Đo lường sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Argribank Phước Kiển

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo sự hài lòng đối với nhân viên trong tổ chức, tôi quyết định chọn đề tài “Đ ư ng sự h i òng tr ng công việc của nhân viên tại Agribank Phước Kiể

-oOo -HUỲNH THỊ THANH LOAN

ĐO LƯỜNG SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK PHƯỚC KIỂN

Chuyên doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

TS NGUYỄN THANH HỘI

tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội – Giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Những thông tin và nội dung trong đề tài đều dựa trên những nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn trích dẫn Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tập thể Giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy cho tôi các kiến thức cơ bản và chuyên sâu, đặc biệt là giáo viên hướng dẫn tôi, tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội, thầy đã hướng dẫn nhiệt tình trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này

Trong quá trình thực hiện và trình bày bài kết quả nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời gian, số liệu cũng như kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên không thể tránh khỏi những sai sót Tôi rất mong nhận được sự hướng dẫn thêm từ Quý

Thầy, Cô để luận văn được hoàn thiện hơn nữa

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng… năm 2014 Người viết

MỤC LỤC Trang phụ bìa

i ca an

ục ục

Danh ục c c từ vi t tắt

Danh ục c c bảng

Danh ục c c hình v biểu ồ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa nghiên cứu 3

6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ Ý THUYẾT VÀ Ô HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 ý thuy t về sự h i òng của nhân viên 5

2.1.1 Định nghĩa 5

2.1.2 Ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên 6

2.1.3 Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên 7

2.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 7

2.1.3.2 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 8

2.1.3.3 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959) 9

2.1.3.4 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) 10

2.1.3.5 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom (1964) 12

2.2 ột số nghiên cứu trước ây về c c y u tố h i òng của nhân viên 12

2.2.1 Nghiên cứu của Foreman Facts 12

2.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) 13

2.2.3 Nghiên cứu của Smith et al 13

2.2.4 Nghiên cứu của Schemerhon 14

2.2.5 Nghiên cứu của Spector 14

2.2.6 So sánh các mô hình nghiên cứu 14

2.3 ô hình nghiên cứu ề nghị 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18

3.1 Quy trình nghiên cứu 18

3.2 Nghiên cứu ịnh tính 19

3.3 Thi t k thang 20

3.4 Thi t k bảng câu hỏi 22

3.4.1 Thông tin các phát biểu của người được khảo sát 23

3.4.2 Thông tin cá nhân 23

3.5 Nghiên cứu ịnh ượng: 23

3.5.1 Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu 23

3.5.2 Một số phương pháp thống kê được sử dụng trong nghiên cứu 23

CHƯƠNG 4: TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 26

4.1 Dữ iệu thu thập 26

4.2 Mô tả thông tin mẫu 26

4.3 Đ nh gi sơ bộ thang 28

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo 28

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 29

4.3.2.1 Phân tích nhân tố EFA các biến độc lập 30

4.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA các biến phụ thuộc 32

4.4 Phân tích hồi quy 34

4.4.1 Phân tích tương quan 34

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy 35

4.5 Kiể ịnh giả thuy t 39

4.6 Kiể ịnh sự kh c biệt the c c ặc tính c nhân 41

4.6.1 Khác biệt về giới tính 43

4.6.2 Khác biệt về độ tuổi 44

4.6.3 Khác biệt về trình độ học vấn 44

4.6.4 Khác biệt về vị trí công tác 45

4.6.5 Khác biệt về thâm niên 46

4.7 K t quả phân tích thống kê ô tả: 47

4.7.1 Thống kê mô tả các yếu tố: 47

4.7.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố: 48

4.7.2.1 Yếu tố “bản chất công việc” 48

4.7.2.2 Yếu tố “tiền lương” 48

4.7.2.3 Yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến” 49

4.7.2.4 Yếu tố “lãnh đạo” 49

4.7.2.5 Yếu tố “đồng nghiệp” 50

4.7.2.6 Yếu tố “điều kiện làm việc” 50

4.7.2.7 Yếu tố “phúc lợi” 51

4.7.2.8 Yếu tố “sự hài lòng” 51

CHƯƠNG 5: HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KẾT UẬN 53

5.1 Tó tắt nội dung nghiên cứu 53

5.2 Tó tắt k t quả nghiên cứu 53

5.3 ột số giải ph p nâng ca sự h i òng nhân viên Agribank Phước Kiển 54

5.3.1 Cải thiện chính sách tiền lương 55

5.3.2 Hoàn thiện công việc 57

5.3.3 Điều chỉnh chính sách đào tạo và thăng tiến 58

5.3.4 Nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo 59

5.3.5 Cải thiện điều kiện làm việc 60

5.3.6 Hoàn thiện chính sách phúc lợi 61

5.3.7 Đồng nghiệp 61

5.4 Hạn ch của nghiên cứu v ề xuất hướng nghiên cứu ti p the 62

5.4.1 Hạn chế của đề tài 62

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 63

KẾT UẬN 64 Tài iệu tha khả

Phụ ục

DANH ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- AGRIBANK: ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

- NHTM: ngân hàng thương mại

- EFA: Exploratory Factor Analysis

- SPSS: Statistical Package for the Social Sciences / Statistical Product and Service Solutions

- STT: Số thứ tự

- ĐVT: Đơn vị tính

DANH ỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và thúc đẩy 10

Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo 21

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach’s alpha của các thang đo 28

Bảng 4.2: Kết quả phân tích EFA các biến độc lập 31

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 32

Bảng 4.4: Ma trận tương quan giữa các biến thông qua hệ số Pearson 35

Bảng 4.5: Tóm tắt mô hình phân tích hồi quy 36

Bảng 4.6: Kết quả phân tích ANOVA 36

Bảng 4.7: Bảng hệ số hồi quy 37

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “giới tính” 43

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “độ tuổi” 44

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “trình độ học vấn” 44

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “vị trí công tác” 45

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định so sánh mức độ hài lòng theo “thâm niên” 46

Bảng 4.13: Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng chung tại Agribank Phước Kiển 47 Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “bản chất công việc” 48

Bảng 4.15: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “tiền lương” 48

Bảng 4.16: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đào tạo và thăng tiến” 49

Bảng 4.17: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lãnh đạo” 49

Bảng 4.18: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp” 50

Bảng 4.19: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “điều kiện làm việc” 50

Bảng 4.20: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi” 51

Bảng 4.21: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “sự hài lòng” 51

DANH ỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 8

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Châu Văn Toàn (2009) 15

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề nghị 16

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 19

Hình 4.1: Cơ cấu nhân viên theo giới tính 26

Hình 4.2: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 26

Hình 4.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn 27

Hình 4.4: Cơ cấu nhân viên theo vị trí công tác 27

Hình 4.5: Cơ cấu nhân viên theo thâm niên công tác 28

Hình 4.6: Biểu đồ Histogram 38

Hình 4.7: Biểu đồ Q-Q Plot 38

Hình 4.8 Biểu đồ Scatterplot 39

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1 ý d chọn ề t i

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp Nguồn nhân lực là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó góp phần cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong sự phát triển kinh tế như hiện nay.Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất của các nhà quản trị Việc tuyển chọn người có đủ năng lực, văn hóa,… thích hợp với điều kiện tuyển dụng đưa ra của doanh nghiệp luôn là một bài toán khó cho bất kỳ nhà quản trị nào Bên cạnh việc tuyển chọn đúng người, một thách thức đặt ra cho các nhà quản trị là làm sao giữ nhân viên của mình gắn bó với tổ chức nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp

Một trong những yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức là nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Vậy những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên? làm thế nào để nhân viên hài lòng và giảm cảm giác nhàm chán với công việc? làm thế nào để một nhân viên có tinh thần làm việc thấp có thể trở nên nhiệt tình hăng hái trong công việc? Đây là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở.

Đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự hài lòng trong công việc cho nhân viên Khi đã có được sự hài lòng trong công việc, nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, họ say mê làm việc và luôn muốn cống hiến cho tổ chức, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Đây cũng là điều mà các nhà quản trị mong muốn đạt được từ nhân viên mình Ngược lại, nhân viên không có sự hài lòng trong công việc, họ sẽ không còn hứng thú làm việc, không chủ động và làm việc kém hiệu quả, dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, kéo theo năng suất của tổ chức sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được

Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo sự hài lòng đối với nhân viên

trong tổ chức, tôi quyết định chọn đề tài “Đ ư ng sự h i òng tr ng công việc của nhân viên tại Agribank Phước Kiển” để tiến hành nghiên cứu Thông qua

nghiên cứu này sẽ giúp lãnh đạo ngân hàng nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng như những yếu tố làm cho nhân viên không hài lòng trong công việc Dựa trên cơ sở đó giúp cho nhà lãnh đạo sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, đồng thời hoạch định được các chính sách duy trì và phát triển nhân viên giỏi, làm cho đội ngũ nhân viên hài lòng hơn và hạn chế sự chảy máu chất xám trong tương lai

2 ục tiêu nghiên cứu

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Agribank Phước Kiển

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng tri của nhân viên tại Agribank Phước Kiển

- So sánh sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các yếu tố: tuổi tác, giới tính, vị trí công việc, trình độ chuyên môn, thâm niên công tác

- Kết quả nghiên cứu giúp Agribank Phước Kiển giải quyết các vấn đề tồn tại trong hoạt động và cải thiện chính sách nguồn nhân lực

Để thực hiện mục tiêu này, đề tài nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau: 1/ Các nhân viên có hài lòng trong công việc không?

2/ Các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên?

3/ Có sự khác biệt về mức độ hài lòng của nhân viên theo các yếu tố: tuổi tác, giới tính, vị trí công việc, trình độ chuyên môn, thâm niên không?

3 Đối tượng v phạ vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát các nhân viên kế toán, tín dụng,

marketing và các phòng ban khác trong Agribank Phước Kiển

Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với nhân viên ở Agribank Phước Kiển

Đối tượng khảo sát: nhân viên kế toán, tín dụng, marketing và các phòng ban khác trong Agribank Phước Kiển (không bao gồm cấp quản lý từ trưởng phó phòng trở lên)

4 Phương ph p nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá, thu thập thông tin nhằm bổ sung cho mô hình, điều chỉnh thang đo của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Phương pháp nghiên cứu định lượng bằng kỹ thuật phỏng vấn 238 nhân viên trên tổng số 335 nhân viên hiện đang làm việc tại Agribank Phước Kiển thông qua bảng câu hỏi chi tiết

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS với công cụ thống kê mô

tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s alpha Kiểm định các giả thuyết của mô hình

và độ phù hợp tổng thể của mô hình Phân tích hồi quy bội để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất Cuối cùng thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến sự hài lòng của nhân viên

5 Ý nghĩa nghiên cứu

- Đối với bản thân: kết quả nghiên cứu phục vụ cho công việc hiện tại của bản thân là hoàn thiện về công tác đánh giá sự hài lòng của nhân viên, từ đó gợi ý chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo ngân hàng trong thời gian tới

Đối với ngân hàng: Việc xem xét, đánh giá các yếu tố có ảnh hưởng đến sự

hài lòng trong công việc của nhân viên là việc làm cần thiết trong công tác quản trị nguồn nhân lực Con người là tài sản vô giá của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó góp phần cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, thông qua kết quả nghiên cứu nhà lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng quát hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó có thể xây dựng chính sách hợp lý nhằm cải thiện, nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc cao nhất và hoàn thành các mục tiêu ngân hàng đề ra

6 K t cấu báo cáo nghiên cứu

Kết cấu của luận văn gồm các chương sau:

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu

Chương 5: Hàm ý chính sách và Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Lý thuy t về sự hài lòng của nhân viên

2.1.1 Định nghĩa

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự hài lòng công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự hài lòng trong công việc bằng hai cách: đo lường sự hài lòng trong công việc nói chung và đo lường sự hài lòng trong công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự hài lòng trong công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự hài lòng của các khía cạnh khác nhau, mà sự hài lòng trong công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Vroom (1964) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy thích thú với công việc

Theo Weiss (1967) kết luận rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình Quinn và Staines (1979) thì cho rằng hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự hài lòng trong công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Tóm lại sự hài lòng của nhân viên như là sự đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của con người trong môi trường công việc Khi những nhu cầu và mong muốn này được đáp ứng thích đáng thì sự hài lòng của nhân viên sẽ được tăng lên

2.1.2 Ý nghĩa của việc ang ại sự h i òng ch nhân viên

Những bậc thầy chất lượng ở Mỹ như Deming (1986) và Juran (1989) nhất trí

và rõ ràng trong việc nhìn thấy rằng việc gia tăng quá trình sở hữu và thỏa mãn công việc sẽ quay trở lại sinh lợi trong cả chất lượng và năng suất Những chuyên gia chất lượng của Nhật cũng nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “nhân tố con người” trong việc tạo ra một môi trường cho sự sản xuất vượt trội và Ishikawa (1985) cho rằng những tố chức chất lượng biểu thị đặc điểm qua việc chú ý đến lòng nhân đạo, giáo dục nguồn lực con người, quan tâm đến hạnh phúc của nhân viên và cung cấp những nơi làm việc vui vẻ Ishikawa nhấn mạnh rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả dựa vào sự hiểu biết của việc điều khiển con người

Việc nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sự hài lòng và những điều chưa hài lòng những điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong tổ chức Từ đó nhà lãnh đạo

có thể cải thiện, sửa đổi, bổ sung chính sách nhân sự trong công ty trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quả làm việc và tăng cuờng mức độ gắn bó của người lao động đối với tổ chức doanh nghiệp, đảo bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động chất lượng và bền vững

Nếu những chính sách nhân sự ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động thì đây sẽ là cơ hội tốt để doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài

Tổ chức doanh nghiệp có nguồn lực con người ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, việc tổ chức một cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên

là cơ hội để người lao động trong công ty có thể chia sẽ những thuận lợi và khó

khăn khi làm việc tại công ty, những tâm tư nguyện vọng của bản thân Qua đó doanh nghiệp có thể tiếp thu được những đóng góp có giá trị của người lao động nhằm hoàn thiện chính sách nhân sự của mình

2.1.3 ý thuy t về sự h i òng của nhân viên

2.1.3.1 Thuy t cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của

cơ thể khác

Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe

doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

Những nhu cầu xã hôi là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã

hội

Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị

Những nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng

tạo, hài hước

Hình 2.1 Th p nhu cầu của as w

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện

Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

2.1.3.2 Thuy t th nh tựu của cC e and (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định

Nhu cầu tự hoàn thiện

0 20 40 60 80 100

1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr

East West North

Nhu cầu tự trọng

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

nghĩa như sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể hiện trong nghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc được thiết kế sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

2.1.3.3 Thuy t hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì Các nhân tố duy trì bao gồm: điều kiện công việc, lương, chính sách của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Các nhân tố động viên là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: thành tựu, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã

có tình trạng thoả mãn Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:

Bảng 2.1: C c nhân tố duy trì v ộng viên

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.124-126)

2.1.3.4 Thuy t công bằng của Stacey John Adams (1963)

Thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họ muốn đạt được Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà

họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân) Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội)

C c nhân tố duy trì C c nhân tố ộng viên

1 Sự giám sát

2 Lương bổng

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

3 Các cơ hội thăng tiến và phát triển

4 Ý nghĩa công việc

5 Tính trách nhiệm

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn

so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người

và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí

họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,

1996, tr.129-130)

2.1.3.5 Thuy t ng ợi của Vict r H Vr (1964)

Victor H Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một

cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào

Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Nhà lãnh đạo phải tìm ra sự phù hợp giữa những năng lực và nhu cầu về công việc của cấp dưới Để thúc đẩy, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của các cá nhân, xác định đầu ra sẵn có từ tổ chức và đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có khả năng và sự

hỗ trợ cần thiết (nhiệm vụ cụ thể, thời gian và máy móc thiết bị) để đạt được kết quả đầu ra

2.2 Một số nghiên cứu trước ây về các y u tố hài lòng của nhân viên

2.2.1 Nghiên cứu của F re an Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York 1946) thì sự hài lòng của nhân viên bao gồm mười yếu tố: Kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác

và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên,thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Mô hình 10 yếu tố này cũng được Kovach (1980,

1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ

2.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, Eng and & fquist (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh: Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động); Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc); Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian); Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này); Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì); Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm); Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác); Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình); Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc); An toàn (sự ổn định của công việc); Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác); Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng); Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm); Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc); Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình); Sự giám sát - con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên); Sự giám sát - kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo); Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau); Điều kiện làm việc

2.2.3 Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith et al thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Sau đó, Crossman và

Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc

2.2.4 Nghiên cứu của Sche erh n

Theo Schemerhon (1993) đã đưa ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức

2.2.5 Nghiên cứu của Spect r

Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng đế

áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ là: Lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi

2.2.6 S s nh c c ô hình nghiên cứu

Mô hình của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy nhiên nhược điểm là quá dài Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Sau này, khi được các tác giả Crossman và Bassem bổ sung thêm hai yếu tố

đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn

Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên Thang đo JDI gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường làm việc Hai yếu tố này cũng đã được tác giả Trần Thị Kim Dung (2005) áp dụng

khi nghiên cứu ở Việt Nam trong đề tài “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”

Vũ Khắc Đạt (2008) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm 6 yếu tố: bản chất công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo Trần Đức Duy (2009) khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 yếu tố: lương, môi trường làm việc và lãnh đạo Châu Văn Toàn (2009) khi khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh đã sử dụng thang đo gồm 7 yếu tố: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện công việc và phúc lợi

Như vậy dựa trên cơ sở mô hình JDI , các tác giả khi nghiên cứu vào đề tài của mình đã điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng tổ chức khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các nhân tố trong JDI

đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác

2.3 Mô hình nghiên cứu ề nghị

Hình 2.2 ô hình nghiên cứu của t c giả Châu Văn T n (2009)

Thu nhập

Đào tạo và thăng tiến

Cấp trên

Đồng nghiệp

Đặc điểm công việc

Điều kiện công việc

Phúc lợi

Sự thỏa mãn công việc

Dựa trên cơ sở 5 yếu tố của thang đo JDI gồm: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương và bổ sung thêm hai thành phần nữa là phúc lợi và môi trường làm việc của Trần Thị Kim Dung (2005) khi nghiên cứu ở Việt Nam Tác giả Châu Văn Toàn (2009) khi nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Hồ Chí Minh cũng đã sử dụng mô hình gồm 7 yếu tố như trên Như vậy dựa vào mô hình nghiên cứu ở trên và từ các cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên, từ đó

ta xây dựng mô hình nghiên cứu ban đầu của đề tài như sau:

Hình 2.3 ô hình nghiên cứu ề nghị

Các giả thuyết của mô hình:

H1: Tiền lương cao sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng

lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại

H5: Điều kiện làm việc tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại

H6: Đồng nghiệp hỗ trợ nhau trong công việc sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại

H7: Chính sách phúc lợi tốt sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng và ngược lại

Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm một biến phụ thuộc là: sự hài lòng của nhân viên và bảy biến độc lập là: bản chất công việc, lương, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu này được tiến hành qua hai giai đoạn là: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

- Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát

- Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức: thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định lượng bằng cách phỏng vấn trực tiếp hay qua email hoặc online bằng bảng câu hỏi được soạn sẵn Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 Dựa trên kết quả của hệ

số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy bội và kiểm định sự phù hợp của mô hình sau đó đưa ra kết luận và đề xuất kiến nghị đối với ngân hàng

đề tài nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện bằng cách thảo luận nhóm theo một nội dung đã được chuẩn bị trước

Dựa vào tình hình thực tế tại

ngân hàng

Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng

của nhân viên

Thảo luận nhóm

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Phỏng vấn bằng câu hỏi Thu thập thông tin

Nhập số liệu và xử lý số liệu (SPSS)

Kiểm định thang đo và mô hình

hồi quy

Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên Agribank Phước Kiển Kết luận và đề xuất kiến nghị

Tiến hành thảo luận nhóm với 10 nhân viên là đồng nghiệp của tác giả hiện đang công tác tại Agribank Phước Kiển

Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát ra sẽ được tham khảo qua ý kiến của chuyên gia

Về cơ bản các ý kiến nhất trí với những nội dung dự kiến Trong đó ý kiến nhiều người quan tâm nhất là vấn đề lương bổng và các chính sách đãi ngộ khác

Họ quan tâm đến các phúc lợi mà họ được hưởng khi làm việc tại ngân hàng như: đóng bảo hiểm xã hội, được khám bệnh định kỳ hàng năm, các chế độ khi đi công tác…bên cạnh đó cũng có nhiều ý kiến quan tâm đến môi trường làm việc và đưa ra

Bảng 3.1: Thang c c th nh phần v ã h thang

I Tiền ƣơng

II Bản chất công việc

III Cơ hội tạ v thăng ti n

10 Bạn được đào tạo đầy đủ kĩ năng nghiệp vụ để thực hiện công việc TT1

11 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của bạn được nâng cao hơn TT2

IV ãnh ạ

15 Bạn được lãnh đạo coi trọng tài năng và sự tin tưởng trong công việc LD1

17 Lãnh đạo của bạn luôn lắng nghe ý kiến và suy nghĩ của nhân viên LD3

19 Lãnh đạo của bạn có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành LD5

V Điều kiện việc

20 Bạn được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của bạn DK1

STT C c thang Mã hóa

VI Đồng nghiệp

VII Phúc ợi

30 Các phúc lợi mà bạn nhận được không thua kém các ngân hàng khác PL3

VII Sự h i òng của nhân viên ối với ngân h ng

33 Bạn giới thiệu với người khác đây là nơi tốt nhất để làm việc HL3

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:

3.4 Thi t k bảng câu hỏi

Sau khi hoàn tất việc xây dựng các thang đo phù hợp với nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên Agribank Phước Kiển, ta tiến hành thiết kế bảng câu hỏi nhằm mục đích thu thập dữ liệu Bảng câu hỏi được thiết kế để dùng cho việc phỏng vấn trực tiếp trả lời trên giấy, trả lời qua email hoặc online bằng cách chọn vào các ô trả lời đã được thiết kế sẵn, giúp việc trả lời của người được khảo sát được nhanh chóng và thuận tiện hơn

Bảng câu hỏi chính thức được sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm 2 phần:

3.4.1 Thông tin c c ph t biểu của ngư i ược khả s t

Được thiết kế để thu thập sự đánh giá của nhân viên đối với các nhân tố tác động đến sự hài lòng Các nhân tố bao gồm: tiền lương, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, điều kiện làm việc, đồng nghiệp, phúc lợi, sự hài lòng của nhân viên Để đo lường 8 nhân tố nêu trên, 33 biến quan sát có liên quan được đưa vào bảng câu hỏi khảo sát Để đo lường các biến này, ta sử dụng thang đo Likert 5 mức từ: “1- Hoàn toàn không đồng ý” đến “5- Hoàn toàn đồng ý”

3.4.2 Thông tin cá nhân

Thông tin cá nhân nhằm mục đích phân loại, sàng lọc đối tượng khảo sát để phù hợp với mục tiêu và đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát của đề tài Phần này ghi nhận các thông tin liên quan đến đối tượng nghiên cứu bao gồm: giới tính,

độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác, thâm niên công tác

3.5 Nghiên cứu ịnh ượng

3.5.1 Phương ph p chọn mẫu và cỡ mẫu

Trong nghiên cứu này, mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những người tham gia khảo sát là các nhân viên hiện đang làm việc tại Agribank Phước Kiển Dữ liệu được thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp, trả lời qua email hoặc online

Đối với phân tích nhân tố (EFA) thì số quan sát (cỡ mẫu) tối thiểu phải bằng

5 lần tổng số biến quan sát (Hair và cộng sự, 2010) Trong nghiên cứu trên có 33 biến quan sát, do đó tối thiểu cần mẫu N = 5 x 33= 165 Số lượng mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn là 238

3.5.2 ột số phương ph p thống kê ược sử dụng tr ng nghiên cứu

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với phương pháp thu thập thông tin

bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hoá và làm sạch dữ liệu, sẽ trải qua các bước sau:

- Đánh giá độ tin cậy các thang đo: Độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach’s alpha, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ nếu hệ số tương quan biến - tổng (Corrected item - total correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo

có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy nếu hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm định giá trị phân biệt của các biến thành phần Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% và chỉ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn hoặc bằng

1 Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại

Để đạt được độ giá trị phân biệt, khác biệt giữa các factor loading phải lớn hơn hoặc bằng 0.3

- Sau khi tiến hành phân tích Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) ta tiến hành phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết Phân tích tương quan hồi quy nhằm khẳng định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, kiểm định các giả thuyết để xác định rõ mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tác động đến biến phụ thuộc

Phương trình hồi quy có dạng:

X5: Điều kiện làm việc

X6: Đồng nghiệp

X7: Phúc lợi

- Kiểm định T-test (Independent Sample T-test) và phân tích ANOVA (Analysis of variance) để kiểm định giả thuyết, có hay không sự khác nhau về sự hài lòng trong công việc theo các đặc điểm cá nhân

Tó tắt:

Chương này trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu bao gồm: xây dựng quy trình nghiên cứu, nghiên cứu định tính (thảo luận theo một nội dung đã chuẩn bị trước, nội dung sẽ được ghi nhận và làm cơ sở để điều chỉnh thang đo và

bổ sung các biến), thiết kế thang đo, thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu và nghiên cứu định lượng (thu thập dữ 1iệu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, dữ liệu thu được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS)

CHƯƠNG 4: TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Dữ liệu thu thập

Trong nghiên cứu này, khảo sát được thực hiện theo phương pháp thuận tiện Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 238 bảng được gửi đến các đối tượng nghiên cứu Sau khi kiểm tra, tổng số bảng khảo sát thu về là 235 bảng, trong đó có 232 bảng câu hỏi hợp lệ và được sử dụng để đưa vào phân tích

4.2 Mô tả thông tin mẫu

Mẫu đưa vào phân tích chính thức có cơ cấu như sau:

- Về giới tính: Kết quả khảo sát cho thấy có 109 nam và 123 nữ tham gia trả lời phỏng vấn, số lượng nam chiếm 47% và nữ chiếm 53%

Hình 4.1 Cơ cấu nhân viên the giới tính

- Về độ tuổi: Trong số 232 người tham gia trả lời phỏng vấn thì số lượng lớn

nhất là ở độ tuổi từ 25 đến 30 tuổi với 122 người (52.6%) Tiếp theo là độ tuổi từ

31 đến 40 với 61 người (26.3%); độ tuổi dưới 25 có 27 người (11.6%) Còn 1ại là nhóm tuổi trên 40 có số lượng ít khoảng 22 người (9.5%)

Hình 4.2 Cơ cấu nhân viên the ộ tuổi

- Về trình độ học vấn: Theo kết quả khảo sát, số lượng lớn nhất là những người

có trình độ đại học với 181 người (78%) Trình độ sau đại học có 33 người (14.2%), số còn lại là Trung cấp/Cao đẳng với 18 người (7.8%)

Hình 4.3 Cơ cấu nhân viên the trình ộ học vấn

- Về vị trí công tác: trong 232 người tham gia khảo sát, có 45 người là nhân

viên phòng kế toán (19.4%), 31 người là nhân viên phòng tín dụng (13.4%), 38 người là nhân viên phòng dịch vụ Marketing (16.4%), những người còn lại tương ứng 118 người (50.9%) hiện đang làm việc tại các phòng khác (phòng Hành chính nhân sự, phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ,…)

Hình 4.4 Cơ cấu nhân viên the vị trí công t c

- Về thâm niên công tác: Hầu hết các đối tượng tham gia khảo sát có thời gian

công tác từ 2 năm đến dưới 5 năm chiếm số lượng lớn là 123 người (53%), từ 5 năm trở lên có 83 người (35.8%), số còn lại có kinh nghiệm làm việc dưới 2 năm có

26 người (11.2%)

Hình 4.5 Cơ cấu nhân viên the thâ niên công t c 4.3 Đ nh gi sơ bộ thang

4.3.1 Đ nh gi ộ tin cậy thang

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Hệ số Cronbach’s Alpha được

sử dụng để loại các biến không đạt yêu cầu, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally

& Bernstein 1994)

Bảng 4.1: K t quả Cr nbach’s a pha của c c thang Trung bình thang

n u loại bi n

Phương sai thang

n u loại bi n quan bi n tổng Hệ số tương

phù hợp

Hệ số Cronbach Alpha n u loại

bi n

TL1 12.59 10.199 606 800 TL2 12.26 9.993 546 817 TL3 12.53 9.782 701 774 TL4 12.80 9.735 604 800 TL5 12.34 9.179 680 777

Cronbach's Alpha = 828

CV1 10.36 7.228 859 866 CV2 10.47 7.913 818 881 CV3 10.42 8.218 755 902 CV4 10.53 8.476 781 894

Cronbach's Alpha = 913

TT1 10.41 11.213 724 847 TT2 10.38 10.688 750 840 TT3 10.37 10.891 668 861

Trung bình thang

n u loại bi n

Phương sai thang

n u loại bi n quan bi n tổng Hệ số tương

phù hợp

Hệ số Cronbach Alpha n u loại

bi n

TT4 10.83 11.050 711 850 TT5 10.54 11.202 689 855

Cronbach's Alpha = 877

LD1 13.90 11.963 603 820 LD2 14.36 10.577 765 774 LD3 14.05 11.812 634 812 LD4 14.82 11.808 600 821 LD5 14.74 11.450 626 814

Cronbach's Alpha = 841

DK1 12.93 13.727 743 804 DK2 12.83 13.381 816 782 DK3 12.88 15.492 738 809 DK4 12.22 19.330 272 910

DK5 12.70 14.662 822 786

Cronbach's Alpha = 855

DN1 7.14 3.534 900 750 DN2 7.48 4.640 724 908 DN3 7.16 4.016 770 871

Cronbach's Alpha = 895

PL1 5.84 3.895 873 761 PL2 5.27 4.803 618 977 PL3 5.88 3.804 877 755

Cronbach's Alpha = 889

HL1 6.03 3.489 670 948 HL2 6.29 3.185 869 759 HL3 6.27 3.740 832 809

Cronbach's Alpha = 888

Kết quả cho thấy hệ số Cronbach alpha của các thang đo đều > 0.6, các biến quan sát trong mỗi thang đo cũng đều có hệ số tương quan biến-tổng > 0.3 nên thang đo trên đều đạt được độ tin cậy và được tiếp tục đưa vào bước phân tích nhân

tố (EFA) Riêng đối với nhân tố “điều kiện làm việc” có biến quan sát “áp lực công việc không quá cao” sẽ bị loại ra khỏi nhân tố này (có hệ số tương quan biến-tổng

là 0.272 < 0.3) Việc loại bỏ nó đã cải thiện được hệ số Cronbach’s Alpha

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo lường Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chí sau:

Hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 để thang đo đạt giá trị hội tụ Nếu biến quan sát có hệ số tương quan đơn giữa các biến và các nhân tố <0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Khác biệt giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Tổng phương sai trích TVE (Total Variance Explained): tổng này thể hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường Tổng này phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần riêng và sai số (từ 60% trở lên được coi là tốt) (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Số lượng nhân tố được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue – đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố (dừng ở nhân tố) có chỉ số Eigenvalue tối thiểu phải bằng 1 (>=1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân

tố là thích hợp (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1 Nếu kiểm định Bartlett có Sig.<0.05, chúng ta từ chối giả thuyết Ho (ma trận tương quan là ma trận đơn vị) nghĩa là các biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

4.3.2.1 Phân tích nhân tố EFA các bi n ộc lập

Sau khi loại biến quan sát DK4 “Áp lực công việc không quá cao” ở giai đoạn đánh giá độ tin cậy của các thang đo, còn 29 biến quan sát của thang đo được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal Component với phép quay Varimax

Bảng 4.2 K t quả phân tích EFA c c bi n ộc ập

Nhân tố

1 2 3 4 5 6 7 TT2 0.834

- Số lượng nhân tố độc lập được rút trích là 7 nhân tố.

- Hệ số KMO = 0.805 (> 0.5): Phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu

- Tất cả các biến đều có hệ số tải nhân tố đạt yêu cầu (factor loading > 0.5)

- Kiểm định Barlett: đạt yêu cầu (Sig=0.000<0.05) nên ở độ tin cậy 95% các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

- Tổng phương sai trích được là 73.187% (> 50%), cho biết 7 nhân tố trên giải thích được 73.187% biến thiên của dữ liệu

- Giá trị của hệ số Eigenvalue của các nhân tố đều đạt yêu cầu (>1) (Xem phụ

lục 6-1)

4.3.2.2 Phân tích nhân tố EFA các bi n phụ thuộc

Sau khi đưa 3 biến quan sát của thang đo “Sự hài lòng của nhân viên đối với ngân hàng” bao gồm: HL1 “Bạn hài lòng khi làm việc tại ngân hàng”, HL2 “Bạn cảm thấy tự hào khi làm việc tại ngân hàng”, HL3 “Bạn giới thiệu với người khác đây là nơi tốt nhất để làm việc” vào phân tích nhân tố ta thu được kết quả như sau:

Bảng 4.3 K t quả phân tích nhân tố EFA của bi n phụ thuộc