Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty TNHH Posco VST

Vì thế việc tìm hiểu những nguyên nhân ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại phòng kinh doanh công ty POSCO VS

NGUYỄN MINH TOÀN

GIẢI PHÁP GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh- Năm 2014

NGUYỄN MINH TOÀN

GIẢI PHÁP GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, kính thưa quý độc giả

Tôi tên là: Nguyễn Minh Toàn, sinh ngày 14/11/1987 tại Đồng Nai, là học viên cao học khóa 22- lớp quản trị kinh doanh ngày 2 trường Đại học Kinh tế Tp

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu trước đó

Tp Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 11 năm 2014

Học Viên

Nguyễn Minh Toàn

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC, CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH 4

1.1 Khái quát đặc điểm về nhân viên kinh doanh (NVKD) : 4

1.1.1 Khái niệm : 4

1.1.2 Vai trò: 4

1.1.3 Đặc điểm : 5

1.2 Tỷ lệ nghỉ việc : 5

1.2.1 Khái niệm tỷ lệ nghỉ việc 5

1.2.2 Dự định nghỉ việc 7

1.2.3 Ảnh hưởng của tỷ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức: 8

1.3 Các lý thuyết giải thích dự định nghỉ việc tự nguyện: 8

1.4 Một số mô hình tỷ lệ nghỉ việc: 11

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh: 13

1.5.1 Trao quyền cho nhân viên: 15

1.5.2 Môi trường làm việc: 16

1.5.3 Lương thưởng : 16

1.5.4 Sự hỗ trợ của cấp trên: 17

1.5.5 Căng thẳng công việc: 18

1.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: 18

1.5.7 Sự khác biệt văn hóa: 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ LÀM GIA TĂNG TỶ LỆ NGHỈ

VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY POSCO VST 22

2.1 Giới thiệu về công ty Posco VST: 22

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST 27

2.2 Thực trạng: 28

2.2.1 Thực trạng về trao quyền nhân viên: 28

2.2.2 Thực trạng về môi trường làm việc: 30

2.2.3 Thực trạng về vấn đề lương thưởng tại công ty POSCO VST: 30

2.2.4 Thực trạng về sự hỗ trợ của cấp trên: 35

2.2.5 Thực trạng về căng thẳng công việc: 37

2.2.6 Thực trạng về cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp: 39

2.2 Khác biệt văn hóa: 40

2.3 Tổng kết các vấn đề: 41

Tóm tắt chương 2: 45

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP LÀM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST 46

3.1 Chiến lược, mục tiêu của ty: 46

3.1.1 Mục tiêu, chiến lược của công ty: 46

3.1.2 Chiến lược quản trị nguồn nhân lực của công ty: 47

3.2 Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST 47

3.2.1 Giải pháp khen thưởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của phòng ban: 47

3.2.2 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho nhân viên: 50 3.2.3 Giải pháp giảm căng thẳng công việc vì quá tải: 53

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao 56

Tóm tắt kết quả chương 3: 62

KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Phân loại nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện 6

Bảng 2.1 Bảng tả nhiệm vụ, quyền hạn của NVKD 28

Bảng 2.2 So sánh tổng thu nhập của NVKD công ty POSCO VST với thu nhập trung bình của 10 công ty thép cùng tập đoàn POSCO tại Việt Nam 34

Bảng 2.3 Tổng kết các vấn đề ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST theo mức độ 45

Bảng 3.1 Bảng tỷ lệ đánh giá kết quả hoàn thành công tác cá nhân 48

Bảng 3.2 Bảng tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu của NVKD 49

Bảng 3.3 Bảng mô tả hệ thống chức vụ 51

Bảng 3.4 Bảng mô tả hệ thống chỉ định chức trách 52

Bảng 3.5 Bảng dự trù kinh phí 55

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp tính khả thi và mức độ ưu tiên của các giải pháp 59

Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các vấn đề và giải pháp tương ứng 60

với các bộ phận và các doanh nghiệp nước ngoài khác 1

Hình 1.1 Mô hình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên (Mobley,1997) 12

Hình 1.2 Mô hình các yếu tố tác động đến tỷ lể nghỉ việc của NVKD 14

Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lẹ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST 20

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty POSCO VST 24

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST 27

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập của NVKD công ty POSCO VST 32

Hình 2.4 So sánh các đại lượng văn hóa giữa Việt Nam và Hàn Quốc 40

MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài:

Trong 3 năm gần đây tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công Ty TNHH POSCO VST là rất cao so với mặt bằng chung của công ty nói riêng và so với doanh nghiệp vốn nước ngoài nói chung Chi tiết được thể hiện trong hình 1

Hình 1 Biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc của phòng kinh doanh công ty POSCO VST với các bộ phận và các doanh nghiệp nước ngoài khác

Nguồn: Phòng nhân sự công ty POSCO VST và báo cáo khảo sát lương, thưởng, phúc lợi năm 2014 do công ty tư vấn nhân sự Mercer và đại diện tại Việt Nam Talentnet

Tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên kinh doanh làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược phát triển của công ty.Việc nhân viên nghỉ việc thường xuyên dẫn đến việc chăm sóc khách hàng cũng phải liên tục được chuyển giao cho các nhân viên khác nhau, gây ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa công ty POSCO VST và khách hàng, bên cạnh đấy việc tuyển dụng nhân viên mới mất nhiều thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo, hậu quả là việc triển khai các chiến lược kinh doanh của công ty bị chậm lại Chưa kể trong quá trình

chưa được tuyển được các ứng viên phù hợp, công việc của các nhân viên đã nghỉ

sẽ được bàn giao cho các nhân viên còn lại dẫn đến quá tải cho những nhân viên này, điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả thực hiện công việc

Vì thế việc tìm hiểu những nguyên nhân ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc nhằm đưa ra những giải pháp phù hợp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST là một yêu cầu cấp bách

Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty TNHH POSCO VST” làm đề tài luận văn của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu :

3 Phương pháp nghiên cứu :

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể tác giả phỏng vấn thu thập ý kiến của các nhân viên kinh doanh của công ty để tìm hiểu về các vấn đề tồn đọng ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên phòng kinh doanh; phỏng vấn ý kiến của ban giám đốc để xác định tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng của các vấn đề, thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp Đề tài cũng dùng công cụ thống kê để thống kê kết quả khảo sát

4 Đối tượng nghiên cứu:

Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên phòng kinh doanh công ty TNHH POSCO VST

5 Phạm vi nghiên cứu :

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở tất cả các nhân viên kinh doanh đang làm việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :

Đề tài đã xác định được các vấn đề ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST là chưa có mức thưởng gắn với kết quả thực hiện công việc của cá nhân và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, căng thẳng do kiêm nhiệm công việc của nhân viên nghỉ việc quá lâu, chưa xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách cụ thể, thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, sự khác biệt về văn hóa Đề tài cũng đã đề ra các giải pháp bao gồm: giải pháp khen thưởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của phòng ban, giải pháp giảm quá tải do kiêm nhiệm, giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho nhân viên, giải pháp hòa hợp văn hóa, giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao

7 Bố cục nội dung của đề tài :

Luận văn gồm các chương sau:

- Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phương pháp, phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của luận văn, cấu trúc của đề tài

- Chương 1: Giới thiệu tổng quan về cơ sở lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc, các đặc trưng của nhân viên kinh doanh

- Chương 2: Trình bày thực trạng các vấn đề làm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh cao, trên cơ sở thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên kinh doanh đang làm việc

- Chương 3: trình bày các giải pháp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC, CÁC ĐẶC

TRƯNG CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH

1.1 Khái quát đặc điểm về nhân viên kinh doanh (NVKD) :

NVKD là người kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng do đó họ vừa phải làm thỏa mãn khách hàng bằng việc đáp ứng được những yêu cầu khác nhau như yêu cầu về chủng loại sản phẩm, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, giá cả… ngoài ra nhân viên cũng phải đảm bảo được những tiêu chí nội bộ của doanh nghiệp như: chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận, tỷ lệ thu hội nợ, khả năng đáp ứng…

Ngoài ra NVKD còn là công cụ truyền thông hiệu quả, họ giúp truyền tải cho khách hàng những thông điệp, giá trị của doanh nghiệp đồng thời NVKD cũng thu nhận những ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng, những mong muốn của

họ đối với sản phẩm từ những thông tin quan trọng này cho doanh nghiệp có thể có những điều chỉnh phù hợp để ngày càng thỏa mãn khách hàng hơn

1.1.3 Đặc điểm :

NVKD là người kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng Để có thể thõa mãn được nhu cầu khách hàng, NVKD phải là những người nhanh nhạy, nắm bắt nhanh vấn đề, có khả năng thương lượng, thuyết phục, cũng như khả năng làm việc kỹ lưỡngđảm bảo không có sai sót trong quá trình truyền đạt thông tin Bên cạnh đấy NVKD phải luôn giữ mối quan hệ gần gũi với khách hàng để có thể có những thông tin phản hồi chính xác từ khách hàng phục vụ cho các chiến lược kinh doanh của công ty

Ngoài ra để đảm bảo những yêu cầu từ nội bộ doanh nghiệp NVKD đòi hỏi phải

có mối quan hệ tốt với các nhân viên đồng nghiệp, cũng như các bộ phận liên quan đảm bảo quá trình từ khâu sản xuất đến giao hàng cho khách hàng được thuận lợi Nhiệm vụ chính của NVKD gắn với việc tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp do

đó một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá NVKD là mức dộ hoàn thành chỉ tiêu doanh thu Áp lực hoàn thành chỉ tiêu đòi hỏi NVKD phải nỗ lực rất lớn, tuy nhiên bù lại họ thường được tưởng thưởng xứng đáng với công sức bỏ ra.Ngoài ra, tùy vào công ty mà NVKD còn có thể chịu trách nhiệm thu hồi công nợ cho công ty

1.2 Tỷ lệ nghỉ việc :

1.2.1 Khái niệm tỷ lệ nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc được định nghĩa là mức độ thay đổi nhân viên của một đơn vị hay một công ty trong một khoảng thời gian xác định (Hission 2009)

Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc như sau :

Tỷ lệ nghỉ việc = {tổng nhân viên nghỉ việc/ số nhân viên trung bình}

Lưu ý: chỉ tính cho nhân viên chính thức, và được tính cho 1 năm

Tuy nhiên công thức trên chưa phân loại được việc nhân viên tự quyết định nghỉ việc hay họ bị bắt buộc phải làm thế (Morrell et al 2001) Vì thế có 3 tính chất của

tỷ lệ nghỉ việc được nghiên cứu trong thời gian qua đó là: Tính tự nguỵện, khả năng ngăn ngừa và tính hệ thống

Tính tự nguyện:

Tỷ lệ nghỉ việc thông thường phụ thuộc nhiều yếu tố do đó việc phân loại tỷ

lệ nghỉ việc thành nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện là hết sức cần thiết nếu không thì kết quả phân tích sẽ không chính xác Hầu hết các nghiên cứu trước nay thường tập trung vào nghỉ việc tự nguyện, các nhà quản lý cũng thường chú tâm vào việc tìm hiểu nguyên nhân của việc nhân viên chủ động đưa ra quyết định nghỉ việc kết quả là đã có rất nhiều các yếu tố giải thích được nguyên nhân của nghỉ việc tự nguyện ví dụ như nhân viên không hài lòng về lương thưởng, không hài lòng về công việc, sự gắn kết với tổ chức kém…

Bảng 1.1 Phân loại nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện

Nghỉ việc tự nguyện Sự thay đổi số lượng thành viên

trong tổ chức được chủ động thực hiện bởi chính những thành viên đó (Morell at al., 2001)

-Sa thải

- Cắt giảm

- Tử vong

Khả năng ngăn ngừa:

Một yếu tố khác của tỷ lệ nghỉ việc mà các doanh nghiệp rất quan tâm nữa

đó là khả năng ngăn ngừa

Trong trường hợp một doanh nghiệp nhận thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại công ty họ là không thể tránh khỏi (ví dụ: việc nhân viên nữ kết hôn và quyết định nghỉ việc để ở nhà làm việc nội trợ) thì doanh nghiệp tốt hơn nên tìm cách tối thiêu hóa sự ảnh hưởng, mất mát của những trường hợp nghỉ việc hơn này hơn là dành thời gian, tiền bạc để tìm các giải pháp ngăn chặn

Trong trường hợp các nguyên nhân nghỉ việc là có thể ngăn chặc được thì doanh nghiệp nên tìm hiểu nguyên nhân để có thể can thiệp để ngăn chặn sự nghỉ việc

Tác động đến tổ chức:

Hầu hết các tác giả nghiên cứu về tỷ lệ nghỉ việc đều gắn tỷ lệ này với những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu của Dalton và các cộng sự (1981) đã bổ sung cho quan điểm này Dalton đã phân loại tỷ

lệ nghỉ việc thành hai loại dựa trên hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này có nghĩa là nhân viên nghỉ việc cũng có trường hợp mang lại lợi ích cho tổ chức ví dụ: nghỉ việc có tác động tích cực đối với tổ chức đó là việc thay thế một nhân viên có hiệu quả làm việc kém bằng một nhân viên có hiệu quả làm việc cao hơn, ngược lại nghỉ việc có tac động tiêu cực tức là doanh nghiệp mất đi những nhân viên có năng suất làm việc cao

1.2.2 Dự định nghỉ việc

Khác với quyết định nghỉ việc thực sự, dự định nghỉ việc thường không rõ ràng, cụ thể Dự định nghỉ việc được định nghĩa là sự phản ánh “khả năng một cá nhân thay đổi công việc của họ trong một khoảng thời gian nào đó” (Sousa-Poza and Hennebeger, 2002, p.1) và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ lệ nghỉ việc

Trên thực tế tỷ lệ nghỉ việc và dự định nghỉ việc được đo lường một cách riêng rẽ, tuy nhiên tỷ lệ nghỉ việc thường tăng cao khi dự định nghỉ việc tăng

1.2.3 Ảnh hưởng của tỷ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức:

Khi một doanh nghiệp có tỷ lệ nghỉ việc cao, nó sẽ dẫn đến các hệ quả xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như tăng chi phí, ảnh hưởng đến năng suất làm việc, khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược…

Làm phát sinh chi phí: khi doanh nghiệp có nhiều nhân viên nghỉ việc, họ phải chi trả nhiều cho chi phí nhân sự để quảng cáo tuyển dụng được những ứng viên mới phù hợp, đào tạo để nhân viên mới có thể đảm đương được công việc chưa

kể đến việc những nhân viên mới nếu không đảm bảo được yêu cầu sau thời gian thử việc thì doanh nghiệp phải tiếp tục tuyển dụng lại

Giảm năng suất công việc: khi những nhân viên mới được tuyển dụng, họ cần thời gian để thích nghi với văn hóa doanh nghiệp, làm quen với công việc mới,

vì thế thời gian đầu hiệu quả công việc sẽ không được cao, hệ quả cuối cùng là năng suất chung của doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Trong thời gian cần để phòng nhân sự tuyển dụng các ứng viên phù hợp cũng như thời gian công ty phải đào tạo để các nhân viên mới đáp ứng được yêu cầu công việc, việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược của công ty sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực

1.3 Các lý thuyết giải thích dự định nghỉ việc tự nguyện:

Mối quan hệ lợi ích – chi phí:

Lý thuyết về sự trao đổi này dựa trên ý tưởng là việc trao đổi mang tính xã hội là một quá trình mà trong đó người thực hiện việc trao đổi mong muốn tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí.Một trong những người khơi mào cho giả

thiết này là nghiên cứu của Thiabaut và Kelley Sự trao đổi ở đây bao gồm cả các

yếu tố vật chất và phi vật chất Thông qua giả thiết này, mọi mối quan hệ của con

người trong đó có mối quan hệ về công việc được đánh giá là mối quan hệ lợi ich – chi phí Một người khi bỏ ra nhiều chi phí sẽ mong đợi nhận được lại những lợi ích tương xứng với những chi phí họ đã bỏ ra Do đó con người có xu hướng chấm dứt một mối quan hệ ngay khi mức chi phí chi trả quá lớn so với lợi ích họ nhận được

Đối với người lao động chi phí họ bỏ ra là thời gian, sức khỏe, tâm trí họ dành cho công việc Lợi ích họ nhận được đó chính là lương thưởng, phúc lợi, sự ghi nhận của tổ chức dành cho họ, vì thế khi người lao động đánh giá rằng những giá trị họ nhận được không tương xứng với những chi phí họ bỏ ra, họ sẽ có xu hướng thay đổi công việc hiện tại để tìm kiếm những công việc tốt hơn (Farmer and Fedor, 1999)

Phát triển nguồn vốn nhân lực:

Lý thuyết về nguồn vốn nhân lực cho rằng không có sự đồng đều cho tất cả các công việc và chất lượng của người lao động sẽ được cải thiện khi được đầu tư (Becker, 1993) Cũng theo Becker thì đào tạo và huấn luyện là sự đầu tư quan trọng nhất trong nguốn vốn nhân lực Việc phát triển nguồn vốn nhân lực gắn liền với việc gia tăng thu nhập Kiến thức được đào tạo, kinh nghiệm và kỹ năng của một người lao động có giá trị về mặt kinh tế đối với bản thân họ nói riêng và đối với tổ chức nói chung, điều này có nghĩa là một người lao động phải liên tục học hỏi phát triển bản thân để có thể tăng sự cạnh tranh trong môi trường việc làm ngày càng khắc nghiệt hiện nay

Có hai dạng chính của việc đầu tư vào nguồn vốn con người đó là học tại trường và được đào tạo thực tế trong công việc Đào tạo trong công việc liên quan đến việc gia tăng hiệu quả làm việc của người lao động bằng việc đào tạo những kỹ năng mới hay là tối ưu hóa những kỹ năng cũ trong công việc (Becker, 1993) Đào tạo có thể được chia làm hai dạng đó là đào tạo chung và đào tạo chuyên biệt Những kiến thức, kỹ năng sau khi đào tạo có thể được sử dụng tại doanh nghiệp hiện tại hay một doanh nghiệp khác thì được gọi là đào tạo chung Những kiến thức

chuyên biệt được định nghĩa là “những đào tạo không làm nâng cao năng suất làm việc của những người được đào tạo khi họ làm việc tại một công ty khác” ( Becker

1993 p.40)

Những người lao động được doanh nghiệp đào tạo nhiều những kiến thức, kỹ năng chuyên biệt khó lòng tìm kiếm được một công việc khác đáp ứng được mong muốn của họ Tóm lại giả thuyết về phát triển nguồn vốn nhân lực cho thấy rằng việc đào tạo chuyên biệt của một công ty có mối quan hệ nghịch biến với dự định nghỉ việc

Tìm kiếm công việc thay thế:

Lý thuyết tìm kiếm xuất phát dựa trên sự phân tích của George Stigler về cách thức người mua (hoặc bán) tìm kiếm thông tin như một nhà đầu tư Stighler phát biểu rằng “một người mua (hay bán) muốn xác định được một mức giá tốt nhất thì phải dò hỏi nhiều người bán (hay người mua) khác nhau” (Stighler, 1963, p.213) Giả thiết này được chú trọng quan điểm cho rằng chiến lược tối ưu của người lao động sẽ là việc cân nhắc, lựa chọn giữa các cơ hội khác nhau trong thị trường lao động

Đối với người lao động việc tìm kiếm giúp họ có những cơ hội, vị trí làm việc thay thế cho việc làm hiện tại vì thế tìm kiếm công việc thay thế là một trong những yếu tố quan trọng xuất phát điểm của dự định nghỉ việc (Mobley et al., 1979)

Lựa chọn công việc phù hợp:

Lý thuyết chọn công việc phù hợp mô tả một chu trình mà con người, hay tổ chức thực hiện các thói quen của họ Nó giúp cho các nhà quản trị hiểu về cách thức

mà người lao động sẽ tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng lao động trong khi đang lưỡng lự

Nền tảng của lý thuyết này là người lao động có xu hướng phấn đấu để làm việc tại vị trí phù hợp nhất với khả năng của họ nơi mà họ cũng sẽ có được mức đãi ngộ tương xứng Sự phù hợp thường không được biết trước cho đến khi người lao động trải qua một thời gian làm công việc đó (Jonavic, 1979), vì thế những người lao động trẻ tuổi sẽ bắt đầu thử nghiệm những công việc đầu tiên của mình để có những kinh nghiệm làm việc Trong trường hợp này việc thay đổi công việc được xem là cơ chế của việc sửa sự không phù hợp (Henneberger and Sousa-Poza, 2002, p.28)

Công bằng trong việc phân chia lợi ích:

Trong một doanh nghiệp, lý thuyết về động lực của sự công bằng được mô tả

là sự cân đối giữa cái người lao động bỏ ra như làm việc chăm chỉ, kỹ năng cao với những thứ họ nhận được như lương, phúc lợi hay những giá trị vô hình Việc một cá nhân có nhận được những thứ tương xứng với những thứ họ bỏ ra thông thường có tính chủ quan cho nên việc so sánh sự tương xứng giữa đóng góp và nhận được của

cá nhân này với cá nhân khác là khía cạnh quan trọng (Brinkmman and Stapf, 2005)

Lý thuyết về sự công bằng cho thấy rằng nếu người lao động nhận thức được rằng việc phân chia lợi ích là không công bằng giữa những cá nhân thì họ sẽ tăng ý định nghỉ việc

1.4 Một số mô hình tỷ lệ nghỉ việc:

Có rất nhiều các nghiên cứu đã được thực hiện nhằm phát triển một mô hình chung chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến nghỉ việc tự nguyện của người lao động,

trong đó có 2 mô hình đáng chú ý là quy trình ra quyết định nghỉ việc của

Mobley và của Price và Muller

Quy trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley được thể hiện như trong hình 1.1

Hình 1.1 Mô hình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên (Mobley,1997)

Theo Mobley và các cộng sự quá trình ra quyết định nghỉ việc của người lao động được bắt đầu bằng việc đánh giá công việc hiện tại, tiếp theo phụ thuộc vào trạng

Đánh giá công việc hiện tại

Sự không hài lòng với công việc hiện tại

Ý tưởng nghỉ việc

Đánh giá những yêu cầu cho công việc thay

thế và chi phí khi nghỉ việc

Dự định tìm kiếm công việc thay thế

Tìm kiếm công việc thay thế

Đánh giá các công việc thay thế

So sánh công việc thay thế với công việc

hiện tại

Dự định nghỉ việc/ ở lại

Quyết định nghỉ việc/ ở lại

thái cảm xúc là hài lòng hay không hài lòng Nếu không hài lòng thì người lao động

sẽ có ý tưởng nghỉ việc và bắt đầu đánh giá những yêu cầu cho công việc thay thế

và cân nhắc chi phí cho việc tìm kiếm công việc khác Nếu chi phí nghỉ việc có thể chấp nhận được và có cơ hội tìm được công việc thay thế họ sẽ bắt đầu tìm kiếm những cơ hội thay thế và khi có những cơ hội khác họ sẽ bắt đầu cân đo giữa những

cơ hội này với công việc hiện tại, nếu sự so sánh cho kết quả ủng hộ công việc thay

thế thì họ sẽ có ý định nghỉ việc, và bước cuối cùng là đi đên quyết định nghỉ việc

Mô hình của Price và Mueller:

Theo Price và Mueller (1986) các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc được chia thảnh 3 nhóm yếu tố:

Nhóm yếu tố môi trường bao gồm: yếu tố cơ hội và yếu tố trách nhiệm với

người thân

Nhóm yếu tố về cấu trúc công ty bao gồm: Lương thưởng, đánh giá, cơ hội

thăng tiến, căng thẳng công việc, sự phù hợp và thông tin liên lạc

Nhóm yếu tố cá nhân bao gồm: sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn kết

của nhân viên với với tổ chức, đào tạo

Tổng kết: Các nghiên cứu ở trên đã chỉ ra rất nhiều các biến ảnh hưởng đến quyết

định nghỉ việc cũng như quy trình ra quyết định nghỉ việc của người lao động nói chung

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh:

NVKD có những đặc trưng nghề nghiệp khác so với bô phận văn phòng hoặc sản xuất nói chung do đó việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc cho NVKD sẽ có những kết quả đặc thù Trong đề tài này tác giả chọn cơ sở lý

thuyết là nghiên cứu của Lee và các cộng sự (2013) về tỷ lệ nghỉ việc của nhân

kinh doanh xe hơi tại Pulau Pinang Malaysia, trong đó các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ

lệ nghỉ việc bao gồm: trao quyền cho nhân viên, môi trường làm việc, lương thưởng, sự hỗ trợ của cấp trên, căng thẳng công việc

Bên cạnh đấy, sau quá trình thảo luận nhóm tác giả bổ sung 2 yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của NVKD tại công ty POSCO VST là sự khác biệt về văn hóa

và thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến tỷ lể nghỉ việc của NVKD

Trao quyền cho nhân viên

Thăng tiến và phát triển

Sự khác biệt văn hóa

1.5.1 Trao quyền cho nhân viên:

Khái niệm: Trao quyền cho nhân viên là đem lại cho nhân viên một mức độ nhất

định quyền tự chủ và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định liên quan đến nhiệm vụ

cụ thể tổ chứcgiao cho họ Chu trình trao quyền bao gồm xác định rõ công việc quyền hạn của người được giao nhiệm vụ, cung cấp thông tin công cụ, nguồn lực để hoàn thành và giám sát kết quả

Ảnh hưởng của mức độ trao quyền đến dự định nghỉ việc:

Khi một tổ chức có mức độ trao quyền cho nhân viên cao, cho phép nhân viên có những quyết định cá nhân và chịu trách nhiệm về những quyết định đó sẽ làm cho nhân viên cảm thấy được tổ chức tin tưởng và họ sẽ tự cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc mình làm từ đó họ sẽ chăm chỉ hơn, sáng tạo hơn và một yếu tố quan trọng nữa đó là họ có khả năng linh động và phản ứng nhanh trong việc

xử trước những biến động trong công việc từ đó họ sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng của mình Do đó, nhìn chung nhân viên có xu hướng gắn bó hơn với công việc hiện tại khi họ hài lòng với mức độ trao quyền cho nhân viên của tổ chức

Ngược lại nếu một doanh nghiệp có mức độ trao quyền thấp, mọi việc từ lớn đến nhỏ đều phải được sự đồng ý thông qua của quản lý trước khi tiến hành sẽ làm cho nhân viên trở nên thụ động, đồng thời kém linh hoạt trong việc làm thỏa mãn khách hàng Điều này làm gia tăng sự không hài lòng trong công việc và cuối cùng

là tăng ý định rời bỏ công việc hiện tại

Mức độ trao quyền của một vị trí: thường được thể hiện trong bảng mô tả công

việc của vị trí đó trong đó chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên đó sẽ được nêu rõ

1.5.2 Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc vật lý là những vấn đề liên quan đến cơ sở vật chất, các công cụ hỗ trợ làm việc, vị trí địa lý của văn phòng và các tương tác mang tính xã hội tại nơi làm việc

Cơ sở vật chất: bao gồm văn phòng làm việc, bàn , ghế làm việc, nơi nghỉ ngơi,

ăn uống, hệ thống điều hòa nhiệt độ Có điều kiện làm việc tốt nhân viên sẽ tập trung hơn trong công việc, thoải mái trong khi thư giãn giữa giờ, với việc hiệu quả làm việc được cải thiện và đồng nghĩa với việc sự hài lòng với công việc cũng tăng lên

Các công cụ hỗ trợ bao gồm: máy vi tính, các phần mềm hỗ trợ, máy in, máy fax, máy scan, điện thoại bàn, mạng internet, mạng viễn thông… Khi có đầy đủ các công cụ hỗ trợ, và các công cụ này hoạt động một cách hiệu quả thì sẽ giúp cho công việc của nhân viên dễ dàng hơn, năng suất làm việc sẽ được cải thiện, sự hài lòng trong công việc cũng tăng theo

Ngược lại khi điều kiện làm việc kém như không gian làm việc chật hẹp, các công cụ hỗ trợ kém hiệu quả dẫn đến năng suất làm việc giảm, người lao động sẽ phải vất vả hơn để hoàn thành công việc, điều này sẽ làm cho nhân viên gia tăng ý định nghỉ việc

Về vị trí địa lý, người lao động luôn có xu hướng lựa chọn những nơi làm việc phù hợp với khả năng, phương tiện đi lại, cũng như thời gian tiêu tốn để đến được nơi làm việc của họ Họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với những nơi làm việc thuận lợi về đi lại, đặc biệt là với những người đã có gia đình, và có chỗ ở cố định

1.5.3 Lương, thưởng :

Là sự trả công vật chất của tổ chức cho nhân viên bao gồm tất cả các khoản lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi

Sự trả công vật chất này có có ý nghĩa với người lao động và doanh nghiệp,

nó có thể kích thích người lao động hăng hái làm việc nhưng cũng có thể là nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, gia tăng tỷ lệ nghỉ việc tại công ty

Nếu một hệ thống trả công đảm bảo các yếu tố: công bằng, có tính cạnh tranh và

có tính khuyến khích thì sẽ giúp cho người lao động hăng say làm việc, an tâm gắn

bó với tổ chức Nhưng ngược lại khi người lao động không hài lòng với chế độ lương thưởng vì thấy rằng họ nhận được mức lương thấp hơn so với mức lương thực tế hay không công bằng, không có tính khuyến khích thì họ sẽ có ý định nghỉ việc

1.5.4 Sự hỗ trợ của cấp trên:

Được thể hiện bằng thái độ, lời nói, hành động của cấp trên đối với nhân viên nhằm giúp giảm áp lực và đưa ra các giải pháp giải quyết vấn đề cho nhân viên trong trường hợp nhân viên gặp phải những khó khăn trong công việc với khách hàng hoặc khíc lệ nhân viên khi công ty đang trong tình trạng kinh doanh gặp khó khăn hay đứng ra dàn xếp với các bộ phận phòng ban khác khi nhân viên không tự giải quyết được

Sự hỗ trợ của cấp trên còn được thể hiện như là sự ghi nhận và đánh giá cao của cấp trên về những thành quả trong công việc mà NVKD đạt được

Nếu NVKD nhận được đầy đủ sự hỗ trợ của cấp trên họ sẽ cảm thấy tin tưởng vào cấp trên vào doanh nghiệp, giúp họ an tâm trong công việc, giảm thiểu ý định nghỉ việc

Ngoài ra khi nhận được sự ghi nhận, đánh giá cao của cấp trên, NVKD sẽ tự tin hơn vào bản thân và ra sức phấn đấu cho công việc, đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

1.5.5 Căng thẳng công việc:

Căng thẳng là thuật ngữ nói chung chỉ những áp lực mà một người gặp phải trong cuộc sống của họ, khi một người cảm thấy quá căng thẳng sức khỏe, tinh thần của người đó sẽ bị ảnh hưởng Những người đang chịu căng thẳng cao sẽ thường lo lắng, bất an, dễ dàng giận dữ

Căng thẳng trong công việc là một trong những vấn đề rất phổ biến hiện nay

“Căng thẳng trong công việc chỉ sự không phù hợp giữa năng lực cá nhân và môi trường làm việc, trong đó cá nhân được yêu cầu quá mức hay chưa được chuẩn bị đầy đủ để xử lý một tình huống cụ thể” (Jamal, 1985)

Các yếu tố gây ra căng thẳng trong công việc có thể kể đến là: công việc không

rõ ràng, chồng chéo nhiệm vụ, sự quá tải trong công việc thể hiện bằng việc người lao động không có đủ thời gian hoàn thành nhiệm vụ được giao, sự bất đồng với đồng nghiệp, sự thiếu nguồn lực, thiếu thông tin để hoàn thành công việc Căng thẳng trong công việc quá cao cũng là nguyên nhân dẫn đến nhân viên có ý định nghỉ việc Đối với nhân viên kinh doanh nói riêng, căng thẳng công việc còn thường gây ra bởi nguyên nhân là sản phẩm của công ty không đạt chất lượng, thường xuyên nhận phàn nàn của khách hàng hoặc do áp lực phải hoàn thành chỉ tiêu về doanh số

Tác hại của căng thẳng công việc đối với cá nhân người lao động là: suy giảm thể lực, tăng nguy cơ bệnh tật, không kiểm soát được cảm xúc, dễ có hành vi gây hậu quả xấu cho bản thân và xã hội

Đối với tổ chức: căng thẳng công việc cao có thể làm giảm năng suất làm việc

và tăng tỷ lệ nghỉ việc (Trần Kim Dung & Trần Thị Thanh Tâm, 2011)

1.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:

Có rất nhiều nghiên cứu trước đây cũng chỉ ra rằng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

của người lao động như nghiên cứu của tác giả Đào Minh Tuyền 2008, Vũ Quốc Hưng, Cao Hào Thi 2009 Do đó sau khi khảo sát nhóm cùng với thực tế của công

ty, tác giả bổ sung thêm yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Bản thân người lao động luôn mong muốn được đào tạo, huấn luyện về chuyên môn cũng như các kỹ năng cần thiết để họ có thể hoàn thành ngày một tốt hơn công việc của mình Đồng thời khi hoàn thành công tốt công việc người lao động cũng mong muốn có cơ hội được thăng tiến, phát triển trong công việc Vì thế nếu công ty tạo điều kiện tốt về đào tạo, phát triển sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn

bó với công ty hơn và ngược lại nếu không được đào tạo, phát triển tốt họ có thể nghĩ đến quyết định tìm kiếm một cơ hội tốt hơn để phát triển bản thân

Người lao động luôn mong muốn hiểu rõ về con đường phát triển sự nghiệp,

và được trao cơ hội để phát triển họ sẽ có động lực để phấn đấu đóng góp cho doanh nghiệp

Đối với NVKD họ là những người thực tế và họ cũng có nhiều cơ hội giao tiếp với các đối tượng khách hàng khác nhau do đó họ cũng có thêm cơ hội để có thể tìm được công việc thay thế Vì vậy nếu con đường phát triển của công ty không

rõ ràng hoặc không phù hợp với bản thân họ thì việc NVKD rời bỏ công việc để tìm kiếm những cơ hội khác là điều khó tránh khỏi

1.5.7 Sự khác biệt văn hóa:

Văn hóa của mỗi được đo lường bằng thước đo năm đại lượng văn hóa do

giáo sư Gerard Hendrik Hofstede người Hà Lan đưa ra, bao gồm: Khoảng Cách

Quyền Lực, Chủ nghĩa Cá Nhân và Chủ nghĩa tập thể, Tránh Rủi ro, Đại lượng tính mạnh/ tính yếu, Hướng tương lai

Đối với các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam, quản lý thường là người nước ngoài, trong khi nhân viên làm việc là nười Việt, do đó việc khác biệt về văn hóa hóa, sẽ dẫn đến sự khác biệt về những giá trị mong đợi Trong

công ty được định hướng bởi các lãnh đạo người nước ngoài họ sẽ có những giá trị được đề cao theo văn hóa của người lãnh đạo Một công ty không dung hòa được sự bất đồng này sẽ có tỷ lệ nghỉ việc cao

1.6 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST

Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST

- Sau khi xác định được mục tiêu nghiên cứu và dựa trên các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn phòng đưa ra các yếu tố dự kiến sẽ ảnh hưởng đến nhân viên kinh doanh tại POSCO VST

Mục tiêu nghiên cứu

Các tài liệu sẵn có Thảo luận nhóm

Phỏng vấn sâu

Giải pháp, kiến nghị

Khảo sát ý kiến lãnh đạo

Kết luận

- Bước 1: Thảo luận nhóm gồm 6 nhân viên kinh doanh( Phụ lục 1) đang làm việc tại POSCO VST để khảo sát các vấn đề ảnh hưởng đến dự định nghỉ việcNêu một số ý tham khảo (dựa trên cơ sở lý thuyết) để người tham gia thảo luận có đánh giá

- Bước 2: tiến hành phỏng vấn sâu tìm hiểu về thực trạng các vấn đề tại công

ty POSCO VST cùng với tìm kiếm các giải pháp, kiến nghị cho các vấn đề còn tồn đọng So sánh kết quả phỏng vấn với cơ sở lý thuyết là cơ sở để đánh giá thực trạng cũng như tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc của NVKD tại công ty POSCO VST

- Bước 3: đệ trình ban lãnh đạo xin ý kiến về mức độ ưu tiên và tính khả thi của các giải pháp

- Bước 4: kết luận

Tóm tắt kết quả chương 1:

Trong chương 1 tác giá đã đưa ra các khái niệm, đặc điểm về nhân viên kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc, dự định nghỉ việc Tác giả cũng đã giới thiệu một số lý thuyết, mô hình giải thích các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc Sau đó tác giả

đã lựa chọn cơ sở lý thuyết bao gồm 5 yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc của NVKD đó là: Trao quyền cho nhân viên, môi trường làm việc, lương thưởng, sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên, căng thẳng công việc và bổ sung 2 yếu tố từ quá trình thảo luận nhóm là yếu tố thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và khác biệt về văn hóa

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ LÀM GIA TĂNG TỶ LỆ NGHỈ

VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY POSCO VST

Tóm tắt nội dung: chương 2 phân tích thực trạng 7 yếu tố được đưa ra ở chương 1

để tìm hiểu các vấn đề đang tồn đọng gây ra tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh doanh Để có những phân tích chính xác nhất, chương 2 cũng giới thiệu về sơ đồ tổ

chức của công ty, sơ đồ tổ chức và cơ cấu hoạt động của phòng kinh doanh

2.1 Giới thiệu về công ty Posco VST:

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn POSCO VST là một thành viên của tập đoàn POSCO, được thành lập vào tháng 9 năm 2004 với tên gọi ban đầu là Công ty Cổ phần thép Á Châu, đến tháng 10 năm 2009 Tập đoàn thép không gỉ POSCO chính thức thực hiện quyền sở hữu và đổi tên thành Công ty Trách nhiệm Hữu hạn POSCO VST với tham vọng trở thành công ty sản xuất thép không gỉ cán nguội lớn nhất tại Việt Nam

Các thông tin chính về Công ty:

- Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn POSCO VST

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- Tên giao dịch: POSCO VST COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt: POSCO VST CO., LTD

- Giấy phép kinh doanh số: 472023000056

- Trụ sở chính: Đường 319B, Khu công nghiệp Nhơn Trạch 1, Tỉnh Đồng Nai

- Văn phòng đại diện HCM: Tòa nhà Diamond, 34 Lê Duẩn, lầu 12,

- Phương châm hành động: “Creating another success story”

Tầm nhìn : Trở thành biểu tượng về chất lượng đối với sản phẩm thép không gỉ ở

thị trường Việt Nam cũng như trên trường quốc tế

Sứ mạng : Công ty POSCO VST mong muốn đem lại cho những khách hàng của

mình những sản phẩm chất lượng cao nhất, với chi phí thấp nhất Đồng thời chú trọng xây dựng những giá trị cộng đồng, tạo môi trường làm việc ổn định và nâng cao đời sống nhân viên

Chiến lược của công ty: cải tiến quá trình để tạo ra những sản phẩm chất lượng

cao, giá cả cạnh tranh Bên cạnh đấy đẩy mạnh phát triển thị trường đặc biệt chú trọng phát triển thị trường ở châu Úc và châu Phi

Thị trường : Sản phẩm của công ty vừa đáp ứng cho các doanh nghiệp sản xuất

trong nước vừa được bán cho các đối tác thương mại xuất khẩu qua các nước như

Ấn Độ, Malaysia, Thái Lan, Đài Loan, Indonesia… Tỷ lệ xuất khẩu chiếm xấp xỉ 50% doanh số của công ty

Sơ đồ tổ chức:

Công ty TNHH POSCO VST là công ty đầu tư theo dự án 100% nguồn vốn chủ sở hữu của nước ngoài (Hàn Quốc) và kinh doanh theo loại hình trách nhiệm hữu hạn một thành viên với người chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám đốc, do vậy cơ cấu quản lý của công ty là quản lý trực tiếp, Tổng Giám đốc giám sát toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tạo điều kiện dễ dàng để kiểm soát và

ra quyết định điều chỉnh khi cần thiết

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty POSCO VST

Trong công ty các phòng ban được kết nối với nhau thông qua mạng internet

và mạng điện thoại, hệ thống mail nội bộ và ERP giữa các bộ phận có thể liên lạc với nhau nhanh chóng và thuận tiện bằng cách gửi mail hoặc gọi điện,mỗi nhân viên ở các phòng ban đều có 1 máy vi tính và 1 điện thoại bàn phục vụ cho quá trình làm việc

Tất cả các phòng ban thường xuyên liên lạc, kết hợp trao đổi với nhau trong công việc để nhằm đạt hiệu quả công việc cao nhất Đứng đầu các phòng ban là các Giám đốc, các Giám đốc phòng sẽ chịu trách nhiệm quản lý và giám sát hoạt động của phòng ban mình điều hành, và tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty đều phải báo cáo cụ thể cho Tổng Giám đốc để giám sát đồng thời có những điều chỉnh

cụ thể hay đề ra phương hướng hoạt động cho giai đoạn tiếp theo

NHÂN SỰ

AN NINH

KỸ THUẬT

PHÒNG TÀI VỤ

THU MUA

KẾ TOÁN CHI

KẾ TOÁN THU

PHÒNG SẢN XUẤT

ĐIỂU HÀNH

NHÀ MÁY 1

NHÀ MÁY 2 TỔNG GIÁM ĐỐC

XUẤT NHẬP KHẨU

Chức năng, nhiệm vụ của một số phòng ban:

- Tổng giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của Công ty, là người có

quyền ra quyết định và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam

- Phòng Hành chính tổng hợp: thực hiện công tác quản lý hành chính, văn

thư lưu trữ, quản lý và điều hành nhân sựcông tác an ninh trật tự trong Công

ty, cũng như là giám sát mọi hoạt động xuất nhập trong phạm vi Công ty để

tránh rò rỉ thông tin, dữ liệu quan trọng, cơ mật của Công ty

- Phòng Tài Vụ: đảm bảo giám sát hoạt động thu chi của Công ty, hạch toán

kinh doanh thông qua sổ sách, chứng từ, theo dõi số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty, thực hiện thanh toán trong nội bộ Công ty hay với khách hàng,

đối tác

- Phòng Sản xuất: là nơi lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm; tổ chức

giám sát quy trình sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm; kiểm tra, đánh giá chất lượng nguyên vật liệu đầu vào; kiểm tra sản phẩm trước khi nhập kho, phân loại xử lý sản phẩm không phù hợp, quản lý trang thiết bị sản xuất, giám sát dụng cụ, thiết bị vật tư

- Phòng Kinh doanh: Phòng kinh doanh được quản lý trực tiếp từ tổng giám

đốcgồm bộ phận bán hàng nội địa, bộ phận Bán hàng xuất khẩu và bộ phận theo dõi đơn hàng

+Bộ phận bán hàng xuất khẩu: thực hiện công tác nghiên cứu thị

trường ngoài nước, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, bán hàng và thực hiện các chính sách hậu mãi, làm hợp đồng, theo dõi quá trình giao hàng, thanh toán.Bộ phận bán hàng xuất khẩu được chia thành 3 nhóm: nhóm bán hàng châu Á, chịu trách nhiệm toàn bộ khách hàng ở khu vực Châu Á như Đài Loan, Malaysia, Indonesia, Philipine, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, Ấn

Độ… Nhóm bán hàng quốc tế chịu trách nhiệm cho toàn bộ các khách hàng khác ơ châu Mỹ, châu Phi, châu Âu Nhóm bán hàng khổ nhỏ - sản phẩm đặc biệt của công ty- chịu trách nhiệm toàn bộ các khách hàng đối với dòng sản phẩm này cho cả trong nước và ngoài nước, đứng đầu mỗi nhóm là các nhóm trưởng

+ Bộ phận bán hàng nội địa: bao thực hiện công tác nghiên cứu thị

trường trong nước, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, tổ chức quan

hệ khách hàng và công tác bán hàngthực hiện các chính sách hậu mãi, làm hợp đồng, theo dõi quá trình bán hàng, thanh toán.Bộ phận bán hàng nội được chia thành nhóm bán hàng sản xuất chịu trách nhiệm những khách hàng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm cuối cùng và nhóm bán hàng thương mại chịu trách nhiệm những khách hàng là những đơn vị bán hàng trung gian, đứng đầu mỗi nhóm là các nhóm trưởng

+ Bộ phận theo dõi đơn hàng:lên kế hoạch nhập nguyên liệu, phân

phối hàng theo từng hợp đồng, từng khách hàng, quyết định thời gian giao hàng,quản lý hàng tồn kho Bộ phận theo dõi đơn hàng được chia thành hai nhóm, nhóm nguyên liệu chịu trách nhiệm về việc lựa chọn nhà cung cấp nguyên liệu, giá thành, số lượng, chủng loại nguyên liệu và nhóm quản lý đợn hàng chịu trách nhiệm sắp xếp thứ tự ưu tiên về thời gian, số lượng giao hàng cho từng hợp đồng, từng khách hàng

Phòng kinh doanh là phòng quan trọng nhất của Công ty, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty Chỉ có phòng kinh doanh làm việc tại văn phòng đại diện Tp Hồ Chí Minh để thuận tiện làm việc, chăm sóc khách hàng, các phòng ban khác làm việc tại nhà máy tại Nhơn Trạch

Trong phòng kinh doanh các bộ phận có quan hệ ràng buộc chặt chẽ với nhau Hàng tháng, bộ phận bán hàng sẽ đưa các dự báo về nhu cầu để bộ phận quản lý đơn hàng lên kế hoạch nhập nguyên liệu Trong quá trình hoạt động, bộ phận phận

bán hàng xuất khẩu, nội địa sẽ cùng thương lượng với bộ phận quản lý đơn hàng để thống nhất về mức độ ưu tiên về số lượng, chủng loại thời gian giao hàng cho các khách hàng nhau Để hoàn thành tốt mục tiêu của phòng ban thì cả 3 bộ phận phải

hỗ trợ, phối hợp nhịp nhàng với nhau

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST

Tổng giám đốc

Giám đốc bán hàng

xuất khẩu

Giám đốc bán hàng nội địa

Giám đốc quản lý đơn hàng

Trưởng nhóm Sản xuất

Trưởng nhóm Nguyên liệu Trưởng nhóm Quản lý đơn hàng

2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tỷ lệ nghỉ việc:

2.2.1 Thực trạng về trao quyền nhân viên:

NVKD tại công ty POSCO VST được trao các nhiệm vụ cụ thể như bảng 2.1:

Bảng 2.1 Bảng tả nhiệm vụ, quyền hạn của NVKD

Trong đó R, thực hiện chính, A = giám sát, cho phép, C= phối hợp hành động, I= thông báo tới

Đăng ký khách hàng mới NVKD Giám đốc

bộ phận

Trưởng nhóm

Kiểm tra với các bộ phận liên

quan về đơn hàng mới

Quản lý đơn hàng,

Yêu cầu khách hàng thanh toán NVKD Giám đốc

bộ phận

Tài vụ Tài vụ

Nhập dữ liệu lên hệ thống ERP

và gởi lệnh sản xuất xuống nhà

QC

Theo dõi tiến trình sản xuất NVKD NVKD Quản lý

đơn hàng,

Quản lý đơn hàng,

Liên hệ các bộ phận liên quan để

thực hiện quá trình giao hàng

QC

Quản lý đơn hàng,

QC, Ban giám đốc

Xác định vấn đề:

Mức độ trao quyền cho NVKD tại công ty POSCO VST là không cao, NVKD chỉ được chịu trách nhiệm trong các khâu nhập dữ liệu lên hệ thống và chuyển, gởi chi tiết đến các phòng ban liên quan và theo dõi quá trình, còn lại hầu hết các hoạt động quan trọng của nhân viên kinh doanh như thương lượng các điều khoản giao hàng, thanh toán, giá thành, sản lượng, chủng loại sản phẩm với khách hàng đều có

sự giám sát chặt chẽ và cần có sự thông qua của quản lý cấp cao

Điều này làm cho NVKD những người trực tiếp làm việc với khách hàng, hiểu

rõ nhu cầu của khách hàng nhưng lại không có khả năng đưa ra các quyết định uyển chuyển để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Mọi thông tin của khách hàng

phản hồi đều được báo cáo lên quản lý người Hàn, họ sẽ phải cân đối với khả năng đáp ứng và thực trạng của công ty để ra quyết định cuối cùng

Tuy nhiên do đặc thù kinh doanh của công ty là kinh doanh thép, có giá trị một hợp đồng lớn, các điều khoản thanh toán và giao hàng rất phức tạp, do đó việc giới hạn trách nhiệm của NVKD không phải là vấn đề gây ra sự không hài lòng của NVKD tại công ty POSCO VST

2.2.2 Thực trạng về môi trường làm việc:

Công ty có điều kiện làm việc vật lý rất tốt với văn phòng được đặt tại tầng 12 tòa nhà Diamond, đây là tòa nhà văn phòng hạng A ở trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, thuận tiện cho việc đi lại gặp gỡ khách hàng, ngoài ra công ty còn liên hệ tòa nhà để có chỗ gửi xe miễn phí cho nhân viên làm việc tại công ty

Trong văn phòng làm việc, công ty bố trí cho mỗi nhân viên một bàn làm việc với đầy đủ máy tính kết nối mạng internet, điện thoại, công ty cũng cái đặt các ứng dụng, phần mềm hỗ trợ công việc, tạo được điều kiện làm việc rất tốt cho nhân viên Công ty POSCO cũng trang bị đầy đủ các máy văn phòng như máy in, máy photo, máy scan giúp cho các hoạt động in ấn của nhân viên được thuận lợi Ngoài ra trong văn phòng còn có khu vực phòng ăn được trang bị tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha chế

cà phê, thêm vào đấy công ty cũng cung cấp cà phê, nước uống, đồ ăn nhẹ để mọi người có thể thoải mái trong việc uống nước, ăn nhẹ giữa giờ

Đánh giá: điều kiện làm việc vật lý tại công ty POSCO VST là rất tốt, điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Đây cũng là một yếu tố tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của NVKD giúp họ gắn bó hơn với công việc

2.2.3 Thực trạng về vấn đề lương, thưởng tại công ty POSCO VST:

Lương cơ bản : theo hệ thống chức vụ, có tính đến hệ số trượt giá vào đầu mỗi

năm