kỳ, cũng như cách thức sử dụng, phân bổ tối ưu nguồn tài nguyên hiện có, chủ động ứng phó với những thay đổi của môi trường

Chiến lược kinh doanh được công bố góp phần giúp mọi thành viên của doanh nghiệp thấy rõ được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của tổ chức, từ đó thu hút mọi người vào quá trình quản trị chiến lược, thống nhất hành động, tập trung sức mạnh để thực hiện tốt các mục tiêu chung

Chiến lược kinh doanh là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các quyết định thống nhất trong việc lựa chọn phương án đầu tư, kinh doanh, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược:

Có hai loại:

- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận, bao gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá; chiến lược phân phối; chiến lược chiêu thị

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược

Có bốn loại

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Không dàn trải các nguồn lực, cần tập trung cho những nhân tố, hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách

cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác

đi để đặt câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể đạt được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Tập trung khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.3.3 Căn cứ vào cấp chiến lược

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của công ty về vấn đề tăng trưởng, quản lý các đơn vị thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính

và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào…

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn Các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược

1.4.1 Giai đoạn nghiên cứu

Đây là giai đoạn thu thập, tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho quá trình hình thành chiến lược Trong giai đoạn này ta sử dụng ba công cụ : ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.4.2 Giai đoạn xây dựng

Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa bằng cách sắp xếp, phối hợp một số những yếu tố quan trọng về cơ hội, nguy cơ bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu bên trong Có nhiều công cụ ma trận được sử dụng trong giai đoạn kết hợp, nhưng phổ biến nhất là công cụ ma trận SWOT Ma trận này sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nghiên cứu

1.4.3 Giai đoạn lựa chọn

Dựa vào công cụ ma trận QSPM, đánh giá được tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế (hình thành trong giai đoạn xây dựng) Doanh nghiệp có thể lựa chọn những chiến lược hấp dẫn nhất, kết hợp những chiến lược có số điểm cao với nhau

để hình thành những chiến lược phù hợp với điều kiện của mình

1.5 Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong

1.5.1.1 Chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

 Ý nghĩa phân tích chuỗi:

-Xác định được những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ

-Xác định được lợi thế cạnh tranh-Làm tăng giá trị cho khách hàng

-Làm tăng hiệu quả hoạt động chung, nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện.Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty

được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu, các hoạt động hỗ trợ

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael E Porter

(Nguồn: Michael E Porter Competitive Advantage New York: Free Press, 1985)

 Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động cung ứng đầu vào

-Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu; Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu

-Tính đúng lúc và hiệu suất của hoạt động phân phối sản phẩm và dịch vụ; Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ thành phẩm

Tiếp thị và bán hàng

-Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong việc nhận dạng các nhu cầu và các phân khúc khách hàng; Lượng giá các kênh phân phối khác nhau; Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

-Sự đổi mới của các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo; Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng; Mức độ trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng; Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn bộ thị trường

Dịch vụ khách hàng

-Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm; Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những đóng góp của khách hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm; Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm; Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa

 Các hoạt động hỗ trợ

Quản trị nguồn nhân lực

-Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược của các đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của công ty; Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển dụng, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động

-Sự phù hợp của hệ thống khen thưởng cho việc động viên, thử thách nhân viên; Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở mức độ mong đợi; Quan hệ với công đoàn; Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn; Mức

độ động viên và thỏa mãn của người lao động

Phát triển công nghệ

-Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá trình và sản phẩm); Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu

phát triển với các bộ phận khác; Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời hạn cốt lõi

-Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên; Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới

Mua sắm

-Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp; Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí thấp nhất có thể, hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận

-Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng; Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua; Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt;

Cấu trúc hạ tầng của công ty

-Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những đe dọa tiềm năng của môi trường; Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của công ty; Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức; Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn giá rẻ; Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng ngày

-Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng quát; Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi ích; Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty

 Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Gồm 3 bước như sau

Nhận dạng chuỗi giá trị So sánh chuỗi

Chọn chuỗi thích hợp của công ty đáp ứng hệ thống giá trị của khách

-So sánh theo thời gian -Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi và các nhà cạnh tranh chủ yếu

-Tăng giá trị cho khách hàng

-Hoạt động có hiệu quả -Cạnh tranh có hiệu quả

-Tạo ra một lợi thế cạnh tranh duy nhất, khó bắt chước

-Là tập hợp của nhiều kỹ năng cơ bản

-Cho phép doanh nghiệp tiếp cận được nhiều thị trường, sản phẩm

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh… Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh

1.5.1.3 Lợi thế cạnh tranh

 Khái niệm: Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh

được gọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay

các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp

 Cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh:

- Cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng, làm cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ, nỗ lực làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng…để khách hàng cảm nhận được một giá trị lớn hơn và họ sẵn lòng trả giá cao hơn

- Cố gắng nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên

1.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi : “Doanh nghiệp đang đối mặt với những vấn đề gì? “ Các yếu

tố quan trọng của môi trường vĩ mô thường được nghiên cứu là:

(1) Yếu tố kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp và năng động đến

doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế: lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái, lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động thị trường chứng khoán

(2) Yếu tố chính trị và chính phủ: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị

có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê muớn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy

và bảo vệ môi trường…

(3) Yếu tố văn hóa xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở thích vui

chơi, giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa- xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu

dài của các yếu tố vĩ mô khác Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết

(4) Yếu tố dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số

bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập

(5) Yếu tố tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí hậu, cảnh

quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ, rừng, môi trường nước và không khí… điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp

(6) Yếu tố công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, thay đổi liên tục, vì

thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa Công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp Sự phát triển của công nghệ mới có thể tạo nên thị trường mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu

1.5.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Fred R David (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, Trương Công Minh,

Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như dịch, NXB Thống Kê, 2006)

(1) Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để

nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện

(2) Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty Sự tín

nhiệm của khách hàng là khả năng trả giá của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn

(3) Nhà cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết

bị, cộng đồng tài chính, nguồn lao động Tương tự như khách hàng, khi nhà cung cấp có

ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

(4) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài

(5) Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng

như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu của khách hàng

1.5.3 Dự báo môi trường kinh doanh

Để hạn chế những bất trắc của môi trường, các doanh nghiệp cần chú ý xây dựng

hệ thống thông tin quản lý đảm bảo tính chính xác cao, phục vụ cho phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Việc dự báo phải đảm bảo trả lời được câu hỏi: sự thay đổi diễn

ra ở đâu và khi nào; Xu hướng và mức độ tác động của từng thay đổi cụ thể đó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào Có thể phân chia các phương pháp dự báo thành hai nhóm như sau:

(1) Phương pháp dự báo chất lượng:

- Phương pháp suy luận hợp lí: dựa vào trực quan và kinh nghiệm của người làm

dự báo, song không thể tóm tắt thành một quy tắc, quy trình, tiêu chuẩn nào

- Phương pháp xây dựng kịch bản: là phương pháp tạo ra một dãy giả thuyết có lôgic các biến cố, trả lời các câu hỏi “nếu…thì’’

- Phương pháp chuyên gia: là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở xử lí một cách khoa học những ý kiến của “chuyên gia” - những người am hiểu sâu sắc về lĩnh vực chuyên môn hẹp đang được khảo sát

(2) Phương pháp dự báo số lượng:

- Phương pháp ngoại suy: dựa trên luận cứ cho các sự vật và hiện tượng vận động theo các quy luật khách quan, do có sự liên hệ ràng buộc phức tạp nên luôn có tính ỳ (quán tính), muốn có phát triển nhảy vọt thì phải qua giai đoạn tiệm tiến Nói cách khác, nhờ nắm chắc các quy luật vận động trong quá khứ người ta có thể “phát triển” quy luật

đó theo kiểu “ngoại suy” cho một tương lai không xa

- Phương pháp mô hình hóa: dựa trên một luận điểm của điều khiển học cho rằng giữa các hiện tượng xảy ra trong kinh tế, xã hội, kỹ thuật,… đều có những điểm tương tự,

có thể sử dụng mô hình để nghiên cứu tìm ra các quy luật chung về sự tồn tại, phát sinh

và phát triển của chúng

1.6 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng bên trong doanh nghiệp Ma trận IFE được xây dựng theo quy trình năm bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố then chốt như đã xác định trong quá trình phân

tích nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh

và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho điểm yếu lớn

nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm số tầm quan trọng

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trong cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng

số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

về nội bộ

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

STT Các yếu tố môi trường

chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đối

với sự thành công của doanh nghiệp Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

Bước 2: phân loại tầm quan trọng các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0

Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó : 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty

Bước 4: nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định

điểm số tầm quan trọng

Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT Các yếu tố môi trường

chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

1.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Cometitive profile matrix)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm các yếu tố bên ngoài lẫn bên trong

có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương

tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Đơn vị/Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2

Phân loại

Điểm quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT, ta thực hiện 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện

1.6.5 Ma trận QSPM

Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố chính Phân loại

Các chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

Dưới đây là 6 bước cần thiết để phát triển một ma trận QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/điểm mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này được rút ra từ

ma trận EFE và IFE (kết quả phân tích ở giai đoạn nghiên cứu)

Bước 2: Trong cột phân loại của ma trận, điền điểm phân loại tương ứng với từng

yếu tố Điểm phân loại các yếu tố được rút ra từ các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn xây dựng và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của mỗi chiến

lược Số điểm hấp dẫn được phân như sau: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố bằng cách nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn tương ứng trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương I đã trình bày những lý luận chung về chiến lược và quá trình xây dựng một chiến lược, cũng như các công cụ chủ yếu thường được sử dụng trong quá trình xây dựng chiến lược như: ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM

Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn cơ bản

(1) Giai đoạn nghiên cứu

(2) Giai đoạn xây dựng

(3) Giai đoạn lựa chọn

Xây dựng chiến lược là một quá trình đòi hỏi sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật Để lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất, phát huy tốt nhất nội lực của doanh nghiệp, cũng như tận dụng triệt để các cơ hội bên ngoài cần phải kết hợp giữa các đánh giá và phân tích khách quan, khoa học kết hợp với trực giác, phán đoán và kinh nghiệm

từ các nhà quản lý

Chương này cung cấp một cái nhìn tổng quan về các cơ sở lý thuyết khẳng định sự cần thiết của việc xây dựng một chiến lược đúng đắn trên cơ sở phân tích khoa học Những cơ sở lý luận này sẽ được tác giả áp dụng vào xây dựng chiến lược của Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam đến năm 2020

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH DỊCH VỤ JOHNSON CONTROLS VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu khái quát Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls VN được thành lập năm 2008 theo giấy chứng nhận đầu tư số 411022000259 do Ủy Ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 19 tháng 06 năm 2008 với tổng vốn điều lệ là 4 tỷ đồng (tương đương 250,000 đô la Mỹ), với vốn góp của các bên liên doanh như sau:

- Phía Việt Nam : Công ty TNHH Vi Khang góp 51% vốn

- Phía nước ngoài : Công ty Johnson Controls Asia Holding góp 49% vốn

Đến tháng 5 năm 2013, phía nhà đầu tư nước ngoài đã mua lại toàn bộ vốn góp từ nhà đầu tư Việt Nam và tăng vốn điều lệ lên 13.2 tỷ đồng (tương đương 700,000 đô la Mỹ)

Công ty có trụ sở hoạt động tại số 6, đường Lê Thánh Tôn, Phường Bến nghé, Quận 1 Tính đến hết năm 2013, tổng số lao động tại công ty là 20 người

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, sau hơn 4 năm hoạt động, công ty có khá

ít khách hàng tại Việt Nam Tính đến thời điểm hiện tại, công ty đang phục vụ 4 khách hàng lớn :

- Ngân hàng Đức

- Công ty TNHH Cisco Systems Việt Nam

- Công ty TNHH Agilent technologies Việt nam

- Văn phòng đại diện công ty Merck Sharp & Dohme tại Việt Nam

Ngoài ra, công ty đang tham gia đấu thầu hợp đồng cung cấp dịch vụ tại một số công ty lớn khác như Ngân hàng Standard Charter, công ty TNHH Oracle Việt Nam…

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Theo Giấy chứng nhận đầu tư, công ty đăng ký các ngành nghề kinh doanh như sau:

- Dịch vụ thi công lắp đặt sửa chữa và bảo trì các hạng mục : hệ thống kiểm soát, trang thiết bị làm lạnh, điều hòa không khí cho các công trình xây dựng

- Dịch vụ bảo dưỡng các tòa nhà công nghiệp, thương mại và dịch vụ, bảo trì đường ống cấp thoát nước, điện, hệ thống bảo vệ, báo cháy, các thiết bị và hệ thống lọc nước, xử lý chất thải công nghiệp của các công trình này

BAN GIÁM ĐỐC

BỘ PHẬN THU MUA

BỘ PHẬN TÀI CHÍNH-KẾ TOÁN

BỘ PHẬN QUẢN

LÝ DỰ ÁN

BỘ PHẬN KỸ THUẬT

BỘ PHẬN NHÂN

SỰ-TỔNG VỤ

BỘ PHẬN KINH DOANH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn : Thông tin nội bộ công ty Johnson Controls) Công ty có quy mô nhỏ nên cơ cấu các phòng ban được tổ chức khá đơn giản

- Ban giám đốc công ty gồm một Giám đốc và một Phó giám đốc do hội đồng Quản trị bổ nhiệm và bãi nhiệm theo nguyên tắc nhất trí Ban giám đốc là người chịu trách nhiệm quản lý giám sát chung tất cả các hoạt động của công ty và báo cáo cho Chủ

tịch hội đồng quản trị Quyền hạn và nghĩa vụ của Ban giám đốc được quy định trong bản điều lệ công ty

- Mỗi phòng ban có 1 trưởng bộ phận và có từ 1 đến 2 nhân viên Riêng bộ phận quản lý dự án chỉ có một trưởng bộ phận đảm nhiệm tất cả công việc của bộ phận mình

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ

- Johnson Controls cung cấp cho khách hàng dịch vụ bảo trì, sửa chữa, quản lý toàn diện đối với cơ sở hạ tầng, thiết bị hỗ trợ, không gian làm việc, hệ thống các tiện ích tại nơi làm việc; quản lý nhà cung cấp; thực hiện các nhiệm vụ hỗ trợ đột xuất theo nhu cầu cùa khách hàng như tổ chức hội nghị, tổ chức sự kiện…

- Cung cấp các loại hình dịch vụ hỗ trợ theo yêu cầu như phục vụ thức ăn cho công nhân viên, dịch vụ vệ sinh, dịch vụ bảo vệ, kiểm soát ra vào, lễ tân, kiểm định thiết bị…

2.1.5 Tầm nhìn, sứ mạng

Tầm nhìn: Một thế giới tiện nghi hơn, an toàn hơn và bền vững hơn

Sứ mệnh: Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn luôn nỗ lực

cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng

2.1.6 Các giá trị cốt lõi

Giám đốc điều hành của tập đoàn Johnson Controls - Ông Steve Roell đã tuyên bố: “Dù tầm nhìn của chúng ta có thể thay đổi, nhưng các giá trị vẫn được bảo tồn Những giá trị của Johnson Controls là nguồn sức mạnh chính và tạo nên văn hóa của chúng ta trong hơn 127 năm qua Dù chúng ta đã thay đổi cách thức thể hiện các giá trị này để đảm bảo chúng hợp với thời đại, nhưng thông điệp cơ bản của những giá trị đó vẫn được giữ nguyên.”

Các giá trị cốt lõi của công ty bao gồm:

(1) Sự chính trực: Johnson Controls cam kết hoạt động kinh doanh với sự chính

trực cao nhất có thể Trong tất cả mọi hoạt động, sự trung thực, công bằng, tôn trọng và

an toàn luôn là những yếu tố được coi trọng nhất

Tất cả nhân viên sẽ cư xử một cách chính trực, tuân thủ những chuẩn mực đạo đức

mà công ty ban hành, luôn luôn tôn trọng lẫn nhau Địa điểm làm việc của Johnson Controls sẽ luôn mang đến sự an toàn cả về khía cạnh vật lý lẫn cảm xúc cho toàn thể nhân viên

(2) Sự hài lòng của khách hàng: Tương lai của công ty phụ thuộc vào việc chúng

ta góp phần giúp khách hàng thành công hơn Chúng ta phải là những người tiên phong

và linh hoạt trong công việc kinh doanh Chúng ta cung cấp cho khách hàng sự tư vấn mang tính chuyên môn cao, đề ra những giải pháp thiết thực, thực hiện đúng những cam kết với khách hàng

(3) Cam kết của nhân viên: Sự phát triển của công ty luôn đi đôi với sự phát

triển của con người trong tổ chức Chúng ta xây dựng và phát huy một môi trường văn hóa giúp thúc đẩy hiệu quả công việc, khả năng làm việc theo nhóm, năng lực lãnh đạo

và sự tăng trưởng

(4) Cải tiến và đổi mới: Cải tiến và đổi mới giúp giúp ta vượt lên trên các đối thủ

cạnh tranh Chúng ta tin tưởng rằng luôn luôn có những phương pháp tối ưu hơn những

gì mà chúng ta đang có trong hiện tại Công ty luôn khuyến khích sự thay đổi và tìm kiếm những cơ hội mới do sự thay đổi đó mang lại

(5) Phát triển bền vững: Thông qua các sản phẩm, dịch vụ và những hoạt động vì

cộng đồng, chúng ta nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực để mang lại lợi ích cho tất cả mọi người và cho chính thế giới của chúng ta

Công ty thiết kế và cung cấp cho khách hàng những dịch vụ, các giải pháp nhằm nâng cao việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tiết kiệm năng lượng, giảm thiểu các tác hại xấu đến môi trường, hướng đến việc sử dụng các nguồn năng lượng thay thế Chúng

ta hiểu và tin tưởng rằng những gì tốt cho môi trường cũng đều tốt cho công ty của chính chúng ta

2.2 Phân tích môi trường bên trong

2.2.1 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

Hình 2.2 Sơ đồ chuỗi giá trị của công ty

2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty

2.2.2.2 Các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị

(1) Các hoạt động đầu vào

Để đảm bảo dịch vụ được thiết kế đáp ứng chính xác những yêu cầu của khách hàng, công ty luôn luôn coi trọng việc thảo luận chi tiết tỉ mỉ với khách hàng về phạm vi công việc, các yêu cầu đặc biệt về nhân sự, lịch làm việc, cam kết bảo mật…cũng như những mong đợi của khách hàng về kết quả của từng dịch vụ cụ thể Hàng tháng và hàng quý, công ty có lịch đến làm việc định kỳ tại văn phòng của khách hàng để tiếp nhận các phản hồi, các yêu cầu mới từ khách hàng nhằm điều chỉnh dịch vụ cung cấp cho phù hợp

Theo quy định của công ty, nhân viên sau khi tiếp xúc khách hàng cần phải gửi báo cáo chi tiết đến cấp trên, tóm tắt các thông tin ghi nhận từ cuộc họp về những yêu cầu của khách hàng dưới dạng biên bản Những báo cáo này được lưu trữ có hệ thống, sắp xếp theo khách hàng và thời gian Bên cạnh đó, để việc thiết kế các dịch vụ đạt mức hoàn hảo nhất, thích ứng nhất với đặc thù riêng của từng khách hàng, công ty còn bố trí nhân viên thu thập các thông tin về những đặc thù trong ngành nghề kinh doanh của từng khách hàng, cũng như các biến động về tình hình kinh tế, xã hội, chính trị có tác động đến hoạt động kinh doanh của khách hàng, từ đó có những đề xuất hoặc điều chỉnh dịch

vụ của mình cho phù hợp

(2) Hoạt động cung cấp dịch vụ

Cam kết về chất lượng dịch vụ của công ty được nhấn mạnh và thể hiện ngay trong tuyên bố sứ mệnh “Công ty TNHH dịch vụ Johnson Controls Việt Nam luôn nỗ lực cải tiến để đáp ứng trên cả những mong đợi ngày càng gia tăng của khách hàng”

Đối với ngành dịch vụ, nguồn lực con người đóng vai trò rất quan trọng đối với việc nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó gia tăng sự hài lòng của khách hàng Có thể nhận thấy các kỹ năng sau đây của nhân viên có ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ cung ứng:

-Kỹ năng quản lý thời gian của nhân viên

-Năng lực chuyên môn của nhân viên

-Kỹ năng lập kế hoạch của nhân viên

-Kỹ năng quản lý rủi ro của nhân viên

-Kỹ năng ứng phó với tình huống bất ngờ

Quy trình tuyển dụng nhân sự của công ty đối với bất kỳ vị trí, cấp bậc nhân viên nào cũng rất chặt chẽ, tuân thủ đầy đủ các bước thẩm tra năng lực chuyên môn, thẩm tra lịch sử học tập, làm việc và tham chiếu đến những đánh giá từ các công ty cũ của nhân viên Quy trình này nhằm đảo bảo chỉ có những ứng viên có đầy đủ năng lực, trình độ mới được đứng vào hàng ngũ phục vụ khách hàng Bên cạnh đó, trong suốt quá trình làm việc của nhân viên, công ty rất chú trọng đào tạo nhân viên về các kỹ năng mềm phục vụ cho công việc như kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý rủi

ro, kỹ năng đàm phán, thuyết phục,…Mỗi nhân viên được đánh giá và thiết kế chương trình phát triển bản thân với các bài học trực tuyến, hoạt động đội nhóm ngoài trời và các khóa đào tạo bên ngoài

Thực tế qua 5 năm hoạt động, đội ngũ nhân viên công ty luôn được khách hàng đánh giá cao Các cuộc khảo sát hàng năm về ý kiến khách hàng đều thu được kết quả tốt

ở các hạng mục đánh giá kỹ năng của đội ngũ nhân viên

Tuy nhiên, đối với hoạt động cung cấp dịch vụ, khách hàng cũng có các phản hồi không tốt về giá dịch vụ của công ty vẫn còn khá cao, chưa mang tính cạnh tranh

(3) Hoạt động Marketing

Quản lý cơ sở vật chất tích hợp là một ngành dịch vụ khá đặc thù và còn mới mẻ ở Việt Nam Các nhà cung cấp dịch vụ có cơ hội tiếp xúc với nhiều thông tin quan trọng của khách hàng và có khả năng tiếp xúc về mặt vật lý đối với các tài sản quan trọng như

hệ thống điện, phòng server…Chính vì vậy uy tín và danh tiếng là một yếu tố vô cùng quan trọng và luôn được đưa vào xem xét khi khách hàng lựa chọn nhà cung cấp

Johnson Controls Việt Nam tuy chưa được biết đến nhiều tại thị trường nội địa, nhưng tên tuổi của tập đoàn Johnson Controls đã được biết đến rộng rãi, với lịch sử hơn

127 năm hoạt động tại nhiều quốc gia trên thế giới, bảy năm liền được Tạp chí Ethisphere bình chọn là công ty chính trực nhất thế giới Đây là một lợi thế vô cùng to lớn đối với Johnson Controls Việt Nam trong việc tạo dựng sự tin tưởng và lòng trung thành của khách hàng đối với công ty

Hiện nay, công ty chưa có bộ phận Marketing, các hoạt động tiếp thị gần như bỏ ngõ Ban giám đốc công ty chưa có kế hoạch cụ thể về việc phát triển khách hàng mới trong tương lai Các kế hoạch phát triển hoạt động quan hệ cộng đồng, gia tăng uy tín thương hiệu cũng chưa được soạn thảo và thực hiện

(4) Hoạt động chăm sóc khách hàng

 Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng

Hiện nay công ty chưa có bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý các khiếu nại từ khách hàng Các ý kiến khiếu nại về chất lượng dịch vụ thường được khách hàng thông tin trực tiếp đến kiểm soát viên phụ trách thực hiện dịch vụ đó Vì vậy việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng có thể không được báo cáo, không được ghi nhận đầy đủ và tập trung, gây khó khăn cho việc phân tích, đánh giá mức độ hài lòng của

khách hàng

 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng:

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc làm hài lòng khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì được thành công lâu dài trong kinh doanh Bên cạnh đó, việc làm hài lòng khách hàng còn có ý nghĩa quan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ở phần này tác giả tiến hành nghiên cứu định tính để tìm ra các nhân tố chủ yếu có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ quản lý cơ sở vật chất, từ đó có cơ

sở đề xuất các yếu tố cần đưa vào khảo sát để xây dựng ma trận yếu tố môi trường bên trong IFE

Theo nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988), sự cảm nhận dịch vụ có thể được đo lường thông qua 22 biến thuộc 5 thành phần chất lượng dịch vụ cơ bản đó là:

 Độ tin cậy ( Reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay lần đầu tiên

 Khả năng đáp ứng (Responsiveness): thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

 Năng lực phục vụ (Assurance): thể hiện qua trình độ chuyên môn, cung cách phục

vụ lịch sự niềm nở của nhân viên phục vụ đối với khách hàng

 Sự đồng cảm (Empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng khách hàng

 Phương tiện hữu hình (Tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho việc cung cấp dịch vụ Dựa trên mô hình của Parasuraman, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Dựa trên thang đo Servqual của Parasuraman, thang đo sơ bộ được thiết kế bao gồm 22 biến thuộc 5 thành phần chất lượng dịch vụ Nhằm hiệu chỉnh thang đo, khám phá thêm các biến mới, loại bỏ các biến không phù hợp với đặc thù kinh doanh của công

ty, tác giả tiến hành lập dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 4), mời 05 đại diện từ các công

ty khách hàng của Johnson Controls đến tiến hành thảo luận nhóm