Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty Fujitsu Việt Nam

Kết quả nghiên cứu, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần với 26 biến quan sát, bao gồm: Phát triển nghề nghiệp và thăng ti

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-oOo -BÙI ĐỖ HẬU

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG

TY FUJITSU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-oOo -BÙI ĐỖ HẬU

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG

TY FUJITSU VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS TRẦN KIM DUNG

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Bùi Đỗ Hậu, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Bùi Đỗ Hậu Lớp: Quản trị kinh doanh Khoá 20

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 2

1.1 Lý do chọn đề tài 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát 3

1.4 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu 4

CHƯƠNG 2: CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

2.2 Quản trị nguồn nhân lực 6

2.2.1 Khái niệm 6

2.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự 6

2.2.3 Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực 7

2.2.4 Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 7

2.2.4.1 Xác định nhiệm vụ, công việc 9

2.2.4.2 Thu hút và tuyển chọn 9

2.2.4.3 Đào tạo 10

2.2.4.4 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 10

2.2.4.5 Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 10

2.2.4.6 Chế độ đãi ngộ 11

2.2.4.7 Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt 11

2.2.4.8 Khuyến khích thay đổi 12

2.3 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 12

2.3.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên 12

2.3.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 12

2.3.3 Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 14

2.4 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 15

2.5 Mô hình nghiên cứu 16

2.6 Giả thuyết nghiên cứu 17

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 Quy trình nghiên cứu 19

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 19

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 19

3.2 Phương pháp xử lý số liệu 20

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 20

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 20

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ 20

3.3 Thiết kế nghiên cứu 21

3.3.1 Đối tượng khảo sát 21

3.3.2 Cách thức khảo sát 21

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu 22

3.4 Điều chỉnh thang đo 22

3.4.1 Quá trình xây dựng thang đo 23

3.4.1.1 Nghiên cứu định tính 23

3.4.1.2 Nghiên cứu định lượng 23

3.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 24

3.4.3 Thang đo sự gắn kết của nhân viên 26

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 28

4.1 Mô tả mẫu khảo sát 28

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 29

4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 29

4.2.2 Đánh giá thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 33

4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34

4.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 34

4.3.2 Kiểm định thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 39

4.4 Hiệu chỉnh mô hình, giả thuyết nghiên cứu 40

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 42

4.5.1 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát trong mô hình 42

4.5.2 Phân tích mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 43

4.5.3 Phân tích tương quan 44

4.5.4 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 45

4.5.4.1 Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy 45

4.5.4.2 Xây dựng mô hình 46

4.6 Thảo luận kết quả tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 49

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 53

5.1 Đánh giá chung 53

5.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 53

5.3 Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 54

5.3.1 Biện pháp về Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 54

5.3.2 Đánh giá kết quả làm việc và chế độ đãi ngộ 54

5.3.3 Môi trường làm việc 55

5.3.4 Đào tạo nhân viên 55

5.4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 56

5.4.1 Hạn chế 56

5.4.2 Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực 6

Bảng 2.2 Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 8

Bảng 2.3 Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 14

Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu 29

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thành phần Xác định công việc 29

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của thành phần Thu hút và tuyển chọn 30

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thành phần Đào tạo 30

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 30

Bảng 4.6: Cronbach’s Alpha của thành phần Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 31

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thành phần Chế độ đãi ngộ 31

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thành phần Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt 31

Bảng 4.9: Cronbach’s Alpha của thành phần Khuyến khích sự thay đổi 32

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 33

Bảng 4.11: Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) 34

Bảng 4.12: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân

lực (lần 1) 35

Bảng 4.13: Bảng kiểm định Cronbach’s Alpha cho thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (lần 2) 37

Bảng 4.14 Kiểm định KMO (KMO and Bartlett's Test) 38

Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo Quản trị nguồn nhân lực (lần 2) 38

Bảng 4.16: Bảng kết quả phân tích nhân tố khám phá sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 40

Bảng 4.17 Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát 42

Bảng 4.19 Phân tích ANOVA trong hồi quy tuyến tính về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 46 Bảng 4.20 Kết quả hồi quy từng phần về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 47 Bảng 4.21 Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 49

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị 17

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 20

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh 35

Hình 4.2 Biểu đồ phân tán giữa các phần dư và giá trị dự đoán 45

Hình 4.3 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hoá 45

Hình 4.4 Biểu đồ tần số P-P Lot 46

1

TÓM TẮT

Nghiên cứu nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam đến sự gắn kết của nhân viên với công ty Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2009), và lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức của nhóm cố vấn AON (2002) Nghiên cứu định tính được dùng để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp kiểm định sơ bộ thang đo Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và phân tích hồi quy bội với kích thước mẫu là 260 nhân viên đang làm việc tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 11.5

Kết quả nghiên cứu, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần với 26 biến quan sát, bao gồm: Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Đào tạo; Khuyến khích thay đổi; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Chế độ đãi ngộ; Thu hút và tuyển chọn; Thực hiện quy định Luật pháp

và duy trì môi trường không khí làm việc tốt và Xác định nhiệm vụ, công việc Thang

đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức chỉ có 1 thành phần với 6 biến quan sát Kết quả cho thấy chỉ có 05 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đó là các thành phần: Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Đào tạo nhân viên và mục tiêu của hệ thống đánh giá; Khuyến khích sự thay đổi; Chế độ đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt Còn lại 3 thành phần: Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Thu hút và tuyển chọn; Xác định nhiệm vụ, công việc đều không có mối tương quan với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cho lãnh đạo công

ty, từ đó lãnh đạo công ty sẽ có những điều chỉnh chính sách phù hợp giúp nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với công ty

2

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Nền tảng thành công của mọi tổ chức, doanh nghiệp, sự phát triển của một quốc gia chính là nguồn lực về con người Nó phối hợp với các nguồn lực khác để tạo ra sự thành công Nguồn nhân lực rất quan trọng và có tính chất quyết định

Tuy nhiên, không phải lúc nào nguồn nhân lực cũng được đánh giá đúng tầm quan trọng của nó Trước những năm 70, con người chỉ đơn thuần được xem như là một yếu

tố của quá trình sản xuất kinh doanh Các doanh nghiệp có “thể tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” Quan điểm đó ngày nay đã thay đổi, nó chuyển sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả cao hơn” (Trần Kim Dung, 2011) Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, các chế độ đãi ngộ… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm bảo và có thể được nâng cao

Fujitsu Việt Nam là một công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất công nghệ cao, đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá trình đào tạo tại công ty Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất Công ty muốn tạo ra một môi trường hợp tác năng động giúp cân bằng cuộc sống

cá nhân và công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân viên; tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt

Có một thực tế là những nhân viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ công ty để tìm kiếm một công việc khác, việc này gây ra xáo trộn về nhân sự rất lớn Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian để đào tạo một nhân viên lành nghề Công ty đã có một số biện

3

pháp nhằm ngăn ngừa và hạn chế tình trạng này Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có thang đo cụ thể Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng Công ty cần phải đút rúc kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực Cần xác định được thang đo đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Nhằm góp phần xác định rõ biện pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công

ty, tôi đã lựa chọn đề tài đánh giá Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến sự gắn kết của nhân viên công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Từ đó

công ty có cơ sở để xây dựng các biện pháp thích hợp trong công tác điều hành

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhằm mục tiêu:

- Đo lường tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Nhân viên có thỏa mãn với thực tiễn QTNNL không?

- Nhân viên đánh giá như thế nào về sự gắn kết tại nơi làm việc?

- Mức độ tác động của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát

- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn QTNNL của công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam

- Đối tượng khảo sát là người lao động làm việc tại công ty Fujitsu

4

1.4 Ý nghĩa của nghiên cứu

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty và

sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Các thông tin về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là cơ sở khoa học để triển khai các biện pháp nhằm hạn chế những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày gồm 7 phần:

- Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Kết quả nghiên cứu

- Chương 5: Kết luận và hàm ý

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

5

CHƯƠNG 2

CỞ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó, xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh Hầu hết các công ty đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt Đối với các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon Consulting, 2002)

Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có được Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Nguồn nhân lực được xem

là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, Philip;, 2008)

“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” theo Trần Kim Dung (2011, trang 1)

Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi bản chất của con người Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội, tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011) Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất Cần có sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” theo Trần Kim Dung (2011, trang 3)

2.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực với quản trị nhân sự

Bảng 2.1 Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu thức so sánh

Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực cho các

nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung*

Tại các nước có nền kinh

tế kế hoạch hoá tập trung Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về nhân

viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng

đầu

Ý nghĩa lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của

nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và

chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực +

công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính

sách, thủ tục cán bộ Nhà nước

Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến

lược, chính sách quản trị

con người với chiến lược,

chính sách kinh doanh của

tổ chức

Tách rời

Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn

Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2010, trang 14

7

2.2.3 Các đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực

Theo quan điểm của quản trị nguồn nhân lực, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn Quản trị nguồn nhân lực được phát triển dựa vào các nguyên tắc sau:

- Cần phải có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển năng lực riêng nhằm thoả mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức

- Cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thoả mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.4 Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Theo mô hình của Morrison (1996) thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: triết lý về nguồn nhân lực; tuyển chọn; xã hội hoá; đào tạo; đánh giá

và phần thưởng; quy tắc; mô tả công việc

Theo mô hình của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: đào tạo; đánh giá nhân viên; hoạch định nghề nghiệp; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động; xác định công việc; trả công lao động; tuyển dụng Theo mô hình của Petrescu & Simmons (2008) thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: tổ chức công việc; giám sát; sự tham gia của nhân viên; lựa chọn và tuyển dụng; học tập và đào tạo; thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc

Theo Trần Kim Dung (2009, trang 415) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Bao gồm: hoạt động thống kê nhân sự; xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút và tuyển chọn; đào tạo;

8

đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; chế

độ đãi ngộ; thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; khuyến khích thay đổi Thành phần “Thống kê nhân sự” tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần “Khuyến khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu (Trần Kim Dung, 2011)

Bảng 2.2 Tổng kết các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Morrison (1996)

Singh (2004)

Petrescu

&

Simmons (2008)

Trần Kim Dung (2009)

Nguồn: Tổng kết của tác giả từ các khái niệm

Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của nghiên cứu định tính thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam gồm có 8 thành phần: Xác định nhiệm vụ, công việc; Thu hút và tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; Chế độ

9

đãi ngộ; Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; Khuyến khích thay đổi

Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau:

2.2.4.1 Xác định nhiệm vụ, công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011) Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác

2.2.4.2 Thu hút và tuyển chọn

Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng Các

tổ chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc Việc này đòi hỏi nhiều thứ Trước hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên Thứ ba, những kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận

và phải phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường (Pfeffer,1998) Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được Nếu tuyển được những nhân viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc giữa các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

10

2.2.4.3 Đào tạo

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

Công việc của nhân viên đòi hỏi phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo

sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất

Đào tạo là một bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống công việc thực hiện cao vì những hệ thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những thay đổi trong phương pháp làm việc, và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998)

2.2.4.4 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các

cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những nhân viên có kết quả công việc không cao hoặc những người không tin tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng, không an tâm khi làm việc tại công ty Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức

độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như những cơ hội

để họ tự khẳng định vị trí của họ trong công ty (Trần Kim Dung, 2011)

Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc Muốn như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể Kết quả đánh giá công bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu ứng chung giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ

2.2.4.5 Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Quá trình hoạch định, phát triển nghề nghiệp là quá trình mà trong đó con người không ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị động viên và các yêu cầu Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng

họ (Trần Kim Dung, 2011)

2.2.4.6 Chế độ đãi ngộ

Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng những phần thưởng thoả mãn nhân viên Nó bao gồm những phần thưởng là tiền và phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu giữ người tài (Mathis & Jackson, 2010) Việc này phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng Cũng cần thiết có hình thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm

2.2.4.7 Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt

Chế độ chính sách của công ty cần phải tuân thủ các quy định pháp luật Đó

là các chính sách về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ

nữ, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn cho cả người lao động và phía doanh nghiệp Khi mà quyền lợi chính đáng của người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ Sau đó, khi người lao động đình công, hoặc lãn công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng

do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín doanh nghiệp bị giảm sút, dư luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với những doanh nghiệp lớn Ngoài ra, người lao động cũng không tha thiết làm việc cho những doanh nghiệp như vậy

12

2.2.4.8 Khuyến khích thay đổi

Công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến để công việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được nâng cao theo từng giai đoạn Thông qua chương trình 5S và hoạt động Kaizen của công ty, nhân viên công ty có thể đóng góp những đề xuất, cải tiến về quy trình làm việc của mình và thậm chí của cả các phòng ban khác Điều này làm cho nhân viên cảm thấy vai trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết với tổ chức hơn

2.3 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

2.3.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên

Có rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các thành phần của nó

“ Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức” (Mathieu & Zajac,

+ Tính quy phạm: cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc

Theo Mayer và Schoorman (1992) gồm có 2 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự kéo dài: mức độ mà một cá nhân trải qua cảm giác bị khoá tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao (trang 953)

+ Đạo đức: mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách tâm lý thông qua sự quốc tế hoá mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó (trang 955)

Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Commiment at Work 2002 thì sự gắn kết

nhân viên gồm có 3 thành phần:

+ Năng suất: thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình

cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của

chủ doanh nghiệp

+ Sự tự hào: một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người

+ Sự duy trì: phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút

Nguồn: Tổng kết của tác giả

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo của nhóm cố vấn AON để đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức vì theo kết quả của nghiên cứu định tính thì thang đo này có nhiều nét tương đồng với tình hình thực tế của công ty

2.3.3 Đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau: + Đồng nghiệp của tôi đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn cho công việc

+ Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành công

+ Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty tôi là tốt nhất

+ Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty tôi là nơi làm việc tốt nhất

+ Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa

+ Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút

Đối với người lao động tại công ty Fujitsu, đã trải qua quá trình được tuyển dụng, xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo, được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý,… sẽ có những đánh giá riêng của mình về công ty Sự đánh giá này thể hiện thái độ của họ đối với những thực tiễn đang diễn ra, cho dù những đánh giá này là tốt hay chưa tốt Điều đó cũng thể hiện mức độ gắn kết của họ đối với công ty

Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là hết sức quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ chức và người lao động

Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức do công tác quản trị nguồn nhân lực quyết định Nếu công tác quản trị nguồn nhân lực không được thực hiện tốt thì khó có thể phát huy được tiềm năng của người lao động, gây tổn thất lớn cho tổ chức thậm chí có thể làm tổ chức thất bại Và ngược lại, năng lực của người lao động sẽ được phát huy, tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức Đối với người lao động tại công

ty Fujitsu cũng như vậy, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty khi mà công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt

Người lao động tại Fujitsu được làm việc trong môi trường công nghệ cao, đòi hỏi tay nghề chuyên môn, có nhiều cơ hội làm việc ở bên ngoài, cần phải có sự gắn bó với

tổ chức thì mới có thể giúp giữ chân nhân viên Khi mà công ty có thể làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức thì điều này cũng sẽ giúp thu hút nhân viên giỏi ở bên ngoài về với công ty (Meyer, J.P.& Allen, N.J., 1997)

16

Công tác quản trị nguồn nhân lực có được thực hiện tốt thì các chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp,… mới được thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn vì họ yên tâm vào công việc của mình tại đó Xây dựng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức cũng chỉ thực hiện được khi mà công tác quản trị nguồn nhân lực được đầu tư phù hợp Khi người lao động thoả mãn với những thực tiễn đang diễn ra thì họ mới có động lực làm việc, mong muốn ở lại làm việc cho công ty Và người lao động ít có ý định rời bỏ công ty hơn hay sẽ làm chậm thời gian mà nhân viên rời bỏ công ty để tìm việc khác

Đã có nghiên cứu khẳng định quan hệ thuận chiều giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Mathieu, J E & Zajac, D.M., 1990)

Do tính chất công việc, đa số người lao động tại công ty Fujitsu đều phải làm việc với cường độ cao, độc hại, thường xuyên phải làm thêm giờ Cần phải hết sức chú ý đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, các chế độ chính sách đãi ngộ phải được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động cải tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định bản thân, phát huy điểm mạnh của mình

2.5 Mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này thực hiện đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Cách tiếp cận này đã được thực hiện trong nghiên cứu của Faheem Ghazanfa, Shuai Chanmin, Muhammad Siddique & Mohsin Bashir (2012) với mô hình gồm các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Công tác tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên dựa trên kết quả thực hiện, Thăng tiến, Thưởng dựa trên kết quả thực hiện, Chia sẻ thông tin, Đảm bảo công việc tác động đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Qua những kết quả nghiên cứu trước đây, cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, kết quả thảo luận nhóm Mô hình nghiên cứu về tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam thể hiện trong Hình 2.1

17

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị

2.6 Giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Fujitsu Việt Nam Với

mô hình nghiên cứu như trên, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

H1: Công tác xác định nhiệm vụ, công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H2: Công tác thu hút và tuyển chọn được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H3: Công tác đào tạo nhân viên được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H4: Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá cao hay thấp

thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H5: Công tác phát triển nghề nghiệp và thăng tiến được đánh giá cao hay thấp thì sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H6: Chế độ đãi ngộ được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân viên với tổ

chức cũng tăng hay giảm theo

18

H7: Việc thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc

tốt được đánh giá cao hay thấp thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

H8: Việc khuyến khích thay đổi trong công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự

gắn kết của nhân viên với tổ chức cũng tăng hay giảm theo

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2 đã xác định 8 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 1 thành phần đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Mô hình nghiên cứu và nhóm giả thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

19

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 của luận văn đã xác định thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 8 thành phần và thang đo sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức gồm có 1 thành phần, xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Tiếp theo trong chương 3 sẽ giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua phương pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm

Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với các chuyên viên trong bộ phận quản trị nguồn nhân lực của công ty Từ đó xác định được các vấn đề cần thiết để đưa vào nghiên cứu cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty, định hình các thành phần trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của nhân viên

Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Biên Hoà vào tháng 05-2013

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thu thập thông tin qua hình thức phỏng vấn trực tiếp thông qua bản câu hỏi được phát cho các nhân viên trong công ty

Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Biên Hoà vào tháng 06-07/2013 Sau khi phân tích dữ liệu khảo sát, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên gồm nhân viên phòng sản xuất, nhân viên phòng kỹ thuật, nhân viên phòng xuất nhập khẩu, nhân viên phòng đảm bảo chất lượng để làm rõ kết quả khảo sát về thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, Thu hút và tuyển chọn, Xác định nhiệm vụ, công việc

20

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

3.2 Phương pháp xử lý số liệu

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

Phân tích hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại bỏ những biến không phù hợp Các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng hiệu chỉnh (corrected item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 thì không đạt yêu cầu và thành phần thang đo có hệ

số Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.6 thì phải xem xét việc chấp nhận biến đó theo nghiên cứu của Nunally & Bernstein (1994) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011)

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nhằm mục đích kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có trọng số nhân tố nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ vì nó không đo lường cho khái niệm cần nghiên cứu theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 403) Sử dụng phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax, chọn số lượng nhân tố theo tiêu chí eigenvalue Thang đo được chấp nhận khi có tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ

Dùng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Person để kiểm định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức Giá trị của hệ số tương quan r có giá trị trong khoảng -1 ≤ r ≤ +1 Nếu r <0

21

thể hiện quan hệ ngược chiều (nghịch biến) Nếu r>0 thể hiện mối quan hệ cùng chiều (đồng biến) Giá trị r=0 thể hiện hai biến không có quan hệ tuyến tính

│r│ 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt

│r│ 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu

Mức ý nghĩa của hệ số tương quan:

 Sig < 5%: mối tương quan khá chặt chẽ

 Sig < 1%: mối tương quan rất chặt chẽ

 Sig > 5%: không có mối tương quan

Phân tích hồi quy được thực hiện theo phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp Enter) bằng phần mềm SPSS 11.5 để xác định mức ý nghĩa và mối tương quan tuyến tính của các biến độc lập với biến phụ thuộc

3.3 Thiết kế nghiên cứu

3.3.1 Đối tượng khảo sát

Ở giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã chọn các chuyên gia là các cán bộ quản lý, chuyên viên công tác ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực của công ty làm đối tượng để tiến hành thảo luận nhóm Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận của việc khảo sát thông qua tham khảo ý kiến của chuyên gia là các cán bộ quản lý và đảm bảo khảo sát phù hợp với tình hình thực tế của công ty Trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, đối tượng khảo sát chính là người lao động làm việc tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam

3.3.2 Cách thức khảo sát

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhân viên công ty về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên thông qua trả lời bản câu hỏi chi tiết Tác giả đã trao đổi trực tiếp với nhân viên được phỏng vấn về mục đích của nghiên cứu và hướng dẫn cách trả lời cũng như giải thích những điểm nhân viên thắc mắc về bản câu hỏi

22

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu

Tác giả đã mời 6 chuyên gia là các các cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự tham gia thảo luận nhóm trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

Trong nghiên cứu chính thức, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

để lựa chọn mẫu điều tra Đám đông mục tiêu là tất cả nhân viên đang làm việc tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam Theo một số nhà nghiên cứu số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005), các thang đo trong nghiên cứu của tác giả có tổng cộng 32 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu nghiên cứu cần có khoảng

160 mẫu Theo Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011) cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1 Để đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ, tác giả lựa chọn kích thước mẫu là

240 nhân viên

3.4 Điều chỉnh thang đo

Nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đã có trong các nghiên cứu trước đây Thang đo này cũng đã được thực nghiệm ở Việt Nam và có những điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam Tuy nhiên thang đo có một số điểm chưa phù hợp với điều kiện thực tế của công ty, nên tác giả đã lựa chọn thang đo và có sự điều chỉnh theo các bước sau:

- Lựa chọn loại thang đo nghiên cứu: chọn thang đo của tác giả Trần Kim Dung trong việc đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, chọn thang đo của công ty tư vấn AON trong việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

- Thảo luận nhóm về các thành phần nghiên cứu của thang đo nhằm xác định các thành phần phù hợp với điều kiện của công ty để đưa vào nghiên cứu, trong đó xác định rõ các yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu

- Các câu hỏi mở gợi ý về các yếu tố cấu thành thang đo làm cơ sở cho việc thảo luận

Thông qua buổi thảo luận, tác giả đã có được thang đo với 26 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 6 yếu tố thuộc thành phần gắn kết nhân viên

Với kết quả trên, tác giả đã lượng hoá các khái niệm, thiết kế bản câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

3.4.1.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1điểm – Hoàn toàn không đồng ý đến 5 điểm – Hoàn toàn đồng ý Mỗi một câu là một phát biểu về một nội dung về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Nhân viên thông qua việc chấm điểm cho các câu phát biểu sẽ cho biết đánh giá của họ về mức độ của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của họ đối với tổ chức

Bản câu hỏi được thiết kế gồm 32 câu hỏi tương ứng với 32 biến được đánh giá là có ảnh hưởng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó có 26 biến đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 6 biến đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

24

3.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, các chuyên gia nhân sự và tác giả thống nhất

loại bỏ khái niệm “hoạt động thống kê nhân sự” vì cho rằng nó không tham gia vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty Fujitsu Việt Nam Vì vậy, thang

đo nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của công ty Fujitsu Việt Nam

gồm có 8 thành phần với 26 biến quan sát:

- Xác định nhiệm vụ, công việc : 03 biến quan sát, ký hiệu từ xdcv1 đến

- Thu hút và tuyển chọn : 03 biến quan sát, ký hiệu từ tc1 đến tc3

- Đào tạo : 03 biến quan sát, ký hiệu từ dt1 đến dt3

- Đánh giá kết quả làm việc của

nhân viên : 03 biến quan sát, ký hiệu từ dg1 đến dg3

- Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến : 05 biến quan sát, ký hiệu từ ptnn1 đến

- Chế độ đãi ngộ : 03 biến quan sát, ký hiệu từ dn1 đến dn3

- Thực hiện quy định luật pháp và duy

trì môi trường không khí làm việc tốt : 03 biến quan sát, ký hiệu từ lp1 đến lp3

- Khuyến khích thay đổi : 03 biến quan sát, ký hiệu từ ktd1 đến ktd3

Cụ thể như sau:

 Thành phần xác định nhiệm vụ, công việc

Công ty xây dựng bảng mô tả công việc cho từng phòng ban, từ đó mỗi phòng ban xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh công việc trong nhóm của mình Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Nhiệm vụ của tôi được xác định rõ ràng

2, Tôi có thẩm quyền cần thiết để thực hiện công việc tốt

3, Trách nhiệm và quyền hạn của tôi luôn song hành trong công việc

25

 Thành phần thu hút và tuyển chọn

Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Theo tôi, quy trình tuyển chọn nhân viên mang tính khoa học

2, Theo tôi, lãnh đạo các bộ phận trực tiếp và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng trong việc tuyển chọn nhân viên

3, Theo tôi, các bài kiểm tra chuẩn hóa được sử dụng trong quá trình tuyển chọn

 Thành phần đào tạo

Trong thảo luận nhóm, có 03biến quan sát được đề nghị:

1, Theo tôi, việc xác định và thực hiện chương trình đào tạo theo đúng mục tiêu chiến lược của tổ chức

2, Tôi được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc

3, Tổ chức tiến hành đào tạo các khoá chuyên sâu cần thiết cho tôi

 Thành phần đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Tôi hiểu rõ mục tiêu của hệ thống đánh giá

2, Tôi nhận được thông tin phản hồi và tư vấn dựa trên hoạt động của mình

3, Hệ thống đánh giá trong tổ chức góp phần phát triển năng lực của tôi

 Thành phần phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Trong thảo luận nhóm, có 05 biến quan sát được đề nghị:

1, Tôi được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

2, Trong công ty, tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến

3, Xác định nhu cầu phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của tổ chức

4, Công ty tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho tôi

5, Tôi hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến

26

 Thành phần chế độ đãi ngộ

Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Mức độ đãi ngộ, khen thưởng phụ thuộc vào kết quả làm việc cụ thể

2, Mức độ đãi ngộ được quyết định dựa trên cơ sở năng lực của nhân viên

3, Tôi được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh

 Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc

tốt

Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Các chế độ chính sách của công ty tuân thủ quy định pháp luật

2, Kiểm soát tốt việc thực thi các chính sách, quy định luật pháp

3, Ở công ty tôi, không xảy ra xung đột, tranh chấp khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh tổ chức

 Khuyến khích thay đổi

Trong thảo luận nhóm, có 03 biến quan sát được đề nghị:

1, Ở công ty tôi, cách thức tiến hành công việc linh hoạt

2, Công ty tôi thường xuyên cải tiến phương pháp thực hiện công việc

3, Công ty tôi khuyến khích những cố gắng tạo ra sự thay đổi, cải tiến

3.4.3 Thang đo sự gắn kết của nhân viên

Trong thảo luận nhóm, có 06 biến quan sát được đề nghị:

1, Đồng nghiệp của tôi đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn cho công việc

2, Đồng nghiệp của tôi đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức được thành công

3, Tôi sẽ giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty tôi là tốt nhất

4, Tôi sẽ giới thiệu rằng công ty tôi là nơi làm việc tốt nhất

5, Tôi dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa

27

6, Tôi sẽ vẫn làm việc cho công ty dù được đề nghị một công việc tương

tự với mức lương cao hơn một chút

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sơ lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, bài nghiên cứu này đã xây dựng quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu với đối tượng khảo sát là người lao động tại công ty với kích thước mẫu là 240 người, cách thức khảo sát; điều chỉnh thang đo với 26 biến quan sát thuộc các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và 06 biến thuộc thành phần gắn kết nhân viên với tổ chức; xác định phương pháp xử lý số liệu khảo sát Tiếp theo chương 4 sẽ tiến hành thực hiện và xác định kết quả nghiên cứu dựa trên cơ sở của chương 3

28

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong chương 3 đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu, thang đo và phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo Chương 4 sẽ thực hiện việc phân tích và trình bày kết quả đo lường mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với sự gắn kết của nhân viên

4.1 Mô tả mẫu khảo sát

Việc khảo sát phục vụ cho nghiên cứu được thực hiện tại công ty sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam bằng bảng câu hỏi đánh giá cho điểm theo thang điểm 5 Tổng

số nhân viên của công ty tại thời điểm khảo sát là khoảng 2.100 người

Số bản câu hỏi trong quá trình khảo sát:

- Số bản câu hỏi sử dụng để phân tích dữ liệu: 245 bản, đạt tỷ lệ 97,2% so với

số bản câu hỏi thu về

Bảng 4.1 mô tả những thông tin nhân khẩu của các đối tượng trả lời liên quan đến nghiên cứu dựa trên thống kê tần suất và phần trăm có giá trị Các biến nhân khẩu

sử dụng trong nghiên cứu là giới tính, độ tuổi, số năm làm việc, trình độ học vấn Trong đó, có 40% đối tượng là nữ và 60% đối tượng là nam Đối tượng khảo sát thuộc nhóm người trẻ khi mà có 53.5% đối tượng ở độ tuổi từ 25 tuổi đến dưới 35 tuổi, 44.9% đối tượng ở độ tuổi từ 35 tuổi đến dưới 45, trên 45 tuổi chỉ chiếm 1.6% Những nhân viên được khảo sát là những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm khi mà 47.4% đối tượng có số năm làm việc từ 5 năm đến 10 năm, 42% đối tượng có số năm làm việc trên 10 năm, chỉ có 10.6% đối tượng có số năm làm việc từ 2 đến dưới 5 năm Trình độ của nhân viên được khảo sát chủ yếu là đại học chiếm tỷ lệ 46.9%, có 33.5%

29

đối tượng khảo sát có trình độ trung cấp, cao đẳng và 19.6% đối tượng khảo sát chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học

Bảng 4.1: Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu

Thông tin nhân khẩu Số người Tỷ lệ Tỷ lệ hợp lệ Tỷ lệ cộng dồn

Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha

4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha của thành phần Xác định công việc

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Alpha = 0.7406

Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả

Bảng 4.4: Cronbach’s Alpha của thành phần Đào tạo

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Alpha = 7509

Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của thành phần Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của thành phần Chế độ đãi ngộ

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến

Alpha = 6258

Nguồn: Kết quả xử lý của tác giả

Bảng 4.8: Cronbach’s Alpha của thành phần Thực hiện quy định Luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt

Biến quan

sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang

đo nếu loại biến

Hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh

Cronbach’s Alpha nếu loại biến