Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy Công ty SCG Trading Việt Nam : luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diệnTPM nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG Trading

ĐÀO NGỌC TUẤN

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢO TRÌ HIỆU SUẤT TOÀN DIỆN (TPM) NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MÁY MÓC TẠI NHÀ MÁY ĐÓNG BÀNH GIẤY

CÔNG TY SCG TRADING VIỆT NAM

Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất

toàn diện(TPM) nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG Trading Việt Nam” là công trình nghiên cứu nghiêm

túc của tác giả chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Các

số liệu được sử dụng là trung thực và được lấy từ các nguồn đáng tin cậy

Tác giả

Đào Ngọc Tuấn

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Phần mở đầu……….… … 1

1.Tính cần thiết của đề tài……… ….…… 1

2.Mục tiêu nghiên cứu ……… ……… 2

3.Đối tượng nghiên cứu……… …… 2

4.Phương pháp nghiên cứu……… …… …… 3

5.Ý nghĩa nghiên cứu: Lý thuyết và thực tiễn……… … 3

6.Kết cấu luận văn………….……… …3

Chương1 : Những lý luận cơ bản về bảo trì và bảo trì hiệu suất tổng thể(TPM)………… …4

1.1 Tổng quan về bảo trì ……… … 4

1.1.1 Định nghĩa bảo trì ……… 4

1.1.2 Lịch sử bảo trì……… …4

1.1.3 Vai trò của bảo trì ……… ….6

1.1.4 Phân loại bảo trì ……… …6

1.1.4.1 Phương pháp bảo trì sửa chữa……….… ….7

1.1.4.2 Phương pháp bảo trì phòng ngừa……….….… 7

1.2 Lý luận về bảo trì hiệu suất toàn diện(TPM)……….………… 10

1.2.1 Định nghĩa TPM……….……….10

1.2.2 Lịch sử ra đời của TPM……… … 11

1.2.4.2 Cải tiến có trọng điểm……….…15

1.2.4.3 Bảo trì có kế hoạch ……….… 17

1.2.4.4 Quản lý chất lượng……….….18

1.2.4.5 Quản lý từ đầu……… 20

1.2.4.6 Huấn luyện và đào tạo……… 20

1.2.4.7 TPM trong hành chính và bộ phận hỗ trợ……… 20

1.2.4.8 An toàn sức khỏa và môi trường ……… 20

1.2.4.9 Nguyên Tắc 5 S……… ….21

1.2.5 Các giai đoạn áp dụng TPM……….… … 22

1.2.6 Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ ……… …23

1.2.7 Mối quan hệ TPM là cần thiết cho nhà máy đóng bành giấy …… ………… 27

1.2.8 Các bài học kinh nghiệm áp dụng TPM từ các nghiên cứu ……… … 28

Chương 2: Thực trạng hoạt động bảo trì và hiệu quả hoạt động máy móc,thiết bị tại công ty.31 2.1 Giới thiệu sơ lựoc về công ty và hoạt động đòng bành giấy………31

2.2 Thực trạng hoạt động bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy……… 35

2.2.1 Phương pháp bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy……… 35

2.2.2 Quản lý cơ sở dữ liệu……… 38

2.2.3 Nhận thức nhân viên tại nhà máy hướng tời hoạt động bảo trì……… 39

2 3 Đánh giá hiệu quả hoạt động máy móc ,thiết bị tại nhà máy……… 43

2.3.1 Xác định các loại tổn thất……… 43

2.3.2 Tính hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) ……….…44

2.3.2.1 Chỉ số khả năng sẵn sàng……….…45

2.4 Đánh giá chung về hoạt động bảo trì và hiệu quả hoạt động máy móc……… 49

Chương 3: Giải pháp triển khai TPM trong nhá máy đáng bành giấy……… 51

3.1 Giai đoạn chuẩn bị……… ……… 51

3.1.1 Lãnh đạo thể hiện sự cam kết triển khai TPM……… ….… 51

3.1.2 Xây dựng đội TPM……… … 52

3.1.3 Xây dựng chương trình đào tạo TPM……… 53

3.1.4 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM……….… 54

3.2 Giai đoạn thực hiện……….….55

3.2.1 Triển khai 5S……… ….55

3.2.2 Bảo trì tự quản……… ….56

3.2.3 Bảo trì kế hoạch……… … 61

3.2.4 Đào tạo, huấn luyện TPM……… … 61

3.2.5 Cải tiến có trọng điểm……… …62

3.3 Giai đoạn đánh giá hiệu quả TPM……… 63

Kết luận……… 64 Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Tính OEE

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi

Phụ lục 3: Tóm tắt kết quả khảo sát

-Autonomous Maintenance (AM): Bảo trì tự quản

- Breakdown maintenance (BM): Bảo trì sữa chữa

-Corrective maintenance: Bảo trì khắc phục hay bảo trì hiệu chỉnh

-Condition Based Maintenance (CBM) : Bảo trì định kỳ dựa vào tình trạng thiết bị

- Focused Improvement(FI) : Cải tiến có trọng điểm

-Operator Maintenance: Bảo trì có sự tham gia nhân viên vận hành

-Overall Equipment effectiveness (OEE) : Hiệu suất thiết bị toàn bộ

-Preventive maintenance(PM): Bảo trì phòng ngừa

-Time based maintenance (TBM): Bảo trì phòng ngừa định kỳ

-Proactive Maintenance : Bảo trì tiên phong

- Planned Maintenance(PM) Bảo trì có kế hoạch

-Quality Maintenance (QM) : Quản lý chất lượng

-Total Productive Maintenance (TPM) : Bảo trì năng suất toàn bộ

Bảng 1.3 So sánh OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai M/S JAI MATA Di INDUSTRIES

Bảng 1.4 So sánh chỉ OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai công ty Jamma Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của giấy tái chế

Bảng 2.2 Công suất hoạt động đóng bành trong 3 năm 2010-2012

Bảng 2.3 Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể

Bảng 2.4 Tóm tắt điều kiện hoạt động máy

Bảng 2.5 Kiến thức về TPM

Bảng 2.6 Bảng tính OEE

Bảng 2.7 Thời gian hoạt động máy móc từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.8 Khối lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.9 Tỷ lệ chất lượng đóng bành giấy từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.10 So sánh chỉ số OEE giữa nhà máy đóng bành với nhà máy quản lý tốt thế giới Bảng 3.1 Chỉ tiêu tác giả đề xuất cho nhà máy tương ứng bước thực hiện bảo trì tự quản Bảng 3.2 Ví dụ minh họa tiêu chuẩn lau chùi cho máy đóng bành

Bảng 3.3 Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn kiểm tra máy đóng bành

Bảng 3.4 Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn bơi trơn máy đóng bành

Bảng 3.5 Phân công nhiệm vụ giữa nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì

Bảng 3.6 Minh hoạ hoạt động cải tiến trọng điểm

Hình 1.3 7 bước trong bảo trì tự quản

Hình 1.4 Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất

Hình 2.1 Mô tả hoạt động đóng bành giấy

Hình 2.2 Qui trình hoạt động đóng bành tại nhà máy

Hình2.3 Xe xúc đẩy giấy vào băng tải máy đóng bành

Hình 2.4 Máy ép hoạt động cho ra thành phẩm

Hình 2.5 Thành phẩm đựơc sắp xếp vào kho

Hình 2.6 Phương pháp bảo trì của công ty trong năm 2012

Hình 2.7 Phương pháp bảo trì của công ty trong 8 tháng đầu năm 2013 Hình 2.8 Bảng kế hoạch bảo trì phòng ngừa theo thời gian

Hình 2.9 Các nguyên nhân hư hỏng máy

Hình 2.10 Các nguyên nhân của hiện tựơng máy ngừng hoạt động

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong nhiều thập kỷ qua, bảo trì luôn được xem như là khu vực quan trọng trong môi trường kinh doanh Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong qui mô toàn cầu như hiện nay đòi hỏi các công ty sản xuất thay đổi nhanh chóng trong cách thức vận hành (Kutucuoglu., et al.,2001) Trong đó, việc loại trừ lãng phí (tổn thất) luôn là mục tiêu hàng đầu của tất cả các công ty, trong đó bảo trì cũng là một giải pháp hữu hiệu đề thực hiện mục tiêu này Sự bất hợp lý trong qui trình hoạt động ,chất lượng sản phẩm kém, lưu kho dư thừa … vv luôn là ưu tiên hàng đầu phải giải quyết của các chương trình cải tiến trong các công ty Bên cạnh đó, một hình thức lãng phí khác thường xảy ra ở khu vực sản xuất do độ tin cậy kém của máy móc thiết bị như : tần suất hư hỏng cao; hiệu suất sử dụng thấp; chi phí bảo dưỡng và phụ tùng tốn kém Các loại lãng phí này không chỉ trực tiếp làm giảm năng suất sản xuất mà còn tác động xấu tới các yếu tố khác của khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng sản phẩm, giá thành, giao hàng

đúng hạn Bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) chính là một phương pháp cải tiến nhằm

giải quyết các vấn đề đó TPM (viết tắt của Total Productive Maintenaince) là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm bảo trì ( hay còn gọi là bảo dưỡng) và năng suất Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao động Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất Thay vì suy nghĩ rằng trách nhiệm của công nhân vận hành thiết bị chỉ là vận hành thiết bị, trách nhiệm của công nhân bảo trì chỉ là sửa chữa thiết bị Điều đó được thay bằng cả hai cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của công ty, tương lai của công ty, tương lai của cả hai người Theo Nguyễn

Đăng Minh (2011), TPM không chỉ là một “chương trình bảo trì máy móc”, có còn là

phương thức giúp công ty duy trì và phát triển bền vững

Công ty SCG Trading là công ty con của tập đoàn SCG, là một trong những công ty lâu

đời nhất và uy tín nhất tại Thái Lan, công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau

trong có ngành giấy tái chế Hiện tại, công ty có 4 nhà máy đóng bành giấy vụn hoạt

động từ năm 2009 Các loại máy móc thiết bị đã qua thời gian sử dụng nên thường

xuyên xảy ra hiện tựơng hư hỏng, trong khi đó phương pháp bảo trì được áp dụng ở công ty vẫn là bảo trì sửa chữa và bảo trì phòng ngừa định kỳ (Time –Based Preventive Maintenance ) bộc lộ nhiều nhược điểm như: sẽ là lãng phí nếu phụ tùng chưa hư nhưng vẫn bị thay theo định kỳ hay phụ tùng bị hư trước thời điểm hoạch định sẽ thay, dẫn đến hiệu quả hoạt động của các máy móc, thiết bị trong nhà máy đóng bành giấy thấp Ngoài ra,chỉ số hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị vẫn còn thấp Vì lý do trên

việc nghiên cứu đề tài “Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM)

nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị tại các nhà máy đóng bành giấy tại Công ty SCG Trading Việt Nam” là hoàn tòan cần thiết

Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng công tác bảo trì đang áp dụng tại nhà máy, và hiệu quả hoạt động

máy móc thiết bị đóng bành giấy tại nhà máy của công ty SCG Trading Việt Nam

- Đề xuất việc giải pháp nâng cao công tác bảo trì tại nhà máy thông qua áp dụng

phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM), từ đó sẽ giúp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đóng bành giấy vụn tại nhà máy

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động bảo trì tại các nhà máy đóng bành

giấy, hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị

- Đối tượng khảo sát lấy ý kiến là những cán bộ quản lý điều hành, công nhân điều hành

tại các nhà máy đóng bành giấy

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin của các đối tượng khác nhau như báo cáo khoa học, báo cáo nội bộ của doanh nghiệp

- Phương pháp khảo sát: Thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với số lượng là 20 nhân viên đang làm việc tại các nhà máy Tác giả đánh giá được nhận thức của nhân viên hướng tới hoạt động bảo trì

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

- Nghiên cứu có ý nghĩa đóng góp cho nhà quản lý công ty SCG Trading Việt Nam cải thiện công tác bảo trì tại công ty thông qua việc áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) Từ đó sẽ giúp nâng cao hiệu quả máy móc, thiết bị tại nhà máy đóng bành giấy của công ty

- Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến TPM cũng như phương pháp đánh giá hiệu quả máy móc thiết bị tổng thể tại đơn vị mình

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, báo cáo kết quả đề tài được kết cấu với 3 chương

- Chương 1 Những lý luận cơ bản về bảo trì và TPM

- Chương 2 Thực trạng công tác bảo trì, và hiệu quả hoạt động của các máy móc, thiết

bị tại nhà máy đóng bành giấy tại công ty

- Chương 3 Đề xuất kế hoạch triển khai TPM tại nhà máy đóng bành giấy tại công ty

CHƯƠNG 1 NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BÀO TRÌ VÀ BẢO TRÌ HIỆU SUẤT TOÀN DIỆN (TPM)

1.1 Tổng quan về bảo trì

1.1.1 Định nghĩa bảo trì

Trong thời đại hiện nay, máy móc và thiết bị đang ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hầu hết mọi lĩnh vực Vì vậy, bảo trì các loại máy móc thiết bị cũng ngày càng được các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm hơn

Bảo trì là một thuật ngữ quen thuộc Tuy nhiên, để hiểu rõ vai trò, chức năng

và các hoạt động liên quan đến bảo trì lại không dễ dàng Tùy theo quan điểm của mỗi

tổ chức, mỗi cơ quan mà thuật ngữ bảo trì được định nghĩa khác nhau như:

- Theo định nghĩa của Afnor (Pháp)

Bảo trì là tập hợp các hoạt động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài sản ở tình trạng nhất định hoặc bảo đảm một dịch vụ xác định

- Thao định nghĩa của BS 3811:1984 (Anh) :

Bảo trì là tập hợp tất cả các hành động kỹ thuật và quản trị, nhằm giữ cho thiết

bị luôn ở, (hoặc phục hồi nó về) một tình trạng, mà trong đó nó có thể thực hiện chức năng yêu cầu Chức năng yêu cầu này có thể định nghĩa như là một tình trạng xác định nào đó (Phạm Ngọc Tuấn, 2012, trang 29)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về bảo trì nhưng theo tác giả hiểu bảo trì là bao gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho máy móc, thiết bị luôn hoạt

động trong điều kiện tốt

1.1.2 Lịch sử bảo trì

Trên thế giới bảo trì đã phát triển qua ba thế hệ như sau:

Thế hệ thứ nhất:

Bắt đầu giai đoạn trước chiến tranh thế giới thứ II Trong giai đoạn này công nghiệp

chưa phát triển Việc chế tạo và sản xuất được thực hiện bằng các máy móc còn đơn giản, thời gian ngừng máy ít ảnh hưởng đến sản xuất, do đó công việc bảo trì cũng rất

đơn giản Bảotrì không ảnh hưởng lớn về chất lượng và năng suất Vì vậy, ý thức

ngăn ngừa các thiết bị hư hỏng chưa được phổ biến trong đội ngũ quản lý Do đó, không cần thiết phải có các phương pháp bảo trì hợp lý cho các máy móc Bảo trì lúc bấy giờ là sửa chữa các máy móc và thiết bị khi có hư hỏng xảy ra

Thế hệ thứ hai:Mọi thứ đã thay đổi trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới thứ II

Vào những năm 1950, máy móc các loại đã được đưa vào sản xuất nhiều hơn và phức tạp hơn Công nghiệp bắt đầu phụ thuộc vào chúng Do sự phụ thuộc ngày càng tăng, thời gian ngừng máy ngày càng được quan tâm nhiều hơn Đôi khi có một câu hỏi được nêu ra là "con người kiểm soát máy móc hay máy móc điều khiển con người

" Nếu công tác bảo trì được thực hiện tốt trong nhà máy thì con người sẽ kiểm soát

được máy móc Ngược lại máy móc hư hỏng sẽ gây khó khăn cho con người

Thế hệ thứ ba:

Những năm 1970, công nghiệp thế giới đã có những thay đổi lớn lao Những thay đổi này đòi hỏi và mong đợi ngày càng nhiều hơn

Hình 1.1: Những mong đợi đối với bảo trì đang ngày càng tăng “Nguồn: Quản lý bảo

trì công nghiệp, trang 10” [5]

1.1.3 Vai trò bảo trì đối với hoat đông doanh nghiêp

Ngày nay bảo trì đóng một vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất, nó có thể so sánh với vai trò như một đội cứu hỏa Khi có đám cháy xảy ra, đòi hỏi phải

được dập tắt càng nhanh càng tốt để tránh những thiệt hại lớn.Tuy nhiên, dập tắt lửa

không phải là nhiệm vụ chính của đội cứu hỏa mà công việc chính của họ là phòng

ngừa không cho đám cháy xảy ra Cho nên, vai trò chính của bảo trì là phòng ngừa để cho máy móc không bị hư hỏng Vai trò thứ hai, bảo trì là đ ả m b ả o cực đại hóa năng suất của máy móc, năng suất cao là nhờ đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu và

liên tục tương ứng với tuổi thọ của máy dài hơn; nhờ chỉ số khả năng sẵn sàng của máy cao nhất và thời gian ngừng máy để bảo trì nhỏ nhất; nhờ cải tiến liên tục quá

trình sản xuất Vai trò thứ ba, bảo trì là tối ưu hóa hiệu suất của máy, khi đó máy

móc vận hành có hiệu quả và ổn định hơn, chi phí vận hành ít hơn, đồng thời làm ra sản phẩm đạt chất lượng hơn, tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn Hiện nay, bảo trì ngày càng trở nên quan trọng Ở những quốc gia đang phát triển, có nhiều máy móc cũ

đang hoạt động Vấn đề phụ tùng là yếu tố cần quan tâm, bởi vì khó tìm phụ tùng thay

thế cho thiết bị, giá thành cũng rất cao Nếu công tác bảo trì tốt, hậu quả của các hư hỏng sẽ được giảm tối thiểu.(Bùi Thanh Giang, 2011, trang 4)

1.1.4 Phân loại bảo trì

Nhu cầu bảo trì máy móc thiết bị xuất hiện từ khi loài người bắt đầu sản xuất Ngành bảo trì đã trải qua các bước phát triển từ thấp đến cao, từ bị động đến chủ động Bảo trì trên thực tế có 2 loại bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng (sửa chữa)

Mỗi loại bảo trì đều có ưu điểm, nhược điểm Cụ thể như sau:

1.1.4.1 Phương pháp bảo trì sửa chữa( Breakdown Maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì lạc hậu nhất.Thực chất lịch bảo trì quyết định khi máy móc

bị hỏng và con người hoàn toàn bị động Khi máy hỏng, sản xuất bị ngưng lại và công tác bảo dưỡng mới được thực hiện

Phương pháp bảo trì này có rất nhiều nhược điểm, như: gây dừng máy bất thường ; không ngăn ngừa được sự xuống cấp của thiết bị; sự hư hỏng của các máy móc có thể gây tai nạn, làm cho các nhà quản lý sản xuất bị động trong việc lên kế hoạch sản xuất;

ảnh hưởng đến khả năng cung ứng sản phẩm trên thị trường, giảm tính cạnh tranh của

sản phẩm

Do thời điểm xảy ra các hỏng hóc thường ngẫu nhiên, bất ngờ nên các nhà quản lý bảo trì luôn bị động trong việc chuẩn bị các chi tiết thay thế, bố trí các công tác sửa chữa làm kéo dài thời gian dừng máy gây chi phí lớn Trong một số trường hợp, thậm chí đã chuẩn bị rất nhiều các chi tiết thay thế nhưng do tính đa dạng và khó dự đoán của các

hư hỏng nên khối lượng các chi tiết vẫn rất lớn gây tốn kém

Một khuyết điểm khác của phương pháp này là các hư hỏng ở một cụm máy móc nào

đó do không kịp ngăn chặn có thể gây hư hỏng dây chuyền làm nguy hiểm đến các bộ

phận máy khác gây tai nạn cho người sử dụng

Do các hạn chế trên, nên phương pháp này hầu như không được áp dụng nữa tại các nhà máy tiên tiến

1.1.4.2 Bảo trì phòng ngừa(Preventive maintenance)

Phương pháp này có thể thực hiện theo 4 hướng :

Thứ nhất là bảo dưỡng phòng ngừa theo thời gian ( Preventive maintenance-Time based maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì hiện nay được áp dụng hầu hết các nhà máy, dây chuyển

sản xuất.Trên thế giới, phương pháp này đã được phát triển và phổ biến từ những năm

1950

Nội dung chủ yếu của phương pháp này là các máy móc thiết bị trong dây chuyền sản xuất sẽ được sửa chữa, thay thế định kỳ theo thời gian

Về mặt lý thuyết, dường như đây là phương pháp khá lý tưởng Tuy nhiên, trong thực

tế phương pháp này vẫn bộc lộ khá nhiều nhược điểm; như:

- Thứ nhất là việc xác định chu kỳ thời gian để dừng máy Do phân bổ của các hư hỏng theo thời gian rất khác nhau nên việc xác định các chu kỳ sửa chữa thích hợp cho toàn

bộ dây chuyển rất khó.Nếu khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy dài, các hư hỏng có thể xuất hiện giữa hai lần dừng máy gây ra dừng máy bất thường Nếu khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy ngắn , khối lượng sửa chữa thay thế lớn, một số chi tiết vẫn còn dùng được nhưng đến thời hạn vẫn thay thế gây lãng phí

- Thứ hai, do chủng loại máy móc thiết bị có thể hư hỏng cần sửa chữa bảo trì trong mỗi

đợt dừng máy của nhà máy thường rất đa dạng, khối lượng chi tiết thay thế,bố trí nhân

lực,vật lực cho mỗi lần dừng máy rất lớn Nhưng, thực tế các chi tiết cần thay thế sửa chữa lại không nhiều gây lãng phí

- Thứ ba, các máy móc thiết bị có thể bị hư hỏng do sự bất cẩn của công nhân trong quá trình kiểm tra, bảo trì Một số loại máy dễ hư hỏng, mòn hay giảm tuổi thọ do việc tháo lắp vào nhiều lần

Thứ hai là bảo trì phòng ngừa theo tình trạng máy ( Preventive condition- based maintenance)

maintenance-Đây là phương pháp bảo trì phòng ngừa tiên tiến được phát triển từ bảo trì phòng ngừa

theo thời gian, và được áp dụng trong các ngành công nghiệp khoảng từ giữa năm

1950 Nội dung chính của phương pháp này là: Trạng thái và các thông số làm việc của máy móc thiết bị hoạt động trong dây chuyền sẽ được giám sát bởi hệ thống giám sát

và chuẩn đoán tình trạng thiết bị

Hệ thống giám sát sẽ chịu giám sát các hiện tượng xuất hiện trong quá trình làm việc của thiết bị như tiếng ồn, độ rung, nhiệt độ…,kiểm tra tình trạng thực tế của thiết bị, phát hiện các trạng thái bất thường cuả thiết bị, qua đó xác định xu hướng hư hỏng

thiết bị

Hệ thống phân tích và chuẩn đoán tình trạng thiết bị sẽ chịu trách nhiệm phân tích các kết quả thu được từ hệ thống giám sát , thông báo chính xác vị trí , mức độ hư hỏng giúp người sử dụng kịp thời điều chỉnh hoặc thay thế các phần hư hỏng, tránh các hư hỏng theo dây chuyền

Thứ ba bảo trì hiệu suất (Productive maintenance- PM )

Vào cuối năm 1950 hãng Genegal Electric đưa Bảo trì hiệu suất , tức là bảo trì nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả Xuất phát từ nhược điểm của bảo trì phòng ngừa theo thời gian

Bảo trì hiệu suất là loại hình bảo trì nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp nhờ giảm các chi phí do máy móc thiết bị từ chi phí vận hành , bảo dưỡng đến các thiệt hại do thiết bị xuống cấp Bảo trì hiệu năng đã phát triển qua các giai đoạn bảo trì hiệu chính (Corrective maintenance), phòng ngừa bảo trì( Maintenance Prevention) và bảo trì hiệu suất hiện đại Bảo trì hiệu suất chính là bước kế tiếp của bảo trì phòng ngừa dựa trên tình trạng thiết bị

Thứ tư là bảo trì hiệu suất toàn diện (Total Productive Maintenance-TPM)

TPM là bước tiếp theo của PM, thông qua hoạt động của các nhóm nhỏ tất cả các bộ phận nhằm xây dựng một hệ thống bao quát toàn bộ chu kỳ sử dụng thiết bị nhằm mục

đích đạt được hiệu suất sử dụng thiết bị tối đa Nội dung chi tiết của TPM sẽ được trình

bày trong phần tiếp theo

1.2 Lý luận về bảo trì hiệu suất toàn diện

1.2.1 Định nghĩa TPM

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince tạm gọi là Bảo Trì Năng Suất Toàn Diện

Có nhiều định nghĩa đưa ra bởi nhiều nhà nghiên cứu:

Theo Nakajima, người được xem như là cha đẻ của TPM đã đưa ra định nghĩa TPM là bảo trì năng suất toàn diện được thực hiện bởi tất cả các nhân viên thông qua các nhóm hoạt động nhỏ (Ahmed et al,2004) Theo Suzuki (1992) cho rằng TPM là một phương pháp bao gồm những hoạt động tập trung vào việc bảo trì thiết bị Theo Channeski (2002) TPM là chương trình bảo trì với mục tiêu loại bỏ thời gian chết của máy móc thiết bị Theo Besterfield., et al (1999) cho rằng TPM giúp duy trì máy móc, thiết bị tại mức năng suất cao nhất thông qua sự hợp tác của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Theo Ahuja and Khamba (2007) có thể phân tích khái niệm TPM thông qua 3 từ xây dựng nên nó

T viết tắt cho từ Total: Thể hiện sự tham gia mọi khía cạnh và sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức

P viết tắt cho từ productive: Nhấn mạnh việc thực hiện sản xuất một cách trôi chảy không gặp vấn đề là loại bỏ các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất

M viết tắt cho từ Maintenance: Có ý nghĩa luôn duy trì máy móc, thiết bị hoạt động tốt bởi người điều hành thiết bị thông qua các công việc sửa chữa, lau chùi, bôi mỡ và

đồng ý dành thời gian cho các công việc này

Đóng góp quan trọng của TPM vào lý thuyết bảo trì là nó đã phá bỏ rào cản hoặc ranh

giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong công ty Một tư tưởng về” chúng tôi tạo dựng, các anh đạp đổ” đã bị loại bỏ hoàn toàn khi TPM được áp dụng hiệu quả.Việc này mang lợi ích khổng lồ trong sản xuất và trong công ty (Phạm Ngọc Tuấn, 2012, trang 87)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về TPM nhưng, theo tác giả hiểu TPM là phương pháp bảo trì có mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của các máy móc thiết bị sản xuất thông qua sự tham gia của mọi người trong tổ chức

1.2.2 Lịch sử ra đời TPM

TPM là một sáng kiến của người Nhật Nguồn gốc của TPM phát triển từ bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance) vào năm 1951 của người Nhật Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance) lại được hình thành từ Mỹ Nippondenso

là công ty đầu tiên giới thiệu chương trình Preventive Maintenance vào năm 1960 Preventive Maintenance là một chương trình hỗ trợ nhân viên vận hành và bảo dưỡng thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị ngày càng tự động hơn, phát triển hơn, vấn đề bảo dưỡng thiết bị trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên hơn Do đó, bộ phận quản lý quyết định: Nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên (Hay còn gọi là Autonomous maintenance, một phần cốt yếu của TPM)

Vào những năm đầu thập kỷ 60, TPM tập trung vào bảo trì năng suất (productive maintenance), nhận thấy tầm quan trọng của độ tin cậy, bảo trì và hiệu quả kinh tế trong việc thiết kế nhà máy Cuối những năm thập kỉ 20 Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản (Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM) cho ra đời phần thưởng mang tên cho các công ty hoạt động tốt bảo trì

Vào những năm đầu của thập kỷ 70, TPM phát triển thành chiến lược tập trung vào đạt hiệu quả bảo trì năng suất thông qua hệ thống toàn diện dựa trên sự tham gia của toàn thể nhân viên trong tổ chức.Tại thời điểm này từ “total”(toàn diện) được đưa vào bảo trì năng suất Giữa thập niên 1970 Người Nhật bắt đầu dạy TPM trên phạm vi quốc tế và thu được các kết quả đáng nể Và đến những năm 90 thì TPM đã lan toả ra khắp thế giới Hiện nay TPM được áp dụng với một quy mô ngày càng rộng rãi trong các lĩnh vực như TPM văn phòng và TPM kỹ thuật, đồng thời giá trị của nó cũng được nâng tầm lên từ bảo trì đến quản lý

1.2.3 Lợi ích áp dụng TPM

TPM là triết lí về quản trị máy móc trong doanh nghiệp sản xuất Lợi ích của TPM không chỉ giới hạn ở phạm vi của hoạt động bảo trì mà còn gia tăng năng suất, giảm phế phẩm, giảm hao hụt , giảm lưu kho, cải thiện an toàn lao động và cải thiện tinh thần làm việc nhân viên TPM thay đổi vai trò của bảo trì từ bị động sang chủ động Những ứng dụng của TPM tại công ty công nghiệp Toyo (sản xuất bánh xe ô tô) từ năm 1981 đến năm 1983 đã đem lại kết quả tốt: năng suất lao động tăng 32%, số trường hợp hóng máy giảm 81%, thời gian thay dụng cụ giảm 50%-70%, tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 11%, chi phí do phế phẩm giảm 55% và tỉ lệ doanh thu tăng 50% (Phạm Ngọc Tuấn, 2012)

1.2.4 Nội dung và yêu cầu của TPM

Nguyên tắc hoạt động của TPM được sắp xếp như các cột Theo Nakajima (1988) cho rằng trong TPM có 8 nội dung chính tương ứng với 8 cột như hình 1.2 Nếu chúng ta ví TPM như một tòa nhà thì các nguyên tắc của nó là hệ thống cột của ngôi nhà đó.Bên cạnh đó việc áp dụng 5S là một phương pháp quản lý nhà xưởng nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh nghiệp, 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực

tế

Hình 1.2: Ngôi nhà TPM (Theo Mô hình của Nakajaima)

Một số nhà nghiên cứu phương tây đơn giản hóa mô hình của Nakajaima bằng cách loại bỏ đi đi các cột không quan trọng như mô hình TPM của Yeaman và Milliongton (1997) chỉ có 5 cột thay vì 8 cột như mô hình của Nakajaima 5 cột trong mô hình của Yeaman và Milliongton tương ứng nội dung trong mô hình của Nakajaima bao gồm bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo , bảo trì có kế hoạch và quản lý từ đầu

1.2.4.1 Bảo trì tự quản (Autonomous Maintennace)

Bảo trì tự quản giúp phát triển năng lực của nhân viên vận hành nhiều nhất Nhân viên vận hành có khả năng thực hiện các tác vụ bảo trì, bảo dưỡng cơ bản, hiểu sâu sắc các thông số kỹ thuật cũng như nguyên lý, qui trình làm việc của thiết bị, tham gia sửa chữa, cải tiến các đặc tính kỹ thuật Nhân viên vận hành có khả năng và trách nhiệm

về: ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị, giảm chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất trên cụm thiết bị mình đang quản lý

Nguyên tắc:

- Thiết bị hoạt động liên tục, không bị dừng đột ngột

- Sự đa năng của nhân viên vận hành: Về kỹ năng vận hành và bảo trì thiết bị

- Loại trừ nguồn gây ra tổn thất với sự tham gia của 100 % nhân viên

- Từng bước thực hiện chương trình bảo trì tự quản

Mục tiêu của bảo trì tự quản:

Phát triển kỹ thuật, năng lực sản xuất và thiết lập điều kiện tốt nhất cho thiết bị Điều

đó giúp kết hợp giữa nguồn nhân lực và thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng, làm cho:

Công việc Hiệu quả nhất (không tổn thất) và Hiệu suất cao nhất (Sự nỗ lực là nhỏ

nhất)

Tóm tắt 7 bước thực hiện bảo trì tự quản thể hiện qua hình 1.3 :

Hình 1.3: 7 bước trong bảo trì tự quản

1.2.4.2 Cải tiến có trọng điểm( Focused Improvement)

Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nảy sinh những vấn đề, thí dụ như: về chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động… tủy theo từng thời điểm và tùy theo ý nghĩa then chốt của các sự việc trong thời điểm đó, nhà quản lý sẽ chọn và

đưa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để cải tiến Tất cả các hoạt động đó giúp

tối đa hóa hiệu suất thiết bị, qui trình thông qua việc loại trừ tổn thất và cải tiến thiết bị, qui trình, phương pháp và phát triển nguồn nhân lực

Nguyên tắc:

Các hoạt động thực tế đưa tổn thất về không

Nghiêm khắc thực hiện chỉ tiêu giảm tổn thất đạt chỉ tiêu của nhà máy trong tất cả các phòng ban

Nghiêm khắc thực hiện cải tiến hiệu suất trên toàn bộ thiết bị

Sử dụng các công cụ hỗ trợ, triệt để loại trừ tổn thất

Chú trọng vào việc làm dễ dàng hóa việc kiểm soát cho nhân viên vận hành

Qui trình thực hiện cải thiện có trọng điểm:

Bước 0 Chuẩn bị

Bước 1 Hiểu tình trạng

Bước 2 Làm lộ diện và loại trừ sự bất thường

Bước 3 Phân tích nguyên nhân chính

Bước 4 Lập kế hoạch cải tiến

Bước 5 Thực hiện cải tiến

Bước 6 Kiểm tra kết quả

Bước 7 Lập tiêu chuẩn/ tái áp dụng

Mục tiêu chính yếu của TPM là tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, sử dụng thiết bị hiệu quả nhất, với chi phí thấp nhất cải tiến có trọng điểm là một cột của hệ thống TPM, các hoạt động cải tiến có trọng điểm có khả năng loại trừ 15 loại tổn thất đặc trưng

được liệt kê dưới đây:

15 loại tổn thất đặc trưng trong nhà máy:

Nguyên nhân của loại tổn thất nầy rất khó nhận biết và khó tìm

ra giải pháp

Giải pháp Dễ thiết lập điều kiện kiểm tra

Loại tổn thất nầy có nguyên nhân ẩn dưới các loại khiếm khuyết về thiết bị, phương pháp

Tác động /

Tổn thất

Tổn thất đơn lẻ, có thể tính toán chính xác chi phí, tổn thất

Hiếm có nguyên nhân riêng lẻ, tác động có tính chất dây chuyền

Tần suất

xảy ra Tần suất xảy ra không thường xuyên

Tần suất xảy ra rất thường xuyên

Nguồn: Duy Trì năng suất toàn diện (TPM)

1.2.4.3 Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)

Nội dung này định hướng vào công tác lập kế hoạch bảo trì ngăn ngừa dựa trên cơ sở thời gian chạy máy và điều kiện làm việc của máy cũng như kiến nghị của nhà sản xuất máy, bên cạnh đó dự phòng phụ tùng , vật tư , nhân lực , thời gian để không ảnh hưởng

đến sản xuất Quan trọng hơn là phải làm việc có kế hoạch Bảo trì theo kế hoạch tốt

sẽ giảm thời gian dừng máy đột ngột, tăng tuổi thọ máy , giảm thời gian sữa chữa khắc phục và chi phí bảo trì Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự quản

Mục tiêu hướng đến là thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng, sản phẩm không có khiếm khuyết, khách hàng hài lòng Công việc bảo trì tiến trình (Progressive Maintenance) được chia làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phục hồi sự xuống cấp và cải tiến các thiết kế yếu kém

Giai đoạn 2: Bảo trì đúng

Giai đoạn 3: Bảo trì định kỳ

Giai đoạn 4: Bảo trì tiên đoán với bảo trì tiến trình (Progressive Maintenance) chúng ta

đưa những kiến thức, kỹ thuật, năng lực, phương pháp chuẩn nhất, đúng nhất huấn

luyện, hỗ trợ nhân viên vận hành thực hiện công việc vận hành, bảo trì

Nguyên tắc:

Thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng

Chi phí bảo trì thấp nhất

Giảm phụ tùng tồn kho

Tăng độ tin cậy của thiết bị

6 bước thực hiện bảo trì kế hoạch:

Bước 1 Đánh giá tình trạng

Bước 2 Phục hồi và làm đúng

Bước 3 Hệ thống hóa thông tin bảo trì

Bước 4 Phát triển hệ thống bảo trì định kỳ

Bước 5Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán

Bước 6 Đánh giá và tiếp tục duy trì và cải tiến

1.2.4.4 Quản lý chất lượng (Quality Maintenance)

Mục đích hướng đến là sự hài lòng của khách hàng, sản phẩm đạt chất lượng cao thông qua hệ thống quản lý chất lượng đủ mạnh và thiết bị luôn trong tình trạng tốt Chú trọng loại trừ khiếm khuyết, cải tiến thiết bị, qui trình tương tự như cải tiến có trọng

điểm Chúng ta hiểu sâu sắc chi tiết/cụm thiết bị nào liên quan đến từng loại khiếm

khuyết trên sản phẩm để loại trừ, và ngăn ngừa các nguy cơ tiềm ẩn Hoạt động quản lý chất lựơng cài đặt thiết bị sao cho có khả năng ngăn ngừa khiếm khuyết về chất lượng,

cơ bản dựa trên điều kiện thiết bị tốt nhất, duy trì chất lượng sản phẩm tốt nhất Điều kiện luôn được đo đạc và kiểm tra với tần suất sao cho đảm bảo rằng các thông số cần

đo chưa vượt ra ngoài giới hạn cho phép Chuyển đổi các giá trị, tiêu chuẩn cần kiểm

tra đo đạc sao cho có thể hiển thị, có khả năng tiên đoán và ngăn ngừa trước khi sự khiếm khuyết xảy ra

Nguyên tắc:

Tình trạng không có khiếm khuyết và kiểm soát thiết bị

Hoạt động quản lý chất hỗ trợ QA (Quality Assurance)

Chú trọng ngăn ngừa các nguồn gây ra khiếm khuyết

Chú trọng vào các hoạt động chống sai lỗi ( Poka-yoke )

Phát hiện khiếm khuyết trên dây chuyền và chia nhỏ khiếm khuyết

Thực hiện hiệu quả QA

Số liệu yêu cầu: Khiếm khuyết chất lượng được phân loại: Khiếm khuyết ra đến thị

trường và Khiếm khuyết trong nhà máy

Khiếm khuyết từ thị trường, chúng ta thu thập được từ: thứ nhất là sự từ chối của khách

Bước 2 Tiên đoán và kiểm tra các laọi hư hỏng

Bước 3 Xác định các loại hư hỏng cần loại trừ

Bước 4 Đánh giá nguồn gây ra vấn đề

Bước 5 Sử dụng công cụ phân tích bảo trì tự quản theo dõi nguyên nhân của vấn đề Bước 6 Ước định tác động của giải pháp được đề xuất

Bước 7 Thực hiện cải tiến

1.2.4.5 Quản lý từ đầu ( Initial Phase Management)

Xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu Xác lập một hệ thống dữ liệu để đanh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị đầu tư mua sắm thiết bị hay trước khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Thiết bị mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ ,dễ vận hành,dễ vệ sinh và tin cậy, ít tiêu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn v.v

Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì kế hoạch

1.2.4.6 Huấn luyện và đào tạo( Education and Training)

TPM là một quá trình học tập không ngừng Nếu không có quá trình đào tạo thích hợp

và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực Việc đào tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.Chương trình phải bao hàm các nội dung như khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng

Nội dung này hỗ trợ tích cực cho các nội dung trên , đặc biệt là nội dung bảo trì tự quản.Ngược lại, các nội dung nói trên giúp định hướng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp

1.2.4.7 TPM trong hành chính quản trị và các bộ phận hỗ trợ

Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận hành chính, cung ứng, bán hàng và hậu mãi rất quan trọng … vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp

thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất

1.2.4.8 An Toàn sức khỏe và môi trường (Safety & Health)

Nội dung này hướng đến 3 mục tiêu là không tai nạn, không có bệnh nghề nghiệp,

không cháy, nổ

Về mặt an toàn, khu vực sản xuất hay trong phạm vi quản lý của công ty không xảy ra thiệt hại về môi trường, con người do qui trình hay thủ tục của chúng ta gây ra Cột nầy

sẽ cung cấp kiến thức và hành vi an toàn cho các cột khác

1.2.4.9 Nguyên tắc 5S bao gồm:

Sàng lọc: loại bỏ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc (phân loại các vật dụng cần thiết và không cần thiết Điều này đòi hỏi phải am hiểu và thành thục công việc của mình)

Sắp xếp: bố trí ngăn nắp mọi thứ cần thiết sao cho chúng có thể dễ dàng lấy ra khi

sử dụng Những vật dụng thường xuyên sử dụng được để ở vị trí gần nhất và dễ lấy nhất

Sạch sẽ: dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc sao cho không còn rác bẩn Thường xuyên kiểm tra và làm vệ sinh nơi làm việc

Săn sóc: giữ cho nơi làm việc của mình tiện lợi và có năng suất cao nhất bằng cách thực hiện lặp lại các quá trình trên hàng ngày

Sẵn sàng: chuẩn bị tư thế dể tiếp nhận đào tạo để nhân viên học hỏi và tuân theo các thói quen làm việc tốt

Thực hiện thành công 5S sẽ mang lại những thay đổi đáng ngạc nhiên Những thứ không cần thiết được loại bỏ, những vật dụng cần thiết được sắp xếp một cách khoa học Máy móc thiết bị sạch sẽ, tạo điều kiện cho người công nhân phát hiện những sự bất thường của thiết bị, dễ dàng bảo dưỡng và sửa chữa Các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người ở nơi làm việc và qua đó nâng cao tính hợp tác, trách nhiệm cũng như ý thức của người lao động với công việc Phương pháp 5S có thể được áp dụng cho mọi ngành, mọi loại hình doanh nghiệp với quy mô khác nhau Áp dụng 5S không quá phức tạp, không yêu cầu đầu tư nhiều, trong khi có thể đem lại hiệu quả rất cao, như:

- Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và gọn gàng hơn;

- Giảm thời gian tìm kiếm đồ vật;

- Đạt được kết quả rõ rệt, qua đó khuyến khích phát triển các ý tưởng mới;

- Con người chấp hành kỷ luật một cách tự giác;

- Các thao tác dễ dàng và an toàn hơn;

- Nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí …;

- Nâng cao hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp với khách hàng

1.2.5 Các giai đoạn áp dụng TPM

Nakajima (1992) phác họa cần 12 bước liên quan đến việc thực hiện TPM 12 bước này được được chia thành 4 giai đoạn

Giai đoạn chuẩn bị:

Bước 1: Lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện TPM

Bước 2: Đào tạo TPM

Bước 3: Hoạch định tiến trình thực hiện TPM

Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu của TPM

Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM

Giai đoạn đào tạo TPM

Bước 6: Bắt đầu TPM

Giai đoạn thực hiện

Bước 7: Cải tiến hiệu suất thiết bị trong dây chuyền sản xuất

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì

Giai đoạn duy trì

Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì

Bước 10: Đào tạo để nâng cao kỹ năng bảo trì và vận hành

Bước11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị

Giai đoạn cải tiến

Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn

1.2.6 Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ

Ước tính một cách chính xác khả năng sử dụng máy móc, thiết bị là rất quan trọng trong công ty hoạt động các ngành thâm dụng vốn bởi vì các nhà quản lý mong muốn tận dụng các máy móc một cách hiệu quả nhất để nhanh chóng lấy lại vốn đầu tư của

họ Dựa trên việc tính toán khả năng tận dụng máy móc các nhà quản lý sẽ xác định

được thời gian tổn thất và cố gắng hạn chế các tổn thấy đó (Jeong and Philip (2001))

Nhưng, chưa có sự thống nhất trong cách đo lường tại nhiều công ty Có nhiều cách tiếp cận đưa ra nhưng hầu hết chúng đều đưa ra cách đo lừơng phức tạp tronh nhiều mức độ cấp bậc(hiearchial levels) tồn tại ( Jonnsson and Lesshammar, 1999) OEE là tiêu chuẩn đo lường khá đơn giản (simple metric) phản ảnh ngay hiện trạng quá trình sản xuất của doanh nghiệp Nó là một công cụ đặc trưng (multifaced tool) cho phép nhà quản lý hiểu được nhiều vấn đề trong quá trình sản xuất và các vấn đề đó ảnh hưởng lên toàn bị quá trình như thế nào (Bangar et al,2013) Theo Robinon and Ginder (1995, as cited Pomorki, 2004 p.77) OEE là công cụ đo lường hiệu quả hướng đến sự cải thiện trong nhà máy.Nó tập trung vào xây dựng nhà máy không có tổn thất ( Plant

on the concepts of 0-waste) Theo Nakaiima (1998, as cited Tsarouhas, 2007) việc đo lường OEE chính là một cách hiệu quả giúp phân tích hiệu suất của máy đơn lẻ hay một hệ tích hợp nhiều thiết bị , nó đo lường khả năng sẵn sàng ,tỷ lệ hiệu suất , tỷ lệ chất lượng

Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Effectiveness) tối thiểu phải

đạt được là 85 %:

Chỉ số đo hiệu quả hoạt động của máy móc:

- Khả năng sẵn sàng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối

đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

Công thức:

Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian chết) × 100) / (tổng số thời gian sản xuất có thể)

- Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt

động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động

liên tục

Công thức: Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể

sản xuất)

- Chất lượng của sản phẩm (Quality): là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được trên tổng số

sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng)

năng sẵn sang , hiệu suất thực hiện và chất lượng

Công thức: OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất lượng

Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%, và chất lượng là 75% thì: OEE = 100% * 75%* 75% = 56%

Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian nhưng nếu hiệu suất và chất lượng của sản phẩm không tốt thì OEE cũng không tốt

Theo Gupta and Garg ( 2012), các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình của các nhà máy sản xuất vào khoảng 60 % Đối với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có OEE khoảng 85 % trở lên, với các yếu tố cấu thành như sau:

- Chỉ số khả năng sẳn sàng : 90 %

- Chỉ số hiệu suất là: 95 %

- Chỉ số chất lương: 99.99 %

Để tính được các chỉ số trong OEE, nhà quản lý cần xác định được 6 tổn thất lớn trong

OEE như sau :

Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong hoạt động sản xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động sản xuất liên tục trong nhà máy Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn/gá, các hoạt động bảo dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc

bộ phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu cầu (chức năng/thông số công nghệ), …

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE

Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:

Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận ít rõ ràng hơn trong quá trình sản xuất Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa” việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất Các ví dụ minh họa cho tổn thất này bao gồm thiết lập & khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay

đổi khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE

Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị:

Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc, thường bao gồm các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn – ví dụ dưới 5 phút – và thường không yêu cầu sự có mặt của nhân viên kỹ thuật/bảo dưỡng Các tình huống thực tế có thể bao gồm sự cố với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn hướng, nhầm vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các công

thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện

bị dơ/rão/mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE

Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi Các sản phẩm lỗi này có thể

được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp

theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE

Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:

Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được cho là hoạt

động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải làm lại ngay

tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất lượng ở những công đoạn tiếp theo khi các sản phẩm lỗi bị lọt lại

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE./

Hình 1.4: Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất

1.2.7 Mối quan hệ giữa áp dụng TPM và hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị

Nghiên cứu của Jain et al(2012) nghiên cứu tại công ty M/S JAI MATA Di INDUSTRIES cho thấy sau thời gian ngắn công ty triển khai áp dụng TPM vào thực tế công ty cho thấy kết quả cải thiện OEE Trước khi áp dụng TPM, OEE chỉ khoảng 50%, nhưng sau 1 tháng áp dụng chỉ số này đã tăng lên hơn 70%

Bảng 1.3 So sánh OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai M/S JAI MATA Di INDUSTRIES

Chỉ số OEE Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM

Tháng 1 năm 2012

Tháng 2 Năm 2012

Áp dụng từ 15/3 đến 14/4 cho kết quả như sau

động máy móc, thiết bị ,cụ thể hơn là sự cải thiện OEE tại doanh nghiệp

Bảng 1.4 So sánh chỉ OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai công ty Jamma

Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM

Tháng 11 năm 2012

Tháng 12 Năm 2012

Tháng 1 Năm 2013

Tháng 2 Năm 2013 Khả năng sẵn sàng(%) 94.48 90.87 94.89 98.06

1.2.8 Các bài học kinh nghiệm khi triển khai TPM từ các nghiên cứu

Việc triển khai áp dụng TPM là một quá trình thay đổi khó khăn trong tổ chức Giữa các thành công được ghi nhận, còn rất nhiều những thất bại chưa được ghi nhận Trong rất nhiều trường hợp sự thay đổi trong tổ chức không đem lại đem lại kết quả như mong đợi.(Ljungberg,1998) Theo Chen and Meng (2011) nghiên cứu tại Trung Quốc

đã chỉ ra các vấn đề mà các doanh nghiệp tại Trung Quốc gặp phải khi áp dụng TPM

- Thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý TPM yêu cầu tất cả toàn bộ cá nhân trong tổ chức

từ nhà quản lý, đến nhân viên điều hành tham gia vào các hoạt động TPM, nhưng các nhà quản lý nhà máy tại Trung Quốc ít quan tâm đến quản lý thiết bị

- Thiếu sự triển khai 5S làm nền tảng của TPM

- Thiếu các hoạt động tự quản của đội TPM

Theo nghiên cứu Fang (2000) tại 4 công ty tại Anh đã chỉ ra các rào cản trong việc triển khai TPM chưa thành công:

-Thiếu sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo

- Ngân sách phân bổ chưa đủ thực hiện

- Sự co cụm trong hoạt động quản lý ban đầu, cũng như sự thay đổi trong tổ chức Các rào cản này đã ảnh hưởng lên sử dụng không hiệu quả hoạt động bảo trì

Các kiến nghị được nhà nghiên cứu đưa ra :

- Cần có sự hỗ trợ và cam kết từ các nhà lãnh đạo về TPM

- Hỗ trợ tài chính cho các hoạt động TPM ví dụ như thêm nhân lực, huấn luyện

- Thay đổi nhiệm vụ, cụ thể giao nhiệm vụ cho các nhân viên vận hành có trách nhiệm tự quản máy móc

- Xây dựng kênh giao tiếp, và hợp tác giữa bộ phận phụ trách vận hành và bộ phận bảo trì

Nghiên cứu của Aspinwall and Elghairb (2013) việc thực hiện TPM tại các doanh

nghiệp có qui mô lớn và vừa tại Anh chỉ ra 4 khó khăn mà họ phải gặp phải khi thực hiện TPM đó là các yếu tố thuộc về văn hóa, quản lý, thực hiện và vấn đề liên quan đến

kỹ thuật Kết quả cho thấy sự thay đổi văn hóa là yếu tố quan trọng trong việc áp dụng TPM điều này có nghĩa là sự thành công của TPM cần sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo

để vựơt qua sự chống cự thay đổi đến từ nhân viên và các nhà quản lý cấp trung

Nghiên cứu cũng đã chỉ ro ảnh hưởng yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tích cực cũng như tiêu cực lên quá trình triển khai TPM Cụ thể, ảnh hưởng tiêu cực là nhân viên dùng chuẩn mực văn hóa cũ để giải quyết vấn đề Trong khi đó ảnh hưởng tích cực chính là môi trường làm việc đồng đội (Teamwork) được phát huy trong quá trình triển khai TPM Nghiên cứu khác của Ahuja and Khamba (2008) tại các công ty Ấn Độ đã chỉ ra các khó khăn mà các doanh nghiệp tại đây phải đổi diện khi thực hiện TPM được phân loại thành các nhóm , nhóm khó khăn thuộc về tổ chức , nhóm khó khăn về mặt hoạt

động , khó khăn về mặt tài chính Từ đó tác giả kiến nghị muốn triển khai thành công

TPM trong môi trường Ấn Độ thì tổ chức phải sẵn sàng thay đổi bản thân, tạo ra sự hỗ trợ TPM Sự đóng góp nhà lãnh đạo và các nhà quản lý cấp trung là rất cần biết, họ phải biết cách vận dụng sự thành công bước đầu TPM trong các tình huống khác nhau

để khuyến khích toàn nhân viên tham gia quá trình sản xuất và hoạt động bảo trì thiết

bị từ đó giúp hoạt động sản xuất thông suốt không bị gián đoạn, gia tăng chất lựợng sản phẩm, giải chi phí vận hành

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Solving Efoco (2012) đã chỉ ra các thách thức mà doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khi triển khai TPM là thiếu cam kết của lãnh đạo , các yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng như trình độ công nhân và sự xốn trộn nhân

- Xây dựng nền tảng TPM thông qua việc triển khai 5S

- Xây dựng văn hóa mới hỗ trợ cho quá trình TPM, cụ thể xây dựng “văn hóa chấp nhận cái mới” nhằm tạo thuận lợi cho quá trình triển khai TPM

Tóm lại, toàn bộ chương 1 tác giả đã hệ thống toàn bộ lý thuyết về bảo trì và phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) Ngoài ra, trong chương 1 tác giả giới thiệu chỉ số đo lừờng hiệu quả máy móc thiết bị (OEE) ,chỉ rõ mối quan hệ giữa việc áp dụng TPM và nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị Cuối chương 1 tác giả trình bày các bài học kinh nghiệm thực tế áp dụng TPM tại các nghiên cứu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MÁY MÓC THIẾT BỊ TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu sơ lựơc công ty SCG Trading Việt Nam và hoạt động đóng bành giấy

Công ty SCG Trading bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1992 dưới loại hình Văn Phòng Đại Diện và sau này thành lập công ty TNHH SCG Trading Việt Nam nhằm mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam

Tên công ty: CÔNG TY TNHH SCG TRADING VIỆT NAM

Trụ sở chính: 126 Hoàng Hoa Thám, phường 12, quận Tân Bình

Giấy phép kinh doanh số: 411043000139 (đăng ký lại doanh nghiệp đã hoạt động theo Giấy phép đầu tư số 1030/GP-HCM ngày 18 tháng 01 năm 2006 do Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp), chứng nhận lần đầu: ngày 18 tháng 04 năm 2007, chứng nhận thay đổi lần thứ 9 ngày 11/9/2012

Vốn điều lệ: 2.000.000 USD tương đương 42.000.000.000 VND

Nhà đầu tư: công ty TNHH SCG Trading; giấy phép hoạt động số 0105505000494 cấp ngày 23 tháng 03 năm 1962 tại Thái Lan; địa chỉ trụ sở chính tại số 1, đường Siam Cement, quận Bang Sue, Bangkok 10800, Thái Lan

Hiện tại công ty có gần 100 nhân viên hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau năng lượng, sản phẩm tái chế và nguyên liệu, vật tư công nghiệp và vật liệu xây dựng Trong đó có hoạt động kinh doanh sản phẩm tái chế, đặc biệt là giấy tái chế Công ty đang hoạt động đóng bành giấy tại 4 nhà máy được đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Bình Dương , Đồng Nai hoạt động từ năm 2009 Mô tả hoạt động của nhà máy đóng bành giấy tại công ty như hình 2.1 từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm vận chuyển nhà máy giấy Quy trình bắt đầu từ việc thu mua nguồn nguyên liệu

đầu vào từ các cơ sở thu hồi, siêu thị, cửa hàng sau đó sẽ qua nhà máy đóng bành tạo

ra bành giấy và sẽ được vận chuyển tới nhà máy

Hình 2.1: Mô tả hoạt động đóng bành giấy

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của giấy tái chế

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy cho thấy, doanh thu từ năm

2010-2012 tăng đều lý do rất nhiều nhà máy đang chuyển nguồn nguyên liệu giấy nhập khẩu sang sử dụng nguyên liệu trong nước do giá cả , và vấn đề được kiểm soát chất lượng sản phẩm Đây tiếp túc là xu hướng trong tương lai gần

Thành phẩm của nhà máy sẽ được bán cho nhà máy giấy làm nguyên liệu đầu vảo để sản xuất các sản phẩm giấy tái chế Sản phẩm công ty SCG Trading Việt Nam bán cho nhà máy giấy trong tập đoàn SCG là chủ yếu Công suất hoạt động của các nhà máy

đóng bành giấy qua các năm từ năm 2010 đến 2012 được thể hiện trong bảng 2.2

Cơ sở thu hồi