Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Trong khi đó, các nghiên cứu trong ngành xây dựng tại nước như Nhật Bản, Brazil, Hoa Kỳ cho rằng: để đạt được mục tiêu lợi nhuận như mong muốn của nhà thầu thì công tác quản lý chi phí k

HOÀNG TUẤN DŨNG

VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU

ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG

Ở VIỆT NAM

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

Tóm tắt:

Chương 1: Lý thuyết về chi phí mục tiêu (Target costing)

Chương 2: Thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Chương 3: Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Điểm mới của đề tài:

Quản lý tốt chi phí nhằm hạ giá thành của các công trình xây dựng là công việc quan trọng trong ngành xây dựng hiện nay ở nước ta Tuy nhiên, việc này đối với các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam chỉ giao cho bộ phận kế toán tài chính đảm trách Do

đó, công tác quản lý chi phí trong các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam hiện tại chưa thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay Trong khi đó, tại các nước Nhật Bản, Hoa Kỳ, Brazil,…công tác quản lý chi phí trong các công ty xây dựng được phối hợp với nhau giữa các bộ phận như: Bộ phận kế toán, bộ phận thiết kế, bộ phận kế hoạch,…Hơn nữa, còn phải lựa chọn giai đoạn để bắt đầu công tác quản lý chi phí cho hiệu quả

Nhằm nâng cao công tác quản lý chi phí, tác giả đề xuất vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu để quản lý chi phí cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, cụ thể chia làm hai trường hợp: Trường hợp 1: Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất áp dụng đối với những dự án không được thực hiện theo hình thức tổng thầu Trường hợp 2: Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất áp dụng đối với những dự án được thực hiện theo hình thức tổng thầu thiết kế - thi công

Đồng thời, kiến nghị Nhà nước nên Xây dựng hệ thống ngân hàng dự liệu về chi phí của các dự án đã thực hiện; Các tiêu chuẩn, định mức xây dựng nên giao cho các công ty tư vấn xây dựng chuyên nghiệp để họ nghiên cứu và phát hành Theo đó, giải pháp cho Nhà thầu cụ thể là, phải có một nhà quản trị chịu trách nhiệm toàn bộ dự án; Nhà thầu nên nhận biết toàn bộ chi phí của các dự án ngay từ giai đoạn đầu; Nhà thầu nên thiết lập ngân hàng dữ liệu về chi phí của các dự án do mình thực hiện và thiết lập đội làm việc đa năng Và giải pháp cho CĐT cụ thể là CĐT nên thuê đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để giúp CĐT trong việc thực hiện dự án; Giao cả việc thiết kế và thi công cho một nhà thầu Đồng thời, CĐT nên đưa ra các khuyến khích về kinh tế cho các bên tham gia dự án,…Những kiến nghị, giải pháp này nhằm góp phần nâng cao công tác quản lý chi phí trong các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Vận dụng chi phí mục tiêu để quản

lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam” là công trình của việc học tập và

nghiên cứu khoa học thật sự nghiêm túc của bản thân Những kết quả nêu ra trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố rộng rãi trước đây Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, được tổng hợp từ những nguồn thông tin đáng tin cậy

TP HCM, tháng 08 năm 2010

Tác giả

Hoàng Tuấn Dũng

MỤC LỤC

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các bảng và sơ đồ

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT VỀ CHI PHÍ MỤC TIÊU 4

1.1 Chi phí mục tiêu (Target Costing) 4

1.1.1 Lược sử hình thành chi phí mục tiêu 4

1.1.2 Định nghĩa về chi phí mục tiêu 5

1.1.3 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm 6

1.1.4 Mục đích và tác dụng của chi phí mục tiêu 7

1.1.4.1 Mục đích của chi phí mục tiêu 7

1.1.4.2 Tác dụng của chi phí mục tiêu 7

1.2 Các nguyên tắc của chi phí mục tiêu 8

1.2.1 Nguyên tắc thứ nhất, xác định chi phí phải hướng đến giá cả 8

1.2.2 Nguyên tắc thứ hai, đặt trọng tâm vào khách hàng 8

1.2.3 Nguyên tắc thứ ba, đặt trọng tâm vào giai đoạn thiết kế 8

1.2.4 Nguyên tắc thứ tư, nguồn nhân lực đa năng 9

1.2.5 Nguyên tắc thứ năm, kết hợp chuỗi giá trị 9

1.2.6 Nguyên tắc thứ sáu, định hướng chu kỳ sống sản phẩm 9

1.3 Phân tích giá trị (Value Engineering: VE) 9

1.3.1 Định nghĩa phân tích giá trị 10

1.3.2 Lược sử của phân tích giá trị 10

1.3.3 Đặc trưng quan trọng của phân tích giá trị 11

1.3.4 Nguyên lý phân tích giá trị 11

1.3.5 Quy trình thực hiện phân tích giá trị 12

1.4 Các bước xác định chi phí mục tiêu 13

1.5 Tổ chức và các thành phần tham gia 17

1.6 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở một số nước 19

1.6.1 Sơ lược về chi phí trong ngành xây dựng của nước Anh 19

1.6.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Nhật Bản 19

1.6.3 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở các nước Phương Tây 20

1.6.3.1 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Hoa Kỳ 21

1.6.3.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Brazil 22

1.6.4 Kinh nghiệm và sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng 26

1.6.4.1 Kinh nghiệm vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng 26

1.6.4.2 Sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Việt Nam 27

Kết luận chương 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM 31

2.1 Khái quát chung về ngành xây dựng 31

2.1.1 Hoạt động xây dựng và công trình xây dựng 31

2.1.1.1 Hoạt động xây dựng 31

2.1.1.2 Công trình xây dựng 31

2.1.2 Đặc điểm của sản xuất xây dựng 31

2.1.3 Nguyên tắc quản lý chi phí và quy trình hoạt động ngành xây dựng 33

2.1.3.1 Nguyên tắc quản lý chi phí trong hoạt động ngành xây dựng 33

2.1.3.2 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng 33

2.2 Chi phí và phân loại chi phí trong ngành xây dựng 36

2.2.1 Chi phí sản xuất trong ngành xây dựng 36

2.2.1.1 Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp 36

2.2.1.2 Chi phí nhân công trực tiếp 37

2.2.1.3 Chi phí sử dụng máy thi công 37

2.2.1.4 Chi phí sản xuất chung 38

2.2.2 Chi phí ngoài sản xuất trong ngành xây dựng 40

2.2.2.1 Chi phí bán hàng 40

2.2.2.2 Chi phí quản lý doanh nghiệp 41

2.2.3 Phân loại chi phí sản xuất trong ngành xây dựng 41

2.2.3.1 Phân loại theo yếu tố chi phí 41

2.2.3.2 Phân loại theo khoản mục chi phí 42

2.2.4 Phân loại chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí với số lượng sản phẩm sản xuất 43

2.3 Thực tế khảo sát quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam 44

2.3.1 Quá trình thực hiện khảo sát 44

2.3.2 Kết quả quá trình thực hiện khảo sát 46

2.3.3 Đánh giá kết quả khảo sát 50

2.3.3.1 Về sự thu thập và xử lý thông tin về chi phí 50

2.3.3.2 Về lựa chọn giai đoạn nào để tiến hành kiểm soát chi phí 51

2.3.3.3 Về tổ chức lập kế hoạch chi phí 52

Kết luận chương 2 53

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG CHI PHÍ MỤC TIÊU ĐỂ QUẢN LÝ CHI PHÍ TRONG NGÀNH XÂY DỰNG Ở VIỆT NAM 55

3.1 Điều kiện nền kinh tế thị trường, phương pháp quản lý, nguyên tắc và điều kiện khả thi vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng 55

3.1.1 Điều kiện nền kinh tế thị trường và phương pháp quản lý để vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng 55

3.1.1.1 Về điều kiện của nền kinh tế thị trường 55

3.1.1.2 Về phương pháp quản lý 56

3.1.2 Nguyên tắc vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí 57

3.1.3 Điều kiện khả thi để vận dụng chi phí mục tiêu 58

3.1.3.1 Chính sách của Nhà nước 58

3.1.3.2 Sự hiểu biết về quản lý chi phí 59

3.1.3.3 Sự tiếp cận của nhà thầu, khách hàng 59

3.2 Nội dung vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam 60

3.2.1 Giai đoạn chuẩn bị 60

3.2.2 Giai đoạn thực hiện 61

3.2.2.1 Việc lập chi phí mục tiêu thành công 61

3.2.2.2 Quy trình vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam 61

3.3 Kiến nghị và giải pháp vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng 71

3.3.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 71

3.3.2 Giải pháp đối vối Nhà thầu 73

3.3.3 Giải pháp đối với Chủ đầu tư 73

Kết luận chương 3 75

KẾT LUẬN 76

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục số 1: Vận dụng phân tích giá trị tiến hành lựa chọn phương án thiết kế

Phụ lục số 2: Bảng câu hỏi khảo sát

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ

Trang

CÁC BẢNG

- Bảng 1.1 Cấu trúc và công việc của các bộ phận 18

- Bảng 1.2 So sánh chi phí nhà để dụng cụ 22

- Bảng 1.3 Tổng chi phí giảm xuống từ giải pháp kỹ thuật mới 24

- Bảng 2.1 Số lượng các doanh nghiệp được khảo sát trực tiếp 45

- Bảng 2.2 Khi thực hiện dự án công ty tiến hành kiểm soát chi phí 46

- Bảng 2.3 Tổ chức kiểm soát chi phí của công ty 47

- Bảng 2.4 Sự phối hợp với nhau giữa các bộ phận trong công ty để thu thập và xử lý thông tin về chi phí cho dự án (gọi là phối hợp bên trong công ty) 47

- Bảng 2.5 Công ty phối hợp với các nhà cung cấp và chủ đầu tư để thu thập và xử lý thông tin về chi phí (gọi là phối hợp bên ngoài công ty) 48

- Bảng 2.6 Thời điểm tổ chức lập kế hoạch chi phí cho dự án 48

- Bảng 2.7 Nhận thức của nhà quản trị về chi phí mục tiêu 49

- Bảng 2.8 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến công tác quản lý chi phí của công ty 50

SƠ ĐỒ - Sơ đồ 1.1 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm 6

- Sơ đồ 1.2 Các bước chính xác định chi phí mục tiêu 13

- Sơ đồ 1.3 Bộ ba tồn tại cho một sản phẩm 14

- Sơ đồ 1.4 Xác định biên lợi nhuận mục tiêu 15

- Sơ đồ 1.5 Mô hình phân tích chi phí mục tiêu của chức năng chính tới các cấp bộ phận 16

- Sơ đồ 1.6 Việc vận dụng chi phí mục tiêu của công ty xây dựng Brazil 23

- Sơ đồ 1.7 Xác định chi phí mục tiêu được doanh nghiệp xây dựng làm theo 25 - Sơ đồ 2.1 Quy trình hoạt động trong ngành xây dựng 33

- Sơ đồ 2.2 Tập hợp chi phí sản xuất 40

- Sơ đồ 3.1 Mô hình chi phí mục tiêu đề xuất vận dụng trong trường hợp 1 63

- Sơ đồ 3.2 Ví dụ về mô hình phân tích các gói thiết kế nhằm đạt chi phí mục tiêu 67

- Sơ đồ 3.3 Mô hình chi phí mục tiêu được ứng dụng trong trường hợp 2 68

- Sơ đồ 3.4 Ví dụ về mô hình phân bổ chi phí cấp bộ phận 70

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những thay đổi trong giai đoạn thiết kế sẽ tốt hơn sau khi giai đoạn thiết kế hoàn thành, vì các chi phí sẽ thay đổi khi thiết kế thay đổi, đặc biệt là trong sản xuất ngành xây dựng

Trong ngành xây dựng, cùng một dự án xây dựng, cùng một hạng mục công trình, cùng một bộ phận công trình có thể có các phương án thiết kế khác nhau dẫn đến giá xây dựng của chúng cũng khác nhau Do đó, trong ngành xây dựng

có những loại giá như giá của chủ đầu tư (khách hàng), giá dự thầu, giá hợp đồng, Tất nhiên là giá dự thầu phải thấp hơn hoặc bằng với giá của chủ đầu tư Cho nên, thông thường những công trình thuộc vốn Ngân sách nhà nước hoặc những công trình có quy mô lớn phải tổ chức lựa chọn nhà thầu để có được mức giá tối ưu nhất cho chủ đầu tư Vấn đề đặt ra ở đây là lợi nhuận của các nhà thầu như thế nào khi trúng thầu? Mặt dù, trong ngành xây dựng việc xác định lợi nhuận sẽ có định mức tùy theo loại, hạng công trình mà có tỉ lệ lợi nhuận từ 5,5% đến 6% trên tổng chi phí trực tiếp (theo quy định tại Thông tư số 04/2010/TT-BXD ngày 26 tháng 5 năm 2010) Như vậy, vấn đề lợi nhuận cao hay thấp so với định mức khi trúng thầu là phụ thuộc năng lực triển khai thực hiện dự án xây dựng của nhà thầu, nhưng trong đó, quản lý chi phí đóng vai trò không kém phần quan trọng để quyết định mức lợi nhuận tối ưu cho nhà thầu Hiện nay, tại các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam công tác quản lý chi phí chủ yếu giao cho bộ phận kế toán đảm trách nhưng phần lớn chỉ mới đáp ứng cách quản lý chi phí theo phương pháp của kế toán tài chính nhằm phục vụ cho đối tượng bên ngoài hơn là cho nội bộ doanh nghiệp Trong khi đó, các nghiên cứu trong ngành xây dựng tại nước như Nhật Bản, Brazil, Hoa Kỳ cho rằng: để đạt được mục tiêu lợi nhuận như mong muốn của nhà thầu thì công tác quản lý chi phí không chỉ bộ phận kế toán mà còn phải được kết hợp với các bộ phận khác như bộ phận thiết kế, bộ phận kỹ thuật, bộ phận kế hoạch, trong doanh

nghiệp Quan trọng hơn nữa, cần phải lựa chọn giai đoạn nào để bắt đầu quản lý chi phí cho hiệu quả

Từ những thực tế trên, đề tài “vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi

phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam” sẽ giúp các bên tham gia dự án xây

dựng xác định được giai đoạn nào là cần thiết để quản lý chi phí và cách sử dụng các công cụ chi phí để quản lý chi phí được hữu hiệu

Mục đích nghiên cứu của luận văn này:

 Giới thiệu lý thuyết chi phí mục tiêu như một công cụ quản lý chi phí thuộc một phần của kế toán quản trị hiện đại vào thực tiễn

 Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

 Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện với các loại dự án xây dựng (dân dụng và công nghiệp, giao thông, thủy lợi, ) tại Việt Nam

Luận văn này nghiên cứu về lĩnh vực quản lý chi phí trong ngành xây dựng

ở Việt Nam

3 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử và bằng phương pháp gặp, phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo các doanh nghiệp xây dựng, sau đó xử lý dữ liệu theo phương pháp thống kê so sánh

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Từ nghiên cứu thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam, đề tài sẽ làm rõ được trong ngành xây dựng ở Việt Nam đã vận dụng chi

phí mục tiêu để quản lý chi phí chưa ? Qua đó, nhằm đem lại tính cạnh tranh nói chung hay cách quản lý chi phí hữu hiệu hơn cho các doanh nghiệp xây dựng ở Việt Nam nói riêng, đề tài sẽ giới thiệu nội dung vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn được trình bày gồm ba phần: phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận Phần nội dung gồm ba chương như sau:

Chương 1: Lý thuyết về chi phí mục tiêu (Target costing)

Chương 2: Thực trạng quản lý chi phí trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Chương 3: Vận dụng chi phí mục tiêu để quản lý chi phí trong ngành xây

dựng ở Việt Nam

Chương 1

LÝ THUYẾT VỀ CHI PHÍ MỤC TIÊU 1.1 Chi phí mục tiêu

1.1.1 Lược sử hình thành chi phí mục tiêu

Các nghiên cứu đã chứng minh rằng “chi phí mục tiêu”, hay tiếng Nhật gọi

là “Genka Kikaku” không phải là hoàn toàn mới, ít nhất là không mới đối với các ngành công nghiệp của Nhật Bản Đã có nhiều tác giả nói đến lĩnh vực này với thời gian khác nhau Trong nghiên cứu này sẽ mô tả các sự kiện chính theo thứ

tự thời gian như sau:

Cooper & Slagmuler (1997) cho rằng Toyota đã đặt ra việc xác định chi phí mục tiêu vào năm 1959, trong khi Tanaka (1993) lại cho rằng xác định chi phí mục tiêu được phát triển lần đầu vào năm 1965 Tất cả đều đồng ý rằng Toyota là nguồn gốc của khái niệm này

Từ khi thành lập năm 1937, Toyota đã tìm ra một hệ thống mới và cải tiến

để giảm các chi phí một cách hiệu quả Họ nhận ra rằng ước tính chi phí không

đủ tốt, và cần phải có một kỹ thuật kiểm soát chi phí mới Sản phẩm đầu tiên của Toyota áp dụng hệ thống này là “chiếc xe một ngàn đô la” vào giữa những năm

1980 Tuy nhiên, vẫn có những tranh cải như được nói đến ở đoạn trên về việc xác định chi phí mục tiêu xuất hiện khi nào thì khái niệm này được triển khai hoặc áp dụng thực tế lần đầu tiên

Sự sản xuất hàng loạt trong các ngành công nghiệp của Nhật Bản để đáp ứng nhu cầu của khách hàng vào những năm 1980 Khi đó khách hàng trở nên kén chọn hàng hóa mà họ tiêu dùng Sản xuất hàng loạt không mang lại khả năng

có những sản phẩm khác nhau như mong muốn Chính vì điều này mà nhiều vấn

đề phải được giải quyết để đáp ứng một cách có hiệu quả nhu cầu của thị trường Xác định chi phí mục tiêu được áp dụng ở một số ngành công nghiệp như Atsugi Motor Parts, một chi nhánh Ô tô Nissan, năm 1976 và sau đó là Daihatsu Cả hai công ty đều áp dụng xác định chi phí mục tiêu để phản ứng lại một thị trường

luôn thay đổi một cách có hiệu quả, mà ở đó khách hàng nhận ra các sản phẩm

có giá trị với mức giá hợp lý (Sakurai, 1989)

Kato (1993) cho rằng hơn 80% các công ty chủ yếu trong ngành công nghiệp đã sử dụng xác định chi phí mục tiêu tại Nhật Còn về phần Cooper & Slagmulder (1997) thì lại cho rằng các công ty chủ yếu này bao gồm các Công ty TNHH Ô tô Nissan, Tập đoàn Ô tô Toyota, Công ty TNHH Komatsu, Công ty TNHH Olympus, Tổng Công ty Sony, Tập đoàn Topcon, và Công ty TNHH Ô tô Isuzu1

Như vậy, công cụ chi phí mục tiêu có nguồn gốc từ Nhật Bản Công cụ này

đã được ứng dụng từ những năm 60 bởi các công ty có quy mô lớn như ngành công nghiệp chế tạo ô tô (Toyota, Nissan) và ngành công nghiệp điện tử (NEC, Sony)

1.1.2 Định nghĩa về chi phí mục tiêu

Chi phí mục tiêu là tổng thể các phương pháp, công cụ quản trị cho phép đạt được mục tiêu chi phí và mục tiêu hoạt động ở giai đoạn thiết kế và kế hoạch hóa sản phẩm mới Công cụ này cũng cho phép cung cấp một cơ sở kiểm soát chi phí ở giai đoạn sản xuất và bảo đảm các sản phẩm này đạt được mục tiêu lợi

Như vậy theo định nghĩa này, công cụ chi phí mục tiêu làm giảm chi phí ngay từ giai đoạn thiết kế sản phẩm, đồng thời còn cung cấp một cơ sở kiểm soát các chi phí ở giai đoạn sản xuất để làm tăng lợi nhuận mà không ảnh hưởng đến chất lượng và chức năng của sản phẩm

1 Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

2 Nguồn: PGS.TS Trương Bá Thanh, TS.Nguyễn Công Phương, Quản trị chi phí theo lợi nhuận mục tiêu và khả năng vận

dụng tại Việt Nam

1.1.3 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm

Trong sơ đồ 1.1 mơ tả chi phí chu kỳ sống của sản phẩm được chia thành ba giai đoạn: giai đoạn hoạch định, giai đoạn sản xuất, và giai đoạn loại bỏ Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng nhất trong chi phí chu kỳ sống sản

Giá bán mục tiêu/ giá thầu

Lợi nhuận mục tiêu

Xác định chi phí mục tiêu

Thay đổi thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất chủ yếu

Ước tính chi phí chu kỳ sống SP

Đưa sản phẩm vào sản xuất

Loại bỏ sản phẩm Thay đổi thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất thứ yếu

không?

Chi phí chu kỳ sống dự kiến có chấp nhận được không?

Sơ đồ 1.1 Chi phí mục tiêu với chu kỳ sống sản phẩm

phẩm, vì đây là giai đoạn ước lượng các chi phí cho cả vòng đời sản phẩm Chi phí mục tiêu thì được dùng trong suốt giai đoạn hoạch định, hướng quá trình lựa chọn sản phẩm và quá trình thiết kế sản phẩm mà một sản phẩm được sản xuất với chi phí thấp, mức lợi nhuận có thể chấp nhận, và đưa ra giá bán sản phẩm cạnh tranh, và đảm bảo chức năng sản phẩm Chi phí kaizen (cải tiến liên tục) thì tập trung vào nhận biết cơ hội để cải tiến chi phí trong suốt giai đoạn sản xuất Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung vào nghiên cứu giai đoạn hoạch định cũng chính là nghiên cứu xác định chi phí mục tiêu

1.1.4 Mục đích và tác dụng của chi phí mục tiêu

1.1.4.1 Mục đích của chi phí mục tiêu

- Khảo sát để thiết lập một mức chi phí thấp cho sản phẩm trong giai đoạn thiết kế

- Làm cơ sở kiểm soát các chi phí trong giai đoạn sản xuất

- Giảm các chi phí sản xuất mà không giảm chất lượng của sản phẩm bằng cách loại bỏ những hoạt động không làm tăng thêm giá trị cho khách hàng

- Tạo động lực để tập thể nhân viên công ty cố gắng đạt được lợi nhuận mục tiêu trong suốt quá trình thiết kế sản phẩm bằng cách tạo ra môi trường hoạt động toàn công ty để hướng đến chi phí mục tiêu

1.1.4.2 Tác dụng của chi phí mục tiêu

- Việc vận dụng công cụ chi phí mục tiêu sẽ cho phép các nhà quản trị kiểm soát chi phí được chặt chẽ hơn, sao cho vừa có thể đáp ứng được mức giá mà khách hàng mong muốn, vừa đạt được mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp với một mức chi phí hợp lý Từ đó, nó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho chiến lược chiếm lĩnh thị trường hay mở rộng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Giảm chi phí đầu vào cho quá trình sản xuất sản phẩm

- Đạt được hai mục tiêu: Một là, sự hài lòng cho khách hàng; và Hai là, mục tiêu lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Giảm được những thay đổi thiết kế sau khi bắt đầu sản xuất sản phẩm

1.2 Các nguyên tắc của chi phí mục tiêu

Để ứng dụng thành công công cụ chi phí mục tiêu trong quản lý chi phí thì phải tuân thủ sáu nguyên tắc cơ bản sau của Ansari et al., (1997)3:

1.2.1 Nguyên tắc thứ nhất, xác định chi phí phải hướng đến giá cả

Giá cả được hiểu là giá thị trường, giá thị trường được áp dụng để quyết định sự phù hợp và cũng là giá bán mục tiêu Chi phí mục tiêu được tính bằng cách sử dụng một công thức tương tự như sau: Giá thị trường – (trừ) biên lợi nhuận = chi phí mục tiêu Điều này cho thấy chúng ngược lại với quy trình xác định chi phí theo phương pháp truyền thống mà ở đó các chi phí lập nên giá cả - chi phí tăng thì giá cả tăng

1.2.2 Nguyên tắc thứ hai, đặt trọng tâm vào khách hàng

Các yêu cầu của khách hàng về chất lượng, giá thành, thời gian được kết hợp một cách đồng thời trong sản phẩm và quyết định quy trình, hướng để phân tích giảm chi phí Đối với khách hàng, giá trị của bất kỳ đặc điểm hoặc chức năng gì của sản phẩm phải lớn hơn chi phí cần thiết để khách hàng có được đặc điểm hoặc chức năng đó

1.2.3 Nguyên tắc thứ ba, đặc trọng tâm vào giai đoạn thiết kế

Kiểm soát chi phí được chú trọng tại giai đoạn thiết kế sản phẩm Vì vậy, các thay đổi về kỹ thuật phải được thực hiện trước quá trình sản xuất sẽ đem lại kết quả làm giảm chi phí và giảm thời gian gia nhập thị trường (đưa vào sử dụng) đối với những sản phẩm mới

3.Nguồn: By Dan Swenson, Ph.D., CMA, CPA; Shahid Ansari, Ph.D.,; Jan Bell, Ph.D., CPA; And IL- Woon Kim, Ph.D

(2003),Best Practices in Target Costing, Management Accounting Quarterly, Winter 2003, Vol.4, No.2, pp 12-17

1.2.4 Nguyên tắc thứ tư, nguồn nhân lực đa năng

Đội ngũ chuyên gia xử lý sản phẩm và quy trình đa năng có trách nhiệm xem xét toàn bộ sản phẩm từ những công đoạn ban đầu đến công đoạn sản xuất cuối cùng Nó có thể bao gồm các phạm vi khác nhau được cần đến như kỹ thuật, sản xuất, kinh doanh, tiếp thị, nguyên vật liệu, chi phí, dịch vụ và các hoạt động

hỗ trợ khác Ngoài ra, còn các thành phần tham gia bên ngoài như các nhà cung cấp, khách hàng, đại lý bán, các nhà phân phối, những người cung cấp, và các nhà tái chế cũng phải được bao gồm trong quá trình thiết kế ở các giai đoạn đầu của chu kỳ phát triển của sản phẩm

1.2.5 Nguyên tắc thứ năm, kết hợp chuỗi giá trị

Mọi phần tử của chuỗi giá trị như nhà cung cấp, nhà phân phối, nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng đều được xem xét đến trong quá trình xác định chi phí mục tiêu

1.2.6 Nguyên tắc thứ sáu, định hướng chu kỳ sống sản phẩm

Chi phí trong toàn bộ vòng đời sản phẩm phải được hạn chế tối đa cho cả nhà sản xuất và khách hàng Chi phí này bao gồm giá mua, chi phí bảo hành và chi phí phân phối

1.3 Phân tích giá trị (Value Engineering : VE)

Phân tích giá trị là một trong ba công cụ (Phân tích giá trị; phân tích phá hủy

và thiết lập lại) chủ yếu được sử dụng để xác định chi phí mục tiêu4 Trong đó:

- Phân tích phá hủy (Tear-down analysis, or reverse engineering) là sử dụng yếu tố chuẩn, so sánh thiết kế sản phẩm chế thử với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, ví dụ như sản phẩm may mặc (quần áo chính hiệu so với quần áo nhái nhãn hiệu)5

- Phân tích giá trị là một cách tiếp cận mang tính hệ thống trên cơ sở tập thể

để đánh giá một thiết kế sản phẩm nhằm tìm ra các giải pháp để cải thiện giá trị sản phẩm, được đo lường bằng tỷ số giữa chức năng so với chi phí, ví dụ như sản phẩm ngành sản xuất xây dựng (cùng diện tích, cùng chi phí bỏ ra nhưng có thể

4.Nguồn: KSXD.Cử nhân Trung văn Phan Văn Bảng, Xác định và khống chế giá xây dựng công trình

5.Nguồn: Lê Đình Trực (2008), Bài giảng – Chương 6: Ra quyết định dựa trên cơ sở chi phí

đạt được những chức năng tốt hơn khi vận dụng công cụ phân tích giá trị để loại

bỏ những chi phí không làm tăng giá trị cho sản phẩm)

- Thiết lập lại là một hành động thiết kế lại quá trình đang tồn tại hoặc đã được hoạch định nhằm cải thiện giá thành sản phẩm và chất lượng sản phẩm, ví dụ như quy trình sản xuất dùng băng chuyền (quy trình sản xuất thực phẩm sạch)

Ba công cụ trên đều tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết kế để cải thiện chi phí sản phẩm, nhưng để phù hợp với việc cải thiện chi phí sản phẩm trong ngành xây dựng đó là công cụ phân tích giá trị

1.3.1 Định nghĩa phân tích giá trị

Phân tích giá trị là một phương pháp để lựa chọn phương án thiết kế một sản phẩm từ các phối cảnh khác nhau nhưng luôn cùng một mục đích là giảm các

Theo định nghĩa này, giảm chi phí mà không giảm chức năng có nghĩa là bắt đầu từ phân tích chức năng – tìm ra bộ phận chuẩn – cùng chức năng nhưng chi phí thấp So sánh chi phí chức năng sản phẩm được tạo ra với chi phí khách hàng sẽ trả cho từng chức năng

1.3.2 Lược sử của phân tích giá trị

Khái niệm phân tích giá trị xuất phát từ công việc của Lawrence Miles một

kỹ sư cung ứng vật tư làm việc cho Công ty General Electric (G.E.C) trong những năm 40 của thế kỷ 20 Tại thời điểm này, nền công nghiệp chế tạo của Hoa Kỳ phải vận hành với công suất tối đa để cung cấp vũ khí cho các nước Đồng minh Trong tình trạng thiếu thốn về thép, đồng, niken, điện trở chịu tải…và nhiều loại nguyên vật liệu, chi tiết khác, G.E.C lại mong muốn mở rộng sản xuất bơm tăng nạp kiểu tua bin cho máy bay ném bom B24 từ 50 sản phẩm lên 1.000 sản phẩm một tuần

L.Miles đã được giao nhiệm vụ mua sắm nguyên vật liệu để thực hiện nhiệm vụ này Thường thì ông không thể tìm được đúng các nguyên vật liệu hoặc chi tiết mà người thiết kế yêu cầu, vì vậy L.Miles lý luận: “nếu không tìm được đúng sản phẩm đó, mình phải tìm ra loại thay thế tương đương có cùng tính 6.Nguồn: KS.Nguyễn Thế Anh, “Value Engineering: Definition and Concept”

năng” Khi L.Miles tìm ra được các vật tư thay thế, chúng được nhà thiết kế thử nghiệm và chấp thuận sử dụng

L.Miles quan sát thấy rằng nhiều vật tư thay thế có tính năng tác dụng tương đương mà chi phí lại thấp hơn Khái niệm đầu tiên về Value Engineering –

là tư vấn giá trị (kỹ thuật giá trị) xuất hiện7

1.3.3 Đặc trưng quan trọng của phân tích giá trị

Là lấy việc nâng cao giá trị làm mục tiêu, lấy yêu cầu của khách hàng làm trọng điểm, lấy phân tích công năng làm cốt lõi, lấy trí tuệ tập thể làm chỗ dựa, lấy tinh thần sáng tạo làm trụ cột, lấy quan điểm hệ thống làm kim chỉ hướng và

kết hợp phân tích kinh tế với phân tích kỹ thuật

1.3.4 Nguyên lý phân tích giá trị

Phân tích giá trị là một hệ thống phương pháp khoa học phân tích kinh tế-

kỹ thuật thông qua hoạt động có tổ chức và vận dụng trí tuệ tập thể, lấy sản phẩm làm đối tượng để tiến hành phân tích công năng, khiến công năng cần thiết của sản phẩm chắc chắn được thực hiện với tổng giá thành tương đối thấp, từ đó nâng cao giá trị sản phẩm

“Giá trị” ở đây là tỷ lệ so sánh giữa chức năng và chi phí (giá thành) thực hiện chức năng này, công thức như sau :

V = F/C

Trong đó :

V – Hệ số giá trị của sản phẩm

F – Giá trị chức năng (một loại sản phẩm có chức năng và công dụng quy định)

C – Chi phí theo chức năng (là toàn bộ chi tiêu từ khi tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất theo yêu cầu chức năng người tiêu dùng đặt ra, cho đến khi người tiêu dùng sử dụng)

Hệ số giá trị (V) lớn nhất là phương án tốt nhất trong các phương án đã tiến hành phân tích 8

Trong giai đoạn triển khai công tác thiết kế, phân tích giá trị thiên về lấy nâng cao giá trị sản phẩm làm trung tâm Đồng thời, coi đó là một phương pháp

7.Nguồn:CN.Phạm Khánh Vân (2007), Sử dụng Kỹ thuật phân tích giá trị để quản lý chất lượng

8.Nguồn: Ví dụ minh họa tại Phục lục số 1

nghiên cứu đặt thù Thông qua phân tích chức năng và giá trị có thể làm cho hai vấn đề kỹ thuật và kinh tế gắn liền nhau Nói chung, có năm con đường để nâng cao giá trị sản phẩm: Một là, nâng cao công năng, hạ thấp giá thành Đây là con đường lý tưởng nhất; Hai là, giữ nguyên công năng, hạ thấp giá thành; Ba là, giữ nguyên giá thành, nâng cao công năng; Bốn là, hạ thấp công năng với biên độ không lớn mà có thể làm cho giá thành hạ xuống khá nhiều; Năm là, tăng giá thành lên chút ít để công năng được tăng lên nhiều

1.3.5 Quy trình thực hiện phân tích giá trị gồm tám bước như sau:

Bước 1 : Chọn đối tượng

Bước 2 : Thu thập tư liệu

Bước 3 : Tiến hành phân tích công năng

Bước 4 : Tiến hành đánh giá công năng

Bước 5 : Đề xuất phương án cải tiến

Bước 6 : Đánh giá lựa chọn phương án

Bước 7 : Chứng minh thực nghiệm

Bước 8 : Quyết định phương án khả thi

Các bước thực hiện trên có thể khái quát vào ba giai đoạn là: phân tích vấn

đề, nghiên cứu tổng hợp và đánh giá phương án, ba giai đoạn này, cần nhằm vào đối tượng của phân tích giá trị và đi sâu nghiên cứu từng bước, đưa ra dãy vấn đề hợp với lôgíc rồi thông qua câu hỏi tìm kiếm đáp án để giải quyết các vấn đề toan tính nhu cầu Những vấn đề này là:

(1) Đối tượng phân tích giá trị là gì?

(2) Dùng nó để làm gì?

(3) Chi phí của nó là bao nhiêu?

(4) Giá trị của nó là gì?

(5) Có phương pháp nào khác đạt được cùng chức năng hay không?

(6) Chi phí phương án mới là bao nhiêu?

(7) Phương án mới có thể thỏa mãn yêu cầu không?

1.4 Các bước xác định chi phí mục tiêu

Xác định chi phí mục tiêu đã được nhiều công ty công nghiệp hàng đầu (như công ty Boeing, Caterpillar, DaimlerChrysler, Toyota, Nissan, …) sử dụng phổ biến với mục đích chính là giảm chi phí cuối cùng của sản phẩm nhằm đạt được lợi nhuận mục tiêu, trong khi đó vẫn đảm bảo được chất lượng thỏa mãn (Maskell và Baggaley, 2003) Chi phí mục tiêu có thể được mô tả là một phương pháp mang tính hệ thống và cấu trúc để thiết lập chi phí và chất lượng phải đạt được trong việc phát triển sản phẩm để đạt được lợi nhuận mục tiêu (Cooper, 1995; Cooper và Slagmulder, 1997) Quy trình xác định chi phí mục tiêu gồm hai bước chính như sau:

Sơ đồ 1.2 Các bước chính xác định chi phí mục tiêu (Cooper,1995)

Nhìn vào sơ đồ 1.2, bước đầu tiên để tính chi phí mục tiêu sản phẩm bằng cách lấy giá bán mục tiêu của sản phẩm (-) trừ đi biên lợi nhuận của sản phẩm, trong đó :

- Giá bán mục tiêu là cái mà khách hàng sẵn sàng và có thể trả cho sản

phẩm đáp ứng được những mong muốn của mình dưới các điều kiện thị trường hiện tại Các yếu tố chức năng và chất lượng phải là một phần của phân tích khi xác định giá bán mục tiêu Sơ đồ 1.3 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố này

Giá bán mục tiêu Biên lợi nhuận

mục tiêu

Chi phí mục tiêu sản phẩm

Chi phí mục tiêu (thành phần 3) Chi phí mục tiêu

(thành phần 2) Chi phí mục tiêu

Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control:

a case study in Brazillian ConstructionFirm

Sơ đồ 1.3 Bộ ba tồn tại cho một sản phẩm (Cooper & Slagmulder, 1997)

- Biên lợi nhuận mục tiêu là mốc mà công ty hoặc doanh nghiệp mong

muốn đạt được sau khi bán sản phẩm của mình với mức giá bán mục tiêu Giá nên được điều chỉnh không chỉ bằng kế hoạch lợi nhuận của công ty mà còn bằng lợi nhuận thực tế của sản phẩm, nếu có Có hai yêu cầu khi đặt ra biên lợi nhuận mục tiêu: (1) nó phải thực tế và (2) nó phải bù đắp được các chi phí của chu kỳ sản phẩm Sơ đồ 1.4 chỉ ra các mối quan hệ giữa các yếu tố này

Giá cho phép tối đa

Giá khả thi tối thiểu

Chất lượng được cho phép tối thiểu

Chất lượng khả thi tối

Sơ đồ 1.4 Xác định biên lợi nhuận mục tiêu

(Cooper & Slagmulder, 1997)

Trong một quá trình xác định chi phí mục tiêu, nhìn chung các công ty phải

cố gắng để đạt được chi phí được phép vì chi phí này được khách hàng đặt ra chứ không phải là chi phí thực tế Do đó, cần phải có một chi phí mục tiêu Chi phí mục tiêu sẽ ở bất kỳ chỗ nào trong khoảng giữa chi phí được phép và chi phí thực tế, gần với chi phí được phép hơn Chi phí thực tế còn được biết đến với tư cách là chi phí hiện hành

Bước thứ hai, chi phí mục tiêu của sản phẩm được phân phối vào các thành phần, vật liệu hoặc các hệ thống của nó, tùy thuộc vào các tiêu chuẩn thành phần được áp dụng Sơ đồ 1.5 chỉ ra một sự phân phối giả định các bộ phận của một sản phẩm9

Khách hàng

Giá bán mục tiêu

Mục tiêu chiến lược

Hàng bán ra

cạnh tranh

Chi phí được phép

Biên lợi nhuận mục tiêu

Mục tiêu lợi nhuận lâu dài

Thực tế sản phẩm

Biên lợi Chi phí nhuận chu kỳ sản phẩm

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

9.Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

Sơ đồ 1.5 Mô hình phân tích chi phí mục tiêu của chức năng chính

tới các cấp bộ phận (Cooper & Slagmulder, 1997)

Tóm lại, tỷ lệ đáng kể các phần là có được từ các nhà cung cấp với tư cách

là các nhà thầu phụ cấp hai, ba, hoặc bốn Trong hầu hết tất cả các trường hợp thực tế, đầu vào từ các nhà cung cấp là vấn đề sống còn đối với quá trình này, bởi vì kiến thức của họ cụ thể hơn và có thể đem lại các ý tưởng mới cho việc triển khai phân tích giá trị Các chính sách khuyến khích về kinh tế được đưa ra khi phân tích giá trị được đưa vào Đem lại dòng những người tham gia là một đặc tính quan trọng khác của việc xác định chi phí mục tiêu

Các bộ phận phần lớn xác định sản phẩm cuối cùng, nhưng bản thân quá trình xây dựng cũng rất quan trọng Các nhà cung cấp phải được lựa chọn một cách kỹ càng Các tiêu chí sau được Cooper & Slagmulder (1997) đưa ra khi phải lựa chọn các nhà cung cấp sẵn có

 Sự cạnh tranh của các gói thầu của họ

Chi phí mục tiêu

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

1.5 Tổ chức và các thành phần tham gia

Tổ chức quá trình, vai trò của những thành phần tham gia, và các tiêu chí đánh giá phải được truyền đạt một cách rõ ràng để có một chuỗi nhất quán làm theo, các trách nhiệm phải được phân một cách thích hợp, và tất cả những thành phần tham gia hiểu được cả mục đích và động cơ Việc tổ chức chức năng chéo (đa năng) có hiệu quả giữa bộ phận quản lý “chóp bu” và tất cả các thành phần tham gia là rất quan trọng (Ansari et all., 1997)

Điển hình là có bốn bộ phận chủ yếu trong một quá trình sản xuất: bộ phận lập kế hoạch kinh doanh, bộ phận sản phẩm, bộ phận thiết kế, và bộ phận sản xuất sản phẩm Các bộ phận nhỏ hơn cũng có thể là một phần của tổ chức phụ thuộc vào việc công ty đó được kết cấu thế nào (Ansari et al., 1997) Một cấu trúc và công việc của các bộ phận được chỉ ra trong bảng 1.1 dưới đây

Một sự kết hợp có hiệu quả các lĩnh vực chuyên môn là rất quan trọng đối với các hoạt động của các đội đa năng Các thành phần tham gia được mong muốn sẽ phối hợp với những người có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau

10.Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

Bảng 1.1 Cấu trúc và công việc của các bộ phận (Ansari et al., 1997)

Bộ phận Thành viên Công việc chính của bộ phận

Lập kế hoạch chiến lược dài hạn, các khả năng chính và công nghệ chính, chiến lược

và các kế hoạch sản phẩm, kế hoạch phát triển sản phẩm

Bộ phận

sản phẩm

Giám đốc chương trình bộ phận sản phẩm, nhân viên kinh doanh và marketing (bao gồm nội bộ), nhân viên lập kế hoạch, sản xuất sản phẩm; nhà phân tích chi phí, người thu mua, các nhà cung cấp chính

Các kế hoạch lợi nhuận cấp sản phẩm, khái niệm sản phẩm, tính khả thi của sản phẩm, kỹ thuật phân tích giá trị (VE), các mục tiêu chi phí, kế hoạch đầu tư và năng lực

Bộ phận

thiết kế

Thiết kế kỹ thuật, triển khai mẫu, nhân viên lập kế hoạch, sản xuất sản phẩm, nhà phân tích chi phí, người thu mua, các nhà cung cấp chính, nhân viên cung cấp các dịch vụ và

hỗ trợ, nhân viên kinh doanh/marketing/phân phối, tái chế

Khái niệm sản phẩm, kỹ thuật phân tích giá trị (VE), thiết kế quá trình và sản phẩm chi tiết, quá trình và sản phẩm đã được thông qua

Kế hoạch sản xuất, các yêu cầu về năng lực, quyết định mua/chế tạo cuối cùng, đào tạo về các quá trình mới, quản lý các nhà cung cấp, cải tiến liên tục

Nguồn: Jaime M.Petez (2009), Application of Target Costing Principles in Publically Funded Green Buidings

1.6 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở một số nước 1.6.1 Sơ lược về chi phí trong ngành xây dựng của nước Anh

Ngành xây dựng ở nước Anh chiếm từ 4% đến 5% tổng sản phẩm quốc nội,

và giữ vị thế quan trọng trong ngành kinh tế hiện nay (Howell & Barefoot, 2008) Những người hành nghề xây dựng và các học giả đã nhận thấy rằng những thay đổi trong thực tế hiện nay có thể cải thiện chi phí phân phối sản phẩm Nicolini et al., (2000) đã nói đến nhu cầu cần có sự thay đổi này trong ngành xây dựng của nước Anh Họ cho rằng:

- Các chi phí xây dựng ở nước Anh cao hơn các chi phí xây dựng ở nước

Xác định chi phí mục tiêu về cơ bản được xác định là một công cụ quản lý chi phí nhằm giúp mang lại lợi nhuận cho nhà thầu xây dựng và giá trị cho chủ đầu tư dự án Xác định chi phí mục tiêu phải được áp dụng từ đầu đến cuối của

dự án và trong một môi trường thu hút sự tham gia, để có hiệu quả

1.6.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Nhật Bản

Một nghiên cứu được SJVE(Society of Japanese Value Engineering 2000, Supra note 1) thực hiện chỉ ra rằng ngành xây dựng ở nước Nhật Bản có đến 15% các công ty đang ứng dụng chi phí mục tiêu và 36% muốn sử dụng nó trong tương lai

Việc ứng dụng chi phí mục tiêu tại các công ty Nhật Bản gần 30 năm và đã cung cấp cho các công ty Nhật một lợi thế cạnh tranh hơn các công ty của các nước phương Tây trên thị trường toàn cầu, hơn thế nữa, việc ứng dụng chi phí mục tiêu đã giúp nhiều công ty Nhật vượt qua được khủng hoảng kinh tế vào đầu những năm 90 (York et al.2005)

Để đánh giá các con số này cho các công ty xây dựng,York et al.(2005) đã thực hiện một nghiên cứu 40 công ty xây dựng niêm yết trên thị trường chứng khoán Tokyo, với mục đích kiểm tra kết quả ứng dụng chi phí mục tiêu, và bàn đến các yếu tố thành công quan trọng, đồng thời đưa ra những gợi ý để cải thiện chi phí Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng thời gian trung bình ứng dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng là bảy năm, 65% các công ty đang sử dụng chi phí mục tiêu trong toàn công ty, tuy nhiên không đến một nữa số công ty nghiên cứu quản lý chi phí một cách công khai trong tất cả các khâu từ thiết kế tới thi công Hầu hết các công ty có một bộ phận riêng để hỗ trợ việc xác định chi phí mục tiêu Kỹ thuật phân tích giá trị (VE) được các chuyên gia đánh giá là công

cụ quan trọng nhất trong quá trình ứng dụng chi phí mục tiêu11

1.6.3 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở các nước Phương Tây

Nicolini et al.(2000) đã nghiên cứu khả năng ứng dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở nước Anh, xác định chi phí mục tiêu được áp dụng trong

dự án để thử nghiệm với cách thực hiện công việc xây dựng mới Một quá trình kiểm soát hoạt động dựa trên phương pháp xác định chi phí mục tiêu là tổng hợp

và đội làm việc được chia làm hai nhóm có quan hệ với nhà cung cấp Công việc của các nhóm này là xác định chi phí chu kỳ và chi phí vòng đời của sản phẩm ở cấp bộ phận

Ballard và Reiser (2004) và Robert và Granja (2006) đã thực hiện thành công các trường hợp xác định chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng Ballard và Reiser (2004) đã mô tả ứng dụng thành công chi phí mục tiêu cho việc xây dựng một nhà thay đồ cho một trường đại học ở Minnesota giữa những năm 2001 và

2002 Xác định chi phí mục tiêu được thực hiện sau khi hoàn tất thiết kế dưới dạng biểu đồ (thiết kế cơ sở) và được áp dụng trong dự án thông qua một buổi thảo luận xác định chi phí mục tiêu hai ngày với sự tham gia của đại diện nhà thầu chính (Boldt) và hầu hết các đội liên quan Không nhà thầu phụ nào tham gia đấu thầu được đưa vào quá trình này sau khi thiết kế cuối cùng hoàn tất Có

11.Nguồn: Ana Mitsuko Jacomit, Ariovaldo Denis Granja and Flavio Augusto Picchi,Target Costing Research Analysis:

Reflections for Construction Industry Implementation, pp.601-610

những đội làm việc chuyên nghiệp được thành lập: công trường, tường rào, nội thất, điện và nước, mỗi đội bao gồm từ 3 đến 6 người, mỗi đội được thử thách hoàn tất thiết kế một cách tiết kiệm ngoài chi phí mục tiêu của mình Cuối cùng, đội Boldt đã đạt được mục tiêu Nhà thay đồ vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu được so sánh với một nhà thay đồ tương tự được xây dựng ở cùng một thị trấn một năm trước, nhà thay đồ trước hoàn thành lâu hơn nhà thay đồ của đội Boldt 10 tháng và nhiều hơn 54% chi phí12

1.6.3.1 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Hoa Kỳ:

Xác định chi phí mục tiêu trong công trình nhà để dụng cụ của trường Đại Học ST.Olaf’s và Carleton College Recreation Ctr tại Hoa Kỳ

Carleton College Recreation Ctr và St.Olaf Fieldhouse, cả hai là trung tâm thể dục thể thao trong nhà cho các cuộc thi thể thao, giáo dục thể chất, giảng dạy, giải trí cho sinh viên và các chương trình sức khoẻ của trường đại học Chúng đều bao gồm bề mặt đường đua dài 200m, các sân thể thao, tường leo, trung tâm rèn luyện sức khoẻ và đường chạy Nhưng hai trung tâm này có cách tiến hành khác nhau: trung tâm Carleton College Recreation Ctr thì được tiến hành theo kiểu hợp đồng thiết kế - đấu thầu – xây dựng truyền thống mất thời gian nhiều hơn 10 tháng để hoàn thành và chi phí nhiều hơn 15% so với trung tâm St.Olaf Fieldhouse được tiến hành theo kiểu hợp đồng Thiết kế - xây dựng kết hợp với các quy tắc hoạt động xây dựng của viện Lean bao gồm xác định chi phí mục tiêu và quản lý sản xuất Last Planner

12.Nguồn: Ana Mitsuko Jacomit, Ariovaldo Denis Granja and Flavio Augusto Picchi,Target Costing Research Analysis:

Reflections for Construction Industry Implementation, pp.601-610

Bảng 1.2 So sánh chi phí nhà để dụng cụ của St.Olaf Fieldhouse và của Carleton College Recreation Ctr tại Hoa Kỳ

Fieldhouse

Nhà để dụng cụ Carleton College Recreation Ctr

(2001-2002)

4/2000 (Mùa Xuân 1998-4/2000)

1.6.3.2 Vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Brazil

Xác định chi phí mục tiêu trong việc lập kế hoạch chi phí và kiểm soát chi phí trong một doanh nghiệp xây dựng của Brazil

Trên thực tế, các nhà cung cấp chính (như cơ khí, điện, nước, phòng chống cháy, quản lý dự án,…) được công ty xây dựng chọn sau khi hợp đồng đã được

ký kết với chủ đầu tư Nhưng với việc vận dụng phương pháp chi phí mục tiêu để quản lý chi phí thì các nhà cung cấp chính được chọn trước khi công ty xây dựng

ký hợp đồng với chủ đầu tư Sau đó, các nhà cung cấp chính cùng với công ty xây dựng tiến hành phân tích thiết kế đầu tiên và đưa ra những giải pháp để nâng cao quy trình phát triển sản phẩm, có kết quả là ước tính giảm tổng chi phí tới 9,85% của việc cải tạo tòa nhà công nghiệp cho công ty máy cán thép

Tòa nhà công nghiệp bao gồm cơ bản một kết cấu bê tông cốt thép, kết cấu thép mái, ngói và tường gạch Thời gian hoàn thành dự kiến 6 tháng bao gồm cả thiết kế và xây dựng Chủ đầu tư quyết định phương án giao toàn bộ công việc trên cho một công ty xây dựng (giống như tổng thầu EPC ở Việt Nam)

Để đảm bảo được giá thầu hợp lý, công ty xây dựng phải được lựa chọn qua đấu thầu cạnh tranh, và một công ty xây dựng có kinh nghiệm cam kết mạnh mẽ

về việc phát triển và thực hiện các quy tắc hoạt động sản xuất chuyên ngành, theo kinh nghiệm của giám đốc hợp đồng của công ty này, trước đây một số dự

Nguồn: Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A case study in designing to target cost

án không thành công là do giá thầu không phù hợp, vì quy trình ước tính chi phí chủ yếu dựa vào những hóa đơn phát sinh số lượng từ bộ phận ước tính chi phí đưa ra với sự tham gia chưa đầy đủ của các quản lý sản xuất và quản lý hợp đồng

Lần này, công ty xây dựng này quyết định vận dụng chi phí mục tiêu ngay

từ giai đoạn đấu thầu và cách vận dụng như sau:

Dựa vào chi phí của dự án tương tự trước đó và phân tích thiết kế hiện tại

để thiết lập giá thầu dự án và chi phí mục tiêu được xác định sau khi trừ đi biên lợi nhuận mong đợi của công ty xây dựng Sau khi chi phí mục tiêu dự án đã được xác định, các giám đốc và quản lý dự án (người có kinh nghiệm trong các

dự án tương tự) đã thiết lập chi phí mục tiêu cho các bộ phận (hệ thống phụ) có liên quan với sự hỗ trợ từ bộ phận ước tính chi phí13

Sơ đồ 1.6 vận dụng chi phí mục tiêu của công ty xây dựng ở Brazil

=

Khi dự án bắt đầu, các nhà thầu chính đã ký hợp đồng, công ty xây dựng này bắt đầu tổ chức các cuộc họp để phát triển các thiết kế chi tiết, bao gồm cả chủ đầu tư và các nhà cung cấp Các cuộc họp này được tổ chức mỗi tuần một lần trong suốt thời gian hai tháng đầu bởi những người quản lý hợp đồng Họ kết hợp các giải pháp thiết kế và phương pháp thi công nhằm đáp ứng các yêu cầu của chủ đầu tư

Các giải pháp mới

-

13.Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in

Brazillian ConstructionFirm

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control:

a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Chi tiết kết quả đạt được từ những thay đổi quan trọng trong bảng 1.3:

Bảng 1.3 Tổng chi phí giảm xuống từ giải pháp kỹ thuật mới

Mục chi phí Thiết kế của

Chi phí phụ $ 61,11

Dịch vụ ban đầu $ 53,54

Móng $ 56,98 $ 48,00 18,71% Bỏ dầm Kết cấu bê tông $ 205,96 $ 174,49 17,96% Các mô đun hóa mới: bỏ

cọc Tường $ 87,74

Một vài thay đổi quan trọng được thực hiện trong kết cấu bê tông Nhà cung cấp bê tông đúc sẵn đề xuất một mô đun hóa cột khác biệt, làm tăng nhịp dầm từ 5m đến 10m Điều này có thể, bởi vì tổng tải trọng được làm nhẹ bớt đi bằng cách thay thế các thành ngoài cho ngói cấu trúc và sử dụng tấm vữa thạch cao cho các thành trong, thay vì dùng ngói sứ Hơn nữa, do có các thay đổi này mà cấu trúc móng cũng được giảm xuống

Như vậy, việc vận dụng chi phí mục tiêu vào việc lập kế hoạch và kiểm soát chi phí trong ngành xây dựng giúp cho công ty xây dựng ước tính tổng chi phí giảm tới 9,85%

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control:

a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

Sơ đồ 1.7 Xác định chi phí mục tiêu được doanh nghiệp xây dựng làm theo

1.Xác định các yêu cầu của nhiều

khách hàng khác nhau, bao gồm bất

kỳ ai tham gia vào

Các giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí

2.Thiết lập chi phí mục tiêu của dự án Các giám đốc điều hành, giám đốc

kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí 3.Xác định các nguồn cần thiết để ước

tính chi phí trực tiếp

Bộ phận ước tính chi phí với sự hỗ trợ từ các giám đốc sản xuất

4.Phân tích chi phí ước tính, so sánh

nó với chi phí mục tiêu đã được thiết

thương lượng với họ

Các giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh

Theo sơ đồ 1.7 ta nhận thấy, các giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh

và giám đốc ước tính chi phí phải xác định các yêu cầu khác nhau từ nhiều cách nhìn của chủ đầu tư (khách hàng), nhà thầu xây dựng và nhà cung cấp hệ thống phụ Nhiệm vụ thứ hai, cũng những thành viên này, thiết lập chi phí mục tiêu của

Nhận dạng yêu cầu của khách hàng

Thiết lập chi phí mục tiêu của sản phẩm

Các nhiệm vụ và trách nhiệm

Nguồn: Introducing Target Costing in Cost Planning and Control:

a case study in Brazillian ConstructionFirmwww.baufachinformation.de/aufsatz.jsp

dự án Sau đó, bộ phận ước tính chi phí phải xác định được tất cả các nguồn (hoặc các hệ thống phụ) cần thiết để ước tính chi phí trực tiếp của dự án Nhiệm

vụ này phải được thực hiện với sự hỗ trợ của các quản lý sản xuất để có thể xem xét các yêu cầu của hệ thống sản xuất như: các phương pháp xây dựng, năng lực, thời hạn,

Một khi đã ước lượng được các ước tính chi phí trực tiếp thì các giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh, giám đốc ước tính chi phí đánh giá chi phí được ước lượng trong mối liên hệ với chi phí mục tiêu được thiết lập Khi đó các giám đốc và quản lý sản xuất ước lượng các chi phí bộ phận đưa ra một đề xuất kỹ thuật và mời các nhà thầu chính

Một ủy ban điều hành (được thành lập bởi các giám đốc, quản lý hợp đồng

và quản lý sản xuất) bắt đầu trao đổi với nhà cung cấp để đưa ra hồ sơ dự thầu cuối cùng

Như vậy, để lập kế hoạch chi phí và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả thì các công xây dựng phải sớm kết hợp với các nhà cung cấp chính trong giai đoạn đầu của dự án

1.6.4 Kinh nghiệm và sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng

1.6.4.1 Kinh nghiệm vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng

- Dùng các cuộc hội thảo hợp tác để đưa ra các phương án thiết kế, vì ở nhà thầu thi công, nhà thầu cung cấp sẽ cụ thể hơn các nhà thầu thiết kế

- Cần nghiêm khắc hơn để tạo ra chi phí mục tiêu, vì việc áp dụng nghiêm khắc để tính toán chi phí mục tiêu trong tất cả các giai đoạn của dự án có thể tạo

ra được nhiều khoản tiết kiệm chi phí hơn cho nhà thầu và tạo ra giá trị lớn hơn cho chủ đầu tư14

-Vận dụng chi phí mục tiêu ở mọi cấp bậc, bắt đầu tại các hệ thống sau đó xuống các hệ thống phụ và các thành phần, vì việc vận dụng chi phí mục tiêu cũng cần xuyên suốt từ đầu đến cuối dự án, từ những chi tiết nhỏ nhất đến những

bộ phận lớn nhất Sử dụng kỹ thuật phân tích giá trị như một công cụ để đạt được

14.Nguồn: Glenn Ballard and Paul Reiser, The St.Olaf College Fieldhouse Project: A case study in designing to target cost, pp.234-249

và thách thức của họ để đạt được các chi phí mục tiêu

-Thu hút các nhà cung cấp và người lắp đặt vào việc tìm kiếm ý tưởng mới

và các phương án tốt hơn để thực hiện mọi việc

-Thay đổi thuật ngữ từ “ước lượng chi phí” thành “mô hình chi phí”, vì việc này sẽ giúp cho nhà thiết kế biết được các chi phí cần thiết trước khi thiết kế được tiến hành

-Theo kinh nghiệm của giám đốc hợp đồng ở công ty xây dựng Brazil để ứng dụng thành công chi phí mục tiêu và kỹ thuật phân tích giá trị trong việc quản lý chi phí của dự án thì cần:

+ Có đủ thời gian và dữ liệu lịch sử của những dự án tương tự

+ Sớm kết hợp các đội làm việc đa năng ngay từ giai đoạn đầu của dự án + Có đủ thời gian để tiếp nhận các yêu cầu của chủ đầu tư (khách hàng) trong suốt quá trình ước lượng chi phí15

1.6.4.2 Sự cần thiết vận dụng chi phí mục tiêu trong ngành xây dựng ở Việt Nam

Hoạt động của ngành xây dựng là liên quan đến các đối tượng (chủ đầu tư, nhà thiết kế, nhà thi công, nhà cung cấp) nhưng không cùng nằm trong một tổ chức như hoạt động sản xuất công nghiệp khác Hơn nữa, hoạt động sản xuất xây dựng hình thành nên năng lực sản xuất cho các ngành, các lĩnh vực khác nhau trong nền kinh tế Nói một cách cụ thể hơn, sản xuất xây dựng bao gồm các hoạt động: xây dựng mới, mở rộng, khôi phục, cải tạo lại, hay hiện đại hóa các công trình hiện có thuộc mọi lĩnh vực trong nền kinh tế quốc dân (như công trình giao

15.Nguồn: A.P.Kern; A.C.Soares and C.T.Formoso, Introducing Target Costing in Cost Planning and Control: a case study in

Brazillian ConstructionFirm

thông, thủy lợi, các khu công nghiệp, các công trình quốc phòng, các công trình dân dụng khác) Mặt khác, môi trường kinh tế cạnh tranh ngày càng cao và không ổn định đòi hỏi các yếu tố cơ bản như chức năng, chi phí, thời gian hoàn thành của sản phẩm ngành xây dựng phải được đảm bảo Đồng thời, sự tồn tại, phát triển của các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam là cần thiết Trong ngành xây dựng ngoài những yếu tố khuyến khích phát triển công nghệ, đầu tư vốn, còn liên quan đến hoạt động quản lý Nếu thiếu kỹ năng, kinh nghiệm quản lý sẽ làm mất đi lợi ích cho các bên tham gia dự án như: chủ đầu tư mong muốn sản phẩm bảo đảm chất lượng, chức năng và thời gian hoàn thành sớm với chi phí thấp nhất, còn nhà thầu thì mong muốn lợi nhuận ngày càng tăng Một trong các phương pháp quản lý được sử dụng trong ngành sản xuất có tính cạnh tranh cao

là xác định chi phí mục tiêu

Các hệ thống quản lý chi phí trong ngành xây dựng phải năng động, sáng tạo và có thể hỗ trợ các quy trình ra quyết định khác, để bảo vệ việc kinh doanh tránh khỏi tác động xấu của tính không chắc nhắn, vì tính không chắc chắn sẽ liên quan đến môi trường tài chính, với mục đích chính là tạo ra thông tin để hỗ trợ việc ra quyết định, chủ yếu liên quan đến việc giảm chi phí, nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng và quản lý tài chính cho doanh nghiệp Vì thế, việc có được một hệ thống quản lý chi phí tương xứng là một bước tối quan trọng cho bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn cạnh tranh (Granja,Picchi và Robert, 2005), các doanh nghiệp xây dựng có lẽ cũng không ngoại lệ đó

Khống chế chi phí trong quá trình thi công là mối bận tâm lớn của các nhà thầu thi công16.

Các sai sót trong thiết kế, thiết kế thay đổi, dự toán thiếu chính xác và thiếu trao đổi thông tin giữa các bên tham gia trong dự án là một trong số những yếu tố ảnh hưởng đến vượt chi phí và chậm tiến độ ở các dự án xây dựng trong giai đoạn thi công17

16.Nguồn: TS Phạm Sỹ Liêm (2007), Nhà thầu xây dựng với vấn đề giá

17.Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn, Ngô Quang Tường, Lê Hoài Long (2007), Các yếu tố gây chậm trể và vượt chí phí ở các dự án

xây dựng trong giai đoạn thi công

Nghiên cứu không đầy đủ các giải pháp thiết kế dẫn đến lựa chọn phương

án thiết kế không hợp lý có thể làm tăng hoặc giảm chi phí xây dựng

Đối với những hợp đồng xây dựng trọn gói tất phải chịu những biến động của thị trường và khi đó lợi nhuận của nhà thầu sẽ bị giảm xuống

Đối với chủ đầu tư, trước khi khởi công công trình, tuy đã biết được tổng mức đầu tư cần thiết chi tiêu cho công trình xây dựng, nhưng chủ đầu tư vẫn chưa thể xác định được chi phí đầu tư cần thiết của công trình xây dựng ngay từ giai đoạn thiết kế để qua đó tiến hành giám sát và khống chế chi phí một cách có hiệu quả Do vậy, đến khi mời thầu hoặc sau khi đấu thầu chủ đầu tư mới phát hiện ra chi phí công trình theo bảng thiết kế hoàn thành là quá lớn, không đủ khả năng đầu tư, buộc phải bỏ cuộc đầu tư giữa chừng hoặc thay đổi thiết kế

Với phương pháp xác định chi phí mục tiêu, bên cạnh việc cung cấp thông tin phù hợp về chi phí chính xác cho chủ đầu tư, còn có thể xác định mức lợi nhuận tối ưu cho các nhà thầu, mà vẫn bảo đảm chất lượng, tính năng với chi phí thấp nhất của sản phẩm