Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của dược Hậu Giang đến năm 2012 : Luận văn thạc sĩ

Trong toàn cảnh thị trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị trường và thị phần giữa các công ty dược trong và ngoài nước như hiện nay, Công ty Cp Dược Hậu Giang D

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU

GIANG ĐẾN NĂM 2012

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2007

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC KIỀU LINH

CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DƯỢC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2012

MỤC LỤC

Sự cần thiết của đề tài i

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ii

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu iii

Phương pháp nghiên cứu iii

Kết cấu luận văn iii

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Quản trị chiến lược 1

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 2

1.2 Quá trình quản trị chiến lược 3

1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 4

1.2.1.1 Chức năng nhiệm vụ 4

1.2.1.2 Mục tiêu 5

1.2.2 Phân tích môi trường 5

1.2.2.1 Môi trường bên ngoài 6

1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 10

1.2.3 Công cụ hoạch định chiến lược 13

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường 13

1.2.3.2 Ma trận SWOT 16

1.2.3.3 Sơ đồ xương cá 17

2.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam 18

2.2 Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG 20

2.2.1 Giới thiệu công ty 20

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa 21

2.3 Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của DHG 23

2.3.1 Môi trường bên ngoài 24

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 24

2.3.1.1.1 Ảnh hưởng kinh tế 24

2.3.1.1.2 Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý 26

2.3.1.1.3 Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị 28

2.3.1.1.4 Các ảnh hưởng về công nghệ 30

2.3.1.2 Môi trường vi mô 32

2.3.1.2.1 Môi trường cạnh tranh ngành 32

2.3.1.2.2 Khách hàng 33

2.3.1.2.3 Nhà cung cấp 34

2.3.1.2.4 Đối thủ cạnh tranh 35

2.3.1.3 Kết luận các yếu tố bên ngoài 39

2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 40

2.3.2 Môi trường bên trong 42

2.3.2.1 Nhân sự 42

2.3.2.2 Sản phẩm 43

2.3.2.3 Thị trường và hệ thống phân phối 46

2.3.2.4 Hoạt động quản trị 49

2.3.2.5 Hệ thống quản lý chất lượng 49

2.3.2.6 Tình hình tài chính 50

2.3.2.7 Hoạt động marketing 55

2.3.2.8 Trình độ công nghệ 56

2.3.2.9 Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm 57

2.3.2.10 Kết luận về các yếu tố bên trong 57

2.3.2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 58

3.1 Mục tiêu phát triển của DHG đến năm 2012 61

3.2 Ma trận SWOT 62

3.3 Phân tích khả năng khai thác yếu tố bên trong và ngoài của DHG 63

3.3.1 Phân tích khả năng khai thác cơ hội 63

3.3.2 Phân tích khả năng hạn chế nguy cơ 64

3.3.3 Phân tích khai thác điểm mạnh 65

3.3.4 Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu 65

3.4 Ứng dụng mô hình xương cá để xác định các chiến lược 66

3.5 Các chiến lược được lựa chọn 70

3.5.1 Nhóm chiến lược cấp công ty 70

3.5.1.1 Chiến lược phát triển thị trường và hệ thống phân phối 70

3.5.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm .71

3.5.1.3 Chiến lược kết hợp và liên kết 74

3.5.2 Chiến lược cấp chức năng 75

3.5.2.1 Marketing 75

Về chính sách giá cả sản phẩm 78

3.5.2.2 Chiến lược về nguồn nhân lực 78

3.5.2.3 Chiến lược quản lý và kiểm soát các quá trình 80

3.6 Kiến nghị 82

3.6.1 Nhà nước 83

3.6.2 Ngành 84

Kết luận 85

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CLPTD Chiến lược phát triển ngành Dược

DHG Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

GMP Good manufacture product (Thực hành sản xuất thuốc tốt)

GPP Good Pharmacy Practice (Nhà thuốc tốt)

GSP Good safety practice - thực hành an toàn tốt

Generic Phiên bản của thuốc gốc đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền

WHO World health of Organizion (Tổ chức Y tế thế giới)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 16

Bảng 1.2 – Ma trận SWOT 16

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa 22

Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm 26

Bảng 2.3 – Độ phủ thị trường của các công ty dược phẩm nội địa đầu ngành 36

Bảng 2.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38

Bảng 2.5 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 41

Bảng 2.6 – Cơ cấu lao động của DHG 42

Bảng 2.7 – Sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty qua các năm 45

Bảng 2.8 – Cơ cấu phân phối sản phẩm theo khu vực 48

Bảng 2.9 – Cơ cấu phân phối sản phẩm tại 5 thành phố lớn 48

Bảng 2.10 – Thị phần của DHG tại năm thành phố lớn 49

Bảng 2.11 – Tình hình trích lập quỹ năm 2006 51

Bảng 2.12 – Các khoản phải thu và các khoản phải trả nhà cung cấp của DHG 52

Bảng 2.13 – Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 53

Bảng 2.14 – Các sản phẩm đặc trị của DHG 57

Bảng 2.15 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 59

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT 62

Bảng 3.2 – Khả năng khai thác cơ hội 63

Bảng 3.3 – Khả năng hạn chế nguy cơ 64

Bảng 3.4 – Khả năng khai thác điểm mạnh 65

Bảng 3.5 – Khả năng khắc phục điểm yếu 66

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược 3

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức 6

Hình 1.3 – Sơ đồ xương cá .17

Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005 18

Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG 23

Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm 27

Hình 2.4 – So sánh doanh thu của DHG và các đối thủ cạnh tranh năm 2006 37

Hình 2.5 – Lợi nhuận của DHG và một số đối thủ cạnh tranh năm 2006 37

Hình 2.6 – Doanh thu hàng công ty sản xuất theo khu vực 47

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

Sự cần thiết của đề tài

Sự chuyển đổi mạnh mẽ của cơ chế thị trường có định hướng đã đem lại sức sống mãnh liệt cho sản xuất và lưu thông Bên cạnh đó là những mặt trái nghiệt ngã của thị trường, do chưa có nhiều kinh nghiệm và buông lỏng trong quản lý nên một số ngành sản xuất, kinh doanh đã lợi dụng cơ hội này để thao túng thị trường, đầu cơ lũng đoạn kiếm lời bất chính

Một trong những ngành đó là dược phẩm Có thể nói, dược phẩm là một ngành có tính

chất đặc biệt đối với xã hội và có ảnh hưởng rất lớn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống, sức khỏe và sinh mệnh của con người Đây là ngành được nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo việc cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khỏe của xã hội

Trong Nghị quyết 46-NQ/TW (23/02/2005) về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới có khẳng định rõ Mục tiêu chiến lược phát triển ngành dược Việt Nam đến năm 2010 là: “Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, chủ động hội nhâp khu vực và thế giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân”

Theo cam kết về nhập khẩu, phân phối thuốc khi gia nhập WTO, từ 1.1.2009, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được trực tiếp nhập khẩu dược phẩm Cam kết này của Việt Nam khi vào WTO sẽ mở “cánh cửa” mới cho các doanh nghiệp nước ngoài nhưng lại là một áp lực lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước

Theo thông tin từ Cục quản lý dược Việt Nam, hiện đã có 304 doanh nghiệp nước ngoài đăng ký hoạt động thuộc 35 quốc gia và vùng lãnh thổ; 35 dự án được cấp giấy phép đầu tư trong đó có 3 dự án đầu tư vào bảo quản thuốc; 25 dự án đã triển khai ở các giai đoạn khác nhau – trong đó có 18 dự án đạt GMP (good manufacturing practice - thực hành sản xuất tốt), 3 dự án có dịch vụ bảo quản thuốc đã đạt GSP (good safety practice - thực hành an toàn tốt) và 4 dự án đang hoàn thiện nhà xưởng chuẩn bị kiểm tra GMP Đây thực sự là

một cuộc cạnh tranh khốc liệt để giành lấy thị phần dược phẩm của các công ty dược trong nước nói chung và dược Hậu Giang nói riêng

Công ty Cp Dược Hậu Giang là doanh nghiệp được thành lập dưới hình thức chuyển từ doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần vào ngày 2/9/2004, do nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ 51% vốn điều lệ Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay DHG được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành dược Việt Nam

Trong toàn cảnh thị trường dược phẩm đang có sự cạnh tranh gay gắt để giành lấy thị trường và thị phần giữa các công ty dược trong và ngoài nước như hiện nay, Công ty Cp Dược Hậu Giang (DHG) cần có một chiến lược kinh doanh đúng hướng để có thể tiếp tục

phát triển và phát triển vững mạnh trong thời gian tới Đó chính là lý do của đề tài “Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đến năm 2012” Hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài này có thể hỗ trợ Ban giám

đốc công ty xác định chiến lược phát triển hiệu quả một cách lâu dài và giữ vững vị trí dẫn đầu trong thị trường dược phẩm nội địa; đồng thời góp phần phát triển nền y tế nước nhà, góp phần bình ổn và duy trì sự ổn định của thị trường thuốc phòng, chữa bệnh cho nhân dân

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích đánh giá một cách tổng quan về thị trường dược phẩm tại Việt Nam, phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, những cơ hội, những nguy cơ mà thời cuộc mang lại; đồng thời đánh giá thực trạng, xác định mục đích, định hướng của DHG Trên cơ sở đó, đề xuất những giải pháp để DHG có thể phát huy điểm mạnh, hạn chế yếu điểm, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, tiếp tục phát triển một cách mạnh mẽ để đạt được mục tiêu chiến lược mà Công ty đã đề ra đến năm 2012 Để đạt được mục đích này, đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề:

• Phân tích thị trường dược phẩm tại Việt Nam bao gồm thị trường sản xuất và tiêu thụ dược phẩm, thói quen sử dụng thuốc, chính sách của nhà nước đối với ngành dược và các đối thủ cạnh tranh trong nước của DHG;

• Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh của DHG trong thời gian qua về công suất sản xuất, thị trường, thị phần và những hoạt động tiếp thị từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của DHG;

• Xây dựng chiến lược kinh doanh của DHG đến 2012 và các giải pháp để thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh đề ra

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm tìm kiếm cơ sở khoa học cho việc đề xuất định hướng chiến lược hoạt động của DHG và những giải pháp hiệu quả để thực hiện chiến lược đó Do đó:

• Luận văn tập trung nghiên cứu tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài (văn hóa, xã hội, chính trị, pháp luật và các yếu tố của môi trường cạnh tranh ngành) và bên trong lên DHG, thông qua đó nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa do các yếu tố môi trường mang lại;

• Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các công ty sản xuất dược phẩm trong nước, các công ty chuyên phân phối dược phẩm nhập khẩu không phải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DHG;

• Chiến lược được xây dựng theo mục tiêu xác định đến năm 2012

Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp sau: phương pháp so sánh tương quan, tổng hợp, và thống kê thông qua dữ liệu thứ cấp

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu – giới thiệu vấn đề, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu, luận văn kết cấu thành 3 chương, bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường hoạt động kinh doanh tại Công ty Cp

DHG Trong phần này sẽ trình bày chi tiết về tình hình hoạt động kinh doanh, các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu quả động của DHG

Chương 3: Chiến lược kinh doanh của DHG đến năm 2012 Trong phần này trình

bày các mục tiêu, định hướng, xây dựng các chiến lược phát triển được nhận diện thông qua phân tích ma trận môi trường

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược là những phương tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

(Fredr David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20)

Ngoài ra, có rất nhiều các khái niệm về chiến lược kinh doanh được các quản trị gia đưa

ra Chẳng hạn, theo Charles W.L.Hill & Gareth R.Jone thì “chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn theo phương thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”; hay theo Michael Porter, “chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Nhìn chung, khái niệm về chiến lược kinh doanh dù được diễn đạt như thế nào đi nữa thì vẫn bao hàm những nội dung chính sau:

− Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;

− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;

− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Quản trị chiến lược

Theo Fredr David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” (David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 9) Như vậy, quản trị chiến lược sẽ tập trung vào việc phối hợp giữa hoạt động quản

trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược cho phép một doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, với những sự kiện trong việc định hướng tương lai Chiến lược cho phép một doanh nghiệp dự báo trước, sáng tạo ra và tác động với môi trường Do đó, doanh nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động của mình

− Quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình Doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội do thời cuộc mang lại, những yếu tố thuận lợi trong kinh doanh, nắm bắt cơ hội để đưa ra các kế hoạch, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra;

− Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai Từ đó, dựa trên những tiềm lực của mình, doanh nghiệp sẽ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này;

− Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý;

− Ngoài ra, quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách có hợp lý;

− Cuối cùng, quản trị chiến lược sẽ giúp phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức

Như vậy, vai trò cơ bản của chiến lược kinh doanh là lập ra những chiến lược phát triển tốt hơn thông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống, hợp lý và logic Tuy nhiên, sự đóng góp quan trọng hơn của chiến lược kinh doanh là quá trình hơn là một quyết định hay là chứng từ văn bản Do đó, cách thức thực hiện chiến lược kinh doanh đặc biệt quan trọng

1.2 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình thực hiện quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn sau:

Giai đoạn thiết lập chiến lược: là quá trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các

cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược đặc thù để theo đuổi Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào mới có thể tham gia, ngành nào nên rút ra; việc phân phối tài nguyên; nên phát triển hoạt động hay mở rộng thị trường; liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đổi thủ

Giai đoạn thực thi chiến lược (giai đoạn hành động): gồm có ba hoạt động cơ bản là

thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra chính sách và phân phối nguồn tài nguyên

Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến lược: đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản

trị chiến lược Nó bao gồm ba hoạt động chủ yếu là xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Tiến trình quản trị chiến lược được mô tả trong hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1 – Tiến trình quản trị chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Chọn chiến lược thích nghi

Phân tích môi

trường bên ngoài

Thực hiện chiến lược

Phân tích môi trường bên trong

Kiểm tra & đánh giá kết quả

thực hiện

Thông tin phản hồi

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình năng động và liên tục Bất kỳ sự thay đổi của thành tố nào trong quá trình cũng đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành

tố khác Do đó, các hoạt động của quá trình quản trị chiến lược cần được thực hiện liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức

độ cao hơn Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong tiến trình Các nhà chiến lược không thực hiện quá trình theo kiểu từng bước một mà có sự phối hợp lẫn nhau giữa các cấp bậc trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược, làm nền tảng cho việc soạn thảo chiến lược

Theo Vern Mc Ginnis, một bảng báo cáo nhiệm vụ nên gồm có:

− Xác định rõ tổ chức là gì? Và tổ chức đó mong muốn sẽ trở nên như thế nào?

− Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn để cho phép phát triển sự sáng tạo;

− Phân biệt một tổ chức nào đó với các tổ chức khác;

− Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá tất cả hoạt động tương lai và hiện tại;

− Nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong công ty đều có thể hiểu được Các bảng báo cáo nhiệm vụ có thể khác nhau chiều dài, nội dung, kích cỡ và nét đặc trưng riêng biệt, tuy nhiên hầu hết các chuyên gia và các viện sĩ chiến lược cho rằng bảng báo cáo nhiệm vụ nên có chín bộ phận hợp thành dưới đây:

− Một là khách hàng Ai là người tiêu thụ sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?

− Hai là dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì?

− Ba là thị trường Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu?

− Bốn là công nghệ Công nghệ có là yếu tố quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?

− Năm là sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

− Sáu là triết lý Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp?

− Bảy là tự đánh giá về mình Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?

− Tám là mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng Doanh nghiệp có quan tâm đến hình ảnh của mình trong công chúng không?

− Cuối cùng là mối quan tâm đối với nhân viên Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

Chín tiêu chuẩn cơ bản này phục vụ như là cái sườn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáo nhiệm vụ Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và đánh giá chiến lược

1.2.1.2 Mục tiêu

Những mục tiêu có thể được định nghĩa như là những thành quả xác định mà một doanh nghiệp tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính xác của mình Mục tiêu là kết quả một trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh nghiệp sau một thời gian nhất định Mục tiêu chính là sự cụ thể hóa nhiệm vụ của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích môi trường

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp gồm có môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Việc phân tích môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp; qua đó, doanh

nghiệp có thể vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa do môi trường mang lại

1.2.2.1 Môi trường bên ngoài

Các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài có thể chia thành 05 loại chủ yếu: kinh tế; văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; công nghệ; và cạnh tranh Mối liên hệ của các ảnh hưởng này được mô tả trong hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức

Nguồn: Fredr.David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 128

Các ảnh hưởng của môi trường sẽ tác động đến loại sản phẩm được phát triển; tính chất của chiến lược định vị sản phẩm và phân khúc thị trường, loại dịch vụ được cung cấp và việc chọn lựa các doanh nghiệp để mua bán Các ảnh hưởng của môi trường còn tác động

đế cả nhà cung cấp và phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu hàng năm

các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp

Một số yếu tố căn bản của nhân tố kinh tế là:

− Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP);

− Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế;

− Xu hướng của tỷ giá hối đoái;

− Xu hướng tăng giảm của thu nhập khả dụng;

− Xu hướng chi tiêu của người dân;

− Mức độ lạm phát;

− Xu hướng thất nghiệp;

− Chính sách tài chính;

− Kiểm soát giá;

− Cán cân thanh toán;

− Điều kiện kinh tế của các quốc gia phát triển

• Ảnh hưởng văn hóa, xã hội, nhân khẩu và địa lý

Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ

− Yếu tố văn hóa – xã hội: Bao gồm các chuẩn mực, giá trị chấp nhận được trong xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng to lớn tới hoạt động kinh doanh như là: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp; những phong tục, tạp quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiêu của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

− Yếu tố dân số: bao gồm những khía cạnh về tổng dân số xã hội; tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp

và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh sản tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số ở các vùng

− Yếu tố tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên,

sự trong sạch của môi trường Các điều kiện tự nhiên đôi khi trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ

• Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp cho thấy các vận hội và đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn Các ảnh hưởng này bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hanh, các xu hướng chính trị, mức trợ cấp của chính phù, các thay đổi của luật thuế…

Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các chiến lược cạnh tranh

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới mẻ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời Những thay đổi kỹ thuật có thể làm giảm đi hay loại trừ những hàng rào giá cả giữa các doanh nghiệp, làm cho thời gian vận hành sản xuất ngắn hơn, tạo ra sự thiếu hụt về kỹ thuật và kết quả là thay đổi những giá trị và mong đợi của người làm việc, nhà quản lý và khách hàng

Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện

có Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và đánh giá những vận hội và mối đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu

tố bên ngoài trong hoạt động quản lý chiến lược

• Ảnh hưởng các yếu tố vi mô

Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ Thu thập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều rất quan trọng để soạn thảo chiến lược thành công

Khi đánh giá ảnh hưởng cạnh tranh, các vấn đề quan trọng cần được xem xét là:

− Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

− Những mục tiêu và chiến lược của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì?

− Làm thế nào để các đối thủ cạnh tranh chủ yếu sẽ có nhiều khả năng nhất để ứng phó với các xu hướng kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?

− Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây tổn thương như thế nào đối với các chiến lược được lựa chọn của doanh nghiệp chúng ta?

− Vị trí của sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

− Mức độ thâm nhập và rút lui khỏi ngành?

− Nhân tố quan trọng nào để tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành này?

− Thay đổi trong xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu? Tại sao lại có những thay đổi trong xếp hạng này?

− Tính chất của mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành kinh doanh này là gì?

− Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe dọa như thế nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành này?

Tóm lại, do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong những môi trường kinh doanh trên khắp thế giới, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược

1.2.2.2 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp

Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp nhằm mục đích nhận định và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp từ đó xem xét chiến lược cần được xây dựng như thế nào để khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp một cách tối ưu Các yếu tố xem xét bao gồm quản lý, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin

• Marketing

Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Joel Evans và Barry, marketing bao gồm chín chức năng cơ bản sau:

− Nghiên cứu thị trường;

− Phân tích cơ hội;

− Trách nhiệm đối với xã hội

• Tài chính kế toán

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở nên khả thi hơn Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch

Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng trong luận văn này để xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần Các chỉ số tài chính được phân thành 5 loại sau:

− Các chỉ số về khả năng thanh toán đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn: khả năng thanh toán hiện thời, khả năng thanh toán nhanh

− Các chỉ số về đòn cân nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ của doanh nghiệp: chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản, chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường, chỉ số nợ dài hạn trên vốn cổ phần thường, chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay

− Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực: chỉ số vòng quay tồn kho, chỉ số vòng quay toàn bộ vốn, chỉ số vòng quay vốn cố định, kỳ thu tiền bình quân

− Các chỉ số về doanh lợi cho thấy hiệu quả chung vè quản lý, lợi nhuận do tiêu thụ và đầu tư: lợi nhuận biên tế, lợi nhuận biên tế hoạt động, doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA), doanh thu trên cổ phần thường (ROE), lợi nhuận của một

cổ phần

− Các chỉ số tăng trưởng: doanh thu tiêu thụ, thu nhập ròng, lợi nhuận cho một

cổ phiếu, chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần

• Sản xuất/tác nghiệp

Chức năng sản xuất tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường

Các hoạt động sản xuất/ tác nghiệp thường chiếm phần lớn nhất trong tổng tài sản vốn và con người của một tổ chức Đối với hầu hết các ngành, các chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất, vì vậy sản xuất có thể

có giá trị lớn, là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược tổng quát của công ty

Nhiều nhà quản trị sản xuất cho rằng việc huấn luyện nhân viên theo chiều ngang có thể giúp doanh nghiệp của họ đáp ứng với những thay đổi nhanh chóng hơn của thị trường

Việc huấn luyện các nhân viên theo chiều ngang có thể làm gia tăng tính hiệu quả, chất lượng, năng suất, và sự thỏa mãn đối với công việc

Có nhiều lý do làm cho một tổ chức không có đủ khả năng hoặc bị hạn chế sản xuất trong quá trình hình thành các chiến lược, các chính sách và khả năng sản xuất cũng có thể ảnh hưởng lớn đối với các chiến lược Do môi trường của việc ra quyết định, sự thiếu hụt của lạm phát, sự bùng nổ công nghệ, và sự can thiệp của chính phủ nên các chính sách và khả năng sản xuất/thực hiện của một doanh nghiệp không thể đáp ứng nổi yêu cầu của chiến lược đề ra

• Nghiên cứu và phát triển

Trong các tổ chức, nghiên cứu & phát triển có hai hình thức cơ bản là nghiên cứu & phát triển bên trong (tổ chức tự thực hiện, tổ chức và thực hiện nghiên cứu & phát triển), và/hoặc nghiên cứu & phát triển theo hợp đồng (công ty thuê các nhà nghiên cứu hoặc các

tổ chức độc lập để phát triển những sản phẩm riêng biệt) Nhiều công ty sử dụng cả hai phương pháp này để phát triển sản phẩm mới Mặt mạnh (khả năng) và mặt yếu (hạn chế) của hoạt động nghiên cứu & phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và thực hiện chiến lược

Sự tập trung vào hoạt động nghiên cứu & phát triển có thể khác nhau tùy theo chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp Một số công ty muốn trở thành những người đứng đầu trên thị trường, những nhà sáng tạo ra những sản phẩm mới, trong khi những công ty khác thỏa mãn với vị trí là người phục tùng và sản xuất những sản phẩm đã có sẵn với các kỹ năng cơ bản để hỗ trợ các chiến lược này cũng khác nhau, tùy thuộc vào việc có là yếu tố chủ chốt của chiến lược cạnh tranh hay không Trong trường hợp mà sự giới thiệu sảm phẩm mới là nội dung chủ yếu của chiến lược thì hoạt động nghiên cứu & phát triển cần phải được nhấn mạnh Bộ phận nghiên cứu & phát triển phải có khả năng đưa ra những kiến thức về công nghệ, khoa học và khai thác những kiến thức đó, quản lý các rủi ro liên quan đến các sáng kiến, sản phẩm, dịch vụ và yêu cầu của nhà sản xuất

• Thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về hệ thống thông tin bên trong của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của

tổ chức Nó thu thập các dữ liệu về marketing, tài chính, sản xuất, và các vấn đề cá nhân nội bộ công ty, các yếu tố văn hóa, xã hội, dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh ở bên ngoài Các dữ liệu được phối hợp với nhau để hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như thư viện, thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các nhà quản trị có thể sử dụng Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

1.2.3 Công cụ hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố môi trường

Trên cơ sở nghiên cứu môi trường của doanh nghiệp, ta có thể lập các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong nhằm tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

• Ma trận các yếu tố bên ngoài

Để đánh giá một cách tổng quát các thông tin kinh tế, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh, có thể sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Fredr David (Khái luận về quản trị chiến lược, trang 178) để đánh giá mức độ thích ứng với môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

− Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trong quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp, từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

tố này phải bằng 1,0

− Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít

− Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

− Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm về tầm quan trọng

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có được là 4 và thấp nhất

là 1, trung bình là 2,5 Nếu số điểm này là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trường, điều này có nghĩa là chiến lược của doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các đe dọa bên ngoài Ngược lại, nếu số điểm trung bình là 1 cho thấy các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

• Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tô bên trong (IFE – Internal Factor Evalution) là công cụ tóm tắt

và đánh giá những mặt mạnh yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

− Bước 1: Liệt kệ các yếu tố thành công then chốt, sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố

bên trong bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

− Bước 2: Xác định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (kém quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng các mức độ quan trọng này bằng 1,0

− Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (bằng 4) Sự phân loại dựa trên cơ sở công

ty trong khi mức độ quan trọng dựa trên cơ sở ngành

− Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mối yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

− Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức

Ma trận IFE có số điểm từ 1 đến 4, số điểm trung bình là 2.5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ; ngược lại, số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

• Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty thì ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là ảnh hưởng quan trọng

nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để nhận diện những nhà cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ, đồng thời cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng cho doanh nghiệp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Các yếu tố bao gồm thị phần, khả năng cạnh tranh, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó đối với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém

Bảng 1.1 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty mẫu Công ty 1 Công ty 2 Các yếu tố

Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố (thị

Bảng 1.2 – Ma trận SWOT

Các điểm mạnh – S Các chiến lược SO sử dụng

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các điểm yếu – W Các chiến lược WO nhằm cải

thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài

Ưu điểm của SWOT là chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; bằng việc kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế của nó là SWOT thông qua sự kết hợp để đề ra các chiến lược mà không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.2.3.3 Sơ đồ xương cá

Để khắc phục nhược điểm của SWOT, đề tài sử dụng sơ đồ xương cá để xác định các yếu

tố then chốt cho chiến lược phát triển doanh nghiệp theo hình 1.3 dưới đây:

Nhìn vào phía bên phải của sơ đồ cho chúng ta thấy các giải pháp nào lặp lại nhiều lần hoặc những giải pháp nào được đưa ra các tác động mạnh, có ý nghĩa tiên quyết là những giải pháp mà nếu thực hiện thì chúng ta sẽ khai thác một cách có hiệu quả thời cơ, điểm mạnh đồng thời khắc phục tốt nhất nguy cơ và điểm yếu Đó là những giải pháp được chọn để thực hiện mục tiêu của chiến lược

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI DƯỢC HẬU GIANG

2.1 Tổng quan về tình hình hoạt động của ngành dược tại Việt Nam

Theo đánh giá của các chuyên gia trong hội nghị “Ngành công nghiệp Dược Việt Nam –

cơ hội và thách thức trước thềm hội nhập WTO”, công nghiệp Dược Việt Nam đang phát triển ở cấp độ 2.5 – 3 theo thang phân loại gồm 4 cấp độ của WHO và UNCTAD, tức là

có công nghiệp dược nội địa sản xuất generic1, xuất khẩu một số dược phẩm Trong giai đoạn 2000 – 2005, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành là 13%, tiền thuốc bình quân đầu người tăng trung bình 7.4%, tốc độ tăng trưởng thuốc sản xuất trong nước năm 2005 tăng 29% so với năm 20042

Theo báo cáo của Cục quản lý Dược Việt Nam vào tháng 6/2006:

− Giá thuốc sản xuất trong nước năm 2005 đạt 395 triệu USD (tương đương 6,320 tỷ đồng), chiếm 48.34% tổng giá trị tiền thuốc (817 triệu USD, tương đương 13,072 tỷ đồng)

− Tổng số lượng thuốc sản xuất trong nước được bệnh nhân sử dụng chiếm 70% nhưng chỉ đạt 43% tổng giá trị thị phần toàn quốc

− Năm 2005, giá trị nhập khẩu đạt 650 triệu USD (tăng 8.1% so với năm 2004), xuất khẩu đạt 18 triệu USD (tăng 7.4% so với năm 2004)

Hình: 2.1 – Biểu đồ doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 – 2005

1 Thuốc generic là bản sao của thuốc biệt dược mới, được sản xuất sau khi thuốc sáng chế đã hết hạn bản quyền, trung bình là 20 năm Tổ chức Y tế thế giới (WHO) ủng hộ việc sản xuất thuốc generic để gia tăng khả năng tiếp cận và cơ hội sử dụng dược phẩm cho người dân, đặc biệt là người nghèo

2 Tổng hợp số liệu từ Cục quản lý Dược Việt Nam

Doanh thu sản xuất thuốc trong nước 1995 - 2005 (tỷ đồng)

1,0351,232

1,385 1,578 1,823

2,280 2,760 3,288

6,243 4,978 3,968

Theo dự thảo “Quy hoạch phát triển công nghiệp bào chế thuốc tân dược Việt Nam đến năm 2010 và tầm nhìn 2015” của Cục quản lý Dược, ngành công nghiệp Dược được cơ cấu theo hướng mở rộng sản xuất những loại thuốc có tỷ trọng sử dụng cao nhưng phải ngoại nhập; đầu tư mở rộng dây chuyền công nghệ tiên tiến để sản xuất các loại thuốc chuyên khoa ung thư, tim mạch, tiểu đường…; đảm bảo thuốc sản xuất trong nước đáp ứng được 60% giá trị tiền thuốc vào năm 2010 và đảm bảo 30% số thuốc sản xuất trong nước là thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và thuốc y học cổ truyền Trong giai đoạn 2006 – 2010, Việt Nam sẽ có 8 dự án xây dựng mới cho ngành Dược với tổng vốn đầu tư là

241 triệu USD (gồm 4 nhà máy sản xuất thuốc, 1 nhà máy sản xuất tá dược, 1 viện nghiên cứu bào chế công nghiệp cao và 2 trung tâm nghiên cứu sinh khả dụng của thuốc) và 4 xí nghiệp sản xuất được cải tạo rộng đạt tiêu chuẩn GMP của WHO Mục tiêu đến năm

2015, thuốc sản xuất trong nước sẽ đáp ứng 80% nhu cầu của người dân

Dự kiến vào năm 2008, tổng doanh thu thuốc sản xuất trong nước có thể đạt tới 8.000 tỷ đồng, tiềm năng thị trường dược phẩm có thể đạt tới 1 tỷ USD cho thấy nhu cầu đối với

các sản phẩm của ngành Dược ngày càng gia tăng Đây là cơ hội tốt cho sự phát triển hoạt động kinh doanh của ngành nói chung và Công ty nói riêng

Từ những ghi nhận trên, ngành Dược được nhận định là ngành đầu tư hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước

2.2 Giới thiệu tổng quan hoạt động kinh doanh tại DHG

2.2.1 Giới thiệu công ty

Tiền thân của Công ty Cổ phần Dược phẩm Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 trực thuộc Sở y tế Khu Tây Nam Bộ được thành lập từ năm 1974 Năm 1992, sau khi tách tỉnh Hậu Giang thành 2 tỉnh Cần Thơ và Sóc Trăng, Công ty được chuyển thành Xí nghiệp Liên hiệp Dược Hậu Giang trực thuộc Sở y tế Tp.Cần Thơ Ngày 02/09/2004, Công ty cổ phần Dược Hậu Giang chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 2405/QĐ-CT.UB ngày 05/8/2004 của UBND Tp Cần Thơ về việc chuyển đổi Xí nghiệp Liên hợp Dược Hậu Giang Tp Cần Thơ thành công ty cổ phần hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80 tỷ đồng (trong đó Nhà nước nắm giữ 51%, cổ đông là CB-CNV nắm giữ 19,92%, cổ đông bên ngoài nắm giữ 29,08%)

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, hiện nay Dược Hậu Giang được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp dược Việt Nam

• Tên Công ty: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

• Tên viết tắt: DHG

• Tên Tiếng Anh: Hau Giang Pharmaceutical Joint Stock Company

• Biểu tượng của Công ty:

• Trụ sở: 288Bis Đường Nguyễn Văn Cừ, Phường An Hòa, Quận

Ninh Kiều, Tp Cần Thơ

• Điện thoại: 84-71) 891433 – 890095 – Fax:(84-71) 895 209

• Website: www.hgpharm.com.vn

Ngành, nghề kinh doanh chính của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang là : Sản xuất kinh doanh dược; Xuất khẩu: dược liệu, dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế; Nhập khẩu: thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm, trang thiết bị y tế theo quy định của Bộ Y tế; Sản xuất kinh doanh xuất khẩu các mặt hàng thực phẩm chế biến; In bao bì ; Dịch vụ nhận và chi trả ngoại tệ; Gia công, lắp đặt, sửa, sửa chữa điện, điện lạnh; Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất tự chế tạo tại Công ty; Dịch vụ du lịch và vận chuyển lữ hành nội địa

Cơ cấu tổ chức và hoạt động của Công ty hiện gồm Trụ sở chính tại Tp Cần Thơ, 06 xưởng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất theo đúng các tiêu chuẩn GMP, ISO 9001 :

2000 và cung cấp đầy đủ sản phẩm theo kế hoạch kinh doanh Hệ thống bán hàng được chia thành 06 khu vực quản lý gồm: Miền Bắc, Miền Trung, Miền Đông, Tp.HCM, Mekong 1 và Mekong 2 với sự điều phối của 06 Giám đốc bán hàng khu vực Bên cạnh

đó, Công ty còn có các trung tâm phân phối dược phẩm liên kết với các công ty dược địa phương đặt tại các tỉnh thành, được đầu tư đầy đủ trang thiết bị hiện đại với qui mô lớn tạo nên hệ thống cung ứng thuốc kịp thời, đầy đủ theo nhu cầu của thị trường DHG còn phát triển mạnh cả hệ thống phân phối lẻ tại các bệnh viện, kết hợp với việc điều trị của các bác sĩ nhằm phát huy tối đa việc đưa thuốc và hướng dẫn sử dụng thuốc trực tiếp đến người bệnh

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của DHG sau cổ phần hóa

Sau khi chuyển sang hoạt động dưới hình thức Công ty Cổ phần từ tháng 9/2004, hoạt động kinh doanh của CTCp Dược Hậu Giang đã có những chuyển biến tích cực:

− Năm 2005: Doanh thu thuần đạt 554 tỷ đồng, tăng 23% so với năm 2004; Lợi nhuận sau thuế đạt 55 tỷ đồng

− Năm 2006: Doanh thu thuần đạt 868 tỷ đồng, tăng 56,7% so với năm 2005; Lợi nhuận sau thuế đạt 87 tỷ đồng

Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của DHG được thể hiện trong bảng dưới đây:

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động của DHG sau cổ phần hóa

Đơn vị tính: triệu đồng

Doanh thu thuần 450.746.902.934 554.030.812.464 22,91% 868.191.796.117 56,70% Giá vốn hàng bán 282.551.972.811 299.403.466.127 5,96% 402.746.978.493 34,52% Lợi nhuận gộp 168.194.930.123 254.627.346.337 51,39% 465.444.817.624 82,79% Doanh thu hoạt

doanh nghiệp 19.258.669.567 39.787.292.680 106,59% 55.880.862.996 40,45% Lợi nhuận thuần 32.505.376.738 54.499.691.581 67,66% 86.910.741.889 59,47% Thu nhập khác 216.654.788 1.186.999.329 1.405.939.293

Lợi nhuận sau thuế 23.855.732.233 55.378.550.823 132,14% 87.059.660.543 57,21%

Nguồn: Dược Hậu Giang

Qua bảng 2.1 cho thấy:

• Hệ số tăng của giá vốn hàng bán tăng rất ít so với mức tăng doanh thu, ngược lại

chi phí bán hàng tăng cao hơn so với mức tăng của doanh thu cho thấy DHG có sự

thay đổi trong cơ cấu chi phí, chú trọng đầu tư công tác bán hàng Năm 2005, chi

phí bán hàng tăng 36.54% so với năm trước thì đến năm 2006, mức tăng đạt đến

101.18% Trong khi các chi phí khác có tỷ lệ tăng tương đối với doanh thu thì tốc

độ tăng của chi phí bán hàng năm 2006 gấp khoảng 2.8 lần so với năm 2005

Chính khoảng tăng này đã làm cho lợi nhuận thuần năm 2006 tuy có tăng nhưng

tỷ lệ tăng không cao như 2005

• Năm 2004, lợi nhuận sau thuế đạt 23.86 tỷ đồng (thuế suất thuế TNDN 28% và

được miễn giảm 320 triệu đồng) DHG được miễn thuế TNDN trong 02 năm 2005

và 2006 nên lợi nhuận sau thuế trong 2 năm này bằng lợi nhuận trước thuế và chỉ

bị chi phối bởi các thu nhập khác và chi phí khác Phần thuế TNDN được miễn được bổ sung vào Quỹ đầu tư phát triển của công ty Năm 2005, với khoản thuế TNDN được miễn là 20% lợi nhuận trước thuế, lợi nhuận sau thuế của DHG đạt 31.5 tỷ đồng, mức tăng tương ứng là 132.14% so với năm 2004 Năm 2006, lợi nhuận sau thuế tiếp tục tăng cao, đạt 87.06 tỷ đồng, tăng 57.21% so với năm 2005

Tỷ lệ tăng trưởng của doanh thu bán hàng và lợi nhuận được mô tả trong hình dưới đây:

Hình 2.2 – Biểu đồ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận qua các năm của DHG

450,747 554,031 868,192

32,505 54,500

86,911

0 200,000

400,000

600,000

800,000

1,000,000

Doanh thu & lợi nhuận qua các năm

(Đvt: triệu đồng)

2004 2005 2006

Nhìn chung kết quả kinh doanh của DHG qua 3 năm 2004 – 2006 đang ở trạng thái tích cực, tình hình doanh thu lợi nhuận đang theo một chiều hướng hoàn toàn có lợi cho công

ty Những số liệu này đã phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong những năm vừa qua Tuy nhiên lợi nhuận của DHG đang bị chi phối nhiều bởi các khoản chi phí, nhất là chi phí bán hàng chiếm một tỷ trọng rất lớn trong tổng chi phí của công ty

2.3 Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của DHG

Phần này sẽ phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của DHG Việc phân tích môi trường nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với

công ty; qua đó vận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục và hạn chế những điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và hạn chế các đe dọa do môi trường mang lại

2.3.1 Môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô của DHG bao gồm các yếu tố: kinh tế; văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu; luật pháp, chính phủ và chính trị; công nghệ; và cạnh tranh Phần trình bày dưới đây lần lượt phân tích chi tiết các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động kinh doanh của DHG

− Năm 2006 còn là một năm của Thị trường chứng khoán với sự gia tăng mạnh

về số lượng và chất lượng, hiện số giá trị vốn hoá trên thị trường đạt gần 10 tỷ USD, tương đương khoảng 15% GDP;

− Năm 1993, Khi Ngân hàng Thế giới nối lại quan hệ với Việt Nam, thu nhập bình quân đầu người mới chỉ ở mức 170 đô-la Cuối 2006, con số này đã tăng lên 620 đô-la và đến 2010 có thể lên tới 1000 đô-la Với những tăng trưởng kinh tế vượt bậc

Gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam có nhiều cơ hội để phát triển đó là chúng ta sẽ có

môi trường đầu tư, kinh doanh thông thoáng, minh bạch và thuận lợi hơn; được tiếp cận với nhiều thị trường lớn, đa dạng với các điều kiện kinh doanh, cạnh tranh công bằng Chúng ta sẽ có nhiều thuận lợi trong tiếp cận với các đối tác kinh doanh để hợp tác sản xuất, chuyển giao công nghệ Từ ngày 01/01/2009, theo cam kết, các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài, các chi nhánh của doanh nghiệp nước ngoài được quyền trực tiếp xuất nhập khẩu dược phẩm tại Việt Nam Các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm có quyền lựa chọn nguyên liệu đầu vào đa dạng hơn, mức chi phí và chất lượng cũng hợp lý hơn

Khi chính thức gia nhập WTO, ngành dược Việt Nam cũng đứng trước không ít những thách thức và khó khăn Đối với các doanh nghiệp dược, do chúng ta còn ít hiểu biết về thị trường thế giới và pháp luật quốc tế, năng lực quản lý còn yếu, trình độ công nghệ còn lạc hậu, hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh trạnh còn yếu kém nên dễ dẫn tới nguy cơ bị mất thị phần, thị trường; nhiều doanh nghiệp sẽ bị phá sản do không cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc, các nhà máy sản xuất dược phẩm phải đạt được các tiêu chuẩn để hội nhập; phải cạnh tranh với thuốc ngoại về giá, chất lượng dịch vụ hậu mại so với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài

Xuất khẩu và nhập khẩu cũng là một thách thức khi chúng ta gia nhập WTO khi phải

cạnh tranh khốc liệt với các doanh nghiệp đầu tư nước ngoài Khi chính thức gia nhập WTO sẽ có 3 dòng thuế mức thuế suất nhập khẩu giảm, mức giảm 5% với thời gian cam kết thực hiện từ 3-5 năm Do trước và sau khi gia nhập WTO, thuế suất nguyên liệu chủ yếu là 0% nên sẽ không có ảnh hưởng nhiều tới các doanh nghiệp sản xuất phải nhập khẩu nguyên liệu tuy nhiên sẽ gây ảnh hưởng lớn tới một số doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu của Việt Nam Sau khi gia nhập WTO sẽ có 47 dòng thuế có mức thuế xuất thuế nhập khẩu giảm, đó là các dòng thuế hiện có mức thuế nhập khẩu là 10% và 15%, thời gian cam kết thực hiện từ 2-5 năm (trung bình là 3 năm), mức giảm từ 2-7% (trung bình là 3%), một số dòng thuế chính đó là nhóm kháng sinh (18/29 dòng thuế), nhóm vitamin (4/9 dòng thuế) Việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số dòng thuế sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước trong việc cạnh tranh với thuốc nhập khẩu từ nước ngoài

Sở hữu trí tuệ cũng là một thách thức khi chúng ta gia nhập WTO Tự do hóa sẽ làm gia

tăng các nguy cơ tranh chấp pháp lý về quyền sở hữu công nghiệp giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài Theo số liệu của Cục Sở hữu trí tuệ thì tính đến thời điểm hiện tại, tổng số bằng sáng chế của các cá nhân/tổ chức Việt Nam là 19, của cá nhân và tổ chức nước ngoài là 877; tổng số giấy phép đăng ký nhãn hiệu hàng hóa

cấp cho cá nhân/tổ chức Việt Nam là 5036, cấp cho cá nhân, tổ chức nước ngoài là 3394 Khi gia nhập WTO, chúng ta phải cam kết bảo mật dữ liệu thử nghiệm lâm sàng có trong

hồ sơ đăng ký của các thuốc mới trong thời hạn 5 năm Do đó, các cơ quan quản lý phải

có các cơ chế, quy định bảo mật đối với các hồ sơ khi được yêu cầu, đối mặt với nguy cơ

bị các công ty kiện trong trường hợp để bộc lộ dữ liệu

Về vấn đề tỷ giá hối đoái, cho đến nay, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tiếp tục thực

hiện chính sách tỷ giá hối đoái thả nổi có kiểm soát, chú ý đến việc điều tiết mức tăng giá

cả và hỗ trợ sự phát triển kinh tế Tỷ giá hối đoái ổn định và mức tăng lãi suất tiền VND giúp cho Ngân hàng Nhà nước mua được ngoại tệ làm tăng lượng dự trữ ngoại hối và do

đó giúp ổn định thị trường tỷ giá hối đoái Sự ổn định về tỷ giá hối đoái tạo điều kiện thuận lợi cho công ty về mặt tài chính và nguồn ngoại tệ khi xuất nhập khẩu dược phẩm, nguyên liệu, trang thiết bị y tế

Về lạm phát, theo đánh giá của các chuyên gia IMF, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam vẫn

duy trì ở mức cao và xấu hơn so với hầu hết các nước châu Á khác Dự báo tỷ lệ trượt giá của đồng Việt Nam trong năm nay vào khoảng 7,7% Cũng giống như các công ty khác trong nền kinh tế, lạm phát tăng dẫn đến việc tăng lãi suất, tăng lương, giá trị đồng Việt Nam tăng giá, giá hàng nội địa tăng Những vấn đề này làm tăng áp lực cho ông ty về tiền vay, tiền lương, chi phí nguyên vật liệu nhập khẩu, và nhất là giá bán – công ty ngành dược không được tự ý nâng giá bán thuốc

Bảng 2.2 – Các chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam qua các năm

2.3.1.1.2 Các yếu tố về văn hóa, xã hội, dân số và địa lý

Tốc độ tăng dân số và mức sống dân cư là một trong những yếu tổ ảnh hưởng đến phát triển kinh doanh và mở rộng thị trường dược phẩm đây vừa là yếu tố cung cấp lao động

cho DHG vừa là một yếu tố quyết định như cầu tiêu thụ dược phẩm Thị trường dược phẩm trong nước với dân số hơn 82 triệu người, mức tăng dân số hàng năm là 1.1%; mức thu nhập bình quân đầu người ngày càng tăng và trình độ dân trí ngày càng cao nên mức chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe y tế của người dân cũng tăng lên qua các năm

Mặc dù hiện nay, trung bình mỗi người VN tiêu thụ 6-8 USD/năm cho việc chăm sóc sức khoẻ, trong khi con số này ở châu Âu là 400 USD và ở Mỹ là 600 USD, vì thế mức tiêu dùng ở VN sẽ tăng lên rất nhiều nếu người dân tiếp cận được những thuốc chất lượng với giá thành phù hợp

Ngoài ra, hầu hết các gia đình trẻ ở thành thị có rất ít con nên họ có điều kiện hơn trong việc chăm sóc sức khỏe con cái Do đó, vấn đề sức khỏe của con em luôn được đặt lên hàng đầu Những dấu hiệu này cho thấy đây là một thị trường tiêu thụ dược phẩm rất tiềm năng

Hình 2.3 – Tiền thuốc bình quân đầu người/năm

5,5

6 6,7

4,2 3,4

2,5

7,6 8,6 9,85 9,76 10,6

(Nguồn: Cục quản lý Dược Việt Nam 3 )

3 Số liệu tiền thuốc năm 2007 là số liệu dự báo của Cục quản lý dược Việt Nam, được lấy về từ:

http://www.cimsi.org.vn/Tintuc/Tin%20trong%20nuoc/10-1-07-3.HTM

Song song với sự phát triển của kinh tế xã hội, ngành y tế nước ta vẫn đang đối mặt với những thách thức mới, đó là tình trạng phân hóa giàu nghèo, chênh lệch giữa giữa các vùng gia tăng; bên cạnh đó, một số nguy cơ sức khỏe như nạn nghiện hút, mại dâm làm gia tăng các căn bệnh truyền nhiễm, bệnh tâm thần… làm dẫn đến các nhu cầu khác nhau

về chăm sóc sức khỏe

Cùng với quá trình hiện đại hóa, lối sống và phương thức lao động của xã hội từng bước thay đổi, Việt Nam cũng bị ảnh hưởng theo mô hình bệnh tật của các nước phát triển như các bệnh tim mạch, bệnh ung thư, tiểu đường, béo phì, stress, rối loạn tâm thần;

Quá trình công nghiệp hóa và đô thị hóa diễn ra nhanh chóng đã và đang tác động đến sức khỏe người dân trên nhiều mặt Môi trường sống ô nhiễm đã gây ảnh hưởng đến sức khỏe người dân rất nặng nề; ô nhiễm hóa chất càng ngày càng nặng ở cả thành thị lẫn nông thôn Mặt khác, do hậu quả của cuộc chiến tranh để lại, sức khỏe của một bộ phận người dân vẫn còn bị ảnh hưởng khá nặng như thương bệnh binh, ảnh hưởng của chất độc màu

da cam đến nhiều thế hệ sau

2.3.1.1.3 Các ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị

Về pháp luật

Pháp lệnh hành nghề y, dược tư nhân được ban hành ngày 25/2/2003 của Chủ tịch nước

có hiệu lực từ ngày 1/6/2003 Pháp lệnh có nêu rõ hình thức tổ chức hành nghề, quyền và nghĩa vụ của các tổ chức, cá nhân hành nghề dược tư nhân… Việc ban hành Pháp lệnh này có tác động mạnh lên ngành Dược Việt Nam, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế đầu tư, phát triển mạng lưới phân phối, thâm nhập và mở rộng thị trường nội địa

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang được điều chỉnh chủ yếu bởi Luật Dược, Luật Doanh nghiệp, Luật Chứng khoán và các Luật khác Ngoài ra, Công ty cũng chịu tác động của các chính sách và chiến lược phát triển của ngành Luật Dược đã được Quốc hội thông qua và có hiệu lực từ ngày 01/10/2005 Đây là cơ sở pháp lý cao nhất điều chỉnh toàn bộ hoạt động trong lĩnh vực dược để ngành Dược Việt Nam được hoạt động trong một môi trường pháp lý hoàn chỉnh và đồng bộ… Luật Doanh nghiệp, Luật

Đầu tư, Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại và Luật Sở hữu trí tuệ cũng đã được Quốc hội thông qua, được kỳ vọng sẽ tạo môi trường đầu tư - kinh doanh - cạnh tranh thông thoáng, minh bạch, bình đẳng và lành mạnh cho các doanh nghiệp

Chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dược nội địa, chủ trương của liên Bộ

Y tế - Tài chính cho phép các doanh nghiệp được đấu thầu cung cấp thuốc cho các đơn vị

sử dụng tiền bằng nguồn ngân sách nhà nước (bệnh viện, trung tâm y tế ), xóa bỏ tình trạng độc quyền cung cấp thuốc của các công ty dược địa phương Đây vừa là cơ hội cũng đồng thời là thách thức – DHG có cơ hội mở rộng kênh phân phối vào hệ điều trị tại các địa phương thông qua việc đấu thầu cung cấp thuốc; đồng thời có khả năng bị cạnh tranh ngay trên sân nhà nếu năng lực cạnh tranh thấp hơn các công ty dược khác

Ngoài ra, khi gia nhập WTO, đòi hỏi các doanh nghiệp ngành Dược phải hiểu biết sâu sắc

về luật pháp và thông lệ quốc tế Đối với vấn đề này, Công ty cần tích cực trang bị những thông tin cần thiết về thị trường, đối thủ và đối tác, nghiên cứu luật pháp quốc tế để thực

sự sẵn sàng cùng ngành Dược hội nhập

Trong giai đoạn hoàn thiện khung pháp lý, các thay đổi của luật và văn bản dưới luật có thể tạo ra rủi ro về luật pháp Quy định về hệ thống phân phối dược phẩm hiện nay quá phức tạp, nhiều công ty với nhiều tầng nấc tham gia nhưng lại không được quy định chức năng rõ ràng Điều này đã tạo điều kiện cho các loại thuốc kém chất lượng tràn vào thị trường trong nước

Đối với vấn đề về quản lý giá, Cục Quản lý Dược hiện nay chỉ áp dụng quản lý giá nêm yết trên 12.000 mặt hàng, tập trung làm ở ba nhóm thuốc: thuốc dự trữ lưu thông, thuốc thiết yếu và danh mục thuốc chủ yếu dùng trong bệnh viện Như vậy, còn lại phần lớn thuốc vẫn tiếp tục bị thả nổi về giá Các công ty phân phối dược phẩm nước ngoài đã lợi dụng khe hở này để định giá dược phẩm rất cao để có được mức hoa hồng cao cho các dược sĩ, bác sĩ

Về chính trị

Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có môi trường chính trị ổn định, đây là điều kiện thuận lợi đảm bảo cho sự phát triển của các doanh nghiệp đầu tư ở Việt Nam Việt Nam

thực hiện chính sách mở rộng quan hệ ngoại giao với tất cả các nước trên thế giới theo hướng hòa bình, hợp tác và tôn trọng quyền tự quyết của các dân tộc Thông qua đó, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước cơ cơ hội quan hệ thương mại với nước ngoài, học tập kinh nghiệm và mở rộng thị trường

Ngày 15/8/2002, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành “Chiến lược phát triển ngành dược đến năm 2010” (CLPTD) Các mục tiêu cụ thể bao gồm: 1 Đổi mới công nghệ, trang thiết bị và quản lý, thực hiện các thực hành tốt (Good Practice); 2 Xây dựng cơ sở sản xuất kháng sinh, hóa dược và sản xuất nguyên liệu thế mạnh từ dược liệu; 3 Cung ứng đủ

và thường xuyên thuốc thiết yếu; 4 Sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và hiệu quả; 5 Vào năm 2010, thuốc sản xuất trong nước bảo đảm 60% nhu cầu thuốc, mức tiêu dùng thuốc bình quân 12-15 USD/người/năm và có 1,5 dược sĩ đại học/10.000 dân Trong 5 mục tiêu

cụ thể CLPTD, có đến 4 mục tiêu có đạt được hay không phụ thuộc vào sự phát triển của công nghiệp dược (mục tiêu 1, 2, 3, 5) Vì vậy, phát triển công nghiệp dược nội địa luôn luôn là mối quan tâm của bất cứ một quốc gia nào trên thế giới Các nước công nghiệp phát triển coi công nghiệp phát minh và sản xuất thuốc mới là lĩnh vực có lợi nhuận hấp dẫn, là “con gà đẻ trứng vàng” Các nước đang phát triển coi việc phát triển công nghiệp bào chế là vũ khí chống lại sự độc quyền của các công ty đa quốc gia dược phẩm khổng

lồ nhằm bảo vệ sức khỏe nhân dân và bảo đảm an sinh xã hội

Từ năm 2000 – 2006, khi các nước ASEAN thành lập AFTA với chương trình ưu đãi thuế quan chung CEPT nhằm thúc đẩy quan hệ mậu dịch giữa các nước trong khối ASEAN đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành dược nói riêng Việc gia nhập WTO vào ngày 11/01/2007 mang lại nhiều thuận lợi trong việc tiếp cận với các đối tác kinh doanh để hợp tác sản xuất, chuyển giao công nghệ, nhập khẩu nguyên dược liệu sản xuất với thuế suất ưu đãi

2.3.1.1.4 Các ảnh hưởng về công nghệ

Ngày nay, công nghệ đã trở thành một trong những vũ khí chính trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Công nghệ được sử dụng trên cả phương diện chiến lược lẫn phương diện chiến thuật Thành tích của doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng nghiên cứu, làm chủ và áp dụng công nghệ Một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp

ngày nay là khả năng theo kịp những tiến bộ công nghệ của thời đại và áp dụng được những công nghệ phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, đáp ứng nhu cầu thị trường trong những hoàn cảnh xã hội cụ thể Công nghệ thông tin đã và đang phát triển mạnh mẽ, xâm nhập vào hầu hết mọi hoạt động của con người và đem lại những hiệu quả vô cùng to lớn Với sự phát triển của Internet, ngành công nghiệp thương mại điện tử đã trở thành một trong những vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp trong việc mua bán, giao dịch hàng hóa Công nghệ mạng máy tính đã giúp doanh nghiệp có nhiều lợi ích trong việc quản lý hàng hóa, quản lý khách hàng, phân tích số liệu, thu hồi công nợ… trở nên rất hữu hiệu

Một đặc thù của ngành dược đó là ngành kỹ thuật cao, trên thế giới chỉ khoảng gần 100 công ty đa quốc gia mà chủ yếu là ở các nước phát triển, nắm giữ các bằng sáng chế và chi phối thị trường dược phẩm toàn cầu Số còn lại là các công ty nhỏ thuộc các quốc gia sảm xuất và cạnh tranh thuốc generic phục vụ nhu cầu trong nước

• Về công nghiệp nguyên liệu hóa dược, đến năm 2000 trên thế giới mới chỉ có 18 quốc gia phát triển có thể phát minh và sản xuất nguyên liệu làm thuốc trong đó có

Mỹ, Nhật Bản, Thụy Sĩ, Thụy Điển, Đức, Hà Lan, Canada, Anh, Pháp Muốn có nền công nghiệp nguyên liệu hóa dược cần có một loạt yếu tố, trong đó các yếu tố

về nhà khoa học trình độ cao, cơ sở nghiên cứu khoa học và công nghiệp phụ trợ (hóa dầu, hóa chất, cơ khí, tự động hóa ) là hết sức quan trọng Một nền kinh tế

có GDP bình quân đầu người trên 10.000 USD/năm thì khó có khả năng gia nhập vào nhóm này

• Về công nghiệp bào chế, hiện có khoảng hơn 80 quốc gia, đa số là các nước đang phát triển, trong đó có nước ta, có nền công nghiệp bào chế sản xuất thành phẩm dựa trên nguyên liệu nhập khẩu của nước ngoài Với hơn 2.000 dược chất đang được sử dụng để chữa bệnh, trong đó có khoảng 200 dược chất đang trong thời hạn bảo hộ độc quyền sở hữu trí tuệ mà mọi quốc gia phải hoàn toàn phụ thuộc

Một khảo sát về thị trường dược phẩm cho thấy nếu thuốc ngoại lưu hành tại VN với tỷ lệ

1 loại nguyên liệu có 4 sản phẩm mang tên thương mại thì tỷ lệ này của thuốc nội trung bình lên đến 1/17 Những con số khó tin nhưng hoàn toàn có thật là chỉ riêng thuốc cảm thông thường với hoạt chất Paracetamol có đến 273 mặt hàng giống nhau, kháng sinh