Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre : Luận văn thạc sĩ

Tính cấp thiết của đề tài Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong tình hình mới, Đảng ta khẳng định: Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

- -

LÊ THỊ LUYẾN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

SỞ TÀI CHÍNH BẾN TRE

Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả, kết luận nghiên cứu chưa được công bố trong tất cả các công trình khoa học nào Các số liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2011

Học viên

Lê Thị Luyến

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính

Bến Tre” đã hoàn thành, cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS

Hồ Tiến Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện

Xin trân trọng cảm ơn tất cả thầy, cô đã truyền đạt nhiều kiến thức quý giá cho tôi trong suốt khóa học để tôi có được nền tảng lý luận cơ bản khi nghiên cứu

đề tài này

Để có kết quả này, tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc cùng toàn thể anh chị em công tác tại Sở Tài chính Bến Tre đã giúp đỡ, xây dựng và đóng góp

ý kiến rất nhiều trong quá trình thực hiện nghiên cứu

Cuối cùng tôi muốn chia sẻ đến gia đình, bạn bè là những người đã luôn động viên, ủng hộ và giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn này

Trân trọng cảm ơn

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14

Chương 2 Thực trạng họat động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính 25

2.1 Giới thiệu khái quát về Sở Tài chính Bến Tre 25

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận 27 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre 30 2.2.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ công chức tại Sở Tài chính Bến Tre 30 2.2.1.1 Thống kê công chức theo tính chất công việc 30 2.2.1.2 Thống kê công chức theo trình độ và giới tính 30 2.2.1.3 Thống kê công chức theo độ tuổi 31 2.2.1.4 Thống kê công chức theo trình độ chuyên môn 32 2.2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính 35 2.2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre 35 2.2.2.2 Công tác đào tạo và phát trỉên nguồn nhân lực 41 2.2.2.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre 46

3.1.1 Mục tiêu xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tỉnh Bến Tre 56 3.1.2.Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Sở Tài chính 58 3.2 Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre 60 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 60

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 64 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 14

Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên 20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Sở Tài chính Bến Tre 26

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Thống kê công chức theo công việc 30

Bảng 2.2: Thống kê công chức theo trình độ quản lý 30

Bảng 2.3: Thống kê công chức theo độ tuổi và giới tính 31

Bảng 2.4: Thống kê công chức lãnh đạo theo độ tuổi và giới tính 31

Bảng 2.5: Thống kê công chức theo trình độ chuyên môn từ 2009-2011 32

Bảng 2.6: Thống kê công chức theo trình độ chuyên môn quản lý 33

Bảng 2.7: Thống kê tình hình biến động công chức từ 2009 đến 2011 39

Bảng 2.8: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tuyển dụng, phân công, bố

Bảng 2.9: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Quá trình đào tạo, phát

Bảng 2.10: Thống kê tình hình sử dụng kinh phí đào tạo 45

Bảng 2.11: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tình hình đánh giá kết

Bảng 2.12: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tiền lương và thu nhập” 51 Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của chuyên viên thẩm định vốn đầu tư 63

Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc của chuyên viên thẩm định vốn 64

Bảng 3.3: Dự toán chi phí đào tạo 73

Bảng 3.4: Đánh giá chất lượng công chức 75

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong tình hình mới, Đảng ta khẳng định: Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người

là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa; khẳng định con người Việt Nam phát triển toàn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu,

là động lực của sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa…Mọi chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi dưỡng và phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con người Việt Nam….Vấn đề trên các Nghị quyết của Đảng và chiến lược phát triển phát triển kinh tế - xã hội của nhà nước nhất là chiến lược phát triển nguồn nhân lực

đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp Bất kỳ một tổ chức hay cơ quan chuyên môn nào hoạt động của nó cũng đều cần đến yếu tố con người, vấn đề quản lý, phát triển và sử dụng con người có thể nói

là quan trọng và không thể thiếu đối với các nhà quản trị Thực tế chứng minh rằng chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các tổ chức, các doanh nghiệp, các cơ quan chuyên môn của nhà nước đã có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng dù công nghệ tiên tiến, khoa học tiến bộ đến đâu nhưng việc sử dụng, phân công bố trí không phù hợp, đào tạo không có kế hoạch thì kết quả chất lượng nguồn nhân lực sẽ không cao

Hiện nay cả nước đang quan tâm đến vấn đề giáo dục và phát triển đội ngũ tri thức với mong muốn nước ta sớm có được một nền giáo dục tiên tiến, đội ngũ lao động trí óc đủ mạnh để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của đất nước, vì lẻ

đó hoàn thiện và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành đòi hỏi bức thiết hàng đầu

và là vấn đề thời sự nóng bỏng trên chặng đường công nghiệp hóa - hiện đại hóa của đất nước, nước ta đang bước vào một thời kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu, đòi hỏi cần phải có một nguồn nhân lực thích ứng

Từ xưa đến nay, mọi người đều cho rằng: “Con người là nhân tố trung tâm

và là mục đích của nền sản xuất xã hội” Vì thế, bất kỳ một tổ chức nào, một xã hội

nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi nhà quản Trị phải đưa nhân tố con người lên vị trí hàng đầu, để khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên quý giá này một cách hữu hiệu là cả một nghệ thuật của những nhà quản trị, làm sao để cho công việc quản trị thành công, tạo ra được quyền của nhà lãnh đạo đồng thời cũng có sự thỏa mãn của cấp dưới đó là một vấn đề mà không phải bất kỳ ai cũng có thể làm được

“Chảy máu chất xám” hiện nay đang là vấn đề mà chúng ta cần quan tâm, làm sao chúng ta có thể làm cho mọi người thấy được rằng, ở nước ta sẽ có những điều kiện mà mình có thể phát huy hết được tiềm năng và khả năng hiện có, hay ngay cả trong những cơ quan quản lý nhà nước cũng có thể chuyển đổi nhân sự từ đơn vị này sang đơn vị khác Chính vì vậy muốn quản lý và sử dụng yếu tố con người cũng như phát triển nguồn nhân lực thật sự có hiệu quả thì cần phải nghiên cứu, tìm hiểu nhiều khía cạnh khác nhau

Trên cơ sở chiến lược phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bến Tre và tình hình thực tế nguồn nhân lực tại Sở Tài chính hiện nay, công tác thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực chưa thể hiện hết vai trò của nhà quản trị, cán bộ lãnh đạo chưa có chính sách thật sự giữ cán bộ giỏi… Với lý do nêu trên tôi xin

chọn đề tài “Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài

chính Bến Tre” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn với hy vọng góp một phần

nhỏ phân tích, đánh giá tình hình thực tiển việc sử dụng công chức, cơ cấu tổ chức, biện pháp quản lý nguồn nhân lực của Sở Tài chính Từ đó nhận định, đánh giá những mặt ưu điểm, nhược điểm và đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Sở Tài chính Bến Tre

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đề tài là quản trị nguồn nhân lực tại Sở tài chính Bến Tre

Phạm vi nghiên cứu đề tài là nghiên cứu công tác thu hút, duy trì và đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được tác giả sử dụng trong luận văn này bao gồm:

Phương pháp nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, từ đó tiến hành thu thập các số liệu có liên quan đến luận văn;

Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức điều tra bằng câu hỏi phỏng vấn; số liệu thứ cấp được lấy từ bộ phận quản lý nhân sự của Văn phòng Sở Tài chính

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo…Nội dung của Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề “quản trị” và “ nguồn nhân lực” Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao hơn, bằng và thông qua người khác Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn

đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống trong thực tế…Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp là do chính bản chất của con người, con người có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều

so với quản trị các yếu tố khác của một quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người

khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học

kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên

Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ thuật hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một

bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của đơn vị

1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn những họat động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức Tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các họat động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng

vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong đơn vị nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin

về nguồn lực của doanh nghiệp

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc

nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các họat động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng

đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và

áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những họat động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các g ía trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và

doanh nghiệp

1.1.3 Ứng dụng lý thuyết quản trị kinh doanh vào đơn vị hành chính

Quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị hành chính mà cụ thể là quản lý nhà nước cũng là việc nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm

vi mô và có mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất công việc và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công chức, tạo điều kiện cho công chức phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với đơn vị mình công tác

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của

tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức Vì vậy, tác giả vận dụng lý thuyết trong quản trị kinh doanh trong đơn vị hành chính là vì mục tiêu chính trị xã hội ngày càng phát triển

1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Thông thường, quá

trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau (sơ đồ 1.1)

Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

Chính sách

Kế họach/

chương trình

Thực hiện -Thu hút

- Đào tạo và P.T

- Trả công và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Phân tích hiện trạng nguồn

nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:

Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sang kiến trong công việc

Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp

Các chính sách: Chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, v.v…

Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Việc phân tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống

và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong mooi trường làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp

Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động, v.v…

Dự báo nhu cầu và các phương pháp dự báo nguồn nhân lực Vấn đề dự báo

nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật;

sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như áp dụng nhóm chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc…; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động

Trong thực tế các tổ chức thường áp dụng các phương pháp định lượng hoặc phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

Một là phương pháp định lượng

Phân tích xu hướng Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng

tuyển dụng của công ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích nhằm xác định

xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới Phương pháp này mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định

Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố nguyên nhân bằng phương pháp phân tích tương quan Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như

số nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty Từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng

Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu Nhiều công ty hiện nay tại

Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị Một số lớn công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân lực

Hai là phương pháp định tính

Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia Phương pháp này được sử

dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ Việc thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự đoán tình hình chính xác hơn Sau đó, các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai Kết quả đánh giá sẽ được xử lý

và thông báo lại cho nhóm Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định Tuy nhiên, phương pháp trao đổi trực tiếp này có thể không khách quan nếu các chuyên gia chịu ảnh hưởng

có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan trọng nào

đó trong nhóm

Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật Dựa trên ý

kiến trao đổi của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được

phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật Khi đó, các chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi quyết định của những người khác

Phương pháp Delphi Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở

nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận Các chuyên gia sẽ được mời dự báo riêng lẻ Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thong báo lại cho họ Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ Sau vài vòng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan

Thứ nhất là nguồn tuyển dụng

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các

chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội

bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ rang đối với tất cả các ưng viên từ bên trong doanh nghiệp Đây là hình thức ưu tiên hang đầu do có các ưu điểm sau so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài: Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn; Nhân viên trong đơn vị dễ dàng, thuận tiện hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới; nhân viên trong đơn vị là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng

có một số hạn chế như việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp

theo kiểu thăng chức nội bộ do các nhân viên được thăng chức có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu sáng tạo Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”,

họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc

Nguồn ứng viên từ bên ngoài Nguồn ứng viên từ bên ngoài khi lựa chọn chúng

ta cần phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp, trước hết cần phải dự báo được tình hình kinh tế và tỷ

lệ lao động thất nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên

Dự báo về điều kiện thị trường sức lao động địa phương rất quan trọng, việc làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả phát triển hoặc đóng cửa của đơn vị

Các hình thức chủ yếu để tuyển chọn ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, các hình thức khác…

Nguồn ứng viên từ các nguồn khác Trong thực tế các đơn vị có tuyển ứng viên

bên ngoài từ hình thức giới thiệu của chính quyền, qua hệ thống Internet từ các trang Web giới thiệu việc làm

Thứ hai là nội dung và trình tự tuyển chọn

Tiêu chuẩn để tuyển dụng nhân viên Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên

cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy mhiêu Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu

Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng Nội dung và trình tự của quá

trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo 9 bước ( Sơ đồ 1.2 )

Bước 1 Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ

về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ các loại

văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2 Thông báo tuyển dụng

Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng như thông qua quảng cáo trên báo, đài, ti vi; thông qua các trung tâm dịch vụ giới thiệu việc làm; yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp

Bước 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng viên không đạt tiêu chuẩn

Bước 4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất

Bước 6 Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7 Xác minh, điều tra

Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên

Bước 8 Khám sức khỏe

Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hoàn thành công việc với thời gian và hiệu suất cao Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 9 Ra quyết định tuyển dụng

Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Đây là bước cuối cùng sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay nghề…

Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm về đào tạo, phát triển

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển

Đào tạo (chỉ họat động giáo dục chuyên nghiệp) là phát triển những năng lực

chuyên môn của con người, phát triển nhân cách theo một hướng nhất định nhằm tạo nên “một khả năng, một tinh xảo và sự nhanh nhẹn trong một loại lao động nhất định, nghĩa là làm cho nó thành một sức lao động theo một hướng đặc biệt.” bao gồm các họat động nhằm nâng cao mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng để hoàn thiện công việc hiện tại

Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những người đã có nghề (trên cơ sở đã

được đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhưng do điều kiện tiến bộ của

Chuẩn bị

tuyển dụng tuyển dụng Thông báo Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra trắc nghiệm

Phỏng vấn lần hai

Xác minh điều tra

Khám sức

khỏe

Ra quyết

định

kỹ thuật và công nghệ nên họat động nghề nghiệp không đáp ứng được, phải đào tạo bổ sung kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ

Bồi dưỡng nghề (bổ túc nghề) là họat động nhằm bổ sung kiến thức để cập nhật

nâng cao trình độ nghiệp vụ một cách thường xuyên

Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công vịêc của các cá nhân

Mục tiêu của đào tạo, phát triển Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của

doanh nghiệp Theo Cherrington giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức

Căn cứ vào mục tiêu phát triển của từng thời kỳ, đơn vị sẽ xây dựng các tiêu chuẩn, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng hoàn thành công việc tại từng thời điểm

để xác định nhu cầu đào tạo dùng làm cơ sở cho việc xây dựng chương trình đào tạo đội ngũ cho đơn vị gắn với mục tiêu nhiệm vụ trong từng thời kỳ

1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo

Một là các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc Đây là hình thức

đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) là phương pháp dầo tạo chính thức hoặc

không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người

có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này thường được sử dụng nhất trong các tổ chức

Luân phiên thay đổi công việc Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận

này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó,

học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này có thể áp dụng đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các bộ phận chuyên môn

Hai là các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học

Nghiên cứu phân tích tình huống Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và

nâng cao năng lực quản trị Học viên được trao bảng mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương

tự Mỗi học viên tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp Thông qua thảo luận, hoặc viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơ quan

Trò chơi quản trị Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm

nhằm hoàn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình lắp sẳn trên máy tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực quản trị của các học viên

Phương pháp hội thảo Phương pháp hội thảo nhằm nâng cao khả năng thủ

lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết định.v.v…ĐỀ tài hội thảo thường được chọn từ những vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất như kích thích động viên nhân viên như thế nào trong giai đoạn suy thoái kinh tế…

Phương pháp đóng vai Phương pháp này giảng viên đưa ra các đề tài, tình

huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống Phương pháp này rất thú vị, không tốn kém, rất hữu ích để phát triển kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác Để học viên không cảm thấy bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện

Phương pháp huấn luyện theo mô hình hành vi mẫu Học viên được xem mô hình

mẫu qua phim, video… trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định Phương pháp này thường được sử dụng để huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung

về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi thói quen xấu trong công việc và huấn luyện cách thức xử lý các tình huống khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…

1.2.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo

Muốn xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà lãnh đạo phải thực hiện những công việc sau

Một là phân tích nhu cầu đào tạo Đào tạo là để nhằm nâng cao năng suất lao

động, hiệu quả làm việc của nhân viên Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân

viên không có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

Phân tích xem doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở

mức độ như thế nào tức là phải phân tích các tiêu thức của tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn Ngoài ra doanh nghiệp cần xem xét kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận trong phân tích môi trường tổ chức Cần đánh giá đầy đủ quan điểm tình cảm, niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức

Phân tích tác nghiệp Phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng

nào để thực hiện tốt công vịêc Phải phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc

Phân tích nhân viên Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động

trong doanh nghiệp là gì Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân của họ để xác định cần phải đào tạo ai Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo chứ không đào tạo tràn lan

Hai là xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

Xác định đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp:

Phương pháp trực tiếp Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình

hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận

Phương pháp tính toán Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian

lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:

i i

i ti

H Q

T K

*



Trong đó:

Kti: nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần thiết cho tương lai

Qi: Quĩ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i

Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề chuyên môn i

Ba là xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:

Nhu cầu bổ sung = (Nhu cầu cần có) – (Số hiện có) + (Nhu cầu thay thế)

Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc, chuyển công tác.v.v .nhu cầu thay thế thường được xác định theo số thống kê hằng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật

Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp Do đó, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và được xác định theo công thức:

(Nhu cầu đào tạo)

Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =

(1 - % rơi rớt trong đào tạo)

Bốn là xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các cán bộ quản lý

Nhu cầu đào tạo các quản trị gia phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo kích thích nhân viên thông qua việc xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức, doanh nghiệp sẽ xác định những nhân viên có tiềm năng, dự đoán mức độ thăng tiến và từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển thêm

1.2.2.4 Tiến trình đào tạo và phát triển

Khái niệm đào tạo: Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm

thay đổi thái độ của nhân viên để đáp ứng yêu cầu hiệu quả công việc

Khái niệm phát triển: Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai

Khái niệm đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển là chức năng quan trọng, diễn ra thường xuyên trong tổ chức cần phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức đó

là hiệu quả công việc

Tiến trình đào tạo và phát triển thực hiện trình tự sau:

Giai đoạn 1: Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài, kế hoạch sử dụng

nguồn nhân lực để làm căn cứ cho việc xác định nhu cầu nhân lực của tổ chức

Giai đoạn 2: Ấn định các mục tiêu cụ thể, giai đoạn nầy nhà quản trị cần trả lời

các câu hỏi: Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là gì?

Giai đoạn 3: Lựa chọn phương pháp đào tạo, hiện nay các trường đại học, cao

đẳng có các hình thức đào tạo phù hợp với từng địa bàn, đối tượng, điều quan trọng là chọn hình thức đào tạo nào? ở đâu? còn phụ thuộc vào khả năng đáp ứng của tổ chức

và nhiều yếu tố khác, suy cho cùng yếu tố hiệu quả được đặt lên hàng đầu

Giai đoạn 4, 5: Sau khi nghiên cứu đầy đủ các giai đoạn trên thì việc lựa chọn

phương pháp và thực hiện kế hoạch đào tạo không còn phải đắn đo suy nghỉ Nhưng nhìn chung vấn đề vướng mắc thường là chi phí đào tạo

Giai đoạn 6: Đánh giá việc thực hiện chương trình, kế hoạch đào tạo, khả năng

đáp ứng nhu cầu, mục tiêu và hiệu quả kinh tế đề ra

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị công tác có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện

Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích khen thưởng, bổ nhiệm, thăng tiến, việc đánh giá năng lực được thường thực hiện kỹ năng nghề nghiệp Mỗi năng lực được định nghĩa và phân loại dựa mức độ để việc đánh giá xếp loại năng lực thống nhất

Một là mục tiêu của việc đánh giá nhân viên

Cung cấp các thông tin giúp nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp họ điều chỉnh, sửa chửa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyển, thăng tiến , tăng cường quan hệ tốt giữa lãnh đạo với nhân viên

Các tổ chức, doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, nhưng phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực NXB Thống kê, 2006, trang 238

Hai là nội dung, trình tự tực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Bước đầu tiên trong đánh giá, các

nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc: Cụ thể, chi tiết;

đo lường được; phù hợp thực tiễn; có thể tin cậy được; thời gian thực hiện / hoàn thành công việc

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều phương

pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp cũng

có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính…

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu

chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó các

Tiêu chuẩn mẫu từ bản

mô tả công việc và mục đích của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc Sử dụng trong

hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, đào tạo và khích thích

nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường khi

giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị thường thông báo cho nhân viên biết ngay

vể các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện

so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

1.2.3.2 Trả công lao động

Các khái niệm

Tiền lương Trong thực tế khái niệm tiền lương và cơ cấu tiền lương rất đa dạng

ở các nước trên thế giới Tại Việt Nam hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích Lương cơ bản thường được ghi trên hợp đồng lao động

Tiền lương tối thiểu Mức lương tối thiểu là một định chế cơ bản quan trọng bậc

nhất của Luật lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu Tiền lương tối thiểu cần bảo đảm nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Những yếu tố cần thiết

để xác định mức lương tối thiểu phải bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình họ, có chú ý tới mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, nhũng nhân tố kinh tế, kể

cả những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao Mức lương tối thiể được phân biệt

theo vùng và phân biệt theo doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

Phụ cấp lương Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản

Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ, v.v

Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều

có hướng tới các mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Thu hút nhân viên Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức

lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị, v.v của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên mức lương do doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố

cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được nhũng ứng viên giỏi trên địa bàn địa phương

Duy trì những nhân viên giỏi Để duy trì được những nhân viên giỏi trong doanh

nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng,

họ sẽ thường cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữ những nhân viên thực hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc, màu da, v.v mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộ phận khác nhau của doanh nghiệp Mặc dù không có hệ thống trả lương nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vui lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vừa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương

Kích thích, động viên nhân viên Mỗi nhân viên cần được trả công một cách

công bằng, tương xứng với nổ lực, khả năng và đóng góp của người đó Tất cả các yếu

tố cấu thành trong thu nhập của người lao động nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt được trong tương lai

1.3 Quan điểm về nhân sự, nguồn nhân lực và vai trò của con người trong phát triển và kế thừa

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu của tổ chức phát triển Liên hợp quốc (UNDP): “Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của năm yếu tố: giáo dục và đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó,

hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ

sở của tất cả các nhân tố khác Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm

và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực”

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động (ILP): “Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề,

mà bên cạnh phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó

để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho xã hội.Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng Về chất, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vào nhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản Bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng có

3 yếu tố: sức lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động

Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư vào các các yếu tố của quá trình sản xuất Cần lưu ý rằng trong tất cả các yếu tố đầu tư thì đầu tư vào con người, đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư quan trọng nhất Đầu tư cho con người được thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn: giáo dục tại nhà trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ, chăm sóc y tế…

Phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ của một đất nước là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động năng động, thể lực và sức lực tốt, có trình độ lao động cao, có

kỹ năng sử dụng, lao động có hiệu quả Xét ở góc độ cá nhân thì phát triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động Tổng thể phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao thể lực, trí lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất Trí lực

có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm Thể lực có được nhờ vào chế

độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế, môi trường làm việc….Kế thừa và phát huy những quan điểm trên, theo tôi dưới góc độ nghiên cứu tổng thể, phát triển nguồn nhân lực là phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người - vốn nhân lực” Xét ở góc độ cá nhân, đó là nâng cao tri thức, sức khỏe, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống Xét ở góc độ xã hội, là quá trình tạo dựng một lực lượng lao động cả

về số lượng, chất lượng và sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh

tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ trong từng thời kỳ

Phát triển nguồn nhân lực nhìn nhận con người dưới góc độ là một yếu tố của sản xuất, một nguồn lực của xã hội, mục đích là gia tăng sự đóng góp có hiệu quả của

nó cho quá trình tái sản xuất để phát triển kinh tế - xã hội; còn phát triển con người được nhìn nhận dưới góc độ con người là một chủ thể của tự nhiên và xã hội Vì thế, phát triển con người là trung tâm của sự phát triển, mục đích là hướng tới sự phát triển toàn diện con người Đó là, xác lập các quyền và tạo điều kiện thuận lợi để con người thực hiện các quyền của mình Có nghĩa là, phát triển con người không chỉ xem xét dưới góc độ là nguồn lực đóng góp cho sự phát triển xã hội, mà còn là sự thỏa mãn các nhu cầu để con người sớm có điều kiện phát triển toàn diện

Kết luận Chương 1

Quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình hoạt động quản trị Bởi vì, trong một tổ chức con người bao giờ cũng là yếu tố quan

trọng nhất; việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các

vị trí trong một bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị

Nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú bao gồm

ba nhóm chức năng:

Thu hút nguồn nhân lực là nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người”, trong đó tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc là giai đoạn hết sức quan trọng Do đó, việc tuyển dụng người có khả năng và bố trí họ vào chức vụ hoặc công việc thích hợp với họ là tiền đề cơ bản của sự thành công, nhà quản trị không thể không tìm hiểu đến yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các nhân tố khác ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển, chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Nhóm chức năng này thường thực hiện các họat động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Duy trì nguồn nhân lực Đánh giá năng lực nhân viên là chìa khóa giúp cho đơn vị công tác có cơ sở hoạch định, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực Thông qua việc đánh gía nhằm cung cấp các thông tin giúp nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp họ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, luân chuyển, thăng tiến , tăng cường quan hệ tốt giữa lãnh đạo với nhân viên

Chức năng quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều chức năng, chức năng nào cũng quan trọng nhà quản trị không nên xem trọng chức năng này hoặc xem nhẹ chức năng khác trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ TÀI CHÍNH BẾN TRE 2.1 Giới thiệu khái quát về Sở Tài chính Bến Tre

2.1.1 Đôi nét về Sở Tài chính Bến Tre

Sở Tài chính được hình thành sau ngày miền nam hoàn toàn giải phóng, với nhiều tên gọi qua các thời kỳ là Ty Tài chính, Sở tài chánh - Vật giá và đến năm 2003 căn cứ Quyết định số 208/2003/QĐ-TTg ngày 10 tháng 10 năm 2003 của Thủ tướng Chính phủ về việc đổi tên Sở Tài chánh -Vật giá thành Sở Tài chính thuộc Ủy ban nhân dân Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ương;

Quyết định số 2386/QĐ-UBND của Ủy ban nhân dân tỉnh ngày 04 tháng 11 năm

2010 qui định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Sở Tài chính Bến Tre, trong đó nêu rõ Sở Tài chính là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh Bến Tre, có trụ sở làm việc tọa lạc tại 20 Cách mạng tháng 8, phường 3, thành phố Bến Tre Thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính; ngân sách nhà nước; thuế, phí,

lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nước; tài sản nhà nước; các quỹ tài chính nhà nước; đầu tư tài chính; tài chính doanh nghiệp; kế toán; kiểm toán độc lập; giá và các hoạt động dịch vụ tài chính tại địa phương theo qui định của pháp luật

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sở Tài chính là cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân tỉnh, được tổ chức thành 8 phòng, ban trực thuộc; duới sự lãnh đạo của Giám đốc và các phó giám đốc giúp việc

Bộ máy làm việc của Sở Tài chính bao gồm: Văn phòng Sở; Phòng Thanh tra tài chính; Phòng Ngân sách - Hành chính sự nghiệp; Phòng Đầu tư; Phòng Tài chính doanh nghiệp; Ban Vật Giá ; Phòng Quản lý công sản; Phòng Tin học

Đội ngũ cán bộ, công chức của Sở Tài chính trong biên chế được cấp trên giao hàng năm, cụ thể năm 2011 là 65 người chính thức và hợp đồng 3 người để sẳn sàng bổ sung khi có cán bộ tài chính điều động cho các ngành, các đơn vị khác khi có yêu cầu

* Sơ đồ tổ chức bộ máy Sở Tài chính Bến Tre

SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA SỞ TÀI CHÍNH

Phó Giám đốc

Văn phòng Sở

Ban Vật giá

Phòng Đầu tư

Phòng Tin học

Phòng Quản lý công sản

Thanh tra Tài chính

Phòng

TC DN

Giám đốc Phó Giám đốc

Giám đốc Sở Tài chính là công chức lãnh đạo đứng đầu Sở Tài chính, chịu

trách nhiệm lãnh đạo, chỉ đạo, quản lý, điều hành các hoạt động của Sở Tài chính; tham mưu giúp Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh thực hiện chức năng quản lý nhà nước về tài chính; ngân sách nhà nước; thuế, phí, lệ phí và thu khác của ngân sách nhà nước; tài sản nhà nước; các quỹ tài chính nhà nước; đầu tư tài chính; tài chính doanh nghiệp; kế toán; kiểm toán độc lập; giá và các hoạt động dịch vụ tài chính tại địa phương theo qui định của pháp luật

Giám đốc chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh, đồng thời chịu trách nhiệm trước Bộ Tài chính trong việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước

về lĩnh vực tài chính trên địa bàn tỉnh Về công tác nhân sự, giám đốc có quyền đề nghị

bổ nhiệm, điều động, khen thưởng, nâng bậc lương, miễn nhiệm, quyết định kỷ luật, nghỉ hưu… đối với những người thuộc quyền quản lý của mình

Các Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc, trước pháp luật về lĩnh vực công tác do Giám đốc phân công phụ trách Cụ thể:

Phó Giám đốc phụ trách phòng ngân sách - hành chính sự nghiệp là người

giúp việc cho giám đốc, được phân công thay mặt giám đốc phụ trách và chỉ đạo các

mặt liên quan đến công tác điều hành ngân sách, cấp phát quyết toán ngân sách nhà nước phát sinh trên địa bàn

Phó giám đốc phụ trách công tác thanh tra và quản lý tài chính doanh nghiệp

là người giúp việc cho giám đốc, được phân công phụ trách và chỉ đạo các mặt liên quan về việc thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo và quản lý tài chính các doanh nghiệp trên địa bàn

Phó giám đốc phụ trách Ban giá, quản lý công sản là người giúp việc cho giám

đốc, được phân công phụ trách và chỉ đạo các mặt liên quan đến quản lý giá và quản lý tài sản công trên địa bàn

2.1.3.2 Các phòng, ban

Các phòng, ban có nhiệm vụ tham mưu giúp Giám đốc điều hành và quản lý trên các lĩnh vực cụ thể như sau:

Văn phòng Sở Là một bộ phận trực thuộc Sở Tài chính có nhiệm vụ giúp giám

đốc về tổ chức, quản trị nhân sự, thực hiện chế độ chính sách của Đảng và nhà nước đối với công chức; thực hiện chế độ thống kê, kế toán; quản lý sử dụng nguồn kinh phí của đơn vị theo đúng quy định hiện hành của nhà nước và chế độ chi tiêu nội bộ

Phòng ngân sách hành chính sự nghiệp Đây là phòng chuyên môn có nhiệm

vụ tham mưu giúp giám đốc xây dựng phương án phân bổ dự toán ngân sách hàng năm, cấp phát quyết toán thu chi ngân sách, tham mưu các chế độ thu chi ngân sách, các cơ chế quản lý trong từng thời kỳ; hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện cơ chế tự chủ về tài chính của các đơn vị sự nghiệp công lập và chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm về kinh phí quản lý hành chính đối với các cơ quan hành chính nhà nước theo qui định của Luật Ngân sách nhà nước;

Phòng thanh tra tài chính Đây là phòng chuyên môn thực hiện chức năng,

nhiệm vụ và quyền hạn theo Luật Thanh tra; kiến nghị với cơ quan nhà nước có thẩm quyền đình chỉ thi hành hoặc bãi bỏ những qui định trái với văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước được phát hiện qua công tác thanh tra tài chính; có nhiệm vụ giúp giám đốc xây dựng kế hoạch thanh kiểm tra theo mục tiêu hàng năm, giải quyết khiếu nại tố cáo, phát hiện và ngăn ngừa kịp thời các hiện tượng tiêu cực, lãng phí phát sinh

Phòng đầu tư Đây là phòng chuyên môn giúp Giám đốc thực hiện công tác

quản lý vốn đầu tư ngân sách nhà nước Cụ thể, tham gia với Sở Kế hoạch và đầu tư, các cơ quan có liên quan để tham mưu với Ủy ban nhân dân tỉnh về chiến lược thu hút, huy động, sử dụng vốn đầu tư ngắn hạn, dài hạn trong và ngoài nước; xây dựng các

chính sách, biện pháp điều phối và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) trên địa bàn; giúp Ủy ban nhân dân tỉnh quản lý nhà nước về tài chính đối với chương trình, dự án ODA trên địa bàn; phối hợp với Sở Kế hoạch và Đầu

tư và các cơ quan liên quan xây dựng dự toán và phương án phân bổ dự toán chi đầu tư phát triển hàng năm; tổng hợp, phân tích tình hình huy động và sử dụng vốn đầu tư, đánh giá hiệu quả quản lý, sử dụng vốn đầu tư, quyết toán vốn đầu tư của địa phương, báo cáo Ủy ban nhân dân tỉnh và Bộ Tài chính theo quy định

Phòng tài chính doanh nghiệp Đây là phòng chuyên môn có nhiệm vụ giúp

giám đốc quản lý về vốn và tài sản nhà nước tại các doanh nghiệp; hướng dẫn thực hiện các chính sách, chế độ quản lý tài chính doanh nghiệp, tài chính hợp tác xã và kinh tế tập thể; chính sách tài chính phục vụ chuyển đổi sở hữu, sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước, chuyển đổi doanh nghiệp thành đơn vị sự nghiệp công lập; bảo toàn và phát triển vốn nhà nước tại doanh nghiệp

Ban vật giá Đây là phòng, ban chuyên môn có chức năng quản lý về giá trên

địa bàn; chủ trì xây dựng phương án giá hàng hóa, dịch vụ và kiểm soát các yếu tố hình thành giá đối với hàng hóa, dịch vụ theo thẩm quyền; thẩm định phương án giá tài sản, hàng hóa, dịch vụ công ích nhà nước đặt hàng giao kế hoạch, sản phẩm còn vị thế độc quyền, chống bán phá giá; tổng hợp, phân tích và dự báo sự biến động giá trên địa bàn; báo cáo tình hình thực hiện công tác quản lý nhà nước về giá tại địa phương theo quy định của Bộ Tài chính

Phòng quản lý công sản Đây là phòng chuyên môn có nhiệm vụ tham mưu

giúp Giám đốc xây dựng, trình Ủy ban nhân dân tỉnh các văn bản hướng dẫn về quản

lý, sử dụng tài sản của nhà nước và phân cấp quản lý nhà nước về tài sản nhà nước thuộc phạm vi quản lý của địa phương; Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện chế độ quản

lý tài sản nhà nước; đề xuất các biện pháp về tài chính để đảm bảo quản lý và sử dụng

có hiệu quả tài sản nhà nước theo thẩm quyền của địa phương; tham mưu việc mua sắm, sửa chữa, thanh lý, đấu giá và xây dựng phương án sử dụng tài sản nhà nước

Phòng tin học Tham mưu cho Giám đốc Sở về định hướng triển khai ứng

dụng công nghệ thông tin và thực hiện công tác thống kê trên địa bàn tỉnh; xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm về triển khai ứng dụng công nghệ thông tin, công tác thống

kê của Sở nói riêng và các đơn vị tài chính trên cùng địa bàn nói chung; đầu mối thu thập thông tin, dữ liệu từ các đơn vị tài chính trên cùng địa bàn, xây dựng cơ sở dữ liệu tài chính tại địa phương và cung cấp thông tin dữ liệu cho cơ sở dữ liệu chung của Bộ;

hỗ trợ kỹ thuật trực tiếp, chuyển giao các ứng dụng cho các đơn vị tài chính huyện, thành phố, xã; tổ chức đào tạo, bồi dưỡng kiến thức tin học cho cán bộ trong toàn hệ thống đơn vị tài chính của tỉnh

2.2 Thực trạng họat động nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

2.2.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ công chức tại Sở Tài chính

Cán bộ công chức của Sở Tài chính được hình thành từ nhiều nguồn lực liên quan đến quá trình hình thành tổ chức của Sở theo các giai đoạn phát triển của ngành Từng thời kỳ khác nhau với chức năng, nhiệm vụ của cơ quan tài chính có thay đổi nên nguồn nhân lực cũng có những bất cập về cơ cấu trình độ chuyên môn và độ tuổi

2.2.1.1 Thống kê công chức theo tính chất công việc

BẢNG 2.1: THỐNG KÊ CÔNG CHỨC THEO TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC

Stt

Đơn vị

Tổng số công chức Trong đó Người (%) Nam (%) Nữ (%)

2.2.1.3 Thống kê công chức theo độ tuổi và giới tính

BẢNG 2.3: THỐNG KÊ CÔNG CHỨC THEO ĐỘ TUỔI VÀ GIỚI TÍNH

Stt

ĐỘ TUỔI

Tổng số Trong đó Người (%) Nam (%) Nữ (%)

Trong đó công chức giữ các chức danh lãnh đạo như giám đốc, phó giám đốc

và các Trưởng, phó phòng, ban thuộc Sở là 21 người chiếm 32,81% trong tổng số công chức, được thống kê theo có cơ cấu độ tuổi và giới tính như sau:

BẢNG 2.4: THỐNG KÊ LÃNH ĐẠO THEO ĐỘ TUỔI VÀ GIỚI TÍNH

Stt ĐỘ

TUỔI

Tổng số Trong đó Người (%) Nam (%) Nữ (%)

(Nguồn: Văn phòng Sở Tài chính – tính đến 30/9/2011)

* Nhận xét: Từ kết quả trên cho ta thấy được lực lượng công chức của Sở Tài

chính chiếm đa số từ 30 đến 40 tuổi và là nam giới, với sức trẻ, sự hăng say trong công việc và học hỏi, lòng nhiệt tình trong công tác chuyên môn nếu được khơi gợi và khuyến khích phát triển bằng những chính sách đãi ngộ hợp lý, chính những người này

sẽ tạo sức bật cho Sở ngày càng hoàn thiện nguồn nhân lực trong tình hình cạnh tranh hiện nay Đây cũng chính là độ tuổi có thời gian công tác trong ngành ổn định, lích lũy nhiều kinh nghiệm Tuy nhiên, đây cũng chính là điều đáng quan tâm của nhiều cơ quan hành chính nói chung và cơ quan tài chính nói riêng khi sở hữu một đội ngũ công chức trẻ, có trình độ bởi nếu không được quan tâm và tạo điều kiện phát triển hợp lý Những công chức trẻ có năng lực thật sự với những khát khao được học hỏi, được khẳng định mình sẽ dễ dàng tìm đến một môi trường làm việc khác

Số công chức có tuổi đời từ 41 đến 50 chiếm 31,25% và từ 51 đến 55 tuổi chiếm 20,31% trong tổng số công chức đây là những người đã có nhiều năm gắn bó cùng với cơ quan tài chính, tích lũy nhiều kinh nghiệm và hầu hết có trình độ chuyên môn cao, là lực lượng nồng cốt truyền đạt kinh nghiệm, lòng yêu nghề và say mê công việc Đa số hiện nay những người này giữ chức vụ lãnh đạo và quản lý các phòng ban, trong tương lai gần dự báo đến năm 2012 số người lãnh đạo có độ tuổi trên 50 tuổi khá nhiều (chiếm 40%), tỷ lệ này rất hạn chế cho việc đào tạo nâng cao trình độ

2.2.1.4 Thống kê công chức theo trình độ chuyên môn