Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động-Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Đề tài đã cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức, cụ thể: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đế

NHÂM THÀNH CHUNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG

VÀ HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC

TẠI SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

NHÂM THÀNH CHUNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG

VÀ HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC ĐẾN HIỆU QUẢ CỦA TỔ CHỨC

TẠI SỞ LAO ĐỘNG – THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI

TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản Lý Công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM QUỐC HÙNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tên tôi là Nhâm Thành Chung, tác giả luận văn tố nghiệp này Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao đổi với giảng viên hướng dẫn

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi, các số liệu và kết quả nghiên cứu là trung thực

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

TP Hồ Chí Minh, Ngày 06 tháng 6 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Các tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta Chúng được coi là động cơ thúc đẩy tiến bộ kinh tế, xã hội và chính trị của quốc gia Các tổ chức phải thường xuyên đối mặt với sự thay đổi liên tục của môi trường xung quanh, các nhà quản lý tổ chức cần phải nhạy cảm hơn về hiệu quả của tổ chức Do đó, hiệu quả tổ chức đã trở thành chủ đề quan tâm cho tất cả các tổ chứclợi nhuận hoặc phi lợi nhuận và người quản lý quan tâm đến việc tìm ra yếu tố

nào ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức để thực hiện các bước thích hợp để bắt đầu

Để đảm bảo sự sống còn và đạt được thành tích xuất sắc, các tổ chức đã áp dụng nhiều công cụ và triết lý quản lý nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả tốt hơn cho tổ chức Các tổ chức đã bắt đầu tập trung sự chú ý của họ vào sự lãnh đạo và học tập của tổ chức

Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động-Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác hoạt động của Sở Lao động-Thương binh và Xã hội đồng thời xác định rõ hơn sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức với hiệu

quả của tổ chức

Đề tài đã cho thấy mối quan hệ giữa các nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng, học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức, cụ thể: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức, và Học tập của tổ chức tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức Từ đó tác giả đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao vai trò lạnh đạo của tổ chức, học tập của tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao Động – Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

LỜI CAM ĐOAN i

TÓM TẮT ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH VẼ ix

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.2.1.1 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Nghiên cứu sơ bộ 4

1.4.2 Nghiên cứu chính thức 4

1.5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các khái niệm cơ bản 6

2.1.1 Lãnh đạo 6

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 8

2.1.3 Học tập của tổ chức 10

2.1.4 Khả năng học tập của tổ chức 11

2.1.5 Quá trình học tập của tổ chức 13

2.1.6 Hiệu quả của tổ chức 16

2.1.7 Đo lường hiệu quả của tổ chức 19

2.1.8 Vai trò của việc đo lường hiệu quả 23

2.2 Tổng quan nghiên cứu trước đây 25

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu 26

2.3.2 Mô hình nghiên cứu 28

2.4 Tóm tắt chương 2: 29

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu 30

3.2 Các thang đo trong quá trình nghiên cứu 30

3.3 Bảng khảo sát 33

3.3.1 Thiết kế bảng khảo sát 33

3.3.2 Các giai đoạn nghiên cứu: 34

3.3.2.1 Nghiên cứu định tính và thu thập thông tin 35

3.3.2.2 Nghiên cứu định lượng và Thu thập thông tin định lượng 36

3.4 Kích thước mẫu và chọn mẫu 37

3.5 Quá trình Thu thập giữ liệu 38

3.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 38

3.6.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 38

3.6.2 Thiết kế mẫu 39

3.6.3 Kiểm tra định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 39

3.6.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 41

3.6.5 Phân tích tương quan 43

3.6.6 Phân tích mô hình hồi quy 45

3.6.7 Phân tích T-test và ANOVA 46

3.7 Tóm tắt chương 3 48

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 49

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 49

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 51

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 51

4.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Học tập của Tổ chức 52

4.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo hiệu quả của tổ chức 53

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 55

chuyển dạng và học tập của tổ chức) 55

4.4 Phân tích tương quan tuyến tính 58

4.5 Phân tích hồi quy 61

4.5.2 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 62

4.5.3 Kết quả chạy hồi quy 63

4.5.4 Kiểm tra đa cộng tuyến 65

4.5.5 Kiểm định tự tương quan 66

4.6 Phân tích ANOVA, T-Test 67

4.6.1 Kiểm định T-Test đối với biến giới tính 67

4.6.2 Kiểm định ANOVA đối với biến độ tuổi 68

4.6.3 Kiểm định ANOVA đối với biến Trình độ học vấn 69

4.6.4 Kiểm định ANOVA đối với biến Thâm niên công tác 71

4.6.5 Kiểm định ANOVA đối với biến Vị trí công tác 73

4.7 Tóm tắt chương 4: 77

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 78

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 78

5.2 Hạn chế của nghiên cứu 83

5.3 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị 80

5.3.1 Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật 80

5.3.2 Kiến nghị 81

5.3.2.1 Đối với ban lãnh đạo của tổ chức 81

5.3.2.2 Đối với việc học tập của tổ chức 82

5.3.2.3 Đối với hiệu quả của tổ chức 82

EFA : Phân tích nhân tố khám phá

(Exploratory Factor Analysis) KMO : Hệ số Kaiser–Mayer–olkin

Sig : Mức ý nghĩa quan sát

(Observed significance level) SPSS : Phần mềm thống kê ch okhoa học xã hội

(Statistical Package for the Social Sciences)

Bảng 2.1 Thể hiện các nghiên cứu trước đây về tác động của Phong cách lãnh đạo

chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức 25

Bảng 3.1: Thang đo hiệu quả của tổ chức 32

Bảng 3.2: Thang đo Học tập của tổ chức 32

Bảng 3.3: Thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển dạng 33

Bảng 1: Thống kê các đối tượng khảo sát 50

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 51

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo Học tập của Tổ chức 52

Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả của tổ chức 53

Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo hiệu quả của tổ chức ( lần 2) 54

Bảng 4.6: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cuối cùngcủa từng nhóm biến 55

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích biến độc lập 56

Bảng 4.9: Bảng ma trận xoay các nhân tố của biến độc lập 57

Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả phân tích EFA 58

Bảng 4.14: Các biến trong các nhóm nhân tố 59

Bảng 4.15: Bảng kết quả phân tích tương quan 60

Bảng 4.16: Tổng hợp mối tương quan các nhân tố 61

Bảng 4.17: Thống kê mô tả các nhân tố hồi quy 62

Bảng 4.18: Độ phù hợp của mô hình đối với mẫu 62

Bảng 4.19: Phân tích phương sai 63

Bảng 4.20: Kết quả hồi quy 64

Bảng 4.21: Kiểm tra đa cộng tuyến 65

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định Independent Sample T-test biến giới tính 68

Bảng 4.24: Bảng kết quả kiểm định Levene biến độ tuổi 69

Bảng 4.25: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến độ tuổi (Giá trị Sig) 69

Bảng 4.26: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Trình độ học vấn 70

Bảng 4.27: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến Trình độ học vấn (Giá trị Sig) 70

Bảng 4.28 Kết quả kiểm định Anova biến Trình độ học vấn (Giá trị trung bình) 71

Bảng 4.29: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Thâm niên công tác 71

Bảng 4.30: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến Thâm niên công tác(Giá trị Sig) 72

Bảng 4.31 Kết quả kiểm định Anova biến thâm niên công tác(Giá trị trung bình) 72 Bảng 4.32: Bảng kết quả kiểm định Levene biến Vị trí công tác 73

Bảng 4.33: Bảng kết quả kiểm định ANOVA biến vị trí công tác(Giá trị Sig) 73

Bảng 4.34 Kết quả kiểm định Anova biến Vị trí công tác (Giá trị trung bình) 74

Bảng 4.35: Tóm tắt kết quả phân tích ANOVA và T-test 75

Hình2.2: Mô hình nghiên cứu 29 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 30 Hình 3.2 Biểu đồ tương quan Pearson 44

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

Chương 1 nhằm mục đích giới thiệu bối cảnh vấn đề nghiên cứu Chương này bao gồm các phần sau: (1) Đặt vấn đề; (2) Mục tiêu nghiên cứu (3) Đối tượng

và phạm vi nghiên cứu; (4) Phương pháp nghiên cứu; (5) Kết cấu của luận văn

1.1 Đặt vấn đề

Các tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày của chúng ta (EL-Masri và cộng sự 2015) Chúng được coi là động cơ thúc đẩy tiến bộ kinh tế, xã hội và chính trị của mỗi quốc gia Đứng trước sự thay đổi thường xuyên

và liên tục của các yếu tố trong môi trường hoạt động của các tổ chức, các nhà quản

lý và các tổ chức cần phải nhạy cảm và chú trọng hơn đến người lao động và đến hiệu quả của tổ chức (Shahin và cộng sự 2014) Do đó, hiệu quả tổ chức đã trở thành chủ đề quan tâm cho tất cả các tổ chức lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận và người quản lý quan tâm đến việc tìm ra yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức để thực hiện các biện pháp thích hợp để cải thiện và nâng cao hiệu quả của tổ chức

(Shannak và cộng sự 2012)

Để đảm bảo mục tiêu là tồn tại và phát triển, các tổ chức đã áp dụng nhiều công cụ và triết lý quản lý nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả cho tổ chức (Hernaus và cộng sự 2012) Các tổ chức đã bắt đầu tập trung sự chú ý của họ vào sự lãnh đạo Lãnh đạo được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc cải thiện hiệu quả tổ chức và dự đoán hiệu quả của tổ chức (Pradhan và cộng sự, 2015 Lãnh đạo là yếu tố chính quyết định sự thành công hay thất bại của một nhóm, tổ chức hay thậm chí là một quốc gia Các tổ chức có xu hướng tập trung vào lãnh đạo vì nó được coi là một cách mà họ có thể cải thiện hiệu quả của họ và

đối phó với sự biến động của môi trường

Hơn nữa, Sanhueza (2011) cho rằng sự lãnh đạo cho phép các tổ chức duy trì tính linh hoạt và tính thích nghi với sự thay đổi của môi trường Kết quả là, Thông qua phong cách lãnh đạo các tổ chức tác động đến việc huy động, phân bổ, sử dụng

và nâng cao hiệu quả tổ chức (Guenzi và cộng sự, 2016) Nói cách khác, mọi tổ chức đều có những thách thức riêng và đòi hỏi nhà lãnh đạo phù hợp và phong cách

lãnh đạo phù hợp để đối mặt với những thách thức đó một cách hiệu quả nhất

Các nhà quản lý còn cải thiện hiệu quả của tổ chức thông qua việc học tập

của tổ chức

Trong xã hội thông tin ngày nay, việc quản lý kiến thức là quy trình then chốt cho phép chúng ta tạo ra, khai thác, đổi mới và áp dụng kiến thức theo những cách mới nhằm tạo ra các năng lực cần thiết để cải thiện hiệu quả tổ chức (Hurley

và Hult, 1998)

Trước thực trạng trên, Sở Lao động-Thương binh và Xã hội tỉnh Bà Vũng Tàu cũng đang đối mặt với việc xác định các lĩnh vực để đánh giá hiệu quả của tổ chức và để cải thiện hiệu quả của tổ chức thì phải cải tiến lĩnh vực nào, điều này thể hiện tại mục III điểm 10.1, Báo cáo số 664/BC-SLĐTBXH ngày 22/12/2017 “rà soát và kiện toàn bộ máy tổ chức của cơ quan sở theo hướng tinh gọn, giảm đầu mối, giảm cán bộ làm công tác trung gian, thực hiện bổ nhiệm, tái bổ nhiệm lại các chức danh thuộc các phòng ban chức năng, các cơ quan đơn vị trực thuộc, nhằm làm rõ vai trò của lãnh đạo và các cấp quản lý, xây dựng một tổ chức năng động và sáng tạo, nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức”

Rịa-Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động-Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu” nhằm góp

phần nâng cao hiệu quả công tác hoạt động của Sở Lao động-Thương binh và Xã hội đồng thời xác định rõ hơn sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

và học tập của tổ chức với hiệu quả của tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu 2: Đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Tương ứng với hai mục tiêu có hai câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức tác động như thế nào đến hiệu quả của tổ chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng tàu?

(2) Đề xuất nào cần được thực hiện để nâng cao hiệu quả của tổ chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, tỉnh Bà Rịa-Vũng tàu?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Đối tượng khảo sát: Là cán bộ, công chức và viên chức Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Phạm vi nghiên cứu: Do thời gian nghiên cứu có hạn việc nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát tại khu vực tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào năm 2018

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành theo 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

1.4.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua việc phỏng vấn, thảo luận, gửi phiếu khảo sát sơ bộ để tham khảo ý kiến của một số nhà quản lý để xác định các yếu tố có thể ảnh hưởng, đồng thời bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng đo lường mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

1.4.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng để xác định các nhân

tố ảnh hưởng đến đến hiệu quả hoạt động của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, theo trình tự dưới đây:

Sử dụng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu nghiên cứu, thông qua điều tra thực

tế cán bộ, công chức và viên chức của Sở Lao động - Thương binh và Xã hội, Tỉnh

Bà Rịa-Vũng Tàu và các đơn vị trực thuộc Sở

Sử dụng thang đo Likert 5 bậc để lượng hóa đối với các biến quan sát đã chọn Sử dụng hệ số tin cậy cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) thông qua phần mềm xử lý SPSS 2.0 (Statistical Package for the Social Sciences) để đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, từ

đó kiểm định sự tương quan giữa các biến và loại bỏ các biến có độ tin cậy không phù hợp

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xây dựng phương trình mô

tả mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến hiệu quả hoạt động của Sở Lao Thương binh và Xã hội tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu và xác định mức độ khác biệt về hiệu

động-quả hoạt động của Sở Lao động-Thương binh và Xã hội tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu theo tính chất, đặc điểm riêng của nó bằng phương pháp T-test và phân tích phương sai ANOVA (Analysis of Variance)

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn này gồm 5 chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài – Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, và đưa ra câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa ba khái niệm: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức, các nghiên cứu trước và đưa ra giả thuyết lập luận

mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu – Trình bầy thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, các thước đo để thu thập dữ liệu, cách sử lý dữ liệu bằng SPSS bao gồm: kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, Kiểm định giá trị (giá trị hội tụ và giá trị phân biệt) của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA, Phân tích tương quan tuyến tính bằng hệ số Pearson, Phân tích hồi quy giữa nhân tố độc lập và nhân tố phụ thuộc

Chương 4: Phân tích kết quả - Trình bầy kết quả kiểm định thang đo, Kết quả tương quan tuyến tính, Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính để khảng đính mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Trình bầy tóm tắt kết quả nghiên cứu, Nêu lên những hạn chế của nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công, đưa ra một số kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết được trích xuất từ các tài liệu về Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức, Hiệu quả của tổ chức, và một số nghiên cứu trước đây, từ đó đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định

2.1 Các khái niệm cơ bản

2.1.1 Lãnh đạo

Đứng trước sự bất ổn về môi trường, như khủng hoảng và những thay đổi lớn

đã góp phần vào nhu cầu ngày càng tăng về vai trò của các nhà lãnh đạo trong tổ chức (McDermott và cộng sự, 2011) Rõ ràng là các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo không thể hoán đổi cho nhau theo nghĩa là sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo tác động đến cách thức các quy trình hoạt động được thực hiện trong tổ chức, các nhà quản lý thực hiện kiểm soát, nhấn mạnh tính hợp lý, mong đợi nhân viên hoạt động hiệu quả và không tham gia vào các hoạt động mạo hiểm Mặt khác, các nhà lãnh đạo nỗ lực thực hiện các nhiệm vụ, có thái độ cá nhân để đạt được các mục tiêu và thực hiện các hoạt động mạo hiểm (Altamony và cộng sự, 2016)

Lãnh đạo có thể được định nghĩa là “một quá trình ảnh hưởng xã hội” Nó liên quan đến việc xác định mục tiêu của nhóm hoặc mục tiêu của tổ chức, khuyến khích hành vi trong việc theo đuổi các mục tiêu này, và ảnh hưởng đến duy trì văn hóa nhóm Nó là hiện tượng nhóm; không có nhà lãnh đạo không có cấp dưới” (Erkutlu, 2008) Lãnh đạo cũng có thể được định nghĩa là khả năng ảnh hưởng, động viên và cho phép người khác đóng góp vào sự thành công và hiệu quả của các

tổ chức của họ (Sanhueza, 2011) Một định nghĩa khác đề cập đến vai trò lãnh đạo như ảnh hưởng giữa các cá nhân trong một tình huống cụ thể được hướng dẫn thông qua quá trình giao tiếp để đạt được một mục tiêu cụ thể (Birasnav, 2014) Tuấn (2012) cũng xác định vai trò lãnh đạo là “sự tương tác giữa hai hay nhiều thành viên của một nhóm thường liên quan đến việc cấu trúc hoặc tái cơ cấu tình hình và nhận

thức và kỳ vọng của các thành viên Các nhà lãnh đạo là đại diện của các quá trình thay đổi có hành vi ảnh hưởng đến người khác nhiều hơn những hành vi khác ảnh hưởng đến họ” Một cách tổng thể, bản chất của lãnh đạo xoay quanh việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức thông qua con người (Koech và Namusonge, 2012) Do đó, rõ ràng là cần có sự lãnh đạo phù hợp để tổ chức thành công (Rao, 2014)

Cá nhân phát triển thành các nhà lãnh đạo như là kết quả của kinh nghiệm đối phó với những thách thức mới và tích hợp những kinh nghiệm này vào một phong cách lãnh đạo cá nhân (Allio, 2013) Theo Obiwuru và cộng sự (2011) mức

độ mà cá nhân thể hiện sự lãnh đạo phụ thuộc vào đặc điểm và đặc điểm cá nhân của cá nhân ngoài tình hình và môi trường mà anh ta / cô ấy đang ở Một số đặc điểm quan trọng nhất ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo bao gồm: trung thực, đầu cuối và tin cậy (Hassan và cộng sự, 2013) Các yếu tố hoàn cảnh hoặc môi trường ảnh hưởng đến lãnh đạo là: sự mong đợi của những người theo, văn hóa của tổ chức

và hoàn cảnh, nhiệm vụ trong tầm tay và bối cảnh tất cả dường như chỉ ra cách thức

và thời điểm lãnh đạo xuất hiện (Allio, 2013) Các tổ chức theo đuổi trách nhiệm xã hội của tổ chức là hành vi công dân yêu cầu các nhà lãnh đạo có trí thông minh tự nhiên, phân tích mạng, tư duy hệ thống toàn diện, hiểu biết văn hóa chéo, chia sẻ quyền lực và khả năng thiết lập các tiêu chuẩn cao để thúc đẩy đối thoại và tham gia, cân bằng kinh tế và xã hội các yếu tố của tổ chức (D’Amato và Roome, 2009)

Khi xem xét các tài liệu liên quan đến phong cách lãnh đạo người ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo nổi bật nhất là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển đổi theo đề xuất của Bass (1985) Lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu được sử dụng để thỏa mãn lợi ích của cả lãnh đạo và cấp dưới, trong khi lãnh đạo chuyển dạng nhấn mạnh sự tự hy sinh vì lợi ích của nhóm lớn hơn (Waldman và cộng sự, 2004) Hơn nữa, sự khác biệt giữa lãnh đạo chuyển đổi và chuyển dạng cũng có thể được nhìn thấy về những gì mà các nhà lãnh đạo và cấp dưới cung cấp cho nhau, sự phức tạp của mối quan hệ và mức độ mạnh mẽ của nó Trọng tâm chính của nghiên

cứu này sẽ là về sự lãnh đạo chuyển dạng phù hợp với nghiên cứu được tiến hành bởi Du và cộng sự (2013)

2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Mặc dù có nhiều lý thuyết về lãnh đạo, nhưng lý thuyết về lãnh đạo chuyển dạng là lý thuyết lãnh đạo được hỗ trợ thường xuyên nhất trong hai thập kỷ qua (Hassouna và cộng sự, 2015)

Lãnh đạo chuyển dạng đã trải qua một số thăng trầm trong các khái niệm về lãnh đạo chuyển dạng Lãnh đạo chuyển dạng có thể được định nghĩa là “lãnh đạo làm chuyển đổi các cá nhân và tổ chức thông qua việc thu hút các giá trị và mục tiêu dài hạn” (Muijs, 2011) Theo Du et al (2013), nhà lãnh đạo chuyển dạng là một trong những người thể hiện một tầm nhìn chung về tương lai, kích thích những người theo trí tuệ và nhận ra sự khác biệt giữa các nhân viên Rao (2014) đề cập đến lãnh đạo chuyển dạng như là một quá trình phát triển con người và tổ chức bằng cách đạt được các mục tiêu và mục tiêu đặt ra và củng cố các giá trị và đạo đức trong tổ chức Lãnh đạo chuyển dạng cũng có thể được định nghĩa là “một phong cách lãnh đạo có động lực bao gồm trình bày một tầm nhìn tổ chức rõ ràng và nhân viên truyền cảm hứng để hướng tới tầm nhìn này thông qua việc thiết lập mối liên

hệ với nhân viên, hiểu nhu cầu của nhân viên và giúp nhân viên đạt được tiềm năng của họ” (Fitzgerald và Schutte, 2010) Hiệu quả của một nhà lãnh đạo chuyển dạng

bị ảnh hưởng chủ yếu bởi ba yếu tố: vị trí của tổ chức về sự tiếp nhận của tổ chức, mức độ tương ứng giữa quá trình chuyển đổi theo yêu cầu của vị trí tổ chức và quá trình chuyển đổi thực tế, quy trình chuyển đổi thích hợp (Beugre và cộng sự, 2006)

Lãnh đạo chuyển dạng có thể có nhiều hình thức Hai loại lãnh đạo chuyển dạng đã được xác định bởi Burns (1978) bao gồm nhà cải cách và nhà cách mạng Nhà cải cách tìm cách sửa đổi các phần theo cách hài hòa phù hợp với xu hướng hiện tại, các nguyên tắc và chuyển động hiện hành Nhà cách mạng tìm cách chuyển hướng hoặc đảo ngược chuyển động, đột biến các nguyên tắc và cố gắng áp dụng nó

cho toàn bộ hơn là các phần Hơn nữa, sự lãnh đạo chuyển dạng bao gồm bốn yếu tố

cơ bản

Anh hưởng (có uy tín) lý tưởng, nhấn mạnh niềm tin, giá trị và đạo đức Người lãnh đạo ở đây cũng thấm nhuần niềm tự hào, đức tin, sự tôn trọng và nhìn thấy những gì thực sự quan trọng và truyền đạt ý nghĩa của sứ mệnh

Thúc đẩy động lực và truyền cảm hứng: Các nhà lãnh đạo cung cấp ý nghĩa

và thách thức cho những người theo dõi, làm việc và sử dụng các thông điệp đầy cảm hứng để khơi dậy cảm xúc Ngoài ra, nhà lãnh đạo sử dụng các biểu tượng và khiếu nại về cảm xúc để tập trung những nỗ lực của những người theo dõi, do đó khuyến khích họ đạt được nhiều hơn là dựa trên sở thích riêng của họ

Kích thích trí tuệ: khuyến khích những cách suy nghĩ mới bằng cách thách thức các giả định, niềm tin và truyền thống cũ, nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết vấn đề và sử dụng lý luận Cấp dưới cũng được khuyến khích để thách thức hiện trạng, đặt câu hỏi giả định cũ, cải cách vấn đề, thỏa mãn trí tò mò trí tuệ của họ và sử dụng trí tưởng tượng của họ

Quan tâm cá nhân: đề cập đến các nhà lãnh đạo là những người đang cân nhắc đến đặc điểm của cấp dưới theo ‟nhu cầu, khả năng, và mục tiêu và cung cấp các huấn luyện cần thiết và cố vấn”

Ảnh hưởng lý tưởng và khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng có thể được nhìn thấy khi một nhà lãnh đạo hình dung ra một tương lai mong muốn, cung cấp hướng

đi để đạt được nó, thiết lập cách để tuân theo, thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cao

và thể hiện sự quyết tâm và tự tin Kích thích trí tuệ được hiển thị khi người lãnh đạo giúp những người theo dõi trở nên sáng tạo và sáng tạo hơn Việc xem xét cá nhân được hiển thị khi các nhà lãnh đạo hỗ trợ và huấn luyện những người theo dõi

để tiếp tục các nhu cầu phát triển của họ (Erkutlu, 2008)

Kết quả là, lãnh đạo chuyển dạng được coi là phong cách tốt nhất cho các tổ chức muốn thực hiện một số thay đổi cho tổ chức khi phong cách chuyển dạng tạo

ra thay đổi trong cuộc sống của con người và tổ chức bằng cách thay đổi và thiết kế lại nhận thức, giá trị, kỳ vọng và nguyện vọng bởi nhân viên (Bacha, 2014) Ngoài

ra, nó có thể dẫn đến sự thay đổi lâu dài và cải cách tổ chức hơn bằng cách tăng nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của mục tiêu tổ chức theo đuổi, tăng cường nhân viên Những gì là tốt cho tổ chức (Muijs, 2011)

2.1.3 Học tập của tổ chức

Học tập của tổ chức là một khái niệm được đưa ra rất nhiều khái niệm Các nhà nghiên cứu đã áp dụng các quan điểm khác nhau về khái niệm này, bao gồm một lĩnh vực nghiên cứu rộng lớn (Argyris và Schon 1978) Học tập của tổ chức là quá trình theo dõi và phát hiện lỗi và sửa lỗi

Học tập của tổ chức có nghĩa là quá trình cải thiện hành động thông qua kiến thức và hiểu biết tốt hơn (Fiol, C vả Lyles, M.A, 1985)

Học tập của tổ chức được định nghĩa như là quá trình chuyển đổi các kết luận từ kinh nghiệm vào thói quen để định hướng hành vi (Barbara Levitt và James G.March, 1988)

Học tập của tổ chức diễn ra thông qua việc chia sẻ kiến thức, sự hiểu biết và các mô hình tư duy mà chúng được xây dựng lên từ kinh nghiệm và kiến thức trong quá khứ (Ray Stata, 1989)

Học tập của tổ chức là sự thay đổi của tổ chức thông qua việc xử lý thông tin

và phạm vi ảnh hưởng của nó trong tổ chức (Huber, G.P, 1991)

Học tập là một quá trình thay đổi nhận thức, hành vi và nó không nhất thiết phải tuân theo những thay đổi đó sẽ trực tiếp nâng cao hiệu quả của tổ chức (Crossan và cộng sự, 1995)

Học tập tổ chức có thể được hiểu là một quá trình, trong đó thông tin được thu thập, chia sẻ và diễn giải, thúc đẩy kết quả tổ chức Tổ chức học tập xây dựng

một môi trường cạnh tranh trong một tổ chức thúc đẩy một sự cải tiến liên tục trong

cơ cấu tổ chức (Slater và Naver 1995)

Tổ chức học tập thúc đẩy kiến thức tổ chức và thúc đẩy hiệu quả tổ chức Các tổ chức tốt hơn trong học tập cho thấy hiệu suất tổ chức hơn Tổ chức học tập

có thể không phải luôn luôn tăng hiệu suất, nhưng trong hầu hết các trường hợp nó (Argyris và Schon, 1996)

Học tập tổ chức là phát triển kiến thức hoặc hiểu biết mới có khả năng ảnh hưởng đến hành vi” (Slater & Narver, 1994)

2.1.4 Khả năng học tập của tổ chức

Khả năng học tập của tổ chức được định nghĩa là "các đặc điểm tổ chức và đặc điểm quản lý tạo thuận lợi cho quá trình học tập tổ chức hoặc cho phép một tổ chức học hỏi" (Chiva và cộng sự, 2007)

Fiol và Lyles (1985) đã xác định bốn yếu tố ngữ cảnh ảnh hưởng đến việc học tập của tổ chức: văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, cơ cấu tổ chức và môi trường

Đối với quá trình sáng tạo kiến thức, một mô hình nổi tiếng trong văn học là

mô hình Trong mô hình SECI, các tác giả đã giới thiệu khái niệm về “Ba”, có nghĩa

là một không gian cho việc tạo ra kiến thức “Ba” có thể là một không gian vật lý,

ảo, tinh thần hoặc bất kỳ sự kết hợp nào ở trên “Ba” được coi là một không gian chung, phục vụ như một nền tảng cho sự sáng tạo kiến thức Kiến thức được kết hợp trong “Ba”, chính xác hơn trong các không gian được chia sẻ này (Nonaka, 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka & Konno, 1998)

Argote (2011) đã xác định bốn yếu tố theo ngữ cảnh được coi là có tác động đến việc học tập tổ chức, cụ thể là: định hướng của tổ chức theo học tập hoặc theo thực hiện, nhận thức về tâm lý an toàn tổ chức của các thành viên, sự chia sẻ của

các thành viên về quan điểm tổ chức và các mối quan hệ quyền lực tồn tại trong một

tổ chức

Một loạt các yếu tố khác có thể được xác định trong văn học, các yếu tố có thể tạo điều kiện hoặc ức chế việc học tập tổ chức: quản lý trực tiếp có thể tạo điều kiện chia sẻ kiến thức theo nhóm (MacNeil, 2003), hỗ trợ từ các chiến lược quản lý

và hỗ trợ học tập Một yếu tố khác được đại diện bởi quản lý nguồn nhân lực - tuyển chọn có chọn lọc, đào tạo chiến lược, tham gia nhân viên trong việc ra quyết định (Pérez López và cộng sự, 2006)

Popper và Lipshitz (2000) đề cập đến ba trách nhiệm mà các nhà lãnh đạo có trong quá trình học tập của tổ chức: để làm cho việc học tập của tổ chức là một trong những ưu tiên của tổ chức, xây dựng nền tảng cần thiết để biến đổi việc học cá nhân thành học tập tổ chức và học tập hiệu quả, thông qua việc đảm bảo các điều kiện cần thiết (điều kiện tâm lý và văn hóa)

Jerez-Gόmez và cộng sự (2005) xem xét bốn khía cạnh cho khả năng học tập của tổ chức: "cam kết quản lý", "quan điểm hệ thống", "cởi mở và thử nghiệm" và

"chuyển giao tri thức và tích hợp"

Chiva và cộng sự (2007) đã thực hiện một nghiên cứu mà qua đó khả năng học tập của tổ chức được đo lường, có tính đến năm khía cạnh: thử nghiệm, mạo hiểm, tương tác với môi trường bên ngoài, đối thoại và ra quyết định có sự tham gia

Gelard và Mirsalehi (2010) xem xét bảy khía cạnh thông qua đó khả năng học tập của tổ chức được xác định: "môi trường mở và thử nghiệm", "mạo hiểm",

"tương tác với môi trường bên ngoài", "phân phối và chia sẻ kiến thức nội bộ",

"quyết định tham gia" , "đào tạo liên tục" và "tư duy hệ thống"

2.1.5 Quá trình học tập của tổ chức

Huber (1991) xem xét việc học tập tổ chức từ quan điểm của bốn cấu trúc: thu nhận kiến thức, phân phối thông tin, diễn giải thông tin và lưu giữ thông tin tổ chức, việc thu thập thông tin, phân phối và giải thích phụ thuộc vào bộ nhớ của tổ chức

Crossan và cộng sự (1999) đã áp dụng quan điểm sau đây về các quá trình học tập tổ chức: Tư duy, giải thích, tích hợp và thể chế hóa Tương quan bốn quy trình (Tư duy, giải thích, tích hợp và thể chế hóa) với ba cấp độ (cá nhân, nhóm và

tổ chức), các nhà nghiên cứu xem xét rằng bốn quy trình có thể xuất hiện ở các mức sau: tư duy ở cấp độ cá nhân, giải thích tại cá nhân và tương ứng cấp độ nhóm, tích hợp ở nhóm và tương ứng ở cấp tổ chức và thể chế hóa ở cấp tổ chức

Theo Garcia Morales và cộng sự (2008), Quá trình học tập của tổ chức bao gồm các quy trình con có mối quan hệ với nhau cụ thể như sau:

Thu thập thông tin: Nhiều mô hình học tập xác định việc thu thập thông tin là bước đầu tiên của việc học tập tổ chức (Huber, 1991) Thu thập thông tin, đôi khi được gọi là quét, đề cập đến quá trình thông qua đó một tổ chức thu thập thông tin

từ các nguồn nội bộ và bên ngoài (Huber, 1991) Ngoài ra, các tổ chức có thể thu thập thông tin thông qua phản hồi từ các hành động trong quá khứ làm sáng tỏ hiệu quả của các hành động tương lai có thể xảy ra (Duncan và Weiss, 1979) trong học tập đơn hoặc kép (Argyris và Schon, 1978) Việc thu thập thông tin xảy ra ở nhiều loại khác nhau và các chỉ số học tập như nghiên cứu thăm dò và khả năng hấp thụ tiềm năng (Zahra và George, 2002)

Phân phối thông tin: Phân phối thông tin đề cập đến các quá trình thông qua

đó các cá nhân, nhóm hoặc các đơn vị khác nhau của tổ chức chia sẻ dữ liệu và thông tin với nhau Việc phân phối thông tin là cần thiết cho việc tổ chức học tập xảy ra vì thông tin được thu nhận (nói bởi một cá nhân) nhưng không được phân phối thông qua tổ chức có thể, tốt nhất, dẫn đến việc học ở mức cá nhân (Huber,

1991) Loại hình học tập cá nhân này, đến lượt nó, sẽ dẫn đến kiến thức tổ chức "bị phân mảnh và chỉ liên quan đến người ra quyết định đã tạo ra nó" (Duncan và Weiss, 1979) Nghiên cứu về các đường cong học tập cũng làm nổi bật tầm quan trọng của việc chia sẻ hoặc phân phối thông tin để cải thiện năng suất (Adler, 1990)

Giải thích thông tin: Giải thích thông tin là quá trình thông qua đó các tổ chức có ý nghĩa về thông tin mới mà họ đã thu thập và phổ biến (Levinthal, 1993; Weick, 1979) Weick mô tả cách giải thích về mô hình duy trì sự lựa chọn của ý thức, trong đó các thành viên tổ chức giải thích thực tế tổ chức thông qua một cuộc đàm phán lẫn nhau về các bản đồ nhận thức Việc giải thích thông tin giúp giảm sự bình đẳng và do đó rất quan trọng trong việc phát triển sự hiểu biết chung dẫn đến việc học tập tổ chức (Daft và Weick, 1984) Một vòng phản hồi tiềm năng có thể tồn tại giữa việc diễn giải thông tin và các phân tích thu thập và phân phối thông tin

Giải thích thông tin, bằng cách đóng vai trò tương tự trong các tổ chức do các bộ lọc nhận thức của cá nhân, có thể giới hạn loại và số lượng thông tin mới mà các tổ chức có được và phân phối, lần lượt ảnh hưởng đến sự diễn giải của tổ chức

về thông tin này Ví dụ, các tổ chức hướng đến khai thác có thể có các quy trình giải thích nhằm đưa họ đến một số hình thức thu thập và phân phối thông tin nhất định, khiến họ khó thu thập, phân phối và giải thích các loại thông tin khác có thể kích hoạt các hoạt động khám phá (Gupta, Smith và Shalley, 2006)

Tích hợp thông tin: Tích hợp thông tin xảy ra khi các cách diễn giải khác nhau kết hợp để tạo thành sự hiểu biết thống nhất Tích hợp liên quan đến việc thiết lập quan sát, thảo luận và hiểu biết chung giữa các cá nhân (Crossan và cộng sự, 1999; Daft và Weick, 1984) dẫn đến một ngôn ngữ chung và hành động phối hợp (Seeley-Brown và Duguid, 1991) Việc học tập tổ chức xảy ra và phân biệt chính nó với từng cá nhân học thông qua những hiểu biết, kiến thức và mô hình tư duy được chia sẻ (Duncan và Weiss, 1979) Tích hợp thông tin có thể liên quan đến việc thu thập thông tin, phân phối và giải thích Một quá trình tích hợp trơn tru có thể khiến

cho tổ chức tiếp tục quá trình thu thập thông tin, phân phối và giải thích hiện tại của

nó và do đó vẫn tồn tại với loại hình học tập hiện tại của nó (ví dụ: nhấn mạnh thăm

dò khai thác hoặc ngược lại) Tuy nhiên, sự hấp dẫn của các hình thức thông tin, phân phối và giải thích hiện tại cũng có thể gây khó khăn cho tổ chức để tạo ra các loại hiểu biết thống nhất mới (ví dụ, bằng cách thu thập các loại thông tin khác nhau hoặc phân phối tổ chức) dẫn đến một loại hình học tập khác nhau

Lưu giữ thông tin: Việc học có thể tạm thời nếu tổ chức không nắm bắt được thông tin hoặc kiến thức mà nó tạo ra trong quá trình thu thập thông tin, phân phối

và giải thích Kiến thức cần được đưa vào một kho lưu trữ để nó hiển thị một số sự kiên trì theo thời gian (Argote, McEvily, và Reagans, 2003) Trong khi một số học giả dường như ngụ ý rằng trí nhớ tổ chức là một đối tượng (Argyris & Schon, 1978), các học giả khác cho rằng việc lưu giữ thông tin là một quá trình liên quan đến mã hóa, lưu trữ và lấy các bài học kinh nghiệm từ lịch sử của tổ chức, của cá nhân (Levitt & March, 1988) Kết quả của quá trình này được thể hiện dưới dạng các quy trình và quy trình vận hành chuẩn (Levitt và March, 1988) Để phù hợp với mục tiêu của chúng tôi về việc xác định một tổ hợp kiến thức chung liên quan đến các tiểu quy trình của học tập, chúng tôi áp dụng quan điểm thứ hai về lưu giữ thông tin như là một quá trình Tức là, chúng ta xem bộ nhớ tổ chức như bao gồm các cơ chế, chức năng, hoặc các hành động mà các tổ chức thực hiện để mã hóa, lưu trữ và truy xuất các bài học mà chúng đã học được

Thể chế hóa kiến thức: Kiến thức của một tổ chức được xây dựng về mặt xã hội và các mối quan hệ xã hội trong đó kiến thức được nhúng là chìa khóa (Kogut

và Zander, 1992) Kiến thức thể chế hóa đề cập đến quá trình nhúng học tập của các cá nhân và nhóm vào hệ thống, cấu trúc, thủ tục, chiến lược, nền văn hóa của tổ chức (Crossan và cộng sự, 1999) Mục tiêu cuối cùng của việc học tập tổ chức là xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách thay đổi phản ứng của tổ chức hoặc phản ứng tiềm năng cho một môi trường năng động Việc thể chế tri thức góp phần vào mục tiêu này bằng cách chuyển đổi kiến thức mới và học tập thành thực hành

Tóm lại, Tác giả xác định sáu quy trình phụ cơ bản, riêng biệt của việc học tập tổ chức, cụ thể là, thu thập thông tin, phân phối thông tin, diễn giải thông tin, tích hợp thông tin, lưu giữ thông tin và thể chế tri thức Các quy trình phụ này hoạt động phụ thuộc lẫn nhau để tạo thành một chu trình hoàn chỉnh của việc học tập tổ chức Như đánh giá trước đây của chúng tôi cho thấy, mỗi một trong sáu quy trình con nắm bắt một tập hợp riêng biệt của các hoạt động liên quan đến học tập Ví dụ, giải thích và tích hợp là các quy trình liên quan chặt chẽ, nhưng diễn giải tập trung vào sự thay đổi trong hiểu biết và hành động của một cá nhân, trong khi hội nhập nhấn mạnh hành động tập thể mạch lạc (Crossan và cộng sự, 1999) Tổ chức bộ nhớ

và kiến thức thể chế hóa cả hai nắm bắt học tập ở cấp độ tổ chức, nhưng họ là khác biệt trong bộ nhớ nhấn mạnh các hoạt động mã hóa và lưu trữ kiến thức, trong khi thể chế hóa nắm bắt việc sử dụng kiến thức

2.1.6 Hiệu quả của tổ chức

Hiệu quả là một trong những khái niệm còn rất nhiều tranh cãi, chưa bao giờ

có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu và các nhà lý thuyết Chỉ số này với các định nghĩa khác nhau đã được sử dụng trong các ngành khác nhau như hãng hàng không, giáo dục, quản lý, và khoa học máy tính (Cameron, 1986) đề cập đến một

sự thiếu hụt của việc hiểu biết đầy đủ hoặc làm rõ trong định nghĩa của khái niệm

về hiệu quả Trong trường hợp không có một khái niệm nào về hiệu quả mà được sự đồng ý rộng rãi từ các học giả hoặc các nhà nghiên cứu, thì sẽ có những cách diễn giải và suy luận khác nhau được đưa ra bởi nhiều người theo nhận thức của riêng

họ Sự bất hòa và thiếu thỏa thuận này một phần là do thiếu một nỗ lực đáng kể về mặt lý thuyết hoặc thực tế giải thích và xác định khái niệm Kết quả là, một định nghĩa thường được chấp nhận về khái niệm luôn luôn đối mặt với nhiều vấn đề khác nhau, có nghĩa là khả năng của bất kỳ định nghĩa nào và phát sinh một số định mức

để đạt được định nghĩa mong muốn vẫn còn đáng ngờ

Các tổ chức thực hiện các hoạt động khác nhau để hoàn thành các mục tiêu của họ Các hoạt động khác nhau của tổ chức để đạt được mục tiêu là các quá trình được sử dụng lặp đi lặp lại mang đến

Sự thành công cho tổ chức và sự thành công này được đo lường bởi mức hiệu quả

Cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức để ra các quyết định cần thiết khi cần nhằm mục đích thay đổi các quy trình này để nâng cao hiệu quả

Do đó, có thể khẳng định rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa mục tiêu tổ chức

và khái niệm về hiệu quả tổ chức Do đó, tất cả các tổ chức có thể cố gắng đạt được một số mục tiêu được xác định trước với sự trợ giúp của các nguồn lực sẵn có Do

đó, hai khía cạnh của khái niệm, tức là mục tiêu của tổ chức và đầu vào hoặc nguồn lực của tổ chức có thể được xem xét trong định nghĩa về hiệu quả tổ chức

Một số nhà nghiên cứu, (như Thompson, 1967, Friedlander và Pickle 1968) xem xét hiệu quả như một chủ đề mà nó xảy ra lặp đi lặp lại trong các mô hình quản

lý Quản lý chiến lược và quản lý điều hành cũng được bao gồm trong hiệu quả, một tính năng thu hút sự quan tâm của cả hai nhà quản lý thực tế và nhà học thuật

Do đó, hiệu quả có thể được định nghĩa là sự đo lường/sự đánh giá về một lĩnh vực mà sự đánh giá/đo lường này biểu thị khả năng và năng lực của tổ chức trong việc đạt được các mức mong muốn của của lĩnh vực đó bằng năng suất, hiệu suất hoặc tiêu chí tham chiếu xã hội, được giải thích ngắn gọn dưới đây

Năng suất đề cập đến các chức năng sản xuất ở mức tối đa có thể đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng

Mặt khác, hiệu suất là xem xét và đánh giá việc các nguồn lực của tổ chức được sử dụng như thế nào về mặt kinh tế thông qua việc hoàn thành các chức năng

để đạt được các mục tiêu của nó

Hiệu quả của tổ chức được phân loại thành sáu tiểu thể loại khác nhau Một tuyên bố khá rõ ràng về khái niệm Hiệu quả của tổ chức được Etzioni đưa ra, trong

đó ông tin rằng việc đánh giá thường xuyên của tổ chức được thực hiện thường liên quan đến việc xác định đạt được hay không đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Tuy nhiên, trong ý kiến của Etzioni, các nguồn lực mà một tổ chức cần để đạt được các mục tiêu và khát vọng của nó không được xem xét Một số nhà nghiên cứu khác, chẳng hạn như Chandler (1962) và Thompson (1967) dường như đã nuôi dưỡng một ý tưởng về Hiệu quả tổ chức tương tự như của Etzioni Các nhà nghiên cứu như thế này cho rằng tiêu chí cuối cùng về hiệu quả tổ chức là sự tăng trưởng

và tồn tại lâu dài của tổ chức Nói cách khác, việc cải tiến liên tục Hiệu quả tổ chức tạo thành mục tiêu quan trọng Các định nghĩa này có điểm chung là "hiệu quả" hoặc việc thực hiện thành phần mục tiêu của Hiệu quả tổ chức

Trong thập nhiên 70, các nhà nghiên cứu xem xét hiệu quả của tổ chức trên hai lĩnh vực cơ bản là ngồn lực và mục đích của tổ chức Hiệu quả được định nghĩa

là mức độ mà một tổ chức, như một hệ thống xã hội với các nguồn lực nhất định, có thể hoàn thành mục tiêu của mình mà không bị buộc phải làm mất nguồn lực và phương tiện hoặc gây căng thẳng cho nhân viên Lupton, 1977 đã đưa ra khái niệm

về hiệu quả tổ chức một cách cẩn thận và rõ ràng nhất so với các nhà nghiên cứu khác trong cùng thời kỳ Theo Lupton, trong một tổ chức hiệu quả, tỷ lệ năng suất, mức độ hài lòng và động lực của các thành viên là cao, trong khi tỷ lệ doanh thu, chi phí, tình trạng bất ổn lao động thấp hoặc vắng mặt Tuy nhiên, theo Katz và Kahn, 1978 hiệu suất (tỷ lệ đầu ra cho đầu vào) và năng suất của một tổ chức là song song, cả hai thành phần quan trọng của Hiệu quả tổ chức, có thể được xem xét thông qua tối đa hóa tổng lợi nhuận Tóm lại "hiệu suất", "năng suất" và "mối quan

hệ giữa chúng" là ba chiều của hiệu quả tổ chức đã được sử dụng như các yếu tố chung trong các định nghĩa nêu trên

Trong những năm 1980, Hiệu quả được định nghĩa là mức độ mà một tổ chức, như một hệ thống xã hội, có thể xem xét cả hai nguồn lực và mục đích của tổ

chức (Robbins, 1987) Tuy nhiên, Cherrington, 1989 đã xác định hiệu quả tổ chức như là một khái niệm về sự thành công hoặc hiệu quả của một tổ chức và như một dấu hiệu của tổ chức rằng nó đang hoạt động hiệu quả để đạt được các mục tiêu thành công

Trong thập niên 90, Adam, 1994 coi hiệu quả tổ chức phụ thuộc nhiều vào chất lượng hiệu quả của nhân viên Ông tin rằng để đảm bảo hiệu quả tổ chức chất lượng cao, điều quan trọng là phải thường xuyên tiếp xúc với nhân viên của tổ chức

để có kiến thức, kỹ năng mới và cập nhật, điều này sẽ giúp họ theo kịp với những thay đổi mới xảy ra trên thị trường và cuối cùng, nâng cao chất lượng hiệu quả của

tổ chức Trong một "Lưu ý về hiệu quả tổ chức", Harrison và Freeman 1999, Adam,

1994, xác nhận rằng một tổ chức hiệu quả với tiêu chuẩn cao về hiệu quả là một tổ chức giữ cho các bên liên quan (cổ đông, khách hàng và của chính họ) nhu cầu hài lòng Những định nghĩa này cũng hỗ trợ thứ nguyên "mức độ phù hợp" của hiệu quả

tổ chức được nêu trong các định nghĩa trước đó ở trên

Trong những năm đầu của thế kỷ 20, định nghĩa về hiệu quả tổ chức chủ yếu tập trung vào khả năng và khả năng của một tổ chức để sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có để đạt được các thành tích phù hợp với mục tiêu đặt ra của tổ chức, và của những người có liên quan (Peterson và cộng sự, 2003) Trong định nghĩa này,

ba yếu tố chung của hiệu quả tổ chức, tức là "hiệu suất’, "năng suất" và "sự phù hợp giữa chúng" đã được xem xét Ngược lại, Hiệu quả của một tổ chức được cho là có khả năng bao quát các khu vực rộng lớn hơn bao gồm kết nối giữa hiệu quả và mục tiêu tổ chức (năng suất); nguồn lực tổ chức (hiệu suất); và sự hài lòng của các bên liên quan (liên quan)

2.1.7 Đo lường hiệu quả của tổ chức

Hiệu quả tổ chức luôn có ảnh hưởng đáng kể đến hành động của các tổ chức Một trong những kếtquả của ảnh hưởng này là sự gia tăng số lượng và đa dạng các phương tiện và phương pháp để đo lường chính xác hiệu quả và dần dần thiết lập

một lĩnh vực nghiên cứu quan trọng cho cả các tổ chức và các học giả Hai mươi năm qua, trên thực tế, chứng kiến việc đo lường hiệu quả thu hút sự quan tâm của các học giả trong một số lượng ngày càng tăng của các lĩnh vực nghiên cứu (Folan 2005) (Neely, 1999) tin rằng trong hai năm từ 1994 đến 1996, số lượng bài báo về

đo lường hiệu quả tổ chức đã được xuất bản lên tới khoảng 3.615 mà cuối cùng, dẫn đến sự xuất hiện của một cuốn sách có liên quan về chủ đề này tại Hoa Kỳ vào năm

1996 Một số nỗ lực của các nhà nghiên cứu, như Marr và Schiuma, 2003, trong các lĩnh vực chức năng khác nhau, đã cung cấp nhiều thông tin cơ bản khác nhau về đo lường hiệu quả tổ chức, đã góp phần vào lĩnh vực này Tuy nhiên, việc đo lường hiệu quả tổ chức không tuân theo một nguyên tắc hay một tác giả nào Tính năng này của đo lường hiệu quả tổ chức đã khiến các nhà nghiên cứu từ nhiều lĩnh vực và các ngành khác nhau miễn cưỡng trong việc loại bỏ và mở rộng các ranh giới chức năng được thiết lập theo truyền thống nghiên cứu của họ về chủ đề này (Neely, 1999)

Đối mặt với các điều kiện và thực tế mới của tổ chức và do thách thức sắp tới

về sự ảnh hưởng của nền công nghiệp, khái niệm đo lường hiệu quả tổ chức đã phát triển và phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây Tuy nhiên, môi trường mới dường như đang trở thành một biên giới mới cho đo lường hiệu quả tổ chức Hơn nữa, trong tương lai gần, đo lường hiệu quả tổ chức sẽ trải qua một sự phát triển đáng kể trong các lĩnh vực, chẳng hạn như chuỗi cung ứng cũng mở rộng Jagdev và Browne đã mô tả đo lường hiệu quả của việc mở rộng tổ chức là một sự phối hợp chặt chẽ hơn trong thiết kế, phát triển, phối hợp các kế hoạch tương đối của các doanh nghiệp sản xuất độc lập và hợp tác với các nhà cung cấp liên quan và chi phí Điều này cũng có thể được coi là hậu quả của độ lệch so với quan điểm truyền thống của các tổ chức sản xuất hoạt động trong phạm vi ranh giới cụ thể và được xác định trước, bị giới hạn ở các khu vực kết nối hạn chế và mối quan hệ với các tổ chức và tổ chức khác (Browne và cộng sự, 1999) Xu hướng này được kỳ vọng sẽ

có tác động đáng kể đến việc thực hành đo lường hiệu quả tổ chức ở các tổ chức khác nhau trong tương lai gần

Mặc dù sự phổ biến và đa dạng của chủ đề đo lường hiệu quả tổ chức và danh tiếng rộng lớn của nó trong số các học giả và các nhà nghiên cứu có liên quan, rất ít trong số họ đã từng cố gắng để xác định nó trong thực tế (Needly và cộng sự, 1995) Một số nhà nghiên cứu đã xác định đo lường hiệu quả tổ chức là quá trình đánh giá hiệu quả "so với mục tiêu đã xác định" (Rose, 1995), "về các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn rõ ràng và báo cáo kết quả quản lý" (Cook và cộng

sự, 1995), và "Hiệu suất và Năng suất "(Needly và cộng sự, 1996) Theo Gunasekaran và cộng sự (2000), đo lường hiệu quả tổ chức là quá trình chuyển giao thực tế phức tạp của Hiệu quả thành một chuỗi các ký hiệu giới hạn có thể được truyền đạt và tái tạo trong các trường hợp tương tự

Từ các định nghĩa trên và những đề xuất bởi một số nhà nghiên cứu khác, có thể kết luận rằng đo lường hiệu quả tổ là một ngôn ngữ tiến bộ phân loại trạng thái hiện tại và tương lai của hiệu quả Đo lường hiệu quả tổ cho phép một sự tiến bộ liên tục đối với các mục tiêu đã được thiết lập và xác định các tình trạng trì trệ và thiếu sót (Rose, 1995) Nói một cách ngắn gọn, có thể khẳng định rằng đo lường hiệu quả tổ chức là một phong trào tiến bộ và ổn định đối với việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra Tuy nhiên, quan sát đo lường hiệu quả tổ không chỉ về hiệu quả trong quá khứ, mà còn tập trung vào việc thực hiện nguyện vọng tập thể và đảm bảo hiệu quả trong tương lai

Đo lường hiệu quả tổ chức cũng được coi là thước đo được sử dụng để đo lường Hiệu quả Do đó, nó có thể được coi là một công cụ phân tích ghi lại các biện pháp, cho thấy kết quả, và xác định các hành động tiếp theo trong quá trình đo lường hiệu quả tổ chức (Rose, 1995) Nói chung, (Man, 2006) xác định rằng các biện pháp đo lường hiệu quả được chia thành bốn lĩnh vực như là tài chính; phi tài chính; hữu hình như chất lượng; hoặc trải nghiệm vô hình Trọng tâm của các biện

pháp thực hiện tài chính nói chung là ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và các đặc điểm tài chính, chẳng hạn như các hoạt động logistics Tuy nhiên, các giá trị hiệu quả phi tài chính có đầu mối trực tiếp vào các hoạt động sản xuất thực tế, chẳng hạn như tỷ lệ lợi nhuận, doanh thu đầu tư và thời gian hồi vốn (Polakoff, 1992)

Đo lường hiệu quả kinh doanh đã thu hút sự chú ý ngày càng tăng giữa các nhà quản lý và các học giả, và luôn luôn là một ưu tiên quản lý Đo lường hiệu quả kinh doanh, cũng như yêu cầu thông tin liên quan đến hiệu quả, tạo thành một trong những trách nhiệm và yêu cầu chính của các nhà quản lý khác nhau ở các tổ chức khác nhau Đo lường hiệu quả có thể được tuyên bố là một yêu cầu không thể thiếu

và cần thiết để đạt được thành công trong các nhiệm vụ quản lý điều hành Như Lebas đưa ra, trong thực tế, Đo lường hiệu quả có thể được định nghĩa là sự chuyển giao thực tế phức tạp của hiệu quả thành một loạt các biểu tượng truyền đạt được tái tạo trong các điều kiện tương tự

Như đã đề cập ở trên, bản thân hiệu quả bao gồm hai phần thiết yếu, cụ thể là một phần có xu hướng so sánh với những thành tựu và thành tựu trong quá khứ từ các hành động trong quá khứ Vai trò của đo lường hiệu quả là kết nối hai phần này thông qua việc khám phá các thành tựu và các phép đo mà từ đó hiệu quả trong tương lai có thể được suy ra hoặc dự đoán (Mayer, 2002)

Sink (1991) tin rằng "Việc đo lường hiệu quả tổ chức là phức tạp, khó khăn, đầy thử thách, quan trọng, …", tuy nhiên, theo Das (1994) "nếu chúng ta không thể

đo lường nó, chúng ta không thể quản lý nó" Từ những năm 1980, Các lý thuyết về

đo lường hiệu quả đầu tiên xuất hiện, nó đã không ngừng phát triển và mở rộng Trong bối cảnh truyền thống, hoạt động của các tổ chức nhỏ rất đơn giản và việc đo lường hiệu quả tập trung vào dòng tiền Do sự mở rộng quy mô của các tổ chức trong cuộc cách mạng hậu công nghiệp, các biện pháp năng suất đã được sử dụng rộng rãi trong các giai đoạn sản xuất khác nhau Trong một khoảng thời gian từ cuối thế kỷ XIX đến những năm 1930, cả lý thuyết và thực tế về quản lý và kế toán đều

được chú trọng và mở rộng (Maskell, 1991) Sau đó, kế toán quản lý truyền thống

đã được đưa vào như một phần của đo lường hiệu quả cho hoạt động phân phối và nhà máy sản xuất của họ Khi nghiên cứu về đo lường hiệu quả phát triển và mở rộng hơn, một số học giả, như Pursell (1980), đã tập trung vào đo lường của toàn bộ đơn vị kinh doanh (thường là cấp nhà máy và cấp bộ phận) và cố gắng điều tra các tiêu chuẩn, tiêu chuẩn và các biện pháp thực hiện Tuy nhiên, sau tất cả các nghiên cứu này, dường như không có sự gắn kết trong các tài liệu truyền thống về đo lường hiệu quả (Lockany và cộng sự, 1998)

Một số thay đổi mạnh mẽ và kịch tính đã xảy ra trong thế giới tổ chức trong vài thập kỷ qua về việc giới thiệu các giải thưởng quốc gia và quốc tế, sáng kiến cải tiến vai trò tổ chức, sự trưởng thành công việc, nhu cầu bên ngoài, cạnh tranh gia tăng và công nghệ tiên tiến Những thay đổi này đã dẫn đến việc các công ty gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ những cải tiến xảy ra trong chất lượng sản phẩm, nâng cao tính linh hoạt và độ tin cậy, mở rộng đa dạng sản phẩm và nhấn mạnh vào đổi mới ( Fry và cộng sự, 1993) Các đặc tính quan trọng cho sự thành công của tổ chức được nhấn mạnh nhiều hơn là báo cáo tài chính đơn thuần (Hazall và cộng sự, 1992)

2.1.8 Vai trò của việc đo lường hiệu quả

Giám sát tiến độ kinh doanh: điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng đầu ra để quan sát tiến độ của một tổ chức liên quan đến việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra của nó, giúp xác định tình trạng tương lai và hiện tại của tổ chức

Đo lường hiệu quả có thể tạo ra một sự hiểu biết được chia sẻ và chứng minh mức

độ mà các bản mở rộng kế hoạch đã thực sự diễn ra

Giám sát hiệu quả của các chiến lược và kế hoạch: kết quả đầu ra cho phép kiểm tra tác động và khả năng của các chiến lược, kế hoạch Đó là thông qua họ rằng việc thực hiện có thể được quan sát và kiểm soát Do đó, việc đạt được thành

công các mục tiêu dài hạn có thể được đảm bảo bằng việc lựa chọn các biện pháp phù hợp

Chẩn đoán: nếu một tổ chứcthất bại hoặc bị từ chối, đầu ra có thể hiển thị các triệu chứng thất bại và khuyến khích xác định các nguyên nhân có thể dẫn đến thất bại Kết quả là, một tổ chứccó thể tìm kiếm các vấn đề và lý do của họ để tăng cường bảo vệ của họ chống lại những bất hạnh tiềm năng trong tương lai và thất bại

Hỗ trợ ra quyết định: Đo lường hiệu quả cho phép một tổ chức tìm kiếm và xác định nguyên nhân dẫn đến thành công của nó và cơ hội tiềm năng mà tổ chức có thể sử dụng để phát triển và tiến bộ hơn nữa trong tương lai Hơn nữa, đo lường hiệu quả cho phép các tổ chức xác định xem nó đã có thể đạt được sự hài lòng của khách hàng của mình và đạt được mục tiêu mong muốn của nó Trên thực tế, ngoài việc chỉ ra vị trí và cách thực hiện, các phép đo này cũng giám sát hiệu quả hoạt động Các chi tiết khác về xác định các vấn đề tiềm năng và thực tế được cung cấp bởi phản hồi Đo lường hiệu quả cũng là một yêu cầu thiết yếu cho việc biện minh cho đầu tư nhiều nỗ lực của các tổ chức Đo lường hiệu quả đảm bảo rằng các quyết định được đưa ra trên thực tế thay vì giả định và giả thiết Các hoạt động định hướng khách quan nhất quán và chỉnh sửa kịp thời chỉ có thể đạt được thông qua hướng dẫn trực tiếp cho các hoạt động và phản hồi chính xác và kịp thời về hiệu quả hoạt động

Tạo thuận lợi cho động lực và thông tin liên lạc: Đo lường hiệu quả cho biết tốc độ tiến bộ của một tổ chức và làm nổi bật tình trạng hiện tại và tương lai của nó Động lực và sự rõ ràng của đo lường hiệu quả cung cấp cho sự gia tăng tỷ lệ hoạt động chung bao gồm cả sự giao tiếp giữa các nhân viên và người quản lý của nó Quản lý Hiệu quả cả trước và sau PM trong một vòng xoắn ảo để thiết lập một thiết lập phù hợp cho phép đo (Lebas, 1995) Tóm lại, Đo lường hiệu quả được cho là một công cụ quan trọng và mạnh mẽ để quản lý hiệu quả Trong trường hợp quản lý chuỗi cung ứng, Đo lường hiệu quả có ý nghĩa dẫn đến sự phát triển và cải thiện

Hiệu quả và phản hồi về Hiệu quả toàn diện hỗ trợ việc thiết kế và cải tiến các hệ thống chuỗi cung ứng

2.2 Tổng quan nghiên cứu trước đây

Bảng 2.1 Thể hiện các nghiên cứu trước đây về tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức

1

Du và các

cộng sự

(2013)

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và trách

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và kết quả

Trách nhiệm xã hội của tổ chức và hiệu quả

cộng sự 2013 của tổ chức

Phong cách lãnh đạo phục vụ và học tập của

Học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức +

2.3 Lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.3.1 Lập luận giả thuyết

Học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức

Một giả định được chấp nhận chung là học tập có lợi và nó có thể bị ảnh hưởng để hiệu quả sẽ được nâng cao (Crossan và cộng sự, 1995) Nhưng chúng ta không thể đặt dấu hiệu bình đẳng giữa học tập và cải tiến về hiệu quả, vì học tập là một quá trình thay đổi nhận thức và hành vi và nó không nhất thiết phải tuân theo những thay đổi đó sẽ trực tiếp nâng cao hiệu hiệu quả (Crossan et al., 1995) Một ý tưởng khác nữa là chúng ta xem xét hữu ích để giải quyết việc học tập có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả trong thời gian ngắn, trong trường hợp nhân viên và tổ chức sử dụng cách thức mà họ quen thuộc, nhưng khi xử lý các tình huống hoặc chế

độ hoạt động không quen thuộc hoặc mới

Mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức cần phải được đối xử thận trọng, cân nhắc rằng một số nhà nghiên cứu nói rằng việc học không nhất thiết dẫn đến hiệu quả tức thời hoặc thậm chí có tác động tiêu cực đến hiệu quả của tổ chức (Crossan et al., 1995) Crossan et al (1995) xử lý mối quan hệ giữa việc học tập tổ chức và hiệu quả tổ chức một cách rộng rãi hơn, làm tăng sự phức tạp của

nó

Do đó, có thể suy ra rằng các tổ chức cần phải được định hướng trên cơ sở lâu dài và có thể dự đoán hiệu quả lâu dài thay vì các mục tiêu ngắn hạn Nếu các tổ chức không quản lý một tầm nhìn dài hạn, đó là hướng tới hiệu quả lâu dài, nó có

thể đến việc từ bỏ một số dự án, trong đó, về lâu dài, có thể mang lại lợi ích cho tổ chức (Crossan et al 1995)

Mặc dù mối quan hệ giữa học tập của tổ chức và hiệu quả của tổ chức là phức tạp, nhưng Crossan et al (1995) đã nhận định rằng nó có thể được quản lý, để tăng khả năng cải thiện hiệu quả của tổ chức”

Tác động học tập của tổ chức lên hiệu quả của tổ chức nên được phân tích theo kinh nghiệm vì ít kiến thức có sẵn trên cơ chế chuyển đổi học tập của tổ chức thành hiệu quả của tổ chức (Snyder và Cummings, 1998) Nó sẽ là sai lầm nếu xác định rằng mức tăng trong học tập của tổ chức (ví dụ: sử dụng kiến thức mới, năng lực quan trọng, kỹ năng) luôn tăng hiệu quả của tổ chức (ví dụ: lợi tức trên tài sản, vốn chủ sở hữu hoặc bán hàng), vì việc học có thể không phải lúc nào cũng cải thiện kết quả của tổ chức Tuy nhiên, nói chung việc học tập tổ chức cải thiện hiệu quả của tổ chức (Argyris và Scho¨n, 1996; Morgan và Turnell, 2003; Senge, 1990)

Tổ chức học tập thúc đẩy kiến thức tổ chức, học tập và thúc đẩy hiệu quả của

tổ chức Các tổ chức tốt hơn trong học tập cho thấy hiệu quả của tổ chức tốt hơn Học tập của tổ chức có thể không phải luôn luôn tăng hiệu hiệu quả của tổ chức ngay lập tức, nhưng trong hầu hết các trường hợp nó giúp cải thiện và nâng cao hiệu quả của tổ chức trong dài hạn (Argyris và Scho¨n 1996) Tổ chức với nền văn hóa học tập sâu thường hoạt động tốt hơn (Hurley và Hult 1998) Học tập tổ chức nâng cao năng lực của tổ chức do đó làm tăng hiệu quả của tổ chức (Snyder và Cummings 1998; Morgan và Turnell 2003; Morales et al 2008)

Vì vậy tác giả xin được đề xuất giả định

H1: Học tập của tổ chức có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Học tập của tổ chức

Ở cấp độ tổ chức, các nhà lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tổ chức thông qua truyền đạt một tầm nhìn nhằm thúc đẩy nhân viên và điều chỉnh nỗ lực của họ (Bass, 1985)

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng cũng có thể ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả

tổ chức thông qua sự lãnh đạo trực tiếp của họ trong các nhóm quản lý Bằng cách tăng sự gắn kết của nhóm, tạo động lực và thống nhất mục tiêu của nhóm, các nhà lãnh đạo chuyển dạng tạo điều kiện cho các cấp cao hơn về hiệu quả của tổ chức (Colbert, Kristof-Brown, Bradley, & Barrick, 2008; Waldman & Yammarino, 1999)

Hơn nữa, các nhà lãnh đạo chuyển dạng đứng đầu các tổ chức có thể đóng vai trò như các khuôn mẫu cho các nhà lãnh đạo ở cấp thấp hơn, khuyến khích (hạ cấp) lãnh đạo chuyển dạng trong toàn tổ chức (Waldman & Yammarino, 1999)

Cuối cùng, các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của

tổ chức thông qua tác động của môi trường, hệ thống và chiến lược của tổ chức, dẫn đến môi trường làm việc thuận lợi hơn cho lãnh đạo chuyển dạng (Jung et al., 2003; Liao & Chuang, 2007)

Vì vậy tác giả xin được đề xuất giả định

H2: Lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hiệu quả của tổ chức

2.3.2 Mô hình nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo chuyển

Organizational performance

H 1(+)

H 2(+)

Hình2.2: Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu được đưa ra dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu

đi trước về phân tích mối quan hệ giữa nhân tố Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức Các nghiên cứu đi trước cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và học tập của tổ chức tác động tích cực đến Hiệu quả của tổ chức đo đó tác giả kế thừa và đề xuất mô hình nghiên cứu đối với

đề tài “ Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức đến hiệu quả hoạt động của tổ chức tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu”

2.4 Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bầy các lý thuyết liên quan đến Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức và Hiệu quả của tổ chức Dựa trên các nghiên cứu trước đây, về Phong cách lãnh đạo chuyển dạng, Học tập của tổ chức, Hiệu quả của

tổ chức của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với các giả thuyết nghiên cứu Mô hình nghiên đề xuất cho thấy sự tác động của Phong cách lãnh đạo chuyển dạng và Học tập của tồ chức đến hiệu quả của tổ chức