Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức, viên chức các cơ quan hành chính thuộc UBND huyện Côn Đảo, tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Như vậy, viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc các lĩnh vực: giáo dục,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN VĂN DŨNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN VĂN DŨNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC VIÊN CHỨC CÁC CƠ QUAN HÀNH CHÍNH THUỘC UBND HUYỆN CÔN ĐẢO – TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐINH CÔNG KHẢI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi thực hiện với các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ cho một luận văn nào Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn

và có độ chính xác cao nhất có thể trong phạm vi nghiên cứu của tôi

Học viên thực hiện

Nguyễn Văn Dũng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH CHỤP

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 2

1.5 Bố cục luận văn 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Các khái niệm liên quan 4

2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức 4

2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation) 4

2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết 5

2.2.1 Các thuyết tạo động lực làm việc (motivation theories) 5

2.2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư 8

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

3.1 Quy trình các bước nghiên cứu 21

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 22

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25

4.1 Thông tin dữ liệu thu thập 25

4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 30

4.3 Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA 33

4.4 Phân tích tương quan và hồi quy 36

4.4.1 Kết quả ma trận tương quan 36

4.4.2 Kết quả hồi quy 37

4.5 Phân tích biến phụ thuộc theo các đặc tính cá nhân 43

4.6 Tác động đến động lực làm việc nhìn từ ý kiến đóng góp trực tiếp qua câu hỏi mở trong phiếu khảo sát 44

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 46

5.1 Kết luận 46

5.2 Hàm ý chính sách 48

5.3 Hạn chế của đề tài 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi khảo sát

PHỤ LỤC 2 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG BẰNG SPSS 20.0

Tên tiếng Anh

Exploratory Factor Analysis

Tên tiếng Việt

Công chức, viên chức Động lực làm việc Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Hội đồng nhân dân

Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Thang đo về động lực làm việc 12

Bảng 2.2: Thang đo Người quản lý/Người giám sát 13

Bảng 2.3: Thang đo Tính chất và mục tiêu công việc 14

Bảng 2.4: Thang đo Sự ràng buộc về quy trình 15

Bảng 2.5: Thang đo Sự công bằng tổ chức 16

Bảng 2.6: Thang đo Đồng nghiệp 17

Bảng 2.7: Thang đo Sự tự tin 18

Bảng 2.8: Thang đo Sự phản hồi 18

Bảng 4.1: Vị trí công tác của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát 27

Bảng 4.2: Số năm kinh nghiệm của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát 27

Bảng 4.3: Quan hệ giữa tuổi và vị trí 28

Bảng 4.4: Quan hệ giữa vị trí và học vấn 28

Bảng 4.5: Quan hệ giữa vị trí và thâm niên công tác 29

Bảng 4.6: Quan hệ giữa vị trí và giới tính 29

Bảng 4.7: Quan hệ giữa tuổi và kinh nghiệm 29

Bảng 4.8: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Động lực làm việc 30

Bảng 4.9: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Người quản lý 30

Bảng 4.10: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mục tiêu công việc 31

Bảng 4.11: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Quy trình 31

Bảng 4.12: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự công bằng tổ chức 32

Bảng 4.13: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Mối quan hệ đồng nghiệp 32

Bảng 4.14: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự tự tin 33

Bảng 4.15: Kết quả kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố Sự phản hồi 33

Bảng 4.16: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến phụ thuộc 34

Bảng 4.17: Kết quả phân tích EFA nhân tố biến độc lập 35 Bảng 4.18: Ma trận tương quan các biến trong mô hình 37 Bảng 4.19: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (CÓ đưa vào các biến thuộc tính cá nhân) 38 Bảng 4.20: Tổng hợp kết quả hồi quy 03 mô hình (KHÔNG đưa vào các biến thuộc tính cá nhân) 42 Bảng 4.21: Phân tích ANOVA về động lực làm việc giữa các nhóm CCVC khác nhau 43

DANH MỤC HÌNH VẼ, HÌNH CHỤP

Trang

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

Hình 4.1: Nhóm tuổi tham gia hoàn thành phiếu khảo sát 26

Hình 4.2: Trình độ học vấn của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát 26

Hình 4.3: So sánh động lực làm việc giữa các nhóm vị trí công việc 44

TÓM TẮT

Nghiên cứu của đề tài được thực hiện nhằm tìm các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức viên chức trên địa bàn huyện Côn Đảo trước thực trạng việc thực thi công vụ của công chức viên chức còn hạn chế, hiệu quả công việc trong thực thi công vụ chưa đáp ứng nhu cầu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả phương pháp định tính (điều chỉnh bảng hỏi,

lý thuyết) và định lượng (phân tích trên phần mềm thống kê SPSS 20.0), qua đó phân tích độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo được kiểm định bởi hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, sau đó dùng phân tích hồi quy để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc, từ đó có cơ sở khẳng định kết quả

Kết quả nghiên cứu chính được rút ra dựa trên việc khảo sát đối với 260 CCVC thuộc các phòng ban chuyên môn và đơn vị sự nghiệp đang công tác trên địa bàn Huyện Côn Đảo từ tháng 6/2017 đến tháng 10/2017

Kết quả cho thấy:

- Các nhân tố về Sự tự tin và Quy trình ràng buộc là những nhân tố tác động

có ý nghĩa thống kê và cùng dấu kỳ vọng

- Nhân tố Công bằng có ý nghĩa trong mô hình khi không đưa vào các biến

đặc tính cá nhân (hay trong ma trận tương quan)

- Các nhân tố về Người quản lý, đồng nghiệp là những nhân tố được kỳ vọng

rất nhiều về mặt lý thuyết cũng như các nghiên cứu trước nhưng lại không có ý nghĩa thống kê (tương đồng kết quả phân tích ma trận tương quan)

- Kết quả cũng cho thấy sự khác biệt về động lực làm việc của CCVC tại Côn

Đảo là không khác nhau khi xét theo đặc điểm cá nhân

Từ kết quả nêu trên, tác giả đã đề xuất một số khuyến nghị cụ thể Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài cũng bộc lộ những mặt hạn chế, khiếm khuyết cần phải nghiên cứu tiếp để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề

Ngày 08/11/2011 Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị quyết số 30C/NQ-CP

về Chương trình tổng thể cải cách hành chính Nhà nước giai đoạn 2011-2020 đã chỉ

rõ một trong những nhiệm vụ trọng tâm của cải cách hành chính là: “Đến năm 2020, đội ngũ công chức, viên chức có số lượng, cơ cấu hợp lý, đủ trình độ và năng lực thi hành công vụ, phục vụ nhân dân và phục vụ sự nghiệp phát triển của đất nước; Xây dựng đội ngũ công chức, viên chức có phẩm chất đạo đức tốt, có năng lực, có tính chuyên nghiệp cao, tận tụy phục vụ nhân dân; Nâng cao trách nhiệm, kỷ luật, kỷ cương hành chính và đạo đức công vụ của công chức, viên chức” Tuy nhiên, thực tế

cho thấy, khu vực công với chế độ làm việc hưởng lương từ Ngân sách Nhà nước, bị ràng buộc chặt chẽ về các quy định thứ bậc, quyền hạn đan xen, chồng chéo, cơ chế phân quyền và đánh giá hiệu quả công tác còn bất cập dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu và giảm động lực làm việc của cán bộ công chức Nhà nước

Tại Huyện Côn Đảo tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu, trước mục tiêu phát triển Côn Đảo

đến năm 2020 theo Quyết định số 264/2005/QĐ-TTg ngày 25/10/2005: “… xây dựng Côn Đảo thành khu kinh tế - du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn, tôn tạo khu di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị Vườn Quốc gia Côn Đảo”; và Quyết định 870/QĐ-TTg ngày 17/6/2015 về Quy hoạch tổng thể phát triển khu du lịch Quốc gia Côn Đảo đến năm 2030: “phát triển Côn Đảo trở thành khu du lịch sinh thái biển đảo và văn hóa lịch sử tâm linh chất lượng cao, đặc sắc tầm cỡ khu vực và quốc tế với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đồng bộ, hiện đại…” Bên cạnh đó, ngày 08/02/2017 Chủ tịch UBND Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu ban hành chỉ thị số 05/CT-UBND về việc thực hiện tinh giản biên chế và cơ cấu lại đội ngũ cán bộ công chức, viên chức của tỉnh giai đoạn 2015-2021 theo tinh thần Nghị quyết số 39-NQ/TW của Bộ Chính trị Để thực hiện được sứ mệnh và nhiệm vụ nêu

trên thì áp lực với cán bộ công chức và bộ máy hành chính của Huyện Côn Đảo ngày càng cao hơn trong bối cảnh mà điều kiện làm việc và các chế độ liên quan không có nhiều thay đổi Thực tiễn tại Côn Đảo, theo Báo cáo số 197/BC-UBND ngày 08/12/2016 của UBND Huyện Côn Đảo- tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu cho thấy việc thực thi công vụ của công chức viên chức còn hạn chế, hiệu quả công việc trong thực thi công vụ chưa đáp ứng nhu cầu: chưa thực hiện tốt nhiệm vụ cấp trên giao, nhiều nhiệm vụ không thực hiện theo chỉ đạo; đi làm không đúng thời gian qui định, đi trễ,

về sớm; làm việc riêng trong giờ hành chính; bức xúc với kết quả đánh giá công việc;

không sẵn sàng khi được giao nhiệm vụ mới; sự phối hợp giữa các bộ phận, và phòng ban còn đùn đẩy trách nhiệm…Nguyên nhân của những bất cập trên có thể là do lãnh đạo bố trí công việc chưa phù hợp dẫn đến sự bất mãn, mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên chưa chặt chẽ; sự phối hợp giữa cán bộ công chức chưa nhịp nhàng; công tác đánh giá cán bộ và chế độ đãi ngộ còn bất cập,… làm cho công chức, viên chức chưa hài lòng, dẫn đến suy giảm động lực làm việc của cán bộ công chức

Từ thực trạng trên, để có thể hoàn thành sứ mệnh trong việc xây dựng và phát

triển Côn Đảo thành “khu kinh tế-du lịch và dịch vụ chất lượng cao gắn với bảo tồn, tôn tạo khu di tích cách mạng đặc biệt của Việt Nam và phát triển, nâng cao giá trị Vườn Quốc gia Côn Đảo” thì việc nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ công chức,

viên chức trên địa bàn là rất quan trọng và cấp thiết Vì vậy tôi chọn đề tài nghiên

cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức các cơ quan hành chính thuộc UBND Huyện Côn Đảo –Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm tìm kiếm các yếu tố tác động đến động lực làm việc cho công chức, viên chức tại UBND huyện Côn Đảo từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc để công chức, viên chức có thể hăng say hơn, cống hiến hơn và hoàn thành tốt nhất công việc được giao phó Với định hướng như trên, luận văn đặt ra các mục tiêu cụ thể sau đây:

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Côn Đảo

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công chức, viên chức tại Côn Đảo

Hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại Côn Đảo

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công chức viên chức huyện Côn Đảo

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu khảo sát công chức, viên chức đang làm việc

tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện Côn Đảo

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để hiệu chỉnh thang đo Sau khi hình thành thang đo chính thức tác giả tiến hành các cuộc phỏng vấn chuyên sâu nhằm đảm bảo người được phỏng vấn hiểu rõ nội dung các khái niệm và ý nghĩa của từ ngữ Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng trong nghiên cứu

Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, xác định các nhân tố tác động đến ĐLLV và đo lường mức độ tác động của các nhân

tố này đến ĐLLV Cuối cùng, phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng để tham khảo nhằm đề xuất chính sách nhằm nâng cao ĐLLV cho CCVC Ngoài ra, phương pháp thống kê mô tả được dùng để mô tả đặc trưng của tập dữ liệu khảo sát

1.5 Bố cục luận văn

Chương 1 giới thiệu đặt vấn đề, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Chương 2 trình bày khái niệm ĐLLV, cơ sở lý thuyết, lược khảo tài liệu, các nghiên cứu trong nước, xây dựng thang đo và đề xuất mô hình nghiên cứu Chương 3 chỉ rõ nội dung của các phương pháp nghiên cứu, chọn mẫu, xác định kích thước mẫu Chương 4 mô tả dữ liệu khảo sát, trình bày kết quả phân tích và kiểm định giả thuyết Chương 5 kết luận, đề xuất các gợi ý chính sách nhằm nâng cao ĐLLV của CCVC

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm công chức, viên chức

a Khái niệm công chức

Theo “Luật Cán bộ, công chức” (2008): “Công chức là công dân Việt Nam,

được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp Tỉnh, cấp Huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công

an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định” Theo Nghị định số 06/2010/NĐ-

CP của Chính phủ quy định cụ thể như sau: “Công chức là công dân Việt Nam, được

tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh, trong biên chế, hưởng lương

từ ngân sách nhà nước hoặc được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật, làm việc trong các cơ quan, tổ chức, đơn vị quy định tại Nghị định này”

b Khái niệm viên chức

Điều 2 Luật Viên chức quy định: Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật Như vậy, viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêu cầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệp công lập thuộc các lĩnh vực: giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học, công nghệ, văn hóa, thể dục thể thao…

2.1.2 Động lực làm việc (Work motivation)

Quan điểm của Herzberg (1966) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng “động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực để đạt được mục tiêu hay một kết quả cụ thể”

Theo Mitchell (1982) động lực làm việc là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu

Trong nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc và có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người

McShane và Glinow (2005) cho rằng động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện của họ

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) cho rằng động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động

Singh và cộng sự (2012) cho rằng người lao động có động lực làm việc sẽ sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục tiêu

Robbins (2012) định nghĩa “động lực làm việc là sự sẵn lòng nỗ lực cao để hướng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”

Như vậy, điểm qua các khái niệm cho thấy động lực làm việc là yếu tố bên trong hành vi của mỗi cá nhân, thể hiện qua việc cá nhân sẵn sàng hành động một cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Do vậy, để tổ chức có thể đạt được mục tiêu đặt ra thì mục tiêu của tổ chức phải được chia sẽ và phù hợp với mục tiêu cá nhân

2.2 Tổng quan cơ sở lý thyết

2.2.1 Các thuyết tạo động lực làm việc (motivation theories)

Nghiên cứu của Lawler (1973) về hiệu quả của công việc cho thấy khả năng

và động lực làm việc của nhân viên là hai yếu tố quan trọng nhất quyết định hiệu quả công việc Một nghiên cứu khác của Carter và Shelton (2009) đã cho thấy hiệu suất làm việc phụ thuộc vào khả năng, nguồn lực và động lực làm việc

Điều này hàm ý rằng, người lao động có trình độ, kỹ năng nhưng không có động lực làm việc thì kết quả và hiệu suất làm việc sẽ không cao Nếu như trình độ

và kỹ năng là các nền tảng vốn có của người lao động và được tích lũy theo thời gian

và phụ thuộc vào khả năng của mỗi cá nhân thì việc tạo động lực cho người lao động phụ thuộc nhiều vào vai trò của người quản lý và tổ chức trong việc nuôi dưỡng và tăng cường động lực cho người lao động Chính lẽ đó, đã có nhiều nghiên cứu khác nhau vê mô hình và phương thức tạo động lực làm việc

Với ý nghĩa đó, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 với mục đích kích thích

và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết

thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về phân công, chuyên môn hóa công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế

kỷ 21 Tiêu biểu như Tháp như cầu của Maslow, Thuyết XY của McGregor, Thuyết hai nhân tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của Herzberg, Thuyết kỳ vọng của Vroom hay Thuyết công bằng của Adams,…(Tổng hợp từ Ramlal, 2004)

Theo Maslow (1943), sẽ không có nhu cầu nào được hoàn toàn thỏa mãn, do vậy, khi nhu cầu đã được thỏa mãn triệt để thì sẽ không còn động lực, và hệ quả là con người sẽ có khuynh hướng đạt được thỏa mãn ở cấp bậc nhu cầu cao hơn Theo thông điệp đó, nếu muốn động viên một ai đó, cần phải hiểu cấp độ nhu cầu hiện nay của họ để để tập trung cung cấp các nhu cầu ở mức đó hoặc mức cao hơn

Học thuyết hai yếu tố Herzberg (1959) phát triển thuyết hai nhân tố liên quan đến động lực làm việc Nhân tố thứ nhất là yếu tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Nhân tố thứ hai là nhân tố duy trì gồm điều kiện làm việc, các chế độ và chính sách quản trị của công ty, sự giám sát công việc, chính sách tiền lương, các mối quan hệ con người trong tổ chức, và các điều kiện làm việc

Theo McGregor (1960), để tạo động lực, phải cho người lao động tham gia vào việc ra quyết định, giao cho họ công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, tạo quan hệ tốt giữa các thành viên trong nhóm nếu muốn tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Adams nêu ra thuyết công bằng vào năm 1963, với thông điệp rằng mỗi người lao động sẽ xem xét những gì họ nhận được từ tổ chức (mức lương, tăng lương, sự khen thưởng) ứng với những gì họ bỏ ra (nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn) so với tỷ lệ tương ứng của một người khác (đồng nghiệp trong hoặc ngoài tổ chức, bạn bè) Trong đó nhấn mạnh 03 khía cạnh của công bằng trong tổ chức là công bằng phân phối, công bằng quy trình và công bằng tương tác

Vroom (1964) nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức trong việc tạo động lực Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích, thành tích - kết quả , phần thưởng

Thuyết nhu cầu của Alderfer (1969) dựa trên việc sắp xếp lại các cấp bậc nhu cầu của Maslow nhưng có 03 điểm khác biệt giữa thuyết ERG của Alderfer so với

thuyết nhu cầu Maslow: (1) Con người có thể được động viên bởi nhiều cấp bậc nhu cầu trong cùng một lúc; (2) Công nhận tầm quan trọng về nhu cầu khác nhau giữa mỗi người hay giữa các hoàn cảnh khách nhau; và (3) Khi nhu cầu của con người không được thỏa mãn ở cấp bậc cao, họ sẽ trở nên thất vọng và có khuynh hướng quay lại để theo đuổi nhu cầu ở các cấp bậc thấp hơn

Edwin Locke (1994) đưa ra quan điểm cho rằng làm việc theo một mục tiêu

đã đặt ra sẽ giúp động viên người lao động trong công việc

Thuyết tự tin được Bandura nêu ra vào năm 1997 để cập tới niềm tin của một

cá nhân rằng học có thể thực hiện một công việc Việc tổ chức các chương trình đào tạo là một trong các cách để tăng sự tự tin thông qua việc thu thập kinh nghiệm, vì thông qua đó, nhân viên có thể làm được một việc cụ thể bởi họ có người hướng dẫn thực hành, và tin rằng mình có thể lập lại Giao cho nhân viên những công việc có tính thử thách và thuyết phục họ bằng một kỹ năng cụ thể nào đó để họ tin rằng mình

Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức gồm: mục tiêu, chiến lược, văn hóa, môi trường làm việc, quan điểm và cách thức của người lãnh đạo, người quản lý, các chính sách liên quan đến người lao động,…

Bên cạnh đó là các nhóm yếu tố khuyến khích như lương, thưởng, phúc lợi,…

và chính sách đánh giá kết quả công việc của tổ chức có công bằng, có đạt kỳ vọng của người lao động hay không

Mặc dù các các thuyết tạo động lực làm việc đã lưu ý đến sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các cá nhân về (tuổi, giới tính, tính cách,…) Tuy vậy, phần lớn các thuyết tạo động lực được nghiên cứu và áp dụng trong việc quản trị khu vực

tư nhân mà chưa chú ý đến sự khác biệt giữa các tổ chức công và các tổ chức tư nhân Thực tiễn và các nghiên cứu trước đã cho thấy sự khác biệt giữa khu vực công và khu vực tư là rất lớn, và đa phần các sự khác biệt này đều có liên quan đến các yếu tố tạo động lực vừa nêu trên Nghiên cứu của Boyne và George (2002) đã xem xét 13 khía

cạnh khác nhau giữa 02 khu vực liên quan đến 04 nhóm nhân tố gồm môi trường làm việc, mục tiêu của tổ chức, cấu trúc tổ chức và giá trị mà tổ chức theo đuổi Do vậy, việc áp dụng các thuyết tạo động lực trên vào quá trình quản trị khu vực công có thể dẫn đến kết quả không mong muốn bởi đặc điểm và các thức vận hành giữa hai khu vực có sự khác nhau

2.2.2 Sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư

Tổng quan các nghiên cứu trước cho thấy phần lớn các nghiên cứu về động lực làm việc nói riêng cũng như nghiên cứu về tâm lý học nói chung chủ yếu tập trung

ở khu vực tư nhân nhưng nhận thức rõ ràng về động lực làm việc và các yếu tố thúc đẩy trong khu vực công là rất hạn chế (Khojasteh, 1993)

Các nghiên cứu về việc thúc đẩy động lực trong khu vực công bắt đầu từ phát hiện của Perry và Porter (1982) khi so sánh các yếu tố thúc đẩy động lực giữa khu vực công và khu vực tư liên quan đến: các khuyến kích vật chất (lương, thưởng,…), tính chất và đặc điểm của công việc, đặc điểm của môi trường làm việc, hay cũng như là các đặc tính cá nhân Cụ thể đặc điểm và tính chất công việc được thiết kế có tương thích với khả năng của người nhân viên, mức độ rõ ràng trongcông việc và công việc tính thách thức hay không là những yếu tố quyết định động lực làm việc của mỗi cá nhân, và qua đó ảnh hưởng đến hiệu quả trong công việc Đối với các ảnh hưởng từ đặc điểm môi trường làm việc, nghiên cứu của Perry và Porter nhấn mạnh rằng mối quan hệ với đồng nghiệp và vai trò của người quản lý giám sát là hai nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công Trong khi đó các khuyến khích vật chất có vai trò và mức độ quan trọng cao hơn với nhân viên trong khu vực tư nhân

Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực giữa khu vực công và tư nhân liên tiếp sau đó cho thấy sự khác biệt rõ rệt nhất trong các yếu tố tạo động lực giữa hai khu vực nẳm ở phần thưởng khuyến khích vật chất Động lực làm việc của người lao động trong khu vực tư chịu ảnh hưởng lớn hơn bởi các yếu tố vật chất (lương, thưởng,…) so với lao động trong khu vực công Các nghiên cứu này cho rằng động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên trong hơn là khuyến khích vật chất bên ngoài như lương bổng Kết quả này về sau cũng được khẳng định bởi Rainey (1982); và sau này được khẳng định lại trong các nghiên cứu của Houston (2000) và nghiên cứu của Wright (2003, 2004, 2007)

Các nghiên cứu cũng cho thấy, động lực phụng sự công (Public Service Motivation) của người lao động trong khu vực công chịu ảnh hưởng nhiều hơn bởi các yếu tố nội tại trong mỗi cá nhân (sự phát triển bản thân, sự công nhận, sự tự chủ,

tính hấp dẫn của công việc được giao, hay cơ hội được học tập cái mới) so với khu vực tư nhân (theo Crewson, 1997; Houston, 2000)

Đối với các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu của Jurkiewicz

và cộng sự (1998) cho thấy nhân viên trong khu vực công thích bị thúc đẩy mạnh mẽ bởi tính ổn định trong công việc Nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) về động lực phụng sự công cho thấy nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn

Nghiên cứu của Viswesvaran và Ones (2000) lại cho thấy, hệ thống đánh giá công bằng trong tổ chức đóng vai trò trong việc tạo động lực cho nhân viên trong các

tổ chức công

Theo Maynard-Moody và Musheno (2003), nhân viên trong khu vực công sẽ cảm thấy khó khăn và mất đi động lực trong mô hình ra quyết định tập trung và hệ thống quan liêu bao cấp Đồng thời, người lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm hứng cho nhân viên để họ thấy được các giá trị công được tạo ra là rất ý nghĩa Điều này hàm ý rằng môi trường làm việc có tính tự chủ và phong cách của người lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến động lực của người lao động trong khu vực công

Nghiên cứu của Mann (2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được thành quả lao động để xã hội ghi nhận hơn là các khuyến khích vật chất

Cuối cùng, nghiên cứu của Buelens and Broeck (2007) cũng cho thấy sự khác nhau có ý nghĩa về động lực làm việc phân theo các đặc tính cá nhân như giới tính,

độ tuổi và trình độ học vấn Điều này hàm ý rằng, động lực làm việc có thể thay đổi theo từng giai đoạn và trong từng bối cảnh khác nhau

Nghiên cứu của Rainey (2009) cho thấy động lực làm việc của nhân viên trong

tổ chức công chịu ảnh hưởng lớn bởi các yếu tố từ môi trường làm việc (người quản

lý, mối quan hệ và sự chia sẽ của đồng nghiệp, các phản hồi và góp ý,…)

Hay như nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về vai trò của sự phản hồi, mức độ tự chủ, mức độ rõ ràng và tầm quan trọng của công việc, tầm nhìn của tổ chức lên mức độ cam kết và động lực làm việc của công chức trong các tổ chức công tại Hòa Kỳ

Như vậy, xét tổng quan các yếu tố tạo động lực nói chung và sự khác nhau giữa các yếu tố tạo động lực giữa khu vực công và khu vực tư cho thấy, các yếu tố cấu thành động lực làm việc trong khu vực công bao gồm các yếu tố sau:

Thứ nhất, vai trò người quản lý, giám sát ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của người lao động Lãnh đạo biết quan tâm, chia sẻ và đưa ra những phản hồi cho nhân viên sẽ khích lệ và tăng động lực làm việc của nhân viên bởi họ cảm nhận được sự quan tâm và thấy được vai trò của cá nhân với tổ chức

Thứ hai, môi trường làm việc, đặc biệt là mối quan hệ với đồng nghiệp: nhân viên trong khu vực công muốn làm việc trong môi trường có tính hỗ trợ và tin cậy hơn là môi trường có tính cạnh tranh như trong khu vực tư nhân

Thứ ba, sự tự chủ trong công việc cho phép nhân viên trong khu vực công phát huy tối đa sự sáng tạo và sẵn sàng cống hiến chứ không chỉ là tuân thủ các mệnh lệnh

và quy trình bởi tính chất công việc trong khu vực công thường phức tạp hơn

Thứ tư, sự tự tin về khả năng hoàn thành công việc sẽ giúp tạo động lực cho người nhân viên trong khu vực công sẵn sàng cống hiến Điều này liên quan mật thiết đến việc thiết kế công việc và sự tương thích với khả năng của cá nhân và vai trò động viên, hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên

Thứ năm, thiết lập các mục tiêu rõ ràng là điều kiện để người nhân viên trong khu vực công hiểu được giá trị của công việc được giao phó và do vậy cũng tăng cường động lực của người nhân viên trong tổ chức công

Cuối cùng, hệ thống đánh giá công bằng sẽ giúp cho mọi sự cống hiến dù là trong phân công hay ngoài phân công, miễn đảm bảo tạo ra giá trị cho tổ chức, cho cộng đồng đều được ghi nhận, điều này giúp gia tăng động lực của nhân viên trong khu vực công

Điểm qua các nghiên cứu liên quan ở trên cho thấy, động lực làm việc nên được tách biệt rõ rệt giữa: (i) Động lực làm việc trong các tổ chức tư nhân; (ii) Động lực làm việc trong các tổ chức công; (iii) Động lực phụng sự công Sự khác biệt giữa động lực trong khu vực công và động lực trong khu vực tư là rõ ràng bởi tính chất và mục tiêu của tổ chức cũng như cá nhân là rất khác biệt giữa hai khu vực như vừa nêu Trong khi đó, động lực phụng sự công chủ yếu được nghiên cứu tại các nước phương Tây với nền văn hóa và đặc điểm tổ chức công khác biệt Đồng thời có thể xem động lực phụng sự công là một cấp bậc cao của động lực làm việc trong khu vực công bởi các giá trị hướng tới là vượt ra khỏi phạm vi cá nhân Và để có động lực phụng sự công, trước tiên các điều kiện cơ bản để tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt các nhiệm vụ hiện hữu phải được đảm bảo, tức là các nhu cầu cơ bản của cá nhân phải được đáp ứng và thỏa mãn trước khi người lao động có thể nghĩ đến các giá trị cao hơn cho cộng đồng và xã hội

Trong bối cảnh, phạm vi và đối tượng quan tâm là công chức viên chức tại huyện Côn Đảo, nơi có các điều kiện về môi trường làm việc và môi trường sống đặc thù và nhiều khó khăn, thì việc cố gắng đảm bảo động lực làm việc là bước quan

trọng và cần thiết, trước khi có thể nghĩ đến việc nuôi dưỡng và tạo dựng động lực phụng sự công Hơn nữa, các yếu tố về tạo động lực phụng sự trong khu vực công về

cơ bản cũng không khác nhiều so với các nhân tố đã được nhận diện liên quan đến tạo động lực làm việc trong khu vực công Trong đó, hai yếu tố chính liên quan đến động lực phụng sự công không được xem xét trong nghiên cứu này là phong cách và vai trò của người lãnh đạo và các cơ hội học tập phát triển năng lực cá nhân Về vai trò và phong cách của người lãnh đạo được bỏ qua một phần vì đã xem xét thông qua vai trò của người quản lý, giám sát; phần vì quy mô hành chính của huyện đảo cũng

có phạm vi nhất định, do vậy, không có nhiều đơn vị tổ chức để có thể xem xét sự khác nhau trong phong cách lãnh đạo giữa các đơn vị Trong khi đó, với đặc thù về mặt vị trí địa lý và khả năng kết nối, các cơ hội học tập để phát triển bản thân cho công chức và viên chức là tương đối khó khăn, và do vậy cũng không được xem xét tác động trong nghiên cứu này

Với mục tiêu và cơ sở lý thuyết như trên, nhân tố và thang đo về động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu này được sử dụng từ thang đo do Wright (2004)

đề xuất trong một nghiên cứu về tác động của bối cảnh công việc và các nhận thức

xã hội đến động lực làm việc của 385 nhân viên làm việc được chọn ngẫu nhiên từ

17 trong số 20 cơ quan chính quyền tại thành phố New York, Mỹ Đây là thang đo phổ biến được nhiều tác giả sau này sử dụng trong các nghiên cứu liên quan về động lực làm việc của các nhân viên trong tổ chức công Tiêu biểu như nghiên cứu của Rainey (2009) trong tác phẩm hiểu và cách thức quản lý các tổ chức công; nghiên cứu của Word và Park (2009) về các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức và gắn kết của nhân viên với công việc trong các tổ chức công và phi lợi nhuận; hay như nghiên cứu của Bronkhorst và cộng sự (2015) về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và động lực làm việc trong các tổ chức công tại Hà Lan Mặt khác, thang đo này cũng có sự khác biệt tương đối rõ ràng với các thang đo về động lực phụng sự được

đề xuất bởi Perry (1996) Tổng hợp thang đo động lực làm việc được trình bày trong bảng sau:

Bảng 2.1: Thang đo về động lực làm việc

Thang đo động lực làm việc

Bronkhorst, Steijn &

Vermeeren (2015)

ĐL2 Tôi sẳn sàng làm việc sớm hoặc ở lại

muộn để hoàn thành công việc

ĐL3 Thật khó khăn cho tôi để tham gia vào công việc hiện tại của mình®

ĐL4 Có lẽ tôi không làm việc chăm chỉ như những người khác làm cùng một

công việc®

ĐL5 Tôi muốn làm thêm trong công việc của tôi cho dù điều đó không được

yêu cầu

ĐL6 Thời gian dường như dài hơn khi tôi đang làm việc®

® là ký hiệu cho các câu hỏi đảo ngược

đó các phản hồi liên quan về công việc của cá nhân trong quá trình làm việc là rất cần thiết, kể cả những lời khen và những góp ý về các thiếu sót, sai lầm của người lao động Ngoài ra, người quản lý biết lắng nghe các chia sẻ và phản hồi sẽ giúp cho người lao động có động lực hơn trong thực hiện, giải quyết công việc và vượt qua các khó khăn, thách thức trong công việc

Vai trò tương tác giữa người quản lý và nhân viên cấp dưới được Zamanou và Glaser (1989) đề cập, theo đó các trao đổi thường xuyên giữa người quản lý và nhân viên về các công việc đang triển khai sẽ giúp cải thiện đáng kể hiệu quả và hiệu suất trong xử lý công việc Điều này cũng được Meyer và Kassig (1998) khẳng định lại

trong một nghiên cứu về tác động từ các kỹ năng và hành động của người quản lý đối với nhận thức của nhân viên cấp dưới Mối quan hệ này sau đó đã được Schrodt (2002) kiểm định và đề xuất thang đo, mà về sau được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu liên quan khác Tiêu biểu trong đó là nghiên cứu của Liu và công sự (2006) được khảo sát trên 781 nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp nhà nước về vai trò của văn hóa tổ chức (vấn đề làm việc nhóm, vai trò của người giám sát,… đối với nhận thức và động lực làm việc của nhân viên); hay nghiên cứu của Leisink và Steijn (2009) về vai trò của động lực phụng sự công, thông qua vai trò của người quản lý/giám sát tác động đến động lực làm việc của công chức làm việc trong các tổ chức công tại Hà Lan Theo đó, thang đo gốc được sử dụng trong nghiên cứu này được biên dịch và theo thang đo lần đầu do Schrodt (2002) đề xuất Chi tiết thang

đo được trình bày trong Bảng bên dưới

Bảng 2.2: Thang đo Người quản lý/Người giám sát

QL1 Yêu cầu công việc được xác định rõ ràng

bởi người quản lý của tôi

Zamanou, S., & Glaser,

S R (1989)Schrodt, P (2002)

Sheng, Y., Pearson, J M.,

& Crosby, L (2004) Liu, S., Liu, Q., & Chen,

lời phê bình QL4 Người quản lý của tôi giao phó trách

nhiệm rõ ràng cho tôi QL5 Tôi có thể dễ dàng tiếp cận với người

quản lý của tôi QL6 Người quản lý của tôi luôn đưa ra lời phê

bình có tính chất xây dựng

QL7 Người quản lý của tôi là một người biết

lắng nghe QL8 Người quản lý của tôi luôn trao đổi về kết

quả công việc mà tôi đang làm

môi trường làm việc đến tính cam kết và động lực làm việc của 385 nhân viên chính phủ tại 11 tổ chức chính quyền bang Hay nghiên cứu của Plimmer và cộng sự (2013) trong một khảo sát về cho thấy khối lượng công việc, áp lực thời gian, đặc điểm công việc, tầm quan trọng của công việc, mức độ rõ ràng là những yếu tố quan tâm của nhân viên trong tổ chức công Tương tự là nghiên cứu của Hassan và Rohrbaugh (2012) trên 739 nhân viên chính quyền bang cho thấy độ thử thách trong công việc tác động làm tăng động lực, trong khi đó vai trò, mục tiêu của công việc mơ hồ sẽ làm giảm động lực và tính cam kết của công chức Trong nghiên cứu này, mức độ tự chủ, sự hỗ trợ từ người quản lý, tương tác với đồng nghiệp là những yếu tố quan trọng khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, và do vậy có thể làm cở sở cho các mối quan hệ tiếp theo trong nghiên cứu này

Bảng 2.3: Thang đo Tính chất và mục tiêu công việc

CV1 Trách nhiệm của tôi trong công việc rất

rõ ràng và cụ thể

Wright, B E (2004) Shim, D C., &

Rohrbaugh, J (2011) Hassan, S., & Rohrbaugh,

J (2012)

Plimmer, G., Wilson, J., Bryson, J., Blumenfeld, S., Donnelly, N., & Ryan,

B (2013)

CV2

Tôi hoàn toàn hiểu rằng nhiệm vụ công việc tôi làm quan trọng hơn của người khác

CV3 Rất khó để đánh giá thành công hay thất

bại trong công việc của tôi ® CV4 Tôi biết chính xác tôi phải làm gì trong

công việc của mìn

Nguồn: Wright (2004)

Mối quan hệ giữa Sự ràng buộc về quy trình và động lực làm việc

Với nhân tố về vai trò của người quản lý, người giám sát đề cao sự hỗ trợ của cấp trên với người lao động thi nhân tố về sự ràng buộc đề cao tính tự chủ trong giải quyết công việc được phân công Theo đó, các nghiên cứu cho thấy người lao động càng có quyền tự chủ thì tính linh động trong giải quyết công việc cao hơn do đó giúp tạo không gian nhất định cho người lao động, người lao động cũng thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, do vậy sẽ có động lực cao hơn Sự tự chủ cũng cho phép phát huy tính sáng tạo trong giải quyết công việc, và tăng cường hiệu quả công việc Đây cũng là yếu tố quan trọng được nhắc đến trong các nghiên cứu của Wright (2004), Hassan và Rohrbaught (2011) hay Shim và Bronkhorst (2011) như đã trình bày trong các phần trước

Minh họa gần hơn cho mối quan hệ này là nghiên cứu của Bronkhorst và cộng

sự (2015) về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến động lực làm việc của công chức tại Hà Lan Trong đó, mức độ ràng buộc về quy trình đóng vai trò

trung gian cho tác động của phong cách lãnh đạo phụng sự đến động lực làm việc Tuy vậy, thang đo mà các nghiên cứu này đều sử dụng thang đo của Wright (2004), điều này cho thấy mức độ phù hợp và thang đo đã được chuẩn hóa cao Và do vậy, cũng được sử dụng trong nghiên cứu này Chi tiết thang đo xem bảng bên dưới

Bảng 2.4: Thang đo Sự ràng buộc về quy trình

RB1 Tôi có quyền thay đổi quy trình làm việc

để hoàn thành công việc®

Wright, B E (2004) Hassan, S., & Rohrbaugh,

J (2011)

Shim, D C., &

Rohrbaugh, J (2011) Bronkhorst, B., Steijn, B.,

Mối quan hệ giữa Sự công bằng tổ chức và Động lực làm việc

Ở một khía cạnh khác, mặc dù nhân viên trong các tổ chức công không bị ảnh hưởng bởi các khuyến khích về vật chất như các nhân viên trong các tổ chức tư nhân Tuy vậy, cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức vẫn là yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của công chức Đặc biệt trong 03 khía cạnh quan trọng là trong

đề bạt thăng tiến, trong cơ hội học tập và phát triển bản thân và đánh giá kết quả công bằng Điều này hàm ý rằng, những nỗ lực cố gắng và cống hiến của mỗi cá nhân trong

tổ chức không nhằm mục tiêu để được lương thưởng cao hơn Tuy vậy, khi phải đề bạt, cân nhắc một cá nhân, hay tạo cơ hội cho một ai đó, hay đánh giá thành tích cá nhân, thì mức độ công bằng là điều mà công chức quan tâm Và mức độ công bằng trong đánh giá của tổ chức, lãnh đạo sẽ tác động và điều chỉnh hành vi của công chức

về sau

Tiêu biểu cho mối quan hệ này là rất nhiều nghiên cứu cá nhân cũng như sự hợp tác của Hassan với các tác giả khác như: Nghiên cứu của Colquitt (2001) về đo lường mức độ công bằng trong tổ chức từ công bằng trong quy trình, công bằng trong tương tác cá nhân và cả công bằng về phân phối (hay công bằng về kết quả) Hay rất nhiều nghiên cứu sau đó về vai trò của tính công bằng trong vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các tổ chức công (Hassan và Rohrbaugh, 2011; Hassan 2010;

Hassan, 2013) Hay nghiên cứu của Shim và Rohrbaugh (2011) về mối quan hệ giữa môi trường làm việc và mức độ cam kết của nhân viên trong các tổ chức công đã trình bày một thang đo ngắn gọn chỉ với 03 thang đo nhưng lại diễn đạt tốt nhất các đặc điểm về tính công bằng trong tổ chức công Về cơ bản, đây là thang đo đã được tổng hợp từ nghiên cứu của Colquitt (2001) Do vậy, đây là thang đo được tác giả sử dụng trong nghiên cứu này Chi tiết xem tại bảng sau

Bảng 2.5:Thang đo Sự công bằng tổ chức

CB1

Quyết định về nhân sự phụ thuộc vào dân tộc, tuổi, giới tính của nhân viên®

Colquitt, J A (2001) Hassan, S., & Rohrbaugh,

Cơ quan tôi cố gắng tạo ra các cơ hội công bằng cho tất cả mọi người trong tổ chức

CB3 Nhân viên được đối xử công bằng trong

tổ chức của tôi

Nguồn: Shim và Rohrbaugh (2003)

Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp và Động lực làm việc

Các cơ sở lý thuyết đã cho thấy nhân viên trong các tổ chức công muốn làm việc trong các môi trường có tính hỗ trợ hơn là môi trường có tính cạnh tranh như trong khu vực tư nhân Và do vậy, vai trò, mối quan hệ và sự tương tác với đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng đến sự hài lòng và qua đó là động lực làm việc của người lao động được cải thiện Trong các tổ chức công, mục tiêu sau cùng là cung cấp dịch vụ tốt nhất cho người dân và doanh nghiệp Mỗi cá nhân phụ trách một khâu

cụ thể trong quy trình hành chính, tuy vậy sự tương hỗ và nối kết giữa các khâu trước, khâu sau trong quy trình giải quyết công việc là rất quan trọng, ảnh hưởng đến tiến

độ và hiệu quả trong xử lý công việc

Các nghiên cứu về mối quan hệ này thường được đề cập trong các nghiên cứu

về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng và động lực làm việc của người lao động Tiêu biểu như nghiên cứu của Zamanou và Glaser (1989), Schrodt (2002), Sheng (2004), Liu và cộng sự, 2006, Ndiwalana (2009), hay Al Haderi và Ahmed (2015) Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo của Schrodt (2002) cho tương thích với thang đo về vai trò của người quản lý, người giám sát đã trình bày ở trên Chi tiết thang đo xem phần sau:

Bảng 2.6: Thang đo Đồng nghiệp

ĐN1 Mọi người mà tôi làm việc chung rất thẳng thắn và chân thật với nhau Zamanou, S., & Glaser, S

R (1989)

Sheng, Y., Pearson, J M.,

& Crosby, L (2004) Schrodt, P (2002) Liu, S., Liu, Q., & Chen,

G M (2006)

Ndiwalana, J K (2009)

Al Haderi, S M., &

Ahmed, F B (2015)

ĐN2 Những người mà tôi làm việc chung thường cởi mở tiếp thu những phê bình

ĐN3 Những bất đồng giữa đồng nghiệp với nhau thường được giải quyết trên tinh

thần hợp tác ĐN4 Mọi người làm việc với nhau như một đội

ĐN5 Tôi làm việc với những người có tinh thần

hợp tác và chu đáo ĐN6 Tôi làm việc với những người khi giải quyết vấn đề luôn có tính xây dựng

ĐN7 Tôi làm việc với những người luôn biết lắng nghe

ĐN8 Tôi làm việc với những người luôn quan tâm đến nhau

Nguồn: Schrodt (2002)

Mối quan hệ giữa Sự tự tin và Động lực làm việc

Nếu như tính chất công việc giúp định hướng rõ vai trò và trách nhiệm của mỗi cá nhân thì sự tự tin có thể hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến nỗ lực trong việc hoàn thành công việc một cách nhanh và hiệu quả nhất Các nghiên cứu về vai trò của sự tự tin đến động lực trong khu vực công tiêu biểu như làm việc phổ biến như: Wright (2004), Moynihan và Pandey (2007), Latham và cộng

sự (2008), Wright và Grant (2010), hay Cherian và Jacob (2013) Trong một số nghiên cứu gần đây cho thấy sự tự tin còn có cả tác động đến động lực phụng sự như nghiên cứu của Wright (2007) hay Belle (2013) Điều này cho thấy vai trò vô cùng quan trọng của sự tự tin

Tuy vậy, thang đo của Wright (2004) vẫn được sử dụng trong nghiên cứu này

để đảm bảo tính đồng nhất giữa các thang đo sử dụng Chi tiết xem bảng dưới đây

Bảng 2.7: Thang đo Sự tự tin

TT1 Tôi tin rằng tôi có thể hoàn thành bất kỳ

công việc nào được giao cho tôi trong công việc hiện tại của tôi

Wright, B E (2004) Moynihan, D P., &

Pandey, S K (2007) Latham, G P., Borgogni, L., & Petitta, L (2008) Wright, B E., & Grant,

A M (2010) Cherian, J., & Jacob, J (2013)

TT2 Tôi có thể hoàn thành công việc như

mong đợi TT3 Tôi không có sự chuẩn bị chu đáo để đáp

ứng tất cả các nhu cầu công việc®

TT4

Tôi không thể hoàn thành công việc của mình đúng hẹn ngay cả khi tôi đã cố gắng hết sức®

Nguồn: Wright (2004)

Mối quan hệ giữa yếu tố Sự phản hồi và Động lực làm việc

Nhân tố cuối cùng được xem xét trong nghiên cứu này liên quan sự phản hồi

từ những người liên quan trong tổ chức từ lãnh đạo cho tới các đồng nghiệp hay những bộ phận liên quan là vô cùng quan trọng với sự hài lòng của người lao động trong các tổ chức công Điều này là bởi, sự phản hồi là một tác động tích cực giúp cho người lao động có thể cải thiện hiệu quả trong công việc của mình, đặc biệt là những phản hồi mang tính chất xây dựng

Bên cạnh đó, phản hồi thể hiện sự quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp, do vậy làm cho mỗi cá nhân cảm thấy sự tồn tại của mình trong tổ chức có vai trò và ý nghĩa hơn, do đó, giúp tăng động lực làm việc

Các nghiên cứu tiêu biểu đã trình bày như Shim và Rohrbaugh (2011), Chowdhury và Jomon (2016), hay nghiên cứu gần đây của De Demirkol và Nalla (2017) đều sử dụng thang đo do Wright (2004) đề xuất Vì thế, nghiên cứu này cũng

sử dụng thang đo của Wright (2004) như sau đây:

Bảng 2.8: Thang đo Sự phản hồi

PH1 Việc đánh giá hiệu quả công việc cuối cùng

đã giúp tôi cải thiện công việc của mình

Wright, B E (2004) Shim, D C., &

Rohrbaugh, J (2011) Chowdhury, A R., & Jomon, M G (2016) Demirkol, I C., & Nalla, M K (2017)

PH2 Tôi nhận được sự hướng dẫn từ lãnh đạo để

hoàn thành tốt hơn công việc PH3 Tôi nhận được thông tin hữu ích từ những

người khác về kết quả công việc của tôi PH4 Tôi nhận được đánh giá hữu ích về điểm

mạnh và điểm yếu của tôi trong công việc

Nguồn: Wright (2004)

Như vậy, tổng hợp cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 07 giả thuyết như sau:

H1: Người quản lý có tác động đồng biến đến ĐLLV

H2: Mục tiêu công việc có tác động đồng biến đến ĐLLV

H3: Sự ràng buộc về quy trình có tác động nghịch biến biến đến ĐLLV

H4: Sự công bằng tổ chức có tác động đồng biến đến ĐLLV

H5: Đồng nghiệp có tác động đồng biến đến ĐLLV

H6: Sự tự tin có tác động đồng biến đến ĐLLV

H7: Sự phản hồi có tác động đồng biến đến ĐLLV

Theo đó, mô hình nghiên cứu được đề xuất tóm tắt trong Sơ đồ bên dưới

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sự tự tin (Self-Efficacy)

Sự phản hồi (Comment)

Biến kiểm soát:

Giới tính

Đô tuổi Học vấn Chức vụ

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2, tác giả giới thiệu một số khái niệm về công chức, viên chức, động lực làm việc; tổng quan các lý thuyết về động lực làm việc của các tác giả trong và ngoài nước; sự khác nhau giữa động lực làm việc trong khu vực công và khu vực tư

Tác giả sử dụng thang đo của Wright (2004) làm cơ sở nền tảng cho nghiên cứu, có chọn lọc, bổ sung các yếu tố phù hợp với điều kiện thực tế theo đặc điểm đối tượng là CCVC của huyện Côn Đảo Phân tích mối quan hệ các yếu tố đối với động lực làm việc, tổng hợp cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước, mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 07 yếu tố : (1) Người quản lý; (2) Mục tiêu công việc; (3) Sự ràng buộc về quy trình; (4) Sự công bằng trong tổ chức; (5) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (6) Sự tự tin trong thực hiện công việc và (7) Sự phản hồi

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình các bước nghiên cứu

Trên cơ sở các vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, đề tài này đã xác định các mục tiêu như sau: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức, viên chức; Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công chức, viên chức và đề ra các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức, viên chức tại Côn Đảo

Với mục tiêu đó, bước đầu tiên là tìm các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc và các cơ chế thúc đẩy động lực làm việc Dựa trên nền tảng lý thuyết thu thập Mô hình nghiên cứu được đề xuất, kèm theo đó là bảng hỏi được biên dịch từ các thang đo phổ biến đã được sử dụng trong nhiều nghiên cứu tương tự Mô hình và bảng hỏi đã được điều chỉnh sau quá trình thảo luận với giảng viên hướng dẫn và một

số giảng viên khác Bảng hỏi sau cùng được sử dụng trong nghiên cứu này đã được điều chỉnh sau quá trình khảo sát thử ngẫu nhiên 15 công chức trên địa bàn huyện Côn Đảo Kết quả bảng hỏi sau cùng gồm 01 nhân tố phụ thuộc là động lực làm việc

và 07 nhân tố biến độc lập với tổng cộng 42 câu hỏi và 05 câu hỏi liên quan đến các thuộc tính cá nhân của công chức, viên chức Ngoài ra, bảng hỏi cũng được bổ sung một nhóm câu hỏi mở (không bắt buộc) liên quan đến đánh giá chủ quan của mỗi cá nhân về điều gì hiện tại đang làm cho họ cảm thấy có động lực hơn hoặc giảm động lực làm việc, và các giải pháp đề xuất (nếu có) đi kèm Đây là nội dung đã trình bày trong Chương 2 ở trên

Bảng hỏi sau khảo sát chính thức sẽ được nhập liệu trên Excel trước khi xử lý các kỹ thuật định lượng liên quan như: thống kê mô tả; kiểm định độ tin cậy thang

đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích mô hình hồi quy để kiểm định các giả thuyết Kết quả phân tích định lượng được phân tích và so sánh với các kỳ vọng lý thuyết ban đầu; cũng như đối chiếu với thực tế quan sát tại các đơn vị, tổ chức công trên địa bàn Các kết luận và khuyến nghị sau cùng của đề tài được đề xuất có sự tham gia góp ý từ giảng viên hướng dẫn; từ thảo luận với một số cán bộ đang đương nhiệm hoặc nguyên là lãnh đạo hoặc trưởng bộ phận quản lý nhân sự của các tổ chức công trên địa bàn huyện Côn Đảo; và cũng được so sánh với kết quả từ phần câu hỏi mở trong bảng hỏi Đây là các nội dung tiếp theo và được trình bày cụ thể trong Chương

3, Chương 4 và Chương 5 của luận văn này

Hiện nay, các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), kích thước

mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộc vào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu

tố là số lượng biến đo lường đưa vào phân tích và kích thước tối thiểu Hair & ctg (2006) (trích trong Nguyễn Đình Thọ, 2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên Đối với phương pháp hồi qui tuyến tính, công thức kinh nghiệm thường dùng là: n ≥ 50 + 8*p Trong đó, n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết; p là số lượng biến độc lập trong mô hình

Nghiên cứu sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp EFA và hồi qui tuyến tính nên

cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc mẫu càng lớn càng tốt Với 42 biến quan sát, số lượng mẫu tối thiểu cần thiết là: 42 * 5 + 50 = 260 mẫu Trong đó, nghiên cứu áp dụng tỷ lệ 01 thang đo 05 quan sát và dự phòng 50 phiếu Vì vậy, tác giả chọn điều tra trên số mẫu 260 CCVC là phù hợp

Cách thức chọn mẫu

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp với chọn mẫu thuận tiện Với chọn mẫu phân tầng: tác giả chia tổng thể nghiên cứu thành 03 nhóm nhỏ khác nhau gồm: (1) CCVC tại UBND Huyện Côn Đảo; (2) CCVC tại các phòng thuộc huyện; (3) CCVC tại các đơn vị sự nghiệp trên địa bàn và số lượng công chức được chọn tại mỗi nhóm đơn vị được lấy tỷ lệ theo tổng số biên chế Theo đó, số phiếu đã phát ra tại UBND Huyện là 260 phiếu gồm 100 phiếu tại UBND Huyện cùng các phòng thuộc huyện; và 160 phiếu tại các đơn vị sự nghiệp

Tiếp đến, việc chọn lựa cá nhân nào tham gia trả lời phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện; theo đó bất kỳ cán bộ, nhân viên nào sẵn sàng tham gia phiếu khảo sát trên đều được ghi nhận

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Dữ liệu được thu thập và nhập liệu trên Excel Các phiếu khảo sát không hoàn thành phần câu hỏi bắt buộc hoặc có dấu hiệu của trả lời một cách ngẫu nhiên sẽ được xem xét và loại bỏ trước khi đưa vào phân tích trên phần mềm SPSS (phiên bản 20.0)

Kiểm tra độ tin cậy thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha (gọi tắt là

hệ số CA) Sử dụng hệ số CA trước khi phân tích nhân tố EFA sẽ giúp loại bỏ các biến (thang đo) không phù hợp Hệ số CA lớn hơn 0,8 thì biến đo lường là tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; và từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (theo Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Hệ số tin cậy CA chỉ cho biết các biến đo lường trong cùng nhân tố có liên kết với nhau hay không nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại Khi đó, dựa vào hệ số tương quan giữa biến tổng sẽ giúp loại ra những biến không giải thích nhiều cho nhân tố đang quan sát (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong nghiên cứu này, các biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được loại

Phương pháp phân tích nhân tố (Exploratory Factor Analysis - EFA)

Trước khi kiểm định các giả thuyết, cần phải đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo Phương pháp Cronbach’s Alpha ở trên đã kiểm định độ tin cậy thang đo, còn phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA giúp đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các thang đo Theo đó, phương pháp EFA cho phép rút gọn một tập hợp gồm (k) biến đo lường sau kiểm định Cronbach’s Alpha thành một tập F (Factor,

F < k) các nhân tố có ý nghĩa hơn Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến đo lường

Mayers và cộng sự (trích trong Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) cho rằng phương pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức phù hợp nhất được sử dụng khi tiến hành phân tích EFA Theo Hair & ctg (cũng trích trong Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc), hệ số tải nhân tố (Factor loading) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa của thang đo Cụ thể,

hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu; nếu lớn hơn 0.4 được xem là quan trọng và nếu lớn hơn 0,5 thì được xem là có ý nghĩa thực tiễn Do vậy,

trong nghiên cứu này yêu cầu hệ số tải nhân tố phải từ 0,5 trở lên

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) cho phép xem xét mức độ thích hợp của phân tích EFA Trị số KMO càng lớn thì việc áp dụng EFA càng có ý nghĩa; và yêu cầu tối thiểu là từ 0,5 và tối đa là 1 Một kiểm định khác là kiểm định Bartlett để xem xét các biến đo lường có tương quan trong tổng thể hay không Nếu mức ý nghĩa của kiểm định nhỏ hơn 0.5 nghĩ là thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể và do vậy có thể phù hợp cho phân tích EFA

Trong khi đó, tổng phần trăm phương sai trích tích lũy (Total Variance Comulative) thể hiện sự biến thiên của các biến đo lường giải thích được bao nhiêu phần trăm giá trị của các nhân tố được tổng hợp Theo đó, tổng phần trăm phương sai trích càng cao, càng có ý nghĩa và như vậy, các nhân tố được rút trích là có độ đại

diện cao Yêu cầu tối thiểu đối với hệ số này là 50%

Phương pháp hồi quy đa biến

Để kiểm định các giả thuyết đã nêu trong Chương 2, phương pháp hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm định tác động của các nhân tố độc lập lên động lực làm việc, đây là các nhân tố đã được rút trích sau quá trình phân tích EFA, mỗi nhân tố đại diện cho một khía cạnh lý thuyết đã nêu ở Chương 2 Trước khi thực hiện hồi quy, việc phân tích ma trận tương quan giữa tất cả các nhân tố (gồm cả độc lập và phụ thuộc) cho một bức tranh tổng quan về xu hướng mối quan hệ của các nhân tố từ dữ liệu thu thập

Các mối quan tâm chính của tác giả là các biến tác động có ý nghĩa hay không dựa vào mức ý nghĩa kiểm định (sig.) tương ứng với các biến có nhỏ hơn các mức 1%; 5% và 10% hay không; và dấu của hệ số hồi quy (hệ số be-ta chưa chuẩn hóa, unstandardized coefficients) ứng với mỗi nhân tố có phù hợp với kỳ vọng lý thuyết ban đầu và thực tiễn tại các tổ chức công trên địa bàn hay không Bên cạnh đó, hệ số hồi quy đã chuẩn hóa (standardized coefficients) cho biết mức độ tác động của biến nào là quan trọng hơn đối với biến phụ thuộc

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng quan tâm đến hệ số giải thích (R2) cho biết các nhân tố độc lập trong mô hình giải thích được bao nhiêu % sự biến thiên của nhân

tố phụ thuộc (tức sự biến thiên của động lực)

Sau cùng, việc phân tích động lực làm việc theo từng thuộc tính cá nhân giúp cho bức tranh về động lực làm việc của công chức tại huyện Côn Đảo được rõ ràng hơn và các khuyến nghị cụ thể hơn

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thông tin dữ liệu thu thập

Như đã trình bày ở Chương 3, với 42 thang đo ứng với 42 biến nên tác giả nghiên cứu quyết định chọn mẫu là 260 bằng mức quy định tối thiểu ( 42*5+50) Vì vậy, tác giả đã tiến hành khảo sát với tổng số phiếu phát ra là 260 phiếu thông qua khảo sát trực tiếp và gián tiếp gửi đến cán bộ công chức, viên chức đang công tác trên địa bàn để hỗ trợ cho phiếu khảo sát Sau thời gian thực hiện số phiếu thu về được

210 phiếu, trong 210 phiếu khảo sát thu về có 13 phiếu không hợp lệ (vì người trả lời các câu hỏi còn sót và trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát ở một mức độ) Do đó chỉ còn 197 phiếu khảo sát hợp lệ

Sau khi có kết quả từ các bảng khảo sát, tác giả đã mã hóa các biến, nhập liệu và xử

lý dữ liệu 197 phiếu khảo sát này bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20 Kết quả phân tích cho thấy:

Về giới tính: Kết quả phân tích 197 phiếu khảo sát cho thấy có 97 nữ và 100

nam khảo sát, như vậy tỷ lệ đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi là tương đồng giữa

02 nhóm giới tính Kết quả này cũng phù hợp với tỷ lệ công chức, viên chức đang làm việc trên địa bàn huyện Côn Đảo

Về độ tuổi: Kết quả khảo sát cho thấy độ tuổi chủ yếu từ 30 đến 50 tuổi, đây

là độ tuổi có động lực làm việc tốt và đóng góp nhiều cho khu vực công vì độ tuổi này muốn thể hiện và có hướng phấn đấu rất cao trong công việc Cụ thể, nhóm tham gia khảo sát đông nhất là 97 người nằm trong khoảng 30 đến 40 tuổi (chiếm 49%) Tiếp đến là 51 người nằm trong khoảng 40 đến 50 tuổi (chiếm 25.8%); 29 người nằm trong độ tuổi dưới 30 tuổi (chiếm 14.6%); và còn lại 20 người trên 50 tuổi (chiếm 10.1%)

Hình 4.1: Nhóm tuổi tham gia hoàn thành phiếu khảo sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Về Trình độ học vấn: Trong 197 phiếu khảo sát cho thấy người có trình độ

đại học chiếm đa số với 142 người (chiếm 71.7%); người có trình độ trung cấp và cao đẳng là 42 người (chiếm 21.3%); cán bộ công chức có trình độ sau đại học là 8 người (chiếm 4%) và còn lại 5 người có trình độ trung học phổ thông Điều này cho thấy trình độ của lực lượng CCVC trên địa bàn huyện Côn Đảo là khá tốt

Hình 4.2: Trình độ học vấn của CCVC tham gia trả lời phiếu khảo sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Về vị trí công tác: Kết quả cho thấy có 84 người là chuyên viên (chiếm 42.6%),

có 47 người giữ chức vụ trưởng phó phòng ban (chiếm 23.9%), cán bộ công chức giữ chức vụ lãnh đạo 17 người (chiếm 8,6%) và cán bộ công chức, viên chức còn lại là

49 người (chiếm 24.9%) chủ yếu là công tác tại các đơn vị sự nghiệp Như vậy thành phần khảo sát là đa dạng và có đại diện ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức

Bảng 4.1: Vị trí công tác của CCVC tham gia trả lời phiếu khảo sát

4 Khác (chủ yếu là từ đơn vị sự nghiệp) 49

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Về thời gian công tác: Với kết quả 197 phiếu khảo sát cho thấy người công

tác lâu năm với thâm niên trên 10 năm chiếm đa số Cụ thể có 106 người công tác trên 10 năm (chiếm 53.8%), có 51 người công tác từ 5 đến 10 năm (chiếm 25.9%),

có 29 người có thời gian công tác từ 3 đến 5 năm (chiếm 14.7%) và 11 người mới vào làm việc dưới 3 năm chiếm 5.6%

Bảng 4.2: Số năm kinh nghiệm của CBCC tham gia trả lời phiếu khảo sát

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Từ bảng phân tích nghiên cứu cho thấy phần lớn CCVC có chức danh chuyên viên chiếm đa số và tập trung ở độ tuổi từ 30-40 tuổi, đây là đội ngũ cán bộ kế thừa

có thể xem xét quy hoạch các chức danh cao hơn; số người ở độ tuổi này đang nắm giữ các vị trí trưởng, phó phòng ban cũng đạt tỷ lệ cao trong các nhóm tuổi Qua đó, cho thấy trên địa bàn Huyện Côn Đảo đang triển khai đúng hướng chỉ đạo của Trung ương và của tỉnh về trẻ hóa đội ngũ cán bộ lãnh đạo và tạo nguồn từ các độ tuổi khác nhau

Bảng 4.3: Quan hệ giữa tuổi và vị trí:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua nghiên cứu cho thấy Huyện Côn Đảo là một hải đảo với phụ cấp khu vực 0,7 nhưng CCVC có trình độ học vấn từ đại học trở lên chiếm đa số với 76% (150/197) CCVC nắm giữ các vị trí lãnh đạo hay trưởng/phó phòng đều có trình độ đại học và trên đại học, việc bố trí cán bộ này đúng theo quyết định 1621-QĐ/TU ngày 02/03/2000 của Tỉnh ủy Bà rịa-Vũng tàu về việc ban hành quy định tiêu chuẩn đối với một số chức danh cán bộ lãnh đạo và quản lý các cấp Qua bảng trên cũng cho thấy đối với CCVC có trình độ thấp từ cao đẳng trở xuống không được bố trí trong các chức danh từ cấp phó trở lên, do đó cần có chính sách khuyến khích CCVC tăng cường nghiên cứu học tập cũng như có cơ chế đào tạo và đào tạo lại để giúp năng cao trình độ chuyên môn góp phần từng bước chuẩn hóa đội ngũ cán bộ trên địa bàn

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua nghiên cứu cho thấy dù thời gian công tác lâu năm nhưng CCVC vẫn chiếm tỷ lệ đa số ở vị trí chuyên viên và trưởng phó phòng ban, và được thể hiện rõ

ở các vị trí trưởng phó phòng ban, điều này là tình trạng chung của các cơ quan hành chính nói chung và địa bàn huyện Côn Đảo nói riêng Có thể nhận định với thời gian công tác từ 5 năm trở xuống ở các đơn vị hành chính là chưa có kinh nghiệm nhiều

Do đó, việc đánh giá cán bộ công chức hiện nay cần xem xét các tiêu chí đánh giá lại trình độ năng lực, khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao hơn là đặt nặng vấn đề

việc bổ nhiệm lãnh đạo theo kinh nghiệm và thời gian công tác Qua đó, có thể làm giảm động lực phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm được giao đối với cán bộ có thời gian công tác dưới 5 năm

Bảng 4.5: Quan hệ giữa vị trí và thâm niên công tác:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua nghiên cứu cho thấy khoảng cách việc bố trí công tác theo giới tính là không có sự cách biệt lớn giữa nam và nữ, điều này cho thấy Huyện Côn Đảo đã thực hiện một cách nghiêm túc Chương trình Quốc gia về bình đẳng giới giai đoạn 2016-

2020 theo quyết định số 1696/QĐ-TTg ngày 02/10/2015 của Thủ tướng Chính phủ

và kế hoạch 25/KH-UBND ngày 03/3/2016 của UBND Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu triển khai quyết định nêu trên

Bảng 4.6: Quan hệ giữa vị trí và giới tính:

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Qua nghiên cứu cho thấy những người có tuổi cao chưa hẳn là những người

có kinh nghiệm nhất trong các cơ quan hành chính nhà nước, mà tập trung kinh nghiệp

ở những người ở độ tuổi từ 30 đến 50 chiếm đa phần Qua đó cũng thấy rằng việc nắm bắt công việc ở góc độ kinh nghiệm làm việc từ trình độ chuyên môn của CCVC ngày càng cao ở độ tuổi từ 30 đến 40 với thời gian công tác dưới 10 năm là rõ nét

Bảng 4.7: Quan hệ giữa tuổi và kinh nghiệm

4.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo về động lực làm việc việc (motivation) cho thấy thang đo motivation5 bị loại do hệ số tương quan biến tổng chỉ

có 0.037 Như vậy biến động lực làm việc còn lại 05 biến và đảm bảo các điều kiện

về tương quan biến tổng với chỉ số Cronbach’ Alpha là 0.724, đạt yêu cầu

Bảng 4.8 Kết qua kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố động lực làm việc

Biến quan

sát

Chỉ số Cronbach Alpha của nhân tố

Tương quan biến

-tổng

Chỉ số Cronbach Alpha nếu loại bỏ

biến motivation1

0.719 0.692 0.629 0.639 0.688

Nguồn: Tính toán từ SPSS 20.0

Với nhân tố về người quản lý (manage) ban đầu có 8 biến, sau kiểm tra độ tin cậy thang đo, tất cả các biến đều được giữ lại, với hệ số Cronbach’ Alpha là 0.905

và hệ số tương quan biến tổng thấp nhất là 0.570 Kết quả như Bảng 4.9 bên dưới

Bảng 4.9 Kết qua kiểm tra độ tin cậy thang đo của nhân tố người quản lý

Biến quan

sát

Chỉ số Cronbach Alpha của nhân tố Tương quan biến -tổng

Chỉ số Cronbach Alpha nếu loại bỏ

biến manage1

0.904 0.900 0.887 0.890 0.901 0.890 0.886

Nguồn: Tính toán từ SPSS 20.0

Với nhân tố về mục tiêu công việc rõ ràng (target), sau kiểm định độ tin cậy thang đo chỉ còn lại 2 biến với hệ số Cronbach’ Alpha là 0.647 và hệ số tương quan biến tổn là 0.479 Hai nhân tố bị loại liên quan đến việc so sánh mức độ quan trọng trong công việc của mỗi người lao động và cơ sở để đánh giá kết quả công việc Thực

tế trong khu vực công thì mức độ quan trọng của mỗi nhiệm vụ thường không khác biệt nhiều vì đa số làm theo quy trình, và các quy trình có tính liên kết với nhau, do