Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Để có được những kết quả nổi bật nêu trên, hoạt động đầu từ nghiên cứu và phát triển, đổi mới sản phẩm được thực hiện liên tục không chỉ trong các doanh nghiệp lớn mà còn được tiến hành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

****************

TRỊNH THỊ TRIỀU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ QUY TRÌNH ĐỔI MỚI, KẾT QUẢ ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

*******************

TRỊNH THỊ TRIỀU

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ QUY TRÌNH ĐỔI MỚI, KẾT QUẢ ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã ngành : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG KHẢI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài: “MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ QUY TRÌNH ĐỔI MỚI, KẾT QUẢ ĐỔI MỚI VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi Những nội dung thể hiện trong luận văn này do tôi tự thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình, trực tiếp của TS Đinh Công Khải

Các tham khảo trong bài luận văn được trích dẫn rõ ràng tên tác giả Tôi cam đoan đã trình bày trung thực các số liệu, kết quả và xin chịu hoàn toàn trách nhiệm

về những số liệu và nội dung nghiên cứu đó

Học viên thực hiện

Trịnh Thị Triều

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH-BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT

EXECUTIVE SUMMARY

CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 1

1.1 Nhận dạng và nêu vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 5

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 6

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7

1.7 Kết cấu của đề tài: Đề tài được viết thành 4 chương, cụ thể như sau 8

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Các khái niệm 10

2.1.1 Đổi mới công nghệ và sản phẩm 10

2.1.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm 13

2.1.3 Kết quả đổi mới 16

2.1.4 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp 17

2.2 Mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu 18

2.2.1 Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới 18

2.2.2 Mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và kết quả hoạt động 22

2.2.3 Mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp 24

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Đo lường các khái niệm nghiên cứu 27

3.2 Đám đông nghiên cứu, cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu 31

3.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 32

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 35

4.1 Mô tả mẫu 35

4.2 Phân tích độ tin cậy của đo lường: 36

4.3 Phân tích nhân tố khám phá 37

4.4 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 41

4.4.1 Phân tích độ phân tán của các biến: 41

4.4.2 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 43

4.5 Xác định các tác động trực tiếp và gián tiếp thông qua biến trung gian 46

4.7 Phân tích sự khác biệt giữa các nhóm theo các tiêu thức phân loại 53

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo khu vực kinh tế 53

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo ngành công nghiệp 55

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo quy mô 57

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo cấp quản trị 58

4.7.5 Kiểm định khác biệt giữa trung bình các biến theo đời sống của doanh nghiệp 59

4.7.6 Tổng hợp kết quả phân tích ANOVA 60

4.8 Thảo luận các kết quả nghiên cứu và hàm ý quản trị 62

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 66

5.1 Kết luận 66

5.2 Các hàm ý quản trị 67

5.2.1 Tổ chức hoạt động đổi mới 67

5.2.2 Thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm 68

5.2.3 Quản trị danh mục các dự án phát triển sản phẩm mới 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 77

I BẢNG CÂU HỎI 77

II CÁC BẢNG PHÂN TÍCH 80

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

R&D: Nghiên cứu và phát triển

SME: Doanh nghiệp vừa và nhỏ

PM: Quản trị danh mục sản phẩm mới

PF: Thể chế hóa quy trình đổi mới PO: Tổ chức hoạt động đổi mới

IO: Kết quả đổi mới

BP: Hiệu quả hoạt động kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Đo lường các khái niệm nghiên cứu 30

Bảng 4.1 Hệ số Cronbach alpha tổng thể và hệ số Cronbach alpha khi loại bỏ bất kỳ 1 biến quan sát 37

Bảng 4.2A: Phân tích nhân tố khám phá cho ba biến độc lập PM, PF và PO 38

Bảng 4.2 B: Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc IO 38

Bảng 4.3 Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc BP 39

Bảng 4.4: Trọng số nhân tố của các biến quan sát trong việc đo lường từng nhân tố 40

Bảng 4.5: Phân tích phân phối và độ phân tán của các biến 42

Bảng 4.6: Trọng số hồi quy của hàm tương quan chuẩn hóa 45

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định các giả thuyết 46

Bảng 4.8: Hệ số tương quan giữa các biến độc lập, phụ thuộc và biến trung gian 47

Bảng 4.9: Phân tích các thành phần của hệ số tương quan 49

Bảng 4.10 Tính toán cụ thể các thành phần của hệ số tương quan 49

Bảng 4.11 Phân tích cấu thành các yếu tố đo lường PM và PO 53

Bảng 4.12: Kết quả phân tích ANOVA theo khu vực kinh tế (Tư nhân: 1; Nhà nước: 2) 55

Bảng 4.13: Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo ngành công nghiệp 56 Bảng 4.14: Kiểm định sự khác biệt giũa trung bình các nhóm phân theo quy mô 58

Bảng 4.15: Kiểm định sự khác biệt giữa trung bình các biến theo cấp quản trị 59

Bảng 4.16: Kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình theo đời sống của doanh nghiệp 60

Bảng 4.17: Tổng hợp sự khác biệt theo 5 tiêu thức phân loại 61

DANH MỤC CÁC HÌNH-BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới với kết quả đổi mới, doanh số

và lợi nhuận 24

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 26

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu theo đường dẫn 44

Hình 4.2: Phân tích tác động của mô hình đường dẫn 48

Biểu đồ 4.1: Các đặc trưng của mẫu 35

Biểu đồ 4.2: phân phối của các biến 42

Biểu đồ 4.3: Phân phối của các biến 52

TÓM TẮT

Đổi mới sản phẩm được xem là một trong những nhân tố tạo thành công cho doanh nghiệp do hoạt động này giúp cho doanh nghiệp tạo nên lợi thế canh tranh bằng cách giới thiệu những sản phẩm mới hay cải tiến trên thị trường Bằng cách này, các doanh nghiệp hình thành nên sự khác biệt sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh và tránh đối đầu trực tiếp trên thị trường Để làm được điều đó, tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần tập trung vào quản trị quy trình đổi mới sản phẩm do điều này giúp cho doanh nghiệp chuyển hóa được những ý tưởng sáng tạo thành các sản phẩm mới hay cải tiến sản phẩm hoặc công nghệ Nếu không quản trị tốt quy trình đổi mới doanh nghiệp không thể nào thành công trong việc tạo nên các sản phẩm tốt hơn trên thị trường và đương nhiên không thể có được lợi thế cạnh tranh Đó là lý do đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh” được tiến hành

Tạo nên các sản phẩm mới đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư rất lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển và đây là điều khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ do hạn chế về ngân quỹ và vấn đề này chỉ có thể giải quyết thông qua cách tiếp cận về đổi mới Bằng cách này, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể tiếp cận các công nghệ mới thông qua hình thức đi thuê công nghệ hay trở thành nhà cung ứng cho các doanh nghiệp lớn đặc biệt từ các công ty đa quốc gia trên thế giới Tuy nhiên việc tiếp cận các công nghệ mới theo cách này chỉ là điều kiện đầu tiên mà vấn đề quan trọng chính là làm thế nào để quản trị quy trình đổi mới và tạo nên những kết quả đổi mới đầy sáng tạo để tăng hiệu quả trong kinh doanh mới là sứ mệnh sống còn của doanh nghiệp, đó chính là vấn đề cần được giải quyết trong đề tài nghiên cứu này

Cách tiếp cận kết hợp giữa định lượng và đinh tính được sử dụng để khảo sát mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh

Kỹ thuật phỏng vấn sâu các nhà quản trị cấp trung và cấp cao được thực hiện để đo

lường các khai niệm quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh Trên cơ sở kết quả từ phỏng vấn bảng câu hỏi điều tra được thiết kế để thu thập các thông tin cần thiết từ 500 nhà quản trị thuộc 100 doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để kiểm định giá trị và độ tin cậy của thang đo từ đó xác định các khái niệm nghiên cứu mới hình thành

từ ba khái niệm lý thuyết đã nêu trong tên đề tài Kỹ thuật phân tích hàm tương quan

và phân tích đường dẫn được thực hiện để khảo sát mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bị tác động dương và cùng chiều với quản trị danh mục sản phẩm, thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm và kết quả đổi mới Ba biến nghiên cứu đầu tiên có tác động đến kết quả đổi mới và từ đó tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ Hơn thế nữa mức độ tác động mạnh nhất đến kết quả kinh doanh chính là thể chế hóa quy trình đổi mới, quản trị danh mục sản phẩm mới, và tổ chức hoạt động đổi mới trong khi đó tác động của quản trị danh mục sản phẩm tương đến kết quả kinh doanh tương đối nhỏ

Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm không chỉ làm tăng kết quả đổi mới mà còn tạo sự cải thiện đáng kể kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế các nhà quản trị tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên chú ý nhiều hơn đến việc quản trị tốt hơn các hoạt động nằm trong quy trình quản trị đổi mới để tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động kinh doanh của đơn vị

Từ khóa: Thể chế hóa quy trình đổi mới, quản trị doanh mục sản phẩm, tổ chức hoạt

động đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh

EXECUTIVE SUMMARY

Product innovation is considered one of the key factors for enterprises' success because it makes enterprises get a competitive advantage by offering new or improve existing products to the market By the way, enterprises differentiate their product from those of competitors and avoid direct competition from other big companies which have dominated the market To do that, all enterprises, especially small and medium enterprises (SMEs), need to focus on innovation process management because this hep them to transform new creative ideas into new concrete new, improvement products or technological processes Without good management of the innovation process, enterprises can not make and offer successful new or improved products to the market and gain competitive advantage This is the reason to suggest the research “relationship between the innovation process, innovation output, and enterprises’ business performance

Making the new product requires them to invest huge money in research and development activities However, it is very difficult for SMEs to do that because of the shortening budget and this problem may be solved by using open innovation By the way, SMEs can acquire new technology by licensing or becoming a supplier from big companies, especially multinational companies in the world Acquiring the new technology from outside is only the first condition for making the new product, however, managing the innovation process and how to create innovation output to improve in business performance is a vital mission of all SMEs That is the problem needs to solve in the research

A combination of the qualitative and quantitative approach is used to discover the relationship between the innovation process, innovation output, and business performance In-depth interviews with middle and top managers carried out to clarify the items used to measure the concept of the innovation process, innovation output, and business performance After that, the questionnaire is designed to collect information from five hundred respondents who are middle and top managers of 100 SMEs Exploratory factor analysis is used to test the validity and reliability of

measurement scale and then new research concepts are defined from three above theory concepts Regression and path analysis is used to exam the relationship between the innovation process, innovation output, and business performance Business performance is positively affected by four variables These are product portfolio management, formalized product innovation organization, and innovation output The first three of all variables positively impact on innovation output and then improve SMEs’ performance Three variables strongly impact on SMEs’ are formalized product innovation, product portfolio management, and product innovation organization while the direct effect of innovation output on SMEs’performance is small

Innovation process management not only significantly increases innovation output but also improve SMEs’ business performance Thus, SMEs’ managers should pay more intention to manage well controlling all innovation process management activities to make an increase in efficiency and effectiveness in business

Keywords: Formalized product innovation process, product portfolio management,

product innovation organization, innovation output, and business performance

CHƯƠNG 1: DẪN NHẬP 1.1 Nhận dạng và nêu vấn đề nghiên cứu

Đổi mới sản phẩm là giai đoạn đầu tiên trong toàn bộ quy trình quản trị đời sống của sản phẩm (Parry và các cộng sự, 2009) và nó có vai trò quan trọng trong việc quyết định các đặc trưng, thuộc tính và chi phí sản xuất ra sản phẩm Những yếu

tố này đến lượt nó lại tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai (Slacket và các cộng sự, 2006) Tuy nhiên việc quản trị quy trình đổi mới sản phẩm

có tính chất khó khăn và phức tạp do sự không chắc chắn về kết quả (Krishnan and Ulrich, 2001) và phải tiến hành theo nhiều bước có tính lập lại cũng như yêu cầu về tính linh hoạt (Cooper, 1992)

Đổi mới sản phẩm được xem như là quá trình bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng về sản phẩm và triển khai hiện thực hóa ý tưởng này bằng sản phẩm cụ thể có tính mới, độc đáo, hữu ích và khả thi trên thị trường Quá trình này bao gồm một chuỗi các hoạt động như nghiên cứu phát triển, hình thành ý tưởng, thiết kế và thương mại hóa sản phẩm mới hay vừa cải tiến (Alegre, 2006) Trong các bước nêu trên thì thiết kế mới có một tầm quan trọng mang tính chiến lược trong các doanh nghiệp sản xuất vì nó góp phần quyết định đến phân bố mặt bằng, dây chuyền, quy trình sản xuất

và cả việc bố trí mặt bằng Quá trình phát triển sản phẩm mới có tính rủi ro cao vì không phải dự án đổi mới sản phẩm nào cũng thành công và nhà quản trị có thể quyết định chấm dứt quá trình này sau một hay một vài giai đoạn nếu như đầu ra của những giai đoạn này không đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra, tuy nhiên kết quả tích cực từ đổi mới sản phẩm sẽ tạo nên một nguồn thu nhập lớn trong tương lai Thực tiễn từ các nghiên cứu đã phát hiện rằng khả năng tạo ra một sự đổi mới sản phẩm liên tục sẽ cải thiện kết quả kinh doanh về dài hạn trước những áp lực cạnh tranh cũng như rút ngắn đời sống của sản phẩm do tiến bộ khoa học và công nghệ (Brown và Eisenhardt, 1995)

Những phát hiện từ các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối quan hệ dương và tích cực giữa đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động kinh doanh (Kleinschmidt và Cooper, 1991; Cooper và De Brentani, 1991; Song và Parry, 1997) Tuy nhiên nếu

như mối quan hệ này rất hiển nhiên đối với các doanh nghiệp lớn và dẫn đầu trong danh sách những công ty sáng tạo và đổi mới thì vấn đề đặt ra ở đây là các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có thực hiện các hoạt động đổi mới hay không? Mức độ thực hiện đổi mới như thế nào? Và điều quan trọng hơn đó là kết quả từ hoạt động đổi mới trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh hay không? Tất cả những câu hỏi đó đã được trả lời thông qua các nghiên cứu trước đây trên thế giới và những phát hiện từ các nghiên cứu đã chỉ ra những doanh nghiệp vừa và nhỏ nào ít đầu tư cho đổi mới thì kết quả sẽ kém hơn so với những SMEs đầu tư cho đổi mới (Helen S và George A, 2008) Hơn thế nữa, các doanh nghiệp nhỏ dường như có mức độ đổi mới cao hơn so với các doanh nghiệp lớn vì những lý do như cần đáp ứng nhanh với những thay đổi trên thị trường, sự sẵn sàng cho đổi mới cao hơn và ra quyết định đổi mới nhanh hơn (Fritz, 1989; Bourantas

và Papadakis, 1997) để đảm bảo sự cạnh tranh và sống còn cho doanh nghiệp

Sáng tạo và đổi mới luôn là một yêu cầu bức thiết cho các doanh nghiệp trong

quá trình tồn tại và phát triển Nếu như sáng tạo xuất phát từ việc nhận dạng những bất cập hay những điểm tổn thương của người tiêu dùng (pain points) đó là những gì

mà người tiêu dùng không hài lòng với sản phẩm hay dịch vụ hiện tại từ đó đề xuất

ra những ý tưởng độc đáo, hữu ích và có giá trị để hoàn thiện những sản phẩm hiện hữu thì đổi mới là quá trình thực hiện những ý tưởng sáng tạo đó Các ý tưởng sáng tạo đến từ hai khía cạnh: sự tiến bộ của khoa học công nghệ và sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng do các tác động từ kinh tế, xã hội cũng như các xu hướng tiêu dùng Việc hình thành những ý tưởng sáng tạo là một điều khó nhưng để chuyển hóa những ý tưởng sáng tạo này lại là một điều khó hơn Để chuyển hóa những ý tưởng thành hiện thực thông qua các sản phẩm và dịch vụ mới đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để đánh giá tính khả thi về phương diện công nghệ nhưng để biến chúng thành sản phẩm và dịch vụ thì cần hàng loạt các bước tiếp theo như lựa chọn danh mục sản phẩm ưu tiên triển khai trong từng giai đoạn, thiết kế sản phẩm, thiết kế công nghệ, xác định các nhập

lượng đầu vào, sản xuất thử, thử nghiệm sản phẩm trên thị trường, hoàn thiện và thương mại hóa (đưa sản phẩm ra thị trường)

Trong quá trình đó, nghiên cứu và phát triển chỉ là giai đoạn đầu nhưng giai đoạn này lại cần rất nhiều vốn đầu tư và bao hàm rủi ro rất lớn mà không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện thực hiện, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đó

là khó khăn lớn nhất Để giải quyết vấn đề này, mô hình đổi mới mở được xem là mô hình phù hợp nhất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ thậm chí cho cả những doanh nghiệp lớn Các doanh nghiệp lớn hiện nay có khuynh hướng sử dụng các công nghệ

đã hình thành và đăng ký bản quyền phát minh sáng chế thông qua hình thức thuê (licensing) và phổ biến hơn cả là hình thức mua và sát nhập (M&A) các doanh nghiệp nhỏ có những sáng tạo và đổi mới thành công Hình thức này giúp cho các doanh nghiệp lớn phân bổ nguồn vốn nghiên cứu và phát triển có tính tập trung vào những mục tiêu hay vấn đề mang tầm chiến lược Nhưng sự giới hạn về vốn không cho phép các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện vấn đề này (thuê bản quyền hay M&A), vì vậy rất nhiều doanh nghiệp nhỏ phải sử dụng con đường tiếp cận các công nghệ đã hết thời hạn bảo hộ độc quyền của nước ngoài để tìm cách khai thác trên thị trường nội địa Bên cạnh đó việc mô phỏng các công nghệ, sản phẩm và dịch vụ khác ở nước ngoài nhưng có khả năng tạo nên và đáp ứng nhu cầu trong nước nhưng tránh vi phạm bản quyền là con đường tiếp cận với sáng tạo và đổi mới Đó chính là cách tiếp cận đổi mới mở được nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và ngay tại TP.HCM đang áp dụng

Dù tiếp cận theo đổi mới đóng hay mở, việc có được ý tưởng và sản phẩm chỉ

là bước đầu tiên trong quá trình tạo ra và giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường, việc tiến hành tổ chức xây dựng và quản trị đổi mới có vai trò rất quan trọng Những doanh nghiệp nào chuẩn hóa và thể chế hóa được những bước trong quy trình đổi mới sản phẩm sẽ có khả năng loại trừ được những sai sót và tổn thất không đáng có trong quá trình đổi mới Hơn thế nữa, đứng trước nhu cầu thị trường rất đa dạng và phong phong phú, nếu doanh nghiệp không biết xác định thứ tự ưu tiên cần triển khai trong danh mục sản phẩm mới thì việc đầu tư sẽ tràn lan và kém hiệu quả Và cuối cùng tổ

chức hoạt động động đổi mới như thế nào cho thích ứng với năng lực và ngữ cảnh của doanh nghiệp cũng là một yếu tố quyết định sự thành công cho kết quả đổi mới,

từ đó góp phần nâng cao kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Đây chính là những thách thức mà các doanh nghiệp kể cả lớn cũng như vừa và nhỏ trên địa bàn TP HCM cần giải quyết Các thách thức đó phần nào sẽ được giải quyết thông qua những phát hiện từ nghiên cứu này

Tất cả những điều nêu trên đã cho thấy tầm quan trọng của đổi mới và sáng tạo giúp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) thích ứng, tồn tại và phát triển trong bối cảnh môi trường cạnh tranh đầy gay gắt trên thế giới Tuy nhiên trong điều kiện của Việt Nam thì những phát hiện này có đúng hay không lại là một vấn đề cần xem xét và kiểm định Nếu như có sự tương đồng thì điều gì tạo nên sự đổi mới cho SMEs Việt Nam cần được nghiên cứu từ đó có thể đề xuất ra các chính sách và giải pháp thúc đẩy đổi mới sáng tạo cho những doanh nghiệp này là một yêu cầu bức thiết Vấn đề nghiên cứu được thực hiện trên địa bàn TP.HCM có tầm quan trọng thiết thực

do vị thế quan trọng của TP.HCM so với cả nước và những kết quả nghiên cứu có thể được khái quát hóa trên phạm vi cả nước Thật vậy, nếu xét về vị thế của của TP HCM so với cả nước (số liệu thống kê năm 2016) về một số chỉ tiêu cho thấy tỷ trọng GDP, thu ngân sách và số lượng doanh nghiệp đang hoạt động chiếm một tỷ trọng lần lượt là 21%, 27%, và 33,3% Hơn thế nữa hoạt động đầu tư cho đổi mới công nghệ, sản phẩm và quy trình luôn được chú trọng và kết quả của quá trình đó chính

là các sản phẩm mới được hình thành và liên tục giới thiệu trên thị trường Để có được những kết quả nổi bật nêu trên, hoạt động đầu từ nghiên cứu và phát triển, đổi mới sản phẩm được thực hiện liên tục không chỉ trong các doanh nghiệp lớn mà còn được tiến hành một cách liên tục và bền bỉ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs)

và chính các doanh nghiệp này nhờ quá trình và điều đó được xem là điều kiện thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việc khảo sát và phân tích mối quan hệ giữa ba khái niệm nêu trên được tiến hành cho mẫu nghiên cứu bao gồm cả những doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, đặc biệt chú trọng đến các doanh

nghiệp vừa và nhỏ bởi vì chúng chiếm một tỷ trọng cao (trên 98%) trong tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn TP.HCM

Tất cả những lập luận nêu trên đã cho thấy sự cần thiết khách quan, tính hợp

lý và khả năng khái quát hóa của đề tài nghiên cứu xuất phát từ tầm quan trọng của quy trình đổi mới đến kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngữ cảnh của TP.HCM Do đó mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị chính là làm thế nào để quản trị tốt quá trình đổi mới sản phẩm để tạo ra các kết quả tích cực của đổi mới và từ đó làm tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy đề tài nghiên cứu “Mối quan hệ giữa quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM” được đề xuất thực hiện

1.2 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Hỗ trợ và phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là một vấn đề được quan tâm rất nhiều bởi chính phủ và cơ quản quản lý nhà nước của các đại phương trong nhiều năm vừa qua, đặc biệt gần đây nhất Thủ tướng chính phủ đã ban hành Nghị định 39/NĐ-CP trong việc hỗ trợ các SME tham gia hoạt động đổi mới sáng tạo như hỗ trợ chi phi phí tư vấn về thủ tục xác lập, chuyển giao và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ theo các dạng bảo hộ như nhãn hiệu, kiểu dáng công nghiệp và bản quyền phát minh sáng chế cũng như các chính sách giúp doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia kết nối trong các chuỗi giá trị để tiếp cận các cơ hội ứng dụng các công nghệ mới trong sản xuất kinh doanh Việc thực hiện tốt các chính sách trong nghị định này sẽ tạo cơ hội cho các SME thực hiện tốt tiến trình đổi mới công nghệ mà và xét cho đến cùng hoạt động đổi mới công nghệ góp phần tạo ra những sản phẩm tốt hơn hay sản phẩm mới để đáp ứng các nhu cầu đang thay đổi trên thị trường và hình thành nên lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên sự khác biệt về sản phẩm

Để có thể liên tục hình thành và giới thiệu những sản phẩm mới hay cải tiến trên thị trường, các doanh nghiệp cần phải có một tầm nhìn dài hạn tập trung vào hoạt động những ý tưởng sản phẩm mang tính mới, độc đáo và hữu ích kết hợp với việc

sử dụng những công nghệ mới vừa được giới thiệu và vận hành trong ngành để chuyển chúng thành các sản phẩm hay dịch vụ cụ thể phù hợp với thị trường Tất cả những

hoạt động này đều thuộc về quy trình quản trị và phát triển sản phẩm mới cho nên quản trị tốt quy trình đổi mới sản phẩm sẽ góp phần đạt mục tiêu liên tục cải tiến và giới thiệu các sản phẩm mới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh nhờ sự khác biệt và có được lợi thế của người đi đầu Hơn thế nửa quản trị tốt quy trình phát triển sản phẩm mới cho phép có được những kết quả tích cực về kết quả đổi mới và như vậy có thể gia tăng thị phần tạo giá trị tăng thêm cho sản phẩm từ đó góp phần cải thiện kết quả sản xuất kinh doanh Tất cả những lập luận nêu trên chính là lý do và tính hợp lý của việc nghiên cứu mới quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới, kết quả đối mới và kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hướng đến ba mục tiêu cơ bản: (1) Khảo sát mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả đổi mới và kết quả hoạt động kinh doanh; (2) Nhận dạng những yếu tố nào trong quy trình đổi mới sản phẩm tác động mạnh đến kết quả đổi mới và kết quả kinh doanh; (3) Đưa ra các khuyến cáo hay hàm ý quản trị cho các đơn vị tư vấn hay các doanh nghiệp về những gì cần thực hiện để quản trị quy trình đổi mới sản phẩm tốt hơn qua đó cải thiện kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, các câu hỏi nghiên cứu cần được giải quyết trong đề tài này bao gồm: (1) Liệu có mối quan hệ tác động giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới hay không?; (2) Kết quả đổi mới sản phẩm có góp phần làm tăng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh hay không?; và (3) Các hàm ý quản trị nào cần được áp dụng nhằm nâng cao kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TP.HCM thông qua hoạt động quản trị quy trình đổi mới sản phẩm

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng có kết hợp với định tính Kỹ thuật định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia để làm rõ các bộ phận thể hiện các khái niệm nghiên cứu như quy trình đổi mới

sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Hơn thế nữa kỹ thuật này được sử dụng để kiểm tra các yếu tố thành phần hay biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu nêu trên Dựa trên kết quả của nghiên cứu định tính, các yếu tố thành phần hay biến quan sát đo lường các khái niệm được xây dựng thành bản câu hỏi điều tra Phương pháp định lượng được sử dụng bằng các công cụ như phân tích nhân tố khám phá (EFA) và độ tin cậy của đo lường (kiểm định cronbach)

để tìm độ giá trị (validity) và độ tin cậy (reliablity) của các biến quan sát trong việc

đo lường các khái niệm nghiên cứu hay biến tiềm ẩn Tiếp theo đó, kỹ thuật phân tích đơn biến được sử dụng để xác định độ phân tán của các biến; và cuối cùng hàm tương quan đa biến được sử dụng để kiểm định các mối quan hệ giữa quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp

1.6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm, kết quả đổi mới và kết quả sản xuất kinh doanh và đơn vị thu thập thông tin là các doanh nghiệp nhưng đối tượng thu thập thông tin là các nhà quản trị cấp cao và cấp trung phụ trách hoạt động nghiên cứu phát triển và đổi mới sản phẩm Theo tiêu chuẩn

đó thì các nhà quản trị cấp cao là giám đốc/phó giám đốc doanh nghiệp và cấp trung

là giám đốc sản phẩm, công nghệ và kinh doanh là những đối tượng được thu thập thông tin Mỗi doanh nghiệp sẽ điều tra từ 5 – 6 đối tượng nêu trên và số lượng bản câu hỏi điều tra được gửi đến trên 100 doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM; một số doanh nghiệp có trụ sở tại Khu công nghệ cao Quận 9 và số còn lại là những doanh nghiệp nằm bên ngoài khu công nghệ cao này Bản câu hỏi được gửi đến trực tiếp cho các doanh nghiệp bằng thư thông qua sự giới thiệu và phối hợp với Hội Doanh nhân thành phố Nghiên cứu điều tra bằng bảng câu hỏi thu thập các thông tin dựa trên giá trị cảm nhận do khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thực của các doanh nghiệp, đặc biệt là các dữ liệu về các chỉ tiêu tài chính

Những doanh nghiệp được chọn để điều tra nằm trong bốn ngành trọng điểm được xác định bởi Ủy ban Nhân dân TP.HCM đó là cơ khí, điện tử, cao su-hóa-nhựa

và chế biến tinh lương thực thực phẩm Cơ sở để lựa chọn đó là những ngành này

được sự quan tâm hỗ trợ từ chính quyền thành phố trong vấn đề tiếp cận thông tin về khoa học công nghệ thông qua sự hỗ trợ của Sở Khoa học và công nghệ TP.HCM cũng như tiếp cận các nguồn vốn kích cầu phục vụ cho ứng dụng khoa học và công nghệ Hơn thế nữa những ngành này tạo nên những sản phẩm chủ lực và có giá trị gia tăng cao cũng như lợi thế cạnh tranh so với các tỉnh và thành phó khác

1.7 Kết cấu của đề tài: Đề tài được viết thành 4 chương, cụ thể như sau

Chương đầu tiên giới thiệu vấn đề nghiên cứu bắt đầu từ việc nêu lên tầm quan trọng của đổi mới và sáng tạo đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ trong bối cảnh cạnh tranh từ đó xác định hoạt động quản trị quy trình đổi mới có vai trò quan trọng tạo nên những kết quả đổi mới, và đến lượt nó kết quả này sẽ tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Những khó khăn hay vướng mắc của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong hoạt động đổi mới quy trình được đề cập đồng thời với việc phân tích ngữ cảnh của TP.HCM để xác định vấn đề nghiên cứu cũng như tính cần thiết và hợp lý của đề tài nghiên cứu Trên cơ

sở đó mục tiêu và các câu hỏi nghiên cứu được đề xuất Cuối cùng đối tượng nghiên cứu, đối tượng thu thập thông tin, phạm vi và phương pháp nghiên cứu được đề cập

để làm sáng tỏ cách thức giải quyết vấn đề nghiên cứu

Chương thứ hai tập trung vào lược khảo các lý thuyết từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu Phần mở đầu của chương này đề cập đến các khái niệm có liên quan cũng như mối quan hệ giữa các khái niệm như quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới

và kết quả kinh doanh Dựa trên nền tảng của các kết quả nghiên cứu trong việc định nghĩa các khái niệm nêu trên và mối quan hệ giữa chúng khung nghiên cứu hay mô hình nghiên cứu được đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu được đưa ra

Chương thứ ba giải quyết các vấn đề thuộc phương pháp luận nghiên cứu bắt đầu từ việc đo lường các khái niệm nghiên cứu để xây dựng bản câu hỏi điều tra, phương pháp chọn mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu Việc đo lường các khái niệm nghiên cứu dựa trên các đo lường trước đây từ đó tiến hành phỏng vấn chuyên gia để hiệu chỉnh các đo lường và phát triển bản câu hỏi điều tra Vấn đề chọn mẫu sẽ đề cập đến phương pháp chọn mẫu, quy mô mẫu và các vấn đề có liên quan đến đặc

trưng của mẫu Cuối củng các kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng thống kê giản đơn và suy luận sẽ được đề cập nhằm trả lời cũng như kiểm định các giả thuyết được đề cập trong chương thứ hai

Chương thứ tư đi vào trình bày, phân tích và thảo luận các kết quả nghiên cứu

từ việc xử lý dữ liệu thu thập được bằng bảng câu hỏi Kỹ thuật phân tích nhân tố khám phá (EFA) được tiến hành để xác định các biến có kết hợp với phân tích độ tin cậy của thang đo từ đó khẳng định các biến hiện hữu (hoặc xác định biến mới nếu có)

có giá trị và độ tin cậy Trên cơ sở các biến đã được xác định, kỹ thuật phân tích phương sai (ANOVA) được sử dụng để tìm sự khác biệt giữa trung bình các nhóm theo các tiêu thức phân loại như sở hữu, quy mô, ngành nghề, cấp quản trị, ứng với các biến nghiên cứu Cuối củng kỹ thuật phân tích tương quan đa biến theo mô hình đường dẫn (Path Analysis) được triển khai nhằm kiểm định các giả thuyết và giải thích sự phù hợp của mô hình được thiết lập trong chương 2

Cuối củng, từ những kết quả và phát hiện có được trong phân tích xử lý và kiểm định giả thuyết các mối quan hệ được phát hiện trước đây sẽ được khẳng định

và các phát hiện mới sẽ được đề xuất Tính tương thích của các kết quả phát hiện sẽ được thảo luận dựa trên việc so sánh với những kết quả nghiên cứu trước đây Những đóng góp của đề tài sẽ được khẳng định và đưa ra các khuyến cáo về hàm ý chính sách cho các doanh nghiệp nhằm nâng cao kết quả hoạt động trên cơ sở quản trị tốt quy trình đổi mới sản phẩm Cuối củng các hạn chế của đề tài và gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo sẽ được nêu ra

CHƯƠNG 2: LƯỢC KHẢO CÁC LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN VÀ MÔ

HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Các khái niệm

2.1.1 Đổi mới công nghệ và sản phẩm

Đổi mới là một khái niệm được xem xét với nhiều góc độ khác nhau cho nên cũng có nhiều định nghĩa khác biệt về đổi mới Có quan điểm cho rằng đổi mới là quá trình tìm ra những phương thức tạo và phân phối những hàng hóa hay dịch vụ tốt hơn (Kinicki và Williams, 2003); tuy nhiên định nghĩa này hầu như chỉ xem xét đến quy trình tạo ra và phân phối hàng hóa hay nói cách khác đó là đổi mới công nghệ và quá trình phân phối sản phẩm Góc nhìn khác lại xác định đổi mới bao hàm việc tạo

ra những điều mới của sản phẩm và dịch vụ trên thị trường và làm xuất hiện những nhu cầu mới chưa hề xuất hiện trước đây Định nghĩa này xem xét đổi mới dưới khía cạnh tạo ra sản phẩm hay dịch vụ mới chưa hề xuất hiện trước đây cho nên chỉ khi nào tạo được nhu cầu thì đổi mới mới thành công Định nghĩa này tuy có tính bao quát nhưng chưa giải quyết được vấn đề liệu sản phẩm hay dịch vụ mới này có hữu ích cho người tiêu dùng hay không để họ có thể chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ mới này Chính vì thiếu sót đó cho nên có những tác giả đề cập đến việc tạo ra những gì mới phải tạo nên giá trị tăng thêm cho khách hàng Bằng cách tổng hợp các góc nhìn khác nhau, đổi mới trong nghiên cứu này được xem là một quá trình tạo ra những thay đổi cho những gì được thiết lập trước đây bằng cách giới thiệu một điều mới hơn

và chúng phải tạo nên giá trị gia tăng cho khách hàng và quá trình này được lặp lại trong một chu trình khép kín

Đổi mới có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau chẳng hạn đổi mới

về sản phẩm, công nghệ, tổ chức, quy trình, phương pháp và mô hình kinh doanh (Kuratko và Hodgetts, 2004) Đổi mới sản phẩm bao hàm việc tạo ra một sản phẩm

có tính mới, độc đáo và hữu ích, tuy nhiên nó cũng bao hàm việc thực hiện những cải tiến đáng kể về các bộ phận cấu thành và vật liệu sử dụng, các tính năng và thuộc tính của sản phẩm, tạo tính chất thân thiện và dễ sử dụng cho người tiêu dùng Đổi mới công nghệ liên quan đến việc áp dụng các công nghệ, quy trình và phương pháp sản

xuất mới ví dụ như dùng công nghệ đúc bằng kỹ thuật in 3-D thay thế cho công nghệ gia công cắt gọt trong cơ khí, dùng công nghệ trồng trọt bằng nhà màng/nhà lưới kết hợp với tưới nhỏ giọt thay thế cho công nghệ sản xuất truyền thống trong nông nghiệp Đổi mới tố chức liên quan đến việc thay đổi cấu trúc tổ chức, áp dụng quy trình luân chuyển thông tin trên nền tảng internet Đổi mới trong mô hình kinh doanh có thể được hình dung thông qua hệ thống kinh doanh nền tảng dựa trên internet, trong đó

có ít nhất 3 đối tác: nhà cung cấp sẽ cung cấp các dịch vụ; người sử dụng được miễn phí các dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ và nhà quảng cáo sẽ trả tiền quảng cáo để

hệ thống này được vận hành (Mô hình của Google là ví dụ tiêu biểu cho dạng đổi mới này)

Đổi mới sản phẩm có một vai trò quan trọng vì nó tạo nên giá trị gia tăng và đem lại lợi ích cho người tiêu dùng hay khách hàng và ngay cả bản thân doanh nghiệp thực hiện đổi mới Thật vậy, một khi các ý tưởng kinh doanh chuyển hóa thành sản phẩm/dịch vụ hay quy trình mới thì các đối tác thụ hưởng như người tiêu dùng hay khách hàng sẽ trở nên thỏa mãn hơn khi có được những giá trị gia tăng từ những sản phẩm, dịch vụ hay quy trình mới đó nhờ vào sự kết hợp giữa những lợi ích hữu hình

và vô hình Các lợi ích hữu hình đến từ những giá trị tốt hơn chẳng hạn như sản phẩm

có nhiều tính năng, sử dụng lâu bền hơn, hình dáng đẹp hơn, dễ dàng trong sử dụng hay giá cả thấp hơn đến từ kết quả của đổi mới Lợi ích vô hình được tạo ra do thiết

kế tốt hơn, vận hành có hiệu quả, dịch vụ khách hàng tốt, tự hào khi sử dụng những thương hiệu nổi tiếng từ đó cảm giác thỏa mãn của khách hàng cao hơn so với trước đây Chính những lợi ích vô hình này sẽ cho phép khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao hơn cho các sản phẩm hay dịch vụ đã được đổi mới Bên cạnh đó các khía cạnh khác của quy trình mua hàng và sử dụng cũng được thẩm định và đánh giá bởi khách hàng bao gồm cả việc xử lý những gì còn lại của sản phẩm sau khi tiêu dùng

có bảo vệ được môi trường tự nhiên hay không Tất cả những điều này tạo nên nhiều lợi ích cho người tiêu dùng chẳng hạn như khi các tổ chức cung cấp cho khách hàng các dịch vụ có kết quả giúp họ tránh được những rắc rối; tạo ra những sự thuận tiện

và dễ tiếp cận thì giá trị cảm nhận tích cực của khách hàng đối với doanh nghiệp càng cao

Đổi mới sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với đổi mới công nghệ vì những công nghệ mới sẽ làm cho các sản phẩm trở nên mới hơn, hữu ích và độc đáo hơn vì

nó cho phép tăng chất lượng sản phẩm cũng như bổ sung các tính năng và thuộc tính cho sản phẩm (Teece, 1986) do đó khi đề cập đến đổi mới sản phẩm chúng ta không thể nào bỏ qua đổi mới về công nghệ do tác động của tiến bộ kỹ thuật Các sản phẩm

sẽ trở nên hoàn hảo hơn dựa trên nền tảng công nghệ mới (Teece, 1986) và phần lớn các đổi mới về sản phẩm thường dựa trên những công nghệ tiến bộ nhất do đó những doanh nghiệp không đổi mới mà chỉ dựa trên công nghệ cũ không thể nào tạo ra sự tăng trưởng đáng kể về doanh số và kết quả vì quá chậm chạp trong việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Khuynh hướng tiến bộ kỹ thuật ngày nay làm cho những công nghệ cũ trở nên không phù hợp và việc ứng dụng các công nghệ mới đòi hỏi những kiến thức, kỹ năng và năng lực mới sử dụng trong quá trình phát triển và tạo

ra sản phẩm Đối với các công ty hoạt động trong những ngành thâm dụng về kỹ thuật cần phải có những nguồn lực cơ bản trong nghiên cứu và phát triển, các chương trình thương mại hóa có kết quả và cả những nguồn lực khác để hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm mới từ nghiên cứu và phát triển Những công ty này hoạt động trong môi trường năng động cần xử lý lượng thông tin, truyền thông và chuyển giao tri thức ở mức độ cao

sẽ rất cần phát triển các năng lực nhiều hơn để tạo sự thành công so với đơn vị hoạt động trong môi trường có sự hợp nhất về nguồn lực thấp (Henderson and Cockburn, 1994)

Hơn thế nữa năng lực về công nghệ là nguồn lực quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong những ngành thâm dụng công nghệ (Nelson, 1991) và lợi thế cạnh tranh này chỉ duy trì được khi doanh nghiệp luôn tìm cách rút ngắn quy trình nghiên cứu và phát triển trong những thị trường thâm dụng công nghệ có đặc trưng thay đổi nhanh chóng nhu cầu về sản phẩm vả dịch vụ (Barney và các cộng sự, 2001; Eisenhardt và Martin 2000) Bên cạnh đó cần lưu ý rằng sự thành công của các

chương trình thương mại hóa sản phẩm cho các sản phẩm đổi mới luôn đòi hỏi nguồn lực đồi dào trong sản xuất, phân phối và tiếp thị bên cạnh tài sản tri thức

2.1.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm

2.1.2.1 Quy trình đổi mới sản phẩm

Mặc dù có nhiều nhà nghiên cứu nêu ra quy trình phát triển sản phẩm mới theo nhiều giai đoạn khác nhau nhưng mô hình 5 cổng chắn trong quy trình phát triển sản phẩm mới của Cooper (2008) được đề cập và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu Quy trình này bắt đầu với các ý tưởng sản phẩm và trải qua 5 cổng chắn sau đây: (1) Đánh giá tiền khả thi của ý tưởng sản phẩm đã được sàng lọc về các phương diện như thị trường, công nghệ, năng lực của tổ chức và tài chính; (2) Phát triển khái niệm sản phẩm bao gồm các hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường, đánh giá chi tiết về công nghệ, hình thành khái niệm sản phẩm (công dụng, tính năng, thuộc tính và các giá trị cốt lõi đem lại cho khách hàng) và lập dự án hình thành khái niệm sản phẩm; (3) Phát triển dự án: thực hiện các hoạt động như tối ưu hóa khái niệm sản phẩm, phân tích chi phí giá trị, thử nghiệm khái niệm sản phẩm và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng mục tiêu; (4) Thẩm định tính khả thi của sản phẩm thông qua các hoạt động như thử nghiệm kỹ thuật, thử nghiệm sản phẩm trên thị trường, hoàn thiện sản phẩm mẫu và phân tích khả thi về tài chính; và (5) Quyết định thương mại hóa sản phẩm dựa trên các kế hoạch sản xuất và marketing Mỗi một cổng chắn như vậy sẽ thiết lập các tiêu chí đo lường và chỉ những gì đảm bảo các tiêu chuẩn của cổng chắn trước mới được chuyến tiếp sang bước kế tiếp và cứ tiếp tục như thế Với mô hình 5 cổng chắn không chắc chắn một ý tưởng sản phẩm nào sẽ có thể đi tiếp tục đến bước cuối cùng do đó việc liên tục đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới là cần thiết và như vậy trong quá trình phát triển sản phẩm mới cần phải có một danh mục sản phẩm và cần phải quản trị danh mục sản phẩm mới dự kiến đưa vào quy trình để đảm bảo tính liên tục trong phát triển sản phẩm mới

2.1.2.2 Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm

Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm được xem xem là quá trình kiểm soát sự vận hành theo trình tự logic của các bước trên quy trình với kết quả và hiệu suất cao

nhất Kết quả ở đây thể hiện số lượng sản phẩm mới đưa ra thương mại hóa tối thiểu phải hoàn thành mục tiêu đưa ra và hiệu suất cao nhất khi tỷ lệ ý tưởng chuyển hóa thành sản phẩm được thương mại hóa ở mức lớn nhất (Cooper, 2008) Các hoạt động thuộc về quản trị quy trình thường bao gồm ba nhóm: thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục sản phẩm

Thể chế hóa quy trình là quá trình đưa ra những nguyên tắc, văn bản và quy

định cụ thể và có tính pháp quy về các vấn đề liên quan đến các hoạt động vận hành quy trình phát triển sản phẩm mới kể từ lúc hình thành ý tưởng sản n phẩm cho đến khi tạo nên sản phẩm mới và thương mại hóa chúng trên thị trường Theo mô hình 5 công chắn của Cooper hoạt động thể chế hóa quy trình cần tập trung nhấn mạnh vào việc thỏa mãn các tiêu chuẩn của từng cổng chắn Cụ thể ở cổng chắn thứ nhất cần thể chế hóa triêu chuẩn để sàng lọc ý tưởng như tính tương thích với chiến lược, tính khả thi của ý tưởng, các tiêu chuẩn của một cơ hội kinh doanh tốt, mức độ hấp dẫn của thị trường, lợi thế cạnh tranh của sản phẩm Ở cổng chắn thứ hai liên quan đến việc sàng lọc lần thứ hai cần đưa ra các quy định về tiêu chuẩn tài chính như thời gian hoàn vốn bên cạnh việc thẩm định nghiêm ngặt lần nữa các tiêu chuẩn của công chắn thứ nhất Cổng chắn thứ ba tiếp tục rà soát các tiêu chuẩn của công chắn thư hai và

bổ sung các tiêu chuẩn đánh giá như thiết kế quy trình công nghệ, kế hoạch marketing

sơ bộ và kế hoạch vận hành sản xuất Cổng chắn thứ tư đề cập đến các hoạt động cần thực hiện các hoạt động liên quan đến thử nghiệm sản phẩm chẳng hạn như kiểm tra tiến độ dự án phát triển sản phẩm mới và kế hoạch hành động Cuối củng ở công chắn thứ năm (cổng chắn điều chỉnh sau khi thử nghiệm sản phẩm trên thị trường cần xây dựng các quy định và tiêu chuẩn chi tiết về tài chính, chương trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường và tính thích ưng của kế hoạch vận hành

Quản trị danh mục sản phẩm mới: Do đời sống của sản phẩm có tính chất chu

kỳ cho nên trong từng giai đoạn nhất định, bộ phận phụ trách phát triển sản phẩm mới phải hoạch định các danh mục dự án phát triển sản phẩm mới và thứ tự ưu tiên trong đầu tư cả về quy mô vốn và thời gian triển khai, đây chính là hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới Quản trị danh mục dự án là một quy trình đánh giá việc ra quyết

định năng động, lựa chọn và xác định thứ tự ưu tiên của các dự án mới; các dự án có hiệu lực cần thúc đẩy nhanh, trì hoãn thậm chí chấm dứt dự án; các thứ tự ưu tiên và việc phân bố nguồn lực có thể thay đổi Hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới phát từ thực tế đó là nguồn lực dùng phát triển sản phẩm mới luôn hạn chế cho nên không thể nào thực hiện hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cho tất cả các ý tưởng vì vậy cần xem xét lựa chọn những ý tưởng tốt nhất về kết quả và hiệu suất và có tầm quan trọng cao quyết định đến tương lai của doanh nghiệp, giành được khách hàng để tăng thị phần Mục tiêu của quản trị danh mục dự án hướng đến việc tạo ra một danh mục các dự án tương thích với nền tảng chiến lược và tối đa hóa kết quả thực hiện Trong quá trình quản trị danh mục dự án, các nhà quản trị của doanh nghiệp cần chú ý đây là một quá trình đặc trưng bởi sự không chắc chắn, thông tin thay đổi, tính năng động của các cơ hội và đe dọa Toàn bộ quy trình phải được đặt trong mối quan hệ với chiến lược của công ty và hỗ trợ cho chiến lược

Tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm: Quản trị quy trình đổi mới sản phẩm

có kết quảcòn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức hoạt động đổi mới sản phẩm, đó

là hoạt động phân công và phối hợp các đơn vị trong quá trình đổi mới sản phẩm, phân bổ nguồn lực cho các dự án đổi mới sản phẩm và xác định cách thức tiếp cận đối với đổi mới sản phẩm bằng cách chuyên môn hóa hoạt động đổi mới sản phẩm từng đơn vị chuyên môn hóa hay kết hợp hoạt động đổi mới vào các đơn vị sản xuất

Một cách tiếp cận phổ biến để tố chức đổi mới chính là liên kết theo chiều ngang theo

đó cần hợp nhất ba đơn vị quan trong quá trình đổi mới thành (sản xuất, bán hàng và marketing) trong củng một đội để đóng góp kịp thời trong việc tạo ra sản phẩm và công nghệ mới Sự phối hợp giữa các thành viên thuộc các bộ phận trong đội phát triển sản phẩm mới có thể được hình dung như sau: nhân lực của bộ phận nghiên cứu

sẽ thông báo cho bộ phận marketing hay phát triển công nghệ để họ biết liệu các sản phẩm có hữu dụng cho khách hàng hay không; chuyên gia của bộ phận marketing sẽ chuyển các ý kiến phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp cho họ thiết kế các sản phẩm mới và cuối cùng những thông tin này sẽ được chuyển cho bộ phận sản xuất để phát triển các ý tưởng mới nhằm cải thiện tốc độ dây chuyền sản

xuất và chất lượng của sản phẩm bên cạnh mô hình liên kết theo chiều ngang, hoạt động đổi mới sản phẩm có thể được tiến hành bằng cách giao nhiệm vụ nghiên cứu

và cải tiến sản phẩm quy trình cho các đơn vị sản xuất, đó là hình thức tổ chức lưỡng năng (các bộ phận sản xuất thực hiện đồng thời chức năng nghiên cứu và đổi mới)

Tất cả những phân tích trên đây cho thấy trị hoạt động đổi mới sản phẩm bao hàm nhiều nội dung và ba nội dung được đề cập phổ biến chính là thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, quản trị danh mục sản phẩm mới và tổ chức hoạt động đổi mới (Cooper, 2008) Ba nội dung này được tập trung giải quyết trong đề tài nghiên cứu

2.1.3 Kết quả đổi mới

Đổi mới sản phẩm thường bắt đầu bằng hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Trong đổi mới các doanh nghiệp cần đầu tư nguồn lực về con người, vật tư

và thiết bị cho hoạt động R&D và kết quả đầu ra trực tiếp từ hoạt động này được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế đã đăng ký bảo hộ và số lượng ứng dụng trực tiếp vào sản xuất sản phẩm mới tại đơn vị Trong đổi mới mở những bằng phát minh sáng chế được bảo hộ có thể giúp doanh nghiệp tạo nên doanh thu và lợi nhuận được thực hiện thông qua hình thức cho thuê Cho nên kết quả từ đổi mới có thể thể hiện trực tiếp thông qua số lượng các bằng phát minh sáng chế, số lượng các quyền sở hữu trí tuệ khác và thu nhập từ hoạt động cho thuê tài sản trí tuệ Tuy nhiên, kết quả đổi mới có thể xuất hiện một cách gián tiếp thông qua việc thương mại hóa các sản phẩm hình thành từ hoạt động R&D, từ việc cắt giảm chi phí, tăng chất lượng sản phẩm và duy trì lợi thế cạnh tranh (Artz và các cộng sự, 2010; Hall và Bagchi-Sen, 2002) Rõ ràng việc đo lường kết quả đổi mới trực tiếp bằng các tiêu chí nêu trên chỉ thích hợp với những doanh nghiệp lớn và theo cách tiếp cận đổi mới và nó tỏ ra không phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nhưng đây lại là dạng doanh nghiệp phổ biến tại Việt Nam

Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ đồng thời tiếp cận theo đổi mới mở do hạn chế nguồn lực để triển khai hoạt động R&D nội bộ họ thường sử dụng kết quả R&D từ bên ngoài thông qua khách hàng đặt hàng cho họ kèm theo các hỗ

trợ triển khai ứng dụng công nghệ tiên tiến để làm ra sản phẩm mới, từ kết quả nghiên cứu của các trường đại học hay các tổ chức công, từ việc tiếp cận và sử dụng các bằng phát minh-sáng chế và cải tiến kỹ thuật đã hết hạn bảo hộ độc quyền ở nước ngoài,

…thì kết quả đổi mới nên đo lường bằng các tiêu thức gián tiếp Kết quả gián tiếp này thường thể hiện thông qua số lượng sản phẩm mới giới thiệu và thương mại hóa trên thị trường, tính mới và độc đáo của sản phẩm, mức độ cải tiến sản phẩm và giá trị cốt lõi đem lại từ sản phẩm cho khách hàng cũng như các tiêu thức đo lường thuộc tính có tính vượt trội của sản phẩm

2.1.4 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau trong việc đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp kết quả tài chính và phi tài chính.: các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Cả hai cách tiếp cận này được xem xét và sử dụng kết hợp trong việc đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong nghiên cứu này

Các chỉ tiêu thể hiện kết quả hoạt động phi tài chính thể hiện kết quả vận hành

và chúng thường bao gồm: sự hài lòng của các nhà quản trị và chủ sở hữu về sự phát triển của đơn vị, cảm nhận về sự hài lòng của khách hàng, cảm nhận về sự hài lòng của người lao động, mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng, xây dựng môi trường làm việc gắn bó, sản phẩm/dịch vụ được chấp nhận trên thị trường, và tạo dựng được hình ảnh của doanh nghiệp (Chandler và Hanks, 1993) Các chỉ tiêu tài chính đo lường

kết quả kinh doanh thường bao gồm các chỉ tiêu như tỷ lệ tăng doanh số, sự tăng

trưởng của lợi nhuận, sự gia tăng đáng kể về thị phần, và hiệu suất sử dụng nguồn lực, hệ số hoàn vốn đầu tư (Ahmad và Seet, 2009; Hoque, 2004) Cả hai nhóm chỉ tiêu này sẽ được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động nhưng chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với vì mục tiêu của nghiên cứu muốn nhấn mạnh đến tác đông của hoạt động quản trị quy trình đổi mới sản phẩm và kết quả của đổi mới có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Hơn thế nữa vì trong giai đoạn thực hiện các dụ án phát triển sản phẩm mới các chi phí cho đầu tư rất lớn nhưng dòng tiền và kể cả thu nhập phát sinh từ các sản phẩm mới chưa cao cho nên cần sử

dụng các tiêu chí thích hợp hơn để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp đổi mới, đó là các chỉ tiêu kết quả phi tài chính (Perez và Canino, 2009)

2.2 Mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu

2.2.1 Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới và kết quả đổi mới

Các hoạt động đổi mới sản phẩm theo truyền thống sẽ bắt đầu từ hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), tuy nhiên cần lưu ý mục tiêu của R&D và mục tiêu của doanh nghiệp khi đổi mới sản phẩm có sự khác biệt Mục tiêu của R&D là khởi xướng, điều phối và hoàn thành các hoạt động đổi mới sản phẩm cũng như quy trình công nghệ hướng tới việc tạo ra các bản quyền sở hữu trí tuệ theo các dạng khác nhau bản Khi bản quyền phát minh sáng chế trở thành yếu tố thiết yếu cho sự cạnh tranh của công ty thì việc quản trị kết quả bản quyến phát minh sáng chế hoạt động cho thuê công nghệ (licensing) và sử dụng quyền tác giả sẽ giúp doanh nghiệp tạo nên không những lợi thế cạnh tranh mà còn giúp phát sinh dòng thu nhập Cho nên gia tăng số lượng các bằng phát minh sáng chế hầu như là một công cụ đo lường kết quả của hoạt động R&D nhưng đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì đổi mới sản phẩm là một mục tiêu quan trọng hơn Lợi thế của các công ty lớn, xét theo một phạm vi rộng, chính là tiếp cận và sở hữu các nguồn lực vật chất, khả năng tuyển dụng và lưu giữ các nhà quản trị có chất lượng cao, thu hút các chuyên gia công nghệ hàng đầu, có nguồn tài trợ lớn cho hoạt động R&D, kết nối dễ dàng với các nguồn lực tài trợ từ bên ngoài và có nhiều lợi ích do kết quả kinh tế theo quy mô và phạm

vi

Việc sử dụng có tầm chiến lược các bản quyền phát minh sáng chế và tầm quan trọng của chúng đến lợi thế cạnh tranh đã tạo ra nhiều thách thức lớn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và điều này đã được minh chứng qua hàng loạt các nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp lớn (Levin và các cộng sự, 1987; Cohen và các cộng sự, 2000; Rivette và Kline, 2000) Theo Brouwer và Kleinknecht (1999), khuynh hướng sở hữu bằng phát minh sáng chế thể hiện rõ nét nhất ở những doanh nghiệp lớn và có sự hợp tác với những đối tác trong R&D và cũng có sự khác biệt giữa các ngành cũng như quy mô doanh nghiệp Hơn thế nữa với cùng một nguồn lực

đầu vào các doanh nghiệp đổi mới ở quy mô nhỏ có tỷ lệ đăng ký bản quyền phát minh sáng chế thấp hơn Tuy nhiên, mặc dù các doanh nghiệp quy mô nhỏ không đăng ký bản quyền phát minh sáng chế nhưng lại triển khai các ứng dụng của phát minh sáng chế cao hơn doanh nghiệp lớn Tất cả những phân tích trên cho thấy số lượng các bằng phát minh sáng chế được xem là một chỉ báo cho đổi mới và phát triển công nghệ nhưng chưa hẳn là một chỉ báo cho việc đổi mới sản phẩm

Artz và các cộng sự (2010) đã tiến hành nghiên cứu các tác nhân đến kết quả đổi mới của doanh nghiệp bao gồm mối quan hệ giữa cam kết cho hoạt động R&D

và kết quả của đổi mới dưới hai dạng phát minh và đổi mới Nếu như phát minh tập trung vào việc hình thành những ý tưởng mới thì đổi mới nhấn mạnh đến phát triển

và thương mại hóa sản phẩm Phát minh được đo lường bởi số lượng các bằng phát minh sáng chế và kết quả từ đổi mới được thể hiện thông qua số lượng sản phẩm mới được hình thành và thương mại hóa Nghiên cứu này cũng khảo sát mối quan hệ giữa

số lượng các bằng phát minh và các sản phẩm được hình thành Bên cạnh đó nghiên cứu này cũng xem xét sự tác động của đổi mới đến kết quả hoạt động của công ty, được đo lường bằng hệ số hoàn vốn so với tài sản và tăng trưởng doanh số Một mẫu gồm 272 doanh nghiệp hoạt động trong 35 lĩnh vực được lấy ra với chuỗi dữ liệu trong vòng 19 năm được lấy ra và kết quả đã ủng hộ các giả thuyết nghiên cứu cụ thể như sau: (i) chi phí cho R&D có mối quan hệ quan hệ dương với số lượng các bằng phát minh-sáng chế Phát hiện này cũng tương thích với các lập luận trước đây khi cho rằng năng lực nghiên cứu nội bộ là yếu tố then chốt thúc đẩy tạo ra các kết quả sáng tạo; (ii) số lượng các bằng phát minh sáng chế có mối quan hệ dương và cùng chiều với số lượng các sản phẩm mới giới thiệu trên thị trường; (iii) số lượng các sản phẩm mới giới thiệu ra thị trường cũng có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả hoạt động

Santamara và các cộng sự (2009) đã tiến hành phân tích các nhân tố thiết yếu quyết định sự thành công của quy trình đổi mới trong các ngành có mức thâm dụng công nghệ thấp và cao nhằm khám phá quy trình đổi mới lệ thuộc vào các hoạt động R&D phi truyền thống và việc sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài Phát hiện từ

nghiên cứu này dựa trên mẫu lấy ra từ các doanh nghiệp Tây Ban Nha cho thấy các hoạt động không thuộc về bản chất của R&D như thiết kế, sử dụng thiết bị hiện đại

và đào tạo là yếu tố quan trọng tạo nên sự thấu hiểu về quá trình đổi mới của bất kỳ một doanh nghiệp nào và những hoạt động này rất quan trọng trong các ngành có mức thâm dụng kỹ thuật thấp và trung bình

Một trong những quy trình đổi mới sản phẩm quan trọng chính là quản trị danh mục đổi mới và phân bố nguồn lực để tạo ra những sản phẩm mới Quản trị danh mục

là một quy trình ra quyết định đầy năng động (Cooper, 2008) để thúc đẩy việc giới thiệu các sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng cũng như cập nhật và điều chỉnh các sản phẩm hiện hữu phù hợp nhu cầu của người tiêu dùng hơn Trong suốt quá trình này, các dự án được đánh giá, lựa chọn và phân loại ưu tiên; các dự án hiện hữu được tăng tốc hoặc từ bỏ hay tái phân hạng ưu tiên Quy trình quyết định danh mục đặc trưng bởi sự không chắc chắn, thông tin thay đổi liên tục, các cơ hội đầy năng động và đa mục tiêu Killen và các cộng sự (2008) tạo ra một khung đối chuẩn để xác định các thực tiễn quản trị tốt nhất cho danh mục phát triền các dự án

về sản phẩm và dịch vụ Nghiên cứu này được tiến hành dựa trên mẫu bao gồm 60 tổ chức tại Úc bao hàm nhiều ngành nghề từ sản xuất cho đến dịch vụ và kết quả cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa quản trị danh mục dự án và phát triển sản phẩm mới

Quản trị danh mục dự án các sản phẩm mới là một quy trình đổi mới sản phẩm đầy năng động cho phép cập nhật và điều chỉnh danh sách các dự án R&D cũng như phát triển sản phẩm mới một cách liên tục và trong quá trình này các dự án mới sẽ được đua ra Tất cả những điều đó cho phép kết luận quản trị danh mục sản phẩm là

bộ phận quan trọng trong quản trị đổi mới sản phẩm và hoạt động này khi thực hiện tốt sẽ góp phần đưa nhanh các sản phẩm mới ra thị trường cho nên giả thuyết thứ nhất

sẽ được đưa ra như sau:

 H1: Quản trị danh mục sản phẩm (PM) có mối quan hệ dương hay có tác động tích cực với kết quả đổi mới sản phẩm

Cooper và Kleinschmidt (1995) cho rằng các doanh nghiệp có kết quả hoạt động tốt thường ứng dụng các kỹ thuật đo lường rõ ràng cho hoạt động R&D Tuy nhiên, hai tác giả này dường như ít quan tâm đến cách thức đo lường những doanh nghiệp được xem là tốt Đo lường kết quả R&D phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn do bản chất của những hoạt động này cũng như do tính chất vô hình của kết quả (Chiesa và Masella, 1996) Hơn thế nữa, hệ thống đo lường thực hiện thường được xây dựng dựa trên các biến nhập lượng hay các đánh giá định tính về hệ quả Trong một nghiên cứu về tác động của quy mô doanh nghiệp đến đổi mới sản phẩm và quy trình, Cohen và Klepper (1996) phát hiện ra đổi mới quy trình ít tạo ra khả năng tăng doanh số hay tăng trưởng Điều này khẳng định rằng kết quả từ quy trình R&D lệ thuộc nhiều hơn vào sản lượng của doanh nghiệp ở thời điểm tiến hành R&D so với kết quả từ sản phẩm của R&D

Tatikonda và Rosenthal (2000) phát hiện các phương pháp triển khai dự án có mối quan hệ dương và cùng chiều thành công trong triển khai dự án Hơn thế nữa, những phương pháp này vừa tác động riêng rẽ vừa cộng hưởng do đó các doanh nghiệp cần cân bằng vừa tính ổn định và linh hoạt trong quá trình phát triển sản phẩm thông qua việc lựa chọn và kết hợp các phương pháp Tuy nhiên kết quả của các phương pháp này không tùy thuộc vào sự độc đáo của quy trình công nghệ hay sản phẩm vì vậy các doanh nghiệp nên vận dụng phối hợp ở mức cao nhất và sự đa dạng của các dự án nên được quản lý bằng cách sử dụng các phương pháp triển khai có tính phổ quát và được thể chế hóa bằng các văn bản có tính pháp lý Từ những cơ sở

đó, giả thuyết được đưa ra như sau:

 H2: Thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm (PF) có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm

Kết quả nghiên cứu của Cohen và Klepper (1996) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa đổi mới sản phẩm với các các nỗ lực phân bố nguồn lực, tổ chức vận hành hoạt động đổi mới, thực hiện phân công chuyên môn hóa hoạt động đổi mới theo hướng tập trung và phi tập trung (tất cả những điều này thể hiện hoạt động tổ chức đổi mới) Nói cách khác hoạt động tổ chức đổi mới thể hiện việc phân công và phối

hợp các hoạt động R&D giữa các bộ phận cũng như phân bổ nguồn lực cho R&D có mối quan hệ dương với kết quả đổi mới, vì vậy giả thuyết thứ ba được đặt ra như sau:

 H3: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm (PO) có quan hệ dương và cùng chiều với kết quả đổi mới sản phẩm

2.2.2 Mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và kết quả hoạt động

Kemp và các cộng sự (2003) đã tiến hành phân tích mối quan hệ giữa đổi mới

và kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên cách tiếp cận theo quy trình để khảo sát từng bước trên quy trình từ việc chuẩn bị nhập lượng cho đổi mới, chuyển hóa và kết quả của quy trình Kết quả từ nghiên cứu này cho thấy kết quả đổi mới có đóng góp tích cực cho kết quả hoạt động của doanh nghiệp được đo lường bằng các chỉ tiêu như thu hút lao động, tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ thì tác động tích cực đó là tăng trưởng doanh thu và thu hút thêm lao động Các nghiên cứu khác cũng cố gắng tìm kiếm và khẳng định mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Kết quả hoạt động của các doanh nghiệp thường được đo lường bằng các tiêu chí như lợi nhuận, tăng trưởng doanh số và lao động (Davidsson, 1989; Delmar, 1996) nhưng xét cho đến cùng thì tiêu chí lợi nhuận phải là thước đo quan trọng nhất về phương diện dài hạn

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu trước đây chưa khẳng định được mối quan hệ dương và cùng chiều giữa đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Freel, 2000) Lập luận về phương diện lý thuyết cũng như kết quả từ các nghiên cứu định tính cho rằng đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nên tăng trưởng nhưng các phân tích dựa trên dữ liệu thống kê lại chưa khẳng định đổi mới là yếu tố quyết định sự tăng trưởng doanh số của doanh nghiệp và ngay bản thân phát hiện từ các kết quả nghiên cứu cũng trái ngược nhau (Coad và Rao, 2008; Del Monte và Papagani, 2003) Thật vậy, nhiều nghiên cứu đã phát hiện mối quan hệ âm giữa đổi mới sản phẩm và tăng trưởng doanh số cũng như không có mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm và lợi nhuận (Freel và Robson 2004) Một nghiên cứu khác của Varis và Littunen (2010) đã phát hiện không hề có mối quan hệ dương và cùng chiều giữa đổi mới với khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ

nhưng các nghiên cứu khác cho thấy các đổi mới về sản phẩm sẽ tạo nên sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho các doanh nghiệp công nghệ cao (Thornhill, 2006) Các nghiên cứu nêu trên đã cho thấy doanh số biên không hề bị tác động bởi kết quả của đổi mới, do đó nếu có một sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ thì

đó chính là hầu như không hề có mối quan hệ giữa kết quả đổi mới và sự tăng trưởng lao động cũng như khả năng sinh lợi trong các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực dịch vụ (Sandven và Smith, 2000)

Tuy nhiên, nghiên cứu của một số tác giả khác (Thornhill, 2006; Loof, 2000) cho thấy có mối quan hệ dương và cùng chiều giữa doanh số các dịch vụ đổi mới với kết quả hoạt động của doanh nghiệp dịch vụ vừa và nhỏ theo các tiêu thức đo lường như mức độ thu hút thêm lao động, giá trị gia tăng /lao động, doanh số/lao động, lợi nhuận hoạt động/lao động và hệ số hoàn vốn so với tài sản Một số nghiên cứu khác được thực hiện trong các ngành sản xuất công nghiệp cũng khẳng định có một mối quan hệ dương và cùng chiều giữa kết quả đổi mới sản phẩm và kết quả thực hiện của doanh nghiệp (Kleinschmidt và Cooper, 1991; Song và Parry, 1997; Zirger và Maidique, 1990) Lập luận về mối quan hệ này dựa trên cơ sở khi phát triển các sản phẩm đổi mới mặc dù phải tốn kém nhiều nguồn lực nhưng điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp dựa trên sự chấp nhận của khách hàng từ đó làm tăng doanh

số, mở rộng thị trường cũng như tăng lợi nhuận Từ những lập luận và luận cứ nêu trên, giả thuyết sau đây được đề xuất:

 H4: Kết quả đổi mới có mối quan hệ dương và cùng chiều với kết quả thực hiện của doanh nghiệp

Một nghiên cứu gần đây của Lofsten (2014) đã khẳng định mối quan hệ giữa thể chế hóa quy trình đổi mới sản phẩm, tổ chức hoạt động đổi mới và quản trị danh mục đầu đến kết quả đổi mới, đồng thời kết quả đổi mới đến lượt nó lại tác động đến kết quả hoạt động được đo lường bằng doanh số và lợi nhuận Mô hình của Lofsten được thể hiện trong hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản trị quy trình đổi mới với kết quả đổi mới, doanh số và lợi nhuận Hạn chế của mô hình của Lofsten nằm ở chổ các khái niệm

đo lường quản trị quy trình là những giá trị cảm nhận có được thông qua nghiên cứu

điều tra nhưng các giá trị đo lường lợi nhuận và doanh số lại là giá trị thực vì vậy tính tương đồng của thang đo không cao Hơn thế nữa ô hình này chưa thể hiện được sự tác động trực tiếp của các yếu tố thuộc về quản trị quy trình đổi mới đến lợi nhuận và doanh số, vì vậy các lược khảo lý thuyết có liên quan bên dưới sẽ giúp tìm được mối quan hệ giữa các yếu tố này đến kết quả hoạt động

2.2.3 Mối quan hệ trực tiếp giữa quản trị quy trình đổi mới sản phẩm đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Bên cạnh mối quan hệ tác động của quản trị danh mục sản phẩm mới (PM), thể chế hóa quy trình đổi mới (PF) và hoạt động tổ chức đổi mới (PO) đến kết quả kinh doanh thông qua kết quả đổi mới sản phẩm, các nghiên cứu vẫn cho thấy khả năng hoạt động quản trị danh mục sản phẩm mới (PM), thể chế hóa hoạt động đổi mới sản phẩm (PF) và hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm vẫn có khả năng tác động trực tiếp

và dương đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các nghiên cứu của một số tác giả (Barczak và Kahn, 2007; Cooper và các cộng sự, 2008) đã chỉ ra các hoạt động như nhận dạng và lựa các dự án tốt, sắp xếp thứ tự ưu tiên và phân bổ nguồn lực thích hợp cho các dự án ưu tiên (là những hoạt động thuộc về quản trị danh mục sản phẩm mới) sẽ có tác động tích cực đến sự thành công của việc phát triển sản phẩm mới về

phương diện dài hạn và giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra hay đạt được kết quả hoạt động Phát hiện từ các nghiên cứu này cho phép giả thuyết sau đây được

…chính là nhân tố quyết định sự thành công của các dự án phát triển sản phẩm mới

và tung ra thị trường đúng hạn (Barczak và Kahn, 2007; Brown vàEisenhardt, 1995; Cooper và Kleinschmidt, 1996) Nói cách khác có mối quan hệ tích cực giữa hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, do đó giả thuyết sau đây sẽ được thiết lập

 H6: Hoạt động tổ chức đổi mới sản phẩm có mối quan hệ dương và cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hoạt động thể chế hóa quy trình cũng như thiết lập các tiêu chuẩn rà soát xem bất

kỳ một dự án phát triển sản phẩm mới nào đó có thỏa mãn tiêu chuẩn vượt qua từng cổng chắn sẽ cho phép loại bỏ những dự án sản phẩm mới không đạt yêu cầu do đó không lãng phí nguồn lực vật chất và thời gian sẽ rút ngắn thời gian giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường và thỏa mãn được các mục tiêu đề ra hay giúp đạt kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như quyết định sự thành bại của hoạt động phát triển sản phẩm mới (Brown và Eisenhardt, 1995; Griffin, 1997; Cooper và các cộng

sự, 2002) Điều này là luận cứ cho việc đề xuất giả thuyết sau đây

 H7: Thể chế hóa hoạt động đổi mới sản phẩm có mối quan hệ dương và cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Từ tóm lược lý thuyết về mối quan hệ giữa các khái niệm để đề xuất các giả thuyết, mô hình nghiên cứu có thể được thể hiện qua Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 khởi đầu bằng việc giới thiệu các khái niệm có liên quan như quy trình và quản trị quy trình đổi mới, kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ những góc nhìn khác nhau dựa trên các nghiên cứu trước đây Trên nền tảng lý thuyết về đổi mới có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, bằng các lập luận dựa trên minh chứng và luận cứ từ các nghiên cứu trước đây, mối quan hệ giữa các khái niệm về quản trị quy trình đổi mới (bao gồm quản trị danh mục sản phẩm mới, thể chế hóa quy trình và tổ chức hoạt động đổi mới), kết quả đổi mới và kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã được làm rõ Từ những mối quan hệ đó, mô hình nghiên cứu của đề tài được hình thành và các giả thuyết kiểm định đã được nêu ra Những nội dung nêu trên chính là điều kiện tiền đề cho việc đo lường các khai niệm, quyết định đối tượng điều tra, chọn mẫu và phương pháp xử lý dữ liệu cho chương kế tiếp

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Đo lường các khái niệm nghiên cứu

Quy trình đổi mới sản phẩm được xem là một khái niệm bậc nhất bao gồm ba khái niệm bậc 2, đó là: quản trị danh mục, thể chế hóa quy trình và tổ chức

Quản trị danh mục sản phẩm mới (Portfolio management) đóng vai trò quan

trọng trong quá trình đổi mới sản phẩm vì liên quan đến các lựa chọn mang tầm chiến lược như xác định thứ tự ưu tiên, phân tích mối quan hệ đánh đổi giữa rủi ro và tỷ suất lợi nhuận tiềm năng, xác định các sản phẩm đưa vào danh mục, xác định thời điểm đưa sản phẩm mới ra thị trường, …Khi đưa bất kỳ một sản phẩm mới vào danh mục, các nhà quản trị phải xác định đầu tư vào sản phẩm và công nghệ gì, định hướng cho thị trường mục tiêu nào cũng như xác định thứ tự ưu tiên thực hiện các dự án phát triển sản phẩm mới Dựa trên kết quả nghiên cứu của Cooper (1999) và Killen (2008), khái niệm này được đo lường bằng các yếu tố thành phần như sau: (i) Tỷ lệ % thay đổi trong danh mục hàng năm; (ii) Định hướng phát triển danh mục sản phẩm mới; (iii) Tỷ lệ % các sản phẩm đổi mới trong danh mục; (iv) Thời gian kể từ lúc đưa ra khái niệm sản phẩm đến lúc giới thiệu trên thị trường; và (v) Số lượng các sản phẩm mới giới thiệu ra thị trường trong vòng 5 năm vừa qua

Thể chế hóa quy trình đổi mới (Formalization): Các doanh nghiệp cần tạo ra

một quy trình quản trị có hệ thống để quản lý các giai đoạn trong quy trình đổi mới sản phẩm nhằm khuyến khích các ý tưởng mới, quản trị chúng theo một cách tốt nhất

và hoạch định quy trình chặt chẽ theo trình tự, đây là điều đặc biệt quan trọng trong những ngành được thúc đẩy bởi công nghệ Các nhà nghiên cứu (Chiesa và Masella, 1996; Cooper và Kleinschmidt ,1995; Tatikonda và Rosenthal 2000) đã xây dựng một

hệ thống các biến quan sát để đo lường khái niệm này và dựa trên mức độ tương đồng giữa họ, nghiên cứu này đề xuất các yếu tố thành phần đo lường khái niệm này như sau: (i) Công bố chính thức quy trình đổi mới sản phẩm; (ii) Xác định các giai đoạn trong quy trình đổi mới sản phẩm; (iii) Hoạch định tỷ lệ % chi phí đổi mới sản phẩm trong tổng chi phí R&D; (iv) Xây dựng chương trình giám sát quy trình đổi mới sản

phẩm có kết quả hơn; và (v) Xác định trách nhiệm của đội quản lý dự án đổi mới sản phẩm

Tổ chức hoạt động đổi mới (Organization): Khai thông hoạt động R&D của tổ

chức sẽ làm tăng sự thấu hiểu về mối liên kết giữa cấu trúc tổ chức thiết kế các đơn

vị nghiên cứu độc lập hay thiết kế theo cơ cấu lưỡng năng vừa chịu trách nhiệm sản xuất vừa thực hiện hoạt động đổi mới Bên cạnh đó cần tổ chức các đội phát triển sản phẩm mới, phối hợp các hoạt động của các đơn vị sản xuất và các bộ phận chức năng trong hoạt động phát triển sản phẩm mới và thực hiện các nỗ lực trong việc phân bổ nguồn lực vào các hoạt động đổi mới có kết quả và hiệu suất chính là các nội dung

cơ bản của tổ chức hoạt động đổi mới Các hoạt động này bao hàm cả việc thiết kế cơ cấu, tố chức vận hành, điều phối và phối hợp liên bộ phận và liên chức năng Nghiên cứu này sử dụng các yếu tố thành phần dựa trên đề xuất của Cohen và Klepper (1996)

để đo lường khái niệm tổ chức hoạt động đổi mới, chúng bao gồm: (i) Số nhóm đổi mới sản phẩm gắn liền với các đơn vị sản xuất trực thuộc trong doanh nghiệp hay cơ chế lưỡng năng; (ii) Sự tham gia của các bộ phận trong đổi mới sản phẩm; (iii) Phân

bổ nguồn lực cho đổi mới sản phẩm; và (iv) Tỷ lệ % chi phí đổi mới sản phẩm so với doanh số

Kết quả đổi mới: khái niệm này được đo lường bằng một số lượng lớn các tiêu

chí có tính chất khác Một số nhà nghiên cứu cho rằng việc đo lường cụ thể nhất chính

là số lượng các bằng phát minh-sáng chế, quyền tác giả và số lượng các bản quyền cho cho thuê (Taylor và Silberston, 1973) Các tiêu chí này thể hiện kết quả trực tiếp

từ từ hoạt động R&D Tuy nhiên, không phải bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khi có được bản quyền sở hữu trí tuệ từ việc đầu tư R&D đều khai thác bằng cách tạo ra sản phẩm mới Hơn thế nữa, vì bản quyền sở hữu trí tuệ đều có thời hạn cho nên nhiều doanh nghiệp muốn giữ quyền khai thác các sở hữu trí tuệ lâu dài hay suốt đời đều chọn hình thức bí mật thương mại Chính vì vậy kết quả đổi mới có thể được đo lường theo một cách khác đó là mức độ mới lạ và độc đáo của sản phẩm mới so với những sản phẩm hiện hữu, tần suất thường xuyên giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, sự đóng góp của sản phẩm mới trong tăng trường