Ứng dụng Mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 - 2021

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực Hoa Kỳ - SHRM tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới dành cho những người làm nghề quản trị nhân sự 2012 đã thực hiện một nghiên cứu quy mô và cho

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

- -

NGUYỄN MẠNH KHẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CPĐT XUÂN CẦU TÂY NINH GIAI ĐOẠN 2019 - 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

NGUYỄN MẠNH KHẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CPĐT XUÂN CẦU TÂY NINH GIAI ĐOẠN 2019 - 2021

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(Hệ Điều hành cao cấp)

MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÝ THỊ MINH CHÂU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

Tôi xin cam đoan luận văn: “Ứng dụng Mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 -

2021” là công trình nghiên cứu của tôi Nội dung của luận văn này được tôi thực

hiện dưới sự hướng dẫn của TS Lý Thị Minh Châu

Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do bản thân tôi

tự thực hiện, chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACTS

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài: 4

3 Mục tiêu nghiên cứu: 7

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5 Phương pháp nghiên cứu 8

6 Ý nghĩa và đóng góp thực tiễn của nghiên cứu 11

7 Cấu trúc luận văn 12

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH NĂNG LỰC TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 13

1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn Nhân lực 13

1.2 Khái niệm năng lực và mô hình năng lực 15

1.3 Khái niệm nhà lãnh đạo và nhà quản lý 22

1.4 Cơ sở để ứng dụng khung năng lực trong công tác quản trị nhân sự 26

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CPĐT XUÂN CẦU TÂY NINH 30

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần đầu tư Xuân Cầu Tây Ninh 30

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh 35

3.1 Định hướng chiến lược về công tác quản trị nhân sự của công ty 49

3.1.1 Chiến lược phát triển và nhiệm vụ mục tiêu của công ty 49

3.1.2 Quan điểm và chiến lược quản trị nhân sự quản lý cấp trung của công ty 49

3.2 Giải pháp và các điều kiện để thực hiện giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự quản lý cấp trung 51

3.2.1 Nhóm giải pháp thu hút và tuyển dụng nhân sự quản lý cấp trung 51

3.2.2 Nhóm giải pháp về đào tạo và phát triển nhân sự 53

3.2.3 Nhóm giải pháp về quản lý thành tích và đãi ngộ 55

3.2.4 Các nhóm giải pháp khác 57

3.2.5 Kiến nghị chung để giải pháp có thể thực hiện từ tháng 9.2019 tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh 59

3.3 Hướng nghiên cứu tiếp theo 59

KẾT LUẬN 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

XCH - Xuan Cau Holding

SHRM - Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực Hoa Kỳ

1 Bảng 1.2.2.3a – Tổng quan hệ thống năng lực con người trong tổ chức

2 Bảng 1.2.2.3b – Khung năng lực và Kiến thức quản trị nhân sự

3 Bảng 1.2.2.4 – Các cấp độ năng lực theo mô hình Dreyfus

4 Bảng 1.3 – Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý

5 Bảng 2.1.4 – Sơ đồ tổ chức Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh năm 2018

6 Bảng 2.1.4 – Qui mô nhân sự quản lý cấp trung năm 2018

7 Bảng 2.2.2 – Thống kế số lượng quản lý cấp trung nghỉ việc tại công ty trong 3 năm (2016-2018)

8 Phụ lục 01 – Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính

9 Phụ lục 02 – Danh sách trích ngang Nhóm đối tượng phỏng vấn định tính

quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 – 2021”,

với mục đích đề xuất công ty xây dựng và ứng dụng “Mô hình năng lực của David

D.Dubois (2004) là: Năng lực = KSAs + các các yếu tố khác” để hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một số giải pháp liên quan nhằm HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI công ty, tập trung vào các yếu tố: chính sách thu hút và tuyển dụng; chính sách đào tạo và phát triển; quản lý thành tích và đãi ngộ Bên cạnh giải pháp, tác giả đề xuất điều kiện để có thể hiện thực hóa các giải pháp đó hiệu quả nhất tại công ty trong giai đoạn 2019 – 2021 Cuối cùng, công ty tạo được nguồn nhân lực tốt để đáp ứng với yêu cầu của vị trí công việc và năng lực lõi của công ty, nhằm đảm bảo hoàn thành được mục tiêu chiến lược, thực hiện được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

của công ty trong tương lai

ABSTRACTS

The author performs the thesis “Using Competency Model to improve human

resource management at Xuan Cau Tay Ninh Investment,.JSC, period 2019 – 2021”, with the purpose of proposing to build and application “Competency Model

of David D.Dubois (2004): Competences = KSAs + Others”, to improve human

resource management activities at the company On that basis, the author proposes a number of related solutions to improve the management of human resources of

middle managers at the company, focus on the element: policies to attact and recruit

HR; policies of training and developing HR; policies of achievement management and remuneration Next to the solution, the author proposes feasible conditons to realize the above solutions most effectively at the company, period 2019 – 2021 Finaly, the company has built good human resources to meet the requirements of the company’s position and core competencies, to ensure the completion of strategic objectives, to realize the vision, mision and core values of the company in the future

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là nhân tố quan trọng quyết định tới sự thành công hay thất bại của tổ chức, của doanh nghiệp Tài nguyên con người chính là một nguồn tài nguyên tạo ra sự khác giữa các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh mà công ty đang hoạt động Do đó công ty cần chú trọng gắn kết chiến lược quản lý nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và giá trị chung của công ty

Theo các nhận định về nguồn nhân lực hoạt động trong lĩnh vực bất động

sản: “Nguồn nhân lực hiện nay cho thị trường bất động sản vừa thiếu và yếu”;

“Đội ngũ nhân lực manh mún, rải rác và hầu như nguồn nhân lực lành nghề chỉ tập trung vào các công ty có thương hiệu ở các thành phố lớn như TP HCM, Hà Nội,

Đà Nẵng, ” trong bài viết “Thiếu hụt nguồn nhân lực cho thị trường bất động sản

và các gợi ý chính sách” của tác giả Huỳnh Anh Dũng, Hiệu trưởng Trường Đào

tạo Quốc Tế Edureal, Diễn đàn các Nhà quản trị - The Leader ngày 05/04/2019

Theo số liệu khảo sát của tổ chức Diễn đàn các Nhà quản trị - The Leader:

“Nhân lực quản lý trình độ cao: chiếm khoảng 10% có mức lương trên 30 triệu

đồng/người/tháng; 70% có mức lương từ 15 đến dưới 30 triệu đồng/tháng chiếm trên 70%; và 20% có mức lương dưới 15 triệu đồng/tháng”; “Đối chiếu từ 4,7 triệu

hồ sơ ứng tuyển của Vietnamworks, tỷ lệ nhân lực ứng tuyển vào vị trí có mức lương từ 1.000 - 2.000 đô la Mỹ/tháng chiếm số lượng nhiều nhất”,… và nhận định

“Ngành kinh doanh BĐS đang thiếu rất nhiều nhân lực quản lý cấp trung” trong

bài viết “Ngành bất động sản thiếu nhân lực cấp quản lý” của tác giả Mai Vân, Diễn đàn các Nhà quản trị - The Leader ngày 24/05/2019

Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh là công ty con của Công ty TNHH Xuân Cầu - Xuan Cau Holding hoạt động kinh doanh đa ngành Mục tiêu chiến lược của Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh là Phát triển Tổ hợp dự án Đảo Nhím - Hồ Dầu

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 2

Tiếng tại tỉnh Tây Ninh Ngay từ đầu Ban lãnh đạo luôn xác định tài nguyên con người là tài sản quý giá và là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của công ty Nhưng hiện tại hoạt động quản trị nhân sự tại công ty có vấn đề và chưa hiệu quả, công ty đang xảy ra tình trạng nhân sự và đặc biệt là quản lý cấp trung nghỉ việc hay thay đổi vị trí công việc liên tục, với lý

do chủ yếu như:

Số lượng quản lý cấp trung nghỉ

việc Năm

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 3

- Công ty chưa có chính sách tạo nguồn nhân sự (do công ty mới thành lập) nên phụ thuộc hoàn toàn vào công tác tuyển dụng Hoạt động tuyển dụng chỉ dựa trên các năng lực kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm, mà chưa quan tâm đến năng lực hành vi, thái độ khi bố trí vào các vị trí công việc Dẫn đến công tác bố trí và sử dụng chưa phù hợp, chưa đúng người đúng việc, chưa khai thác và phát huy hết các năng lực cần có của nhân sự Mới thành lập và kinh phí hạn hẹp nên công ty đã không có chính sách thu hút nhân sự có năng lực phù hợp từ các tỉnh thành khác hay các công ty đối thủ tại địa phương

- Bên cạnh đó, công ty chưa có chính sách đào tạo, ban lãnh đạo ưu tiên nhân sự đã có kinh nghiệm và được đào tạo từ bên ngoài Về chính sách phát triển nhân sự thì theo chính sách của tập đoàn, không có cơ chế và ngân sách riêng cho công ty để phát triển từ nguồn lao động nội bộ

- Lãnh đạo cấp cao của Tổng công ty và công ty chưa thật sự hài lòng về năng lực của người lao động và một số vị trí quản lý cấp trung, cho rằng năng lực của họ chưa đáp ứng và phù hợp với năng lực cốt lõi của công ty Ngược lại, người lao động cũng không hài lòng về kết quả đánh giá kết quả công việc của họ từ ban lãnh đạo công ty, họ cảm thấy không hài lòng và cho rằng kết quả đó không khách quan, không công bằng và minh bạch

Ví dụ cụ thể như vị trí Trưởng phòng Phát triển dự án từ tháng 06.2016 đến tháng 12.2018 đã thay đổi đến 5 nhân sự Trong đó, có 1 trường hợp nguyên nhân nghỉ việc từ việc tuyển dụng bố trí không phù hợp, chưa đúng người đúng việc; 01 trường hợp nghỉ việc với lý do về chính sách đãi ngộ, động viên và khen thưởng; và

có 03 trường hợp nghỉ việc do công tác đánh giá kết quả công việc

Trước thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty nêu trên, Ban lãnh đạo công ty mong muốn có giả pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự phù hợp với đặc thù của công ty, vì đây là yếu tố sống còn của Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh nói riêng và Tổng công ty nói chung Từ mong muốn đó, tác giả chọn đề tài

nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ kinh tế: “Ứng dụng Mô hình năng lực để hoàn

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 4

thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 - 2021”, với hy vọng góp phần vào sự đổi mới và hoàn thiện công tác

quản trị nhân sự, đặc biệt nguồn nhân sự quản lý cấp trung của Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh Trên cơ sở nền tảng ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân sự cho toàn bộ người lao động tại công ty trong tương lai

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài:

Đề tài nghiên cứu khoa học về ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực được nhiều tác giả trong và ngoài nước thực hiện Trong phạm vị đề tài và khả năng nghiên cứu để vấn đề của mình, tác giả lược khảo các tài liệu nghiên cứu khoa học sau:

Tác giả Mohammad Javad Dehghan Ashkezari và Mojtaba Nik Aeen (2012)

đã thực hiện đề tài “Using Competency Models to Improve HRM” với mục đích là

giới thiệu các mô hình năng lực và đóng góp của các mô hình để thúc đẩy thực hành quản lý tài nguyên con người Đề tài làm rõ năng lực là sự kết hợp giữa kiến thức, hành vi và kỹ năng mang lại cho ai đó những tiềm năng hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ; và Mô hình năng lực là một mô tả tường thuật về năng lực cho một loại công việc mục tiêu, nhóm nghề nghiệp, bộ phận, phòng ban hay tổ chức Năng lực

là mối liên kết phổ biến giữa phần lớn các hệ thống con nguồn nhân lực và sử dụng các mô hình năng lực trong các hoạt động quản trị nhân sự

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực Hoa Kỳ - SHRM (tổ chức lớn nhất và có ảnh hưởng nhất thế giới dành cho những người làm nghề quản trị nhân sự) (2012)

đã thực hiện một nghiên cứu quy mô và cho ra đời mô hình năng lực SHRM “Full competency model” như một tài liệu đóng góp rất ý nghĩa cho hoạt động quản trị nhân sự của tổ chức, được xem là chuẩn mực quốc tế về năng lực dành cho giới nhân sự toàn cầu, bao gồm 8 năng lực hành vi (Behavioral Competencies) và 1 năng lực chuyên môn (Technical Competencies) Tài liệu mô hình năng lực này là mô hình độc quyền được SHRM nghiên cứu và phát triển cho phép người làm nghề

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 5

quản trị nhân sự nhằm đạt được sự phát triển toàn diện về kiến thức lẫn kỹ năng, năng lực chuyên môn lẫn năng lực dành vi theo chuẩn mực toàn cầu

Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực Hoa Kỳ - SHRM (2017) đã mở rộng và hoàn thiện tài liệu nghiên cứu “The SHRM Body of Competency and Knowledge” Tài liệu BoCK 2017 xác định rõ hơn và mô tả các yêu cầu về kiến thức kỹ thuật và hành vi cho các chuyên gia nhân sự sẽ đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của nhà tuyển dụng Thông qua đó, tài liệu làm rõ mối quan hệ tương quan giữa các năng lực hành vi (được nhóm thành ba cụm: lãnh đạo, giao tiếp và kinh doanh); và chuyên môn nhân sự (gồm có ba lĩnh vực kiến thức: con người, tổ chức và nơi làm việc)

Tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) trong đề tài “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” cũng xác định rằng phương pháp quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hoá và áp dụng các hành vi có thể tạo

ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những người bình thường, đảm bảo một cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc Tài liệu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích vượt trội

sử dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi so với những cá nhân khác chứ không phải là một hành vi duy nhất

Tác giả Dương Thị Hoài Nhung và Vũ Thị Hương Giang (2017) trong đề tài

“Mô hình năng lực trong phát triển và quản lý nguồn nhân lực” với mục tiêu là giới thiệu về mô hình năng lực một cách khái quát và những đóng góp của mô hình này trong việc thúc đẩy thực hành quản trị nhân lực Bên cạnh đó khẳng định việc ứng dụng mô hình năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự là xu hướng sử dụng cách tiếp cận trong đào tạo và phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân viên dựa trên năng lực cũng ngày càng trở nên rộng rãi trong các tổ chức

Tác giả Bùi Văn Mạnh (2011), luận văn thạc sĩ khoa học “Phân tích và đề xuất các biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc”, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Với mục tiêu phân tích hiện trạng

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 6

công tác quản trị tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc, bao gồm tất cả các hoạt động

cụ thể: phân tích hoạt động thu hút và bố trí nhân sự; phân tích hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự; phân tích hoạt động duy trì nguồn nhân sự Từ đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị tại Tổng công ty Điện lực Miền Bắc

Tác giả Đặng Hoàng Nam (2016), luận văn thạc sĩ kinh tế “Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Xăng dầu dầu khí Hà Nội”, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Với mục tiêu dựa trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty: kết quả đạt được, các tồn tại, hạn chế và các nguyên nhân Từ đó, tác giả đề xuất và kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện, đổi mới công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội,

mô hình nghiên cứu của giải pháp bao gồm các nội dung: Nâng cao nâng lực bộ máy quản lý nhân sự; Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân sự; Đổi mới công tác tuyển dụng lao động; Đào tạo và phát triển nhân sự; Cải tiến bố trí nhân sự; Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động; và Hoàn thiện chế độ trả lương, thưởng và kỹ luật lao động

Tác giả Phan Tuấn Anh (2017), luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV”, Trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh Với mục tiêu dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Du lịch Sài Gòn, rút ra những hạn chế còn tồn tại Từ đó, tác giả đề xuất và kiến nghị một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Du lịch Sài Gòn TNHH MTV, mô hình nghiên cứu của giải pháp bao gồm các nội dung: Nâng cao chất lượng phân tích công việc; Sắp xếp và bố trí lại lao động; Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ; Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Giải pháp về động viên khuyến khích; Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công việc; và Chính sách trả lương và chính sách phúc lợi

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 7

Tác giả tổng hợp - Sơ đồ tổng kết mô hình nghiên cứu giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự (Bùi Văn Mạnh (2011); Đặng Hoàng Nam (2016); Phan Tuấn

Anh (2017))

3 Mục tiêu nghiên cứu:

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về Mô hình năng lực và việc ứng dụng mô hình năng lực vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, luận văn nghiên cứu Ứng dụng Mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh nhằm tối ưu Tài nguyên con người, để gắn kết với chiến lược kinh doanh

và giá trị chung của công ty giai đoạn 2019 - 2021

Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu:

- Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh

- Đề xuất giải pháp và kiến nghị ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh

Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực

Đo lường kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 8

Từ khóa (Key concepts): mô hình năng lực/khung năng lực, ứng dụng mô

hình năng lực vào quản trị nguồn nhân lực

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

- Ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công

ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 - 2021

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: được tập trung nghiên cứu tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh Giới hạn nghiên cứu trong phạm vi nhân sự quản lý cấp trung của công ty

- Về thời gian nghiên cứu: từ tháng 12/2018 đến tháng 03/2019

- Về nội dung nghiên cứu: Tổng hợp các lý luận, lý thuyết về Mô hình năng lực và ứng dụng Mô hình năng lực vào hoạt động quản trị Nguồn nhân lực, từ đó đi sâu vào thực tiễn và giải pháp nhằm ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 – 2021

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với 3 nhóm đối tượng như sau:

- Nhóm 1, gồm: Chủ tịch HĐQT tập đoàn (kiêm Chủ tịch HĐQT công ty), Tổng giám đốc tập đoàn và Tổng giám đốc công ty;

- Nhóm 2, gồm 03 nhân sự quản lý cấp trung của Tổng công ty và 08 nhân

sự quản lý cấp trung của công ty;

- Nhóm 3, gồm 03 người là cấp trưởng phòng đã nghỉ việc của công ty trước đây

5 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu

Tiến hành thực hiện thu thập dữ liệu nghiên cứu:

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 9

- Dữ liệu thứ cấp:

+ Các lý thuyết, lý luận, các kinh nghiệm thực tiễn được tổng hợp, phân tích

từ sách, giáo trình, sách chuyên ngành, tạp chí chuyên ngành, các tư liệu chính thống khác,… của các chuyên gia, học giả từ các tổ chức, hiệp hội, trường và viện

có uy tín đã được công bố trước đây liên quan đến vấn đề nghiên cứu

+ Các số liệu và các báo cáo về nhân sự, về tình hình đánh giá hiệu quả công việc của công ty trong 03 năm gần đây

- Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin, phỏng vấn và khảo sát ý kiến,

đánh giá của các chuyên gia thực tế của công ty là HĐQT, Ban TGĐ tập đoàn và lãnh đạo cấp cao của công ty, các phòng/ban trong công ty xác định các tồn tại, các nguyên nhân và tìm ra các tiêu chí đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý cấp trung

Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp định tính để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty giai đoạn 2019 - 2021

Tác giả chọn đây là phương pháp tiếp cận để tìm cách mô tả, phân tích đặc điểm của nhóm đối tượng nghiên cứu của đề tài Phương pháp này cho phép phát hiện các vấn đề quan trọng để tìm ra giải pháp hoàn thiện đề tài nghiên cứu

Trong nghiên cứu định tính, việc thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn và phương pháp thu thập thông tin được chuẩn bị trước

- Bảng hỏi được thiết kế và xây dựng tập trung vào nội dung cần nghiên cứu là thu thập thông tin về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty, đặc biệt

là nhân sự quản lý cấp trung

- Phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế và xây dựng sẵn với các đối tượng cần phỏng vấn đã được dự tính trước Tác giả cần chuẩn bị thật kỹ cho cuộc phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp, vì thực hiện phỏng vấn trực tiếp

và riêng lẻ (không thảo luận nhóm)

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 10

- Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi chép và được xin phép có ghi âm Kết luận được đưa ra dựa trên sự tổng hợp và phân tích các quan điểm của các đối tượng tham gia phỏng vấn

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với 3 nhóm đối tượng như sau:

- Nhóm 1, gồm: Chủ tịch HĐQT tập đoàn (kiêm Chủ tịch HĐQT công ty), Tổng giám đốc tập đoàn và Tổng giám đốc công ty tại chi nhánh phía Nam của tập đoàn (số 561 Điện Biên Phủ, Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh);

- Nhóm 2, các quản lý cấp trung đang còn làm việc tại chi nhánh phía Nam của tập đoàn (số 561 Điện Biên Phủ, Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh) gồm 03 người

và tại công ty (số 1 Nguyễn Chí Thanh, thị trấn Dương Minh Châu, huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh) gồm 8 người;

- Nhóm 3, gồm 03 người là cấp trưởng phòng đã nghỉ việc của công ty trước đây

Sau khi phỏng vấn chuyên sâu 17 người nêu trên, tác giả tổng hợp, phân tích

và so sánh các dữ liệu thứ cấp được nghiên cứu liên quan đến đề tài, từ đó xác định

mô hình năng lực phù hợp nhằm ứng dụng để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt là nhân sự quản lý cấp trung tại công ty Sau đó tác giả đưa ra giải pháp và điều kiện thực hiện giải pháp có hiệu quả và phù hợp với tình hình thực

tế của công ty trong giai đoạn hiện nay

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 11

Quy trình Nghiên cứu:

Sơ đồ Quy trình 05 bước thực hiện nghiên cứu đề tài

Tìm kiếm, nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài

nghiên cứu về Mô hình năng lực và ứng dụng Mô hình năng lực

trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn về các tiêu chí cần xác định để

phục vụ công tác thu thập dữ liệu sơ cấp

Thực hiện thu thập dữ liệu sơ cấp, tiến hành phỏng vấn chuyên sâu

Phân tích các dữ liệu và kết quả thu thập

Đề xuất với Ban lãnh đạo Ứng dụng mô hình năng lực để hoàn

thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty, cũng như đưa ra hướng

nghiên cứu tiếp theo cho toàn bộ nguồn nhân lực của công ty

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 12

6 Ý nghĩa và đóng góp thực tiễn của nghiên cứu

- Luận văn hệ thống hóa lý thuyết về Mô hình năng lực trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt nhân sự quản lý cấp trung tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh Kết quả nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp ứng dụng mô hình năng lực để hoàn thiện quản trị nhân sự quản lý cấp trung tại công ty giai đoạn 2019 - 2021

- Kết quả nghiên cứu là nguồn tham khảo có giá trị cho Ban lãnh đạo công ty,

từ đó giúp nhà Ban lãnh đạo biết được thực trạng về công tác quản trị nhân sự quản

lý cấp trung và có giải pháp phù hợp nhằm xây dựng và phát triển tài nguyên con người nhằm đáp ứng với chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi của công ty

- Kết quả nghiên cứu là nguồn tham khảo có giá trị giúp cho người lao động trong công ty xác định rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình nhằm góp phần nâng cao hiệu quả, gắn kết với nhiệm vụ mục tiêu của công ty Từ đó, xác định năng lực cốt lõi của từng cá nhân, từng phòng ban, từng bộ phận nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty, đặc biệt là về Tài nguyên con người

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 03 chương như sau:

Phần mở đầu: Tổng quan tình hình nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Mô hình năng lực trong Quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị ứng dụng Mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn

2019 - 2021

Kết luận

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 13

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUẾT VỀ MÔ HÌNH NĂNG LỰC TRONG

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị Nguồn Nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên như quan điểm trước đây Việc phải đặt đúng người vào đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các ở các quốc gia khác nhau Nó tùy thuộc vào các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,… và trình độ khoa học kỹ thuật của từng quốc gia, tổ chức, doanh

nghiệp “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển, duy trì con người của tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2011,

trang 3-4)

1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được phân chia theo ba nhóm chức năng sau:

 Chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 14

 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng chính là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011, trang 13-15)

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bên cạnh nguồn lực tài chính, doanh nghiệp còn có một nguồn lực khác cũng quan trọng không kém đó là nguồn lực con người, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thề giới thay đổi liên tục và cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Do đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý tài sản quý giá và lớn nhất của tổ chức, của công ty Công ty không có nguồn nhân lực tốt, phù hợp sẽ khó hoàn thành hiệu quả được các kế hoạch kinh doanh, khó triển khai thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ chiến lược và đặc biệt là khó cạnh tranh với các đối thủ

Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp về cả số lượng và chất lượng Nếu hoạt động này thực hiện tốt thì doanh nghiệp sẽ có nguồn nhân sự có năng lực phù hợp, được đào tạo, có kiến thức, có kỹ năng và hành vi, thái độ phù hợp với năng lực và giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Ngày nay vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng

do sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, mà tài nguyên con người là yếu tố chiến lược để tạo ra sự khác biệt, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Hơn thế nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự thay đổi công nghệ nhanh như hiện nay đã tạo ra nguồn nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 15

cao, do đó tri thức, kinh nghiệm và chất xám của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm tất cả các hoạt động, các biện pháp áp dụng cho người lao động của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy

ra liên quan đến kế hoạch và việc triển khai thực hiện công việc của người lao động Đây là hoạt động hết sức khó khăn vì nó tác động trực tiếp tới những con người cụ thể có tính cách, hành vi, sở thích và năng lực riêng biệt Công tác quản trị nguồn nhân lực tốt thì sẽ tạo được đội ngũ người lao động có năng lực phù hợp, nhiệt tình,

có động lực và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

1.2 Khái niệm năng lực và mô hình năng lực

1.2.1 Khái niệm năng lực

Từ năm 1973, thuật ngữ năng lực đã được David McClelland đề cập trong một bài báo có tựa đề “Testing for Competence Rather Than for Intelligence” Đến thời điểm hiện tại có rất nhiều các học giả đã đưa ra các định nghĩa về năng lực Một số khái niệu về năng lực tiêu biểu sau đây:

Parry (1996) định nghĩa “Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái

độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thể đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng”

Marrelli (1998) định nghĩa “Năng lực có thể đo lường được khả năng của con người được yêu cầu cho các yêu cầu hiệu suất công việc hiệu quả”

David D.Dubois (1998) định nghĩa “Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng, nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợp của người lao động nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách hiệu quả”

Trong ấn bản “Competency-based Human Resource Management” năm 2004,

tác giả David D.Dubois và William J Rothwell, năng lực được định nghĩa là

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 16

những đặc tính mà các cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn

Gartner Group (2009) định nghĩa “Năng lực là những tập hợp của kiến thức,

kỹ năng, phẩm chất được xem như là nguyên nhân mang lại kết quả công việc của người lao động”

People Soft (2010) định nghĩa “Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức, kỹ năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp trong sự thành công của công việc”

Đến thời điểm hiện tại, năng lực có 2 định nghĩa phổ biến như sau:

Năng lực giới hạn bởi 3 yếu tố (hay còn gọi là mô hình ASK): Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill), Thái độ/Khả năng (Attitudes/Abilities)

- Kiến thức (Knowledge): là những hiểu biết, nhận thức của cá nhân về sự vật hay hiện tượng mà con người có được trong thế giới quan thông hay một lĩnh vực chuyên môn thông qua trải nghiệm thực tế hay giáo dục

- Kỹ năng (Skill): là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc, cũng như mức độ thành thạo trong các thao tác xử lý công việc

- Thái độ/Attitudes đối với người quản lý/lãnh đạo; và Khả năng/Abilities đối với nhân viên/người lao động nói chung: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm, quan điểm và ý thức của con người khi thực thi công việc Đây là một yếu tố quan trọng tạo nên năng lực thật sự và trọn và trọn vẹn của mỗi người, nó thể hiện cách nhìn nhận vấn đề dự trên tính cách, ý thức, văn hóa của mỗi người trong xã hội Thái độ/khả năng khác nhau sẽ dẫn đến hành động và kết quả công việc khác nhau

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 17

Theo David D.Dubois (2004): Năng lực là sự kết hợp 3 yếu tố (Kiến thức,

Kỹ năng, Thái độ/khả năng) và các yếu tố khác

Năng lực = KSAs + các các yếu tố khác

Các yếu tố khác là những đặc điểm cá nhân, động cơ xã hội, giá trị cá nhân

& hiểu biết văn hóa, những khái niệm bản thân (chẵng hạn như: hình ảnh bản thân,

mô hình suy nghĩ & tư duy, cảm xúc, ) phù hợp với tầm nhìn, văn hóa và năng lực cốt lõi của tổ chức

1.2.2 Mô hình năng lực/Khung năng lực

1.2.2.1 Tự điển năng lực cá nhân (Personal competency dictionary)

Từ điển năng lực là tất cả các năng lực được chuẩn hóa và áp dụng cho mọi chức danh công việc tại tổ chức, doanh nghiệp nhằm đảm bảo phù hợp với giá trị cốt lõi, văn hóa và đặc thù tính chất công việc Tùy từng tổ chức, doanh nghiệp sẽ

có bộ Từ điển năng lực đặc trưng phù hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp đó

Theo từ điển năng lực của Đại học Harvard, từ điển năng lực cá nhân (Personal competency dictionary) gồm có 42 năng lực cá nhân có thể nói là tiêu biểu cho các yêu cầu của tổ chức (Hoàng Minh Khải, 28/5/2014)

Hiện nay, kết cấu bộ từ điển năng lực thường được chia thành ba nhóm năng lực chính như sau:

 Nhóm năng lực tổ chức (Organizational competencies): là các năng lực yêu cầu có tính chất lãnh đạo, quản lý bao gồm dẫn dắt, hoạch định, tổ chức, điều phối và các năng lực sáng tạo khác để đạt được các mục tiêu của tổ chức liên quan đến việc quản lý, giám sát và phát triển con người Nhóm năng lực này còn gọi là nhóm năng lực lãnh đạo, quản lý hay siêu năng lực

 Nhóm năng lực chung/cốt lõi (Generic/core competencies): là các năng lực về quản trị rũi ro, thái độ học hỏi, khả năng tư duy sáng tạo phản ánh được

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 18

năng lực cốt lõi, văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp mà yêu cầu tất cả các cá nhân trong tổ chức, doanh nghiệp phải có và thể hiện trong quá trình thực hiện công việc

 Nhóm năng lực chuyên môn/chức năng (Technical/functional competencies): là những kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc thuộc chuyên môn, chức năng cho từng vị trí công việc hay bộ phận chức năng cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp mà cá nhân cần có để đảm nhận vị trí công việc cụ thể đó

1.2.2.2 Khung năng lực (Competency framework)

Khung năng lực là bản mô tả năng lực cần thiết và đầy đủ để thực hiện thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một phòng ban hay của một tổ chức, doanh nghiệp (David D.Dubois, William J Rothwell, 2004)

Theo trường phái của các công ty Mỹ, khung năng lực là tập hợp các yêu cầu riêng về kiến thức, kỹ năng, thái độ/khả năng và các phẩm chất, đặc điểm hành vi khác của cá nhân để hoàn thành mục tiêu của một công việc, một vị trí được giao trong tổ chức, doanh nghiệp

1.2.2.3 Cấu trúc khung năng lực

Mỗi vị trí công việc, vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn hạn chế hay thiếu để có thể trở thành một người quản lý hay lãnh đạo nhằm xây dựng một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung và năng cao năng lực quản lý, lãnh đạo của nhân viên trong tổ chức nói riêng

Bên cạnh ba nhóm khung năng lực (Khung năng lực chung, Khung năng lực lãnh đạo và quản lý, Khung năng lực chuyên môn và kỹ thuật) đã được định nghĩa trong mục từ điển năng lực, thì cấu trúc khung năng lực còn nhóm năng lực rất quan trọng không thể thiếu đó là nhóm năng lực hành vi (Behavioral competencies)

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 19

Bảng 1.2.2.3a – Tổng quan hệ thống năng lực con người trong tổ chức

(Nguồn: Trương Thị Lan Anh, IMT – Competency-based HRM)

Nhóm năng lực hành vi là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới dạng hành vi Năng lực hành vi mô tả những năng lực không phải chuyên môn ứng với từng vị trí công tác, nói cách khác nó không phải là năng lực chuyên môn Những năng lực hành vi này được dùng chung và áp dụng cho tất cả các vị trí công tác Nó phản ánh giá trị và thể hiện văn hóa làm việc của tổ chức, thường bao gồm những năng lực như khả năng thích ứng, giao tiếp, quyết định, tổ chức và lập kế hoạch, làm việc nhóm, cải tiến liên tục,

Chẳng hạn theo Khảo sát của SHRM (2008), các năng lực hành vi bao gồm: tính chuyên nghiệp, thuộc tính dịch vụ khách hàng, tính hợp tác làm việc, kỹ năng giao tiếp, độ tin cậy, sáng kiến, giải quyết vấn đề, phán đoán và trở thành đội nhóm

Hay theo mô hình năng lực đề xuất trong “The SHRM Body of Competency and Knowledge”, Society for Human Resource Management (2018), thì các năng lực hành vi bao gồm: Lãnh đạo và định hướng; Hành xử theo các tiêu chuẩn đạo

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 20

đức; Hiểu và nhạy cảm về kinh doanh; Quản trị mối quan hệ; Tư vấn; Đánh giá phản biện; Hiệu quả trọng môi trường toàn cầu và đa văn hóa; và Giao tiếp

Bảng 1.2.2.3b – Khung năng lực và Kiến thức SHRM

(Nguồn: Society for Human Resource Management, The SHRM Body of

Competency and Knowledge, 2018)

1.2.2.4 Mô hình cấp độ năng lực

Các cấp độ năng lực được phát triển từ đơn giản đến phức tạp, mô tả tóm tắt các hành vi mong muốn của từng cấp độ năng lực

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 21

Bảng 1.2.2.4 – Các cấp độ năng lực theo mô hình Dreyfus

(Nguồn: Stuart và Hubert Dreyfus (1980), Dreyfus model of Skill Acquisition)

Theo Stuart và Hubert Dreyfus (1980) đã nghiên cứu và khái quát cấp độ của năng lực gồm năm cấp độ như sau:

- Cấp độ 1 (Novice – Người học việc): cấp độ này cá nhân chỉ biểu hiện các kiến thức, kỹ năng ở mức độ sơ khai, lý thuyết, không có nhiều kỹ năng thực hành Cá nhân cần sự dẫn dắt, chỉ việc của người hướng dẫn thì có thể vận dụng được năng lực để hoàn thành các công việc cơ bản

- Cấp độ 2 (Advanced Beginner – Người bắt đầu thạo việc): cấp độ này cá nhân đã có sự hiểu biết nhất định về công việc, biểu hiện các các kiến thức, kỹ năng hoàn thành các công việc cơ bản mà không cần sự dẫn dắt của người hướng dẫn Trong trường hợp hay tình huống khó khăn nhất định trong công việc thì cá nhân này chưa thể tự giải quyết và xử lý được

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 22

- Cấp độ 3 (Competent – Người năng lực): cấp độ này cá nhân đã biểu hiện được năng lực vững chắc và có thể làm việc độc lập với kiến thức, kỹ năng tương đối vững chắc Trong phần lớn trường hợp hay tình huống khó khăn có thể vận dụng năng lực của cá nhân để giải quyết, xử lý mà không cần sự hướng dẫn

- Cấp độ 4 (Proficient – Người thành thạo/hiệu quả): cấp độ này cá nhân có

sự hiểu biết sâu rộng về công việc, về tổ chức, doanh nghiệp Cá nhân ở cấp độ này

có thể vận dụng được năng lực của mình để đạt được các tiêu chuẩn cao trong công việc và có thể hướng dẫn người khác (từ cấp 1 đến cấp 3) để thực thi công việc

- Cấp độ 5 (Expert – Chuyên gia): cấp độ này cá nhân có biểu thị năng lực

ở mức độ chuyên gia, có hiểu biết sâu sắc vấn đề, có thể vận dụng được năng lực trong các tình huống công việc phức tạp khác nhau Cá nhân này có đầy đủ kỹ năng, sáng tạo để có thể xâu dựng, phát triển và cách thức tiến hành các giải pháp, chính sách mới trong tổ chức, doanh nghiệp và lĩnh vực liên quan Cá nhân này có thể dẫn dắt đội ngũ trong tổ chức, doanh nghiệp (từ cấp 4 trở xuống) để hoàn thành mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó

Qua các cấp độ được nêu trên cho thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm các cấp độ khác nhau thể hiện các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực biểu thị kiến thức, kỹ năng và thái độ các thành nên năng lực đó sâu, rộng như thế nào Bên canh đó, khung năng lực của mỗi vị trí, chức danh công việc còn phải có các yêu cầu cấp độ chuẩn của mỗi năng lực và có các dấu hiệu để nhận biết, đánh giá cấp độ chuẩn đó

1.3 Khái niệm nhà lãnh đạo và nhà quản lý

- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và dẫn đắt hành vi của cá nhân hay nhóm người nhằm hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, mang tính chất định hướng mục tiêu

- Quản lý là quá trình xác lập và điều khiển các nguồn lực để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, mang tính chất thực thi mục tiêu

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 23

Bảng 1.3 – Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản lý:

Nhà lãnh đạo Nhà quản lý

Công việc

- Tạo ra sự thay đổi;

- Tập trung định hướng mọi người;

- Có tầm nhìn tổng quan;

- Mong muốn đạt những thành tựu;

- Nhà lãnh đạo điều cần nhất chính là thấu hiểu để tạo niềm tin cho mọi người, chắc chắn phải công bằng, biết tiếp nhận, đánh giá và có cái nhìn tổng quan

- Đưa ra quyết định và lập

kế hoạch chi tiết để giải quyết vấn đề đó;

- Nhà quản lý với tính chất công việc chi tiết lại cần có

sự kiên định, nhanh chóng đưa ra giải pháp và các nhiệm vụ để xử lý vấn đề

Luật lệ

- Nhìn luật kệ bằng cái nhìn tổng quan, luôn biết cách cải thiện chúng tốt hơn

- Nhìn luật lệ bằng cái nhìn

tỉ mỉ lại biết giữ nguyên tắc

và thực hiện đúng những luật lệ đã đưa ra

Quyền lực

- Nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực từ sức ảnh hưởng của cá nhân

- Một nhà lãnh đạo giỏi luôn luôn có rất nhiều người sẵn sàng theo mình

- Nhà quản lý sử dụng quyền lực từ vị trí của mình

- Nhà quản lý có quyền phân bổ, giao việc, đưa ra các nhiệm vụ và yêu cầu công việc cho người khác với vai trò quản lý nhân viên cấp dưới của họ

Thành công - khi biết khích lệ người khác làm tốt hơn - khi có thể đảm bảo người khác hoàn thành được công

việc

- Nhà lãnh đạo luôn hướng đến việc đưa ra những mục tiêu dài hạn với tầm

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 24

nhìn xa và vĩ mô Ngược lại nhà quản lý thích hành động, đặt mục tiêu ngắn hạn với các nhiệm vụ chi tiết, vi mô

- Người lãnh đạo là người làm việc đúng, bắt kịp với sự thay đổi Ngược lại nhà quản lý là người làm đúng việc, ứng phó với mọi vấn đề phức tạp nảy sinh

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

 Khái niệm về cán bộ quản lý:

Cán bộ quản lý là những người làm việc trong một tổ chức, là người thực hiện các chức năng quản lý nhẳm đạt được những mục tiêu của tổ chức với kết quả

và hiểu quả cao Cán bộ quản lý là người chịu trách nhiệm quản lý một tổ chức, một

bộ phận phòng ban trong tổ chức đó Họ chịu trách nhiệm tổ chức, phân công, phối hợp các hoạt động của nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Do đó

họ là người chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt động của tổ chức, nên đòi hỏi họ cần phải có năng lực chuyên môn, năng lực quản lý và các hành vi phù hợp với yêu cầu của vị trí phân công được giao

- Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý là những người hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong tổ chức nhằm đại được mục tiêu chung của tổ chức đó

- Theo các tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người được phân công vị trí chức vụ cụ thể, nhất định trong tổ chức, điều hành công việc của bộ phận, tất cả nhân sự dưới quyền và chịu trách nhiệm cho kết quả hoàn thành công việc của họ

Như vậy, cán bộ quản lý của tổ chức là chủ thể trong hệ thống quản lý, là người đưa ra các quyết định trong tổ chức đó Họ bao gồm tất cả các cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong tổ chức Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng/Phó các phòng ban, bộ phận chuyên môn trong tổ chức

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 25

 Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm ra những quyết định chiến lược hoặc có những ảnh hưởng lớn tới những quyết định chiến lược của

tổ chức Họ là những người chịu trách nhiệm toàn bộ đối với hoạt động cũa tổ chức, doanh nghiệp đó

Nhà quản trị cấp cao là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu và cao nhất trong tổ chức Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc các nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức, lĩnh vực kinh doanh đó Họ cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý được lượng thông tin lớn từ môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức

Nhà quản trị cấp cao thường là các chức danh sau: Chủ tịch/Phó chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc/Phó tổng giám đốc của tổ chức, doanh nghiệp nào đó

 Cán bộ quản lý cấp trung: là những người điều hành việc thực hiện các quyết định, các chính sách của nhà quản trị cấp cao Thiết lập mối quan hệ giữa những yêu cầu, đòi hỏi của tổ chức, của nhà quản trị cấp cao với năng lực của nguồn nhân lực trong tổ chức

Cán bộ quản lý cấp trung hoạt động chức năng dưới các nhà quản trị cấp cao

và trên các cán bộ quản lý cấp cơ sở Họ là những người chịu trách nhiệm lập kế hoạch và tổ chức thực hiện các kế hoạch đó để hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của phòng ban, bộ phận của mình Họ có trách nhiệm và quyền phân công công việc

và giám sát toàn bộ cán bộ, nhân viên cấp dưới để hoàn thành nhiệm vụ được giao; kết nối và tham mưu cho nhà quản trị cấp cao trong lĩnh vực được phân công

Cán bộ quản lý cấp trung thường là những người phụ trách các phòng ban,

bộ phận trong tổ chức như: Giám đốc/Phó giám đốc, Trưởng/Phó các phòng ban/bộ phận

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 26

 Cán bộ quản lý cấp cơ sở/cấp thấp: là những người chịu trách nhiệm về công việc của các nhân viên trực tiếp lao động Họ chỉ đạo, điều hành, giám sát và kiểm tra trực tiếp hoạt động của người lao động

Cán bộ quản lý cấp cơ sở trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những nhân việc thực hiện và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch

đã được đề ra Họ thường là người tham gia trực tiếp các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên lao động dưới quyền, thậm chí họ có khả năng thực hiện công việc chuyên môn đó tốt nhất mà những nhân viên thực hiện bên dưới phải làm

Cán bộ quản lý cấp cơ sở trong tổ chức là những chức danh như: Đội trưởng, Giám sát, Quản đốc, Trưởng cửa hàng/quầy,…

Trên đây là cơ sở định nghĩa nhân sự quản lý cấp trung tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh Chi tiết về nhân sự quản lý cấp trung của công ty được trình bày cụ thể trong mục 2.1 chương 2 của luận văn này, được tóm tắt trong Bảng 2.1.4 – Qui mô nhân sự quản lý cấp trung năm 2018

1.4 Cơ sở để ứng dụng khung năng lực trong công tác quản trị nhân sự

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực Hệ thống năng lực được

áp dụng tương ứng vào tất cả các bước hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp như: phát hiện, phát triển, phát huy

Cụ thể các thể hiện trong các bước như sau:

 Bước phát hiện: Tạo nguồn và thu hút nhân sự

- Hoạch định nguồn nhân lực: sử dụng khung năng lực trong hoạch định và xây dựng đội ngũ kế thừa nhằm đảm bảo cho tổ chức sẽ có đúng số lượng nguồn nhân lực được bố trí đúng người, đúng việc và đúng thời điểm để thực hiện các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức Nếu ứng dụng tốt khung năng lực vào công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả to lớn trong công tác tuyển dụng,

bố trí và sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức đó về sau, đặc biệt công tác xây dựng

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 27

kế hoạch tạo nguồn nhân sự lãnh đạo,quản lý và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

- Tuyển dụng nhân lực: khung năng lực là cơ sở quan trọng để xác định người lao động nào được tiến hành phỏng vấn, đánh giá phù hợp dựa trên những năng lực đã được định nghĩa rõ ràng và phân cấp cụ thể cho vị trí công việc, giúp tổ chức tìm được những người lao động phù hợp với yêu cầu cho công việc đó

Lợi ích của việc ứng dụng dựa trên mô hình năng lực là cung cấp một bức tranh toàn diện về yêu cầu công việc cần tuyển dụng; tăng khả năng tuyển dụng được người giỏi; giảm chi phí và thời gian trong việc đầu tư phát triển người trúng tuyển không phù hợp; và giúp bộ phận tuyển dụng xác định trước được các năng lực

có thể đào tạo và phát triển thêm cho người lao động được tuyển chọn

- Bố trí, sử dụng và thu hút nhân lực: kết quả của việc ứng dụng khung năng lực vào công tác tuyển dụng nhân lực là nhân tố đầu vào rất quan trọng cho việc bố trí, sử dụng và thu hút nhân lực phù hợp và hiệu quả cho tổ chức Từ đó thúc đẩy tổ chức tìm ra các chính sách, kế hoạch có tầm nhìn chiến lược về việc thu hút nguồn nhân lực có năng lực phù hợp, những tài năng vào các nhiệm vụ quan trọng, vị trí chính yếu để hoàn thành mục tiêu hiệu quả cao hơn và lâu bền hơn của

tổ chức

 Bước phát triển: Đào tạo và phát triển nhân sự

Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ quản lý và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khi có hai dữ liệu này, việc xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp

độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực (Ngô Quý Nhâm, 2015)

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 28

Ứng dụng mô hình năng lực về cơ bản sẽ giúp hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của tổ chức tránh đi hay hạn chế tối đa những mục tiêu về nhân sự ngắn hạn, từ đó tập trung hiệu quả hơn cho định hướng chiến lược nhân sự lâu dài của tổ chức Những lợi ích có thể nhìn thấy được như: giúp tập trung vào các kiến thức, kỹ năng và hành vi liên quan; đảm bảo sự gắn kết chặc chẽ giữa đào tạo và phát triển; giúp tổ chức sử dụng công tác đào tạo và phát triển được tiến hành hiệu quả nhất

 Bước phát huy: Quản lý năng suất, động viên và giữ chân tài năng

Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định nhưng gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực (Ngô Quý Nhâm, 2015)

Những lợi ích của việc quản lý thành tích và đãi ngộ dựa trên mô hình năng lực được thể hiện qua kết quả của các công tác: Quản lý hiệu quả công việc; Chế độ lương thưởng; Chính sách đãi ngộ, động viên và giữ chân tài năng

Mô hình năng lực giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến đánh giá thành tích Nó đảm bảo sự thống nhất trong các tiêu chí đánh giá, những gì cần đạt tới và không đạt tới Nó hỗ trợ cho nhà quản lý quan sát và đánh giá được các hành vi, những đặc trưng liên quan đến thành tích

Tổng kết chương 1,

Tóm lại nội dung trong chương 1, tác giả đã tổng hợp và giới thiệu các tài liệu nghiên cứu, cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, một số mô hình năng lực, khung năng lực và cơ sở ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự Các nội dung chính cụ thể như sau:

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 29

- Khái niệm, chức năng cơ bản và vai trò của quản trị nguồn nhân lực;

- Khái niệm năng lực và Mô hình năng lực/Khung năng lực, đặc biệt giới thiệu 2 mô hình năng lực phổ biến hiện nay (mô hình ASK và mô hình KSAs + các yếu tố khác);

- Khái niệm Nhà lãnh đạo, nhà quản lý;

- Cơ sở để ứng dụng mô hình năng lực trong quản trị nhân sự, đặc biệt thông qua các hoạt động: thu hút và tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển, chính sách quản lý thành tích và đãi ngộ tại công ty hiện nay

Theo cơ sở lý thuyết được tổng hợp trên, với việc đưa ra tình hình nghiên cứu ở Phần mở đầu giúp tác giả có cái nhìn tổng thể về năng lực, mô hình năng lực phù hợp với thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Đây là cơ sở lý luận khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp cũng như điều kiện thực hiện giải pháp ứng dụng hiệu quả mô hình năng lực để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự quản lý cấp trung tại Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh, giai đoạn 2019 – 2021 Với giải pháp được đề xuất là ứng dụng mô hình năng lực của David D.Dubois (2004) vào các hoạt động cụ thể như sau: Thu hút và tuyển dụng nhân sự; Đào tạo và phát triển nhân sự; Quản lý thành tích và đãi ngộ được thực hiện ở chương tiếp theo

NGUYỄN MẠNH KHẢI - 7701270146E 30

CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CPĐT XUÂN CẦU TÂY NINH 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần đầu tư Xuân Cầu Tây Ninh

2.1.1 Thông tin chung

Công ty CPĐT Xuân Cầu Tây Ninh được thành lập ngày 10-05-2016, tên giao dịch XCTN,.JSC

Địa chỉ đăng ký kinh doanh tại ấp B2, Xã Phước Minh, Huyện Dương Minh Châu, Tỉnh Tây Ninh

Holding (website: http://xuancau.com.vn/vi), hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh

vực: thương mại dịch vụ, bất động sản, năng lượng tái tạo, và vật liệu xây dựng Do

đó, tầm nhìn và sứ mạng của Tập đoàn cũng là của công ty

Tầm nhìn: phát triển bằng sự “theo đuổi” những giá trị đích thực và vươn cao bằng sự “cống hiến” giá trị đích thực

Sứ mạng: cống hiến giá trị đích thực

- Đối với thị trường: Không ngừng nỗ lực để đem đến những sản phẩm – dịch vụ chất lượng vượt trội; Lấy sáng tạo và sự tận tâm để xây dựng lên chuỗi sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp, có giá trị đích thực

- Đối với khách hàng: Xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu thiết thực nhất bằng việc trao đi chất lượng để nhận lại niềm tin