Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên khối hỗ trợ tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên Khối Hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt” Tóm tắt: - Lý do chọn đề tài: Đán

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Trần Minh Sang, học viên cao học khóa 25 ngành Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá

công việc nhân viên khối hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt” do

chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Bích Châm, các số liệu

thu thập được là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về công việc thực hiện của mình

Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Minh Sang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH ẢNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

0.1 Lý do chọn đề tài 1

0.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3

0.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

0.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

0.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 4

0.3.2 Phạm vị nghiên cứu: 4

0.4 Phương pháp thực hiện 4

0.5 Ý nghĩa đề tài 4

0.6 Hạn chế đề tài 5

0.7 Kết cấu của đề tài 5

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Nguồn nhân lực: 6

1.1.2 Cơ sở kiến thức nền về quản trị nguồn nhân lực: 6

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực 7

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển 7

1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực 8

1.2 Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc 8

1.2.1 Một số khái niệm 8

1.2.1.1 Công việc 8

1.2.1.2 Đánh giá 8

1.2.1.3 Thực hiện công việc 9

1.2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc 9

1.2.2 Mục tiêu 11

1.2.3 Tầm quan trọng 12

1.2.3.1 Đối với tổ chức (doanh nghiệp) 12

1.2.3.2 Đối với nhà quản lý 12

1.2.3.3 Đối với người lao động 13

1.2.4 Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 13

1.2.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 13

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp 14

1.2.4.3 Phương pháp bảng điểm 14

1.2.4.4 Phương pháp lưu trữ 15

1.2.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 15

1.2.4.6 Phương pháp đánh giá 3600 16

1.2.4.7 Phương pháp định lượng: 16

1.2.4.8 KPIstrong đánh giá thực hiện công việc 18

1.2.5 Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc 20

1.3 Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 21

1.3.1 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc: 21

1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 23

1.3.3 Lựa chọn người đánh giá 23

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 23

1.3.5 Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: 23

1.3.6 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá 24

1.3.7 Thực hiện phỏng vấn đánh giá 24

1.3.8 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: 25

1.4 Tóm tắt chương 1 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT 27

2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt 27

2.1.1 Thông tin chung 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức Công ty 28

2.1.3 Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 28

2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh: 32

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 33

2.3 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán Rồng Việt 36

2.3.1 Quan điểm của Ban Lãnh đạo về việc đánh giá kết quả công việc 36

2.3.2 Đối tượng được tham gia đánh giá tại công ty 37

2.3.3 Nhận xét quy trình đánh giá thực hiện công việc cuối năm tại công ty đang áp dụng 38

2.3.4 Thực trạng đánh giá thông qua nghiên cứu khảo sát 41

2.3.4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 42

2.3.4.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đánh giá 42

2.3.4.3 Kết quả đánh giá của nhân viên về phương pháp đánh giá 44

2.3.4.4 Kết quả đánh giá của nhân viên về người đánh giá 46

2.3.4.5 Kết quả đánh giá của nhân viên về thông báo đánh giá đến nhân viên 48

2.3.4.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu chí mới cho nhân viên 49

2.3.4.6 Kết quả đánh giá về đánh giá chung 50

2.4 Tóm Tắt Chương 2 51

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 53

3.1 Một số mục tiêu trọng tâm của công ty trong thời gian tới 53

3.2 Quan điểm đưa ra giải pháp 54

3.3 Đề xuất giải pháp 58

3.3.1 Phương pháp đánh giá là yếu tố còn gây nhiều tranh cãi nhất 58

3.3.1.1 Cơ sở của giải pháp 58

3.3.1.2 Giải pháp và tính khả thi 58

3.3.2 Đề xuất công cụ hỗ trợ cho phương pháp đánh giá hiệu quả hơn: 64

3.3.2.1 Cơ sở của giải pháp 64

3.3.2.2 Giải pháp và tính khả thi 64

3.3.3 Công khai quy trình đánh giá chuẩn và xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể 68

3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp 68

3.3.3.2 Giải pháp và tính khả thi 68

3.3.4 Chuẩn hóa công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá 73

3.3.4.1 Cơ sở của giải pháp 73

3.3.4.2 Giải pháp và tính khả thi 73

3.4 Kiến nghị sử dụng kết quả đánh giá công việc trong Quản trị nhân sự tại Công ty 76

3.4.1 Trong quy chế trả thù lao lao động 76

3.4.2 Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng: 76

3.4.3 Trong công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm 77

3.5 Tóm tắt chương 3 78

4 KẾT LUẬN 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 2:MẪUKHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ SPSS

PHỤ LỤC 4: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 5: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 6: NHẬT KÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC THEO BỘ PHẬN (ĐỀ

XUẤT)

PHỤ LỤC 7: TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THEO CHỨC DANH (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 8: CÁC BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt Công ty Rồng Việt

TỪ VIẾT TẮT CÁCH VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1 Bảng xếp hạng luân phiên 13

Bảng 1-2 Bảng đánh giá so sánh cặp 14

Bảng 1-3 Bảng đánh giá bằng bảng điểm 14

Bảng 2-1 Các mốc sự kiện của công ty 27

Bảng 2-2 Nhóm ngành nghề kinh doanh chính 32

Bảng 2-3 Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt 33

Bảng 2-4 Phân loại lao động theo mẫu đánh giá 38

Bảng 2-5 Kết quả khảo sát vềcác tiêu chí đánh giá 42

Bảng 2-6Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá 44

Bảng 2-7 Kết quả khảo sát về người đánh giá 46

Bảng 2-8 Kết quả khảo sát về thông báo đánh giá đến nhân viên 48

Bảng 2-9 Kết quả khảo sát về tiêu chí mới cho nhân viên 49

Bảng 2-10 Kết quả khảo sát đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả công việc 50 Bảng 3-1 Kết quả khảo sát theo nhóm tiêu chí

Bảng 3-2 Kết quả khảo sát theo các tiêu chí

Bảng 3-3 Bảng mô tả công việc đề xuất

Bảng 3-4 Nhật ký hiệu suất công việc theo Đơn vị

Bảng 3-5 Tiêu chí đánh giá theo chức danh

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1-1 Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu 15

Hình 2-1 Mô hình tổ chức của công ty 28

Hình 2-2 Cơ cấu lao động theo khối 34

Hình 2-3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 35

Hình 2-4 Độ tuổi lao động ở các khối 36

Hình 2-5 Quy trình đánh giá công việc hiện nay 39

Hình 3-1 Tỷ trọng và giá trị trung bình của các tiêu chí……… 53

Hình 3-2 Đề xuất quy trình đánh giá; 68

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên Khối Hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt”

Tóm tắt:

- Lý do chọn đề tài: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công

việc vô cùng nhạy cảm, cần sự chi tiết và có ý nghĩa với cả cấp bậc quản trị và nhân viên trong việc đào tạo nguồn nhân lực nòng cốt và thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Mặc khác, tác giả nhận thấy đây là vấn đề mà Công ty Rồng Việt đang gặp phải

- Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên tại công ty Rồng Việt, tìm ra những lỗ hổng và nguyên

do từ đó đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác quản trị nhân sự của công ty đến năm 2023

- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu thứ cấp từ phòng

Nhân sự của công ty từ năm 2015-2018 Nghiên cứu định lượng với 106 nhân viên, từ đó tác giả thực hiện phỏng vấn nhóm với chuyên gia và các cấp lãnh đạo của công ty nhằm đánh giá lại sự chính xác của kết quả phỏng vấn định lượng và tìm đề xuất giải pháp cho công ty Xử lý số liệu bằng SPSS và Excel

- Kết quả nghiên cứu: các chỉ tiêu đánh giá đạt 3.86/5, phương pháp đánh giá đạt

3.46/5, người đánh giá và kỹ năng đánh giá đạt 4.2/5, thông báo và cùng thống nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá đạt 3.82/5, Thực hiện đánh giá và xác định tiêu chí mới cho nhân viên đạt 3.67/5, đánh giá chung đạt 3.48/5

- Kết luận và hàm ý: Đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn có một ý nghĩa

mang tầm chiến lược để xây dựng và phát triển công ty bền vững Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất xây dựng các bản biểu, đề xuất phần mềm đánh giá kết quả công việc, thay đổi nhận thức của nhân viên…nhằm hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân sự tại công ty

Từ khóa: Kết quả thực hiện công việc, quản trị nguồn nhân lực, đánh giá nhân sự

SOLUTIONS TO COMPLETE EMPLOYEE PERFORMANCE EVALUATION AT

RONGVIET SECURITIES CORPORATION

- Reason to choose the topic: Employee performance review is a sensitive and

detailed job It has played a meaningful role for both management and staff in training core human resources and can motivate employees to work more efficiently However, this is a problem that Rong Viet Securities Corporation is

facing up with

- Aim of the Study: Therefore, the aim of this study is to analyze the realities of

employee performance appraisal at Rong Viet in order to find out gaps and reasons, and then propose solutions to improve the human resource management

of the company until the year 2023

- Methodology: Data taken from Human Resources Department were carried out

between 2015 and 2018 Quantitative research with 106 employees was applied, group interviews with experts and leaders of the company were also conducted to reassess the accuracy of the results of quantitative interviews and find solutions

for company Data were processed by SPSS and Excel

- Findings The evaluation criteria reached 3.86 / 5, the evaluation method was 3.46

/ 5, the evaluation skills got 4.2 / 5, informing and agreeing with the staff about the content and scope of the evaluation was 3.82 / 5, conducting the appraisal and determining new criteria for employees reached 3.67 / 5, the overall assessment

reached 3.48 / 5

- Conclusion and recommendation: Performance Review always has a strategic

meaning to build and develop a sustainable company Based on the study results, building lists of tables, suggested performance review software, changing the perception of the employees may be some possible solutions to improve human

resource management at the company

Key words: performance review, human resource management, employeeapprais

PHẦN MỞ ĐẦU 0.1 Lý do chọn đề tài

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công việc đòi hỏi tính chi tiết và vô cùng nhạy cảm Việc đánh giá kết quả đúng sẽ hỗ trợ rất nhiều cho công tác giao việc, phân quyền phân nhiệm cũng như hoạch định nguồn nhân lực phù hợp cho công ty Nếu một công ty có được một phương pháp đánh giá khoa học, dễ dàng và chính xác sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn đúng và khách quan hơn

về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, quản lý hiệu quả mục tiêu của đã đề

ra Đối với người lao động được đánh giá, khi được công nhận, họ sẽ nâng cao nhận thức về ý nghĩa công việc mình đang thực hiện, có động lực thúc đẩy làm việc chuyên cần hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí phát sinh và tích cực nổ lực đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu trong công việc

Theo trang Vietsock (htt://vietstock.vn) đưa tin, quy mô giao dịch của thị trường chứng khoán ngày càng tăng càng khiến mức độ cạnh tranh của các công ty chứng khoán trở nên gay gắt hơn để có thể thu hút các khách hàng sử dụng dịch vụ của mình Đứng trước bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đó các công ty chứng khoán đang cạnh tranh nhau từng loại hình dịch vụ và chất lượng dịch vụ để thu hút và giữ chân khách hàng của mình, và công ty Rồng Việt cũng vậy Ban quản trị của công

ty thấy rằng ngoài các yếu tố về tài chính, quy mô của doanh nghiệp chứng khoán là lợi thế cạnh tranh hàng đầu thì hiệu quả tư vấn đầu tư từ đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp là một mắc xích then chốt Nó quyết định việc khách hàng có muốn kết nối với doanh nghiệp hay không Chính vì vậy Hội Đồng Quản Trị công ty Rồng Việt đã đề ra phương án cải tiến mạnh mẽ về việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức, cải cách các thủ tục hành chính nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty và xây dựng nguồn lực vững mạnh để thực hiện các mục tiêu đầy thách thức trong nhiệm kỳ 2018 -2023 Trong đó, mục tiêu “Phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hoá công ty và nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng” là một trong những hoạt động trọng tâm mà công ty muốn thực hiện Để phát triển nguồn nhân lực tốt thì công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải thật

sự rõ ràng, minh bạch và hiệu quả để nhân viên thật sự an tâm cống hiến hết mình vì lợi ích cá nhân và lợi ích chung của công ty

Khi đảm nhiệm công việc làm việc tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt, tôi đã tìm hiểu và tham gia trong các hoạt động của bộ phận Nhân sự, nhờ vậy tác giả có một cách nhìn tổng quát về tình hoạt động tại Công ty Tác giả nhận thấy rằng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty đang gặp một số bất cập như hệ thống đánh giá không thay đổi từ năm 2014 cho đến nay,

là sự kiện diễn ra một lần mỗi cuối năm, không có công cụ đánh giá chuẩn, không xây dựng mục tiêu thực hiện công việc đầu năm cho nhân viên và phương pháp không còn phù hợp và chưa có công cụ theo dõi hiệu suất làm việc hỗ trợ cho việc đánh giá, từ đó gây tâm lý không tin tưởng, thiếu động lực thúc đẩy dành cho nhân viên, chi phí doanh nghiệp lạm phát…Cụ thể đối với nhân viên thuộc khối kinh doanh đã có định mức doanh số kèm với chính sách khen thưởng hàng Tháng, Quý

và Năm, riêng nhân viên không thuộc khối kinh doanh (khối hỗ trợ) đến cuối năm mới được đánh giá Ở phòng ban của tác giả cũng như đa số các bộ phận khác các nhân viên không nhớ hết các công việc mình đã làm trong năm vì không có lưu lại công việc đã làm, thời gian đánh giá thì ngắn chỉ có ba ngày đối với một nhân viên

và năm ngày đối với một Phòng ban

Ngoài ra chính trong khối của tác giả việc chọn nhân viên suất sắc cũng không rõ ràng vì đã có định mức ngầm từ cấp trên và có sự phân chia kết quả nội bộ năm nay được suất sắc rồi thì năm sau nhường cho người khác Nội bộ trong phòng

đã chưa rõ ràng về kết quả đến khi gửi lên cấp đánh giá cuối cùng là Ban Tổng Giám Đốc đôi khi còn thiên vị thành kiến một vài cá nhân và cũng không có công

cụ để đối chiếu lại kết quả gửi lên từ các phòng ban Cũng chính trong phòng của tác giả có một bạn đi trể nhiều lần trong năm từ kết quả xếp loạ Giỏi của Trưởng Phòng gửi lên Ban Giám Đốc xét xuống loại Khá mặc dù kết quả công việc bạn này

đã làm rất tốt trong năm, bạn đó bất ngờ khi kết quả đánh giá được công bố mà không được báo trước…và còn rất nhiều vấn đề khác tác giả nhận thấy chưa thật sự công bằng trong việc đánh giá cuối năm cho khối nhân viên hỗ trợ

Bên cạnh những vấn đề còn chưa có câu trả lời về việc có khách quan trong đánh giá hay không thì theo số liệu từ phòng nhân sự cung cấp cho thấy tỷ lệ xếp loại đánh giá trong 5 năm gần đây không có sự biến động, cụ thể trong tổng sổ CBNV được đánh giá cuối năm có khoản 10%-15% lao động Xuất Sắc, 60%-70% lao động Giỏi, 20%-30% lao động Khá và 10%-15% lao động Trung Bình (Phòng Nhân sự công ty Rồng Việt, 2013-2017) Ngoài ra chỉ có bốn biểu mẫu đánh giá được áp dụng liên tục trong 5 năm liền cũng không thay đổi

Từ tất các dữ liệu và thông tin trên, tác giả đã chọn “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác đánh giá công việc nhân viên Khối Hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt” làm đề tài nghiên cứu Thông qua đề tài luận văn này,

tác giả sẽ kiến nghị với Ban Quản trị một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng Khoán Rồng Việt góp phần nâng cao sự hài lòng cho nhân viên về kết quả đánh giá và vì sự phát triển xa hơn của Công ty trong tương lai

0.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

0.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty Chứng khoán Rồng Việt, tìm ra những lỗ hỏng và nguyên do của thực trạng này

Đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác quản trị nhân sự thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt đến năm 2023

0.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Phương pháp đánh giá công việc cho nhân viên tại công ty Chứng khoán Rồng Việt có phù hợp với nguồn nhân lực công ty không?

Nguyên nhân và những lổi hiện tại trong công tác đánh giá nhân viên là gì? Giải pháp nào để hoàn thiện phương pháp sao cho phù hợp với tất cả các đối tượng nhân viên trong công ty?

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

0.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khối hỗ trợ của Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

0.3.2 Phạm vị nghiên cứu:

Không gian: thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại trụ sở Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

Thời gian: thu thập thông tin sơ cấp từ 01/06/2018 – 30/07/2018 và các

thông tin số liệu thống kê của công ty từ 2015 đến nay

Nghiên cứu định lượng: khảo sát trực tiếp sử dụng bảng hỏi với các nhân viên Khối hỗ trợ của Công ty tại trụ sở chính để thu thập thông tin phục vụ thống

kê mô tả Thông tin thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty, Internet, thông tin sơ cấp được thu thập từ việc khảo sát thực tế nhân viên và được xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS

0.5 Ý nghĩa đề tài

Phân tích thực trạng liên quan đến hoạt động đánh giá có ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty Chứng khoán Rồng Việt Tìm hiểu các nguyên nhân tồn tại để từ đó tác giả sẽ tư vấn cho ban quản trị xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và đánh giá đúng năng lực nhân viên nhằm nâng cao tinh thần làm việc gớp phần thúc đẩy phát triển quản trị nhân sự, phát triển công ty

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH THI ĐUA CỦA CÔNG TY CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu

tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng cao

- Nguồn nhân lực tạo ra mọi nguồn sáng tạo cho tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù không ai phủ nhận rằng trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần tuy nhiên nguồn nhân lực luôn là một yếu tố đặc biệt quan trọng

- Nguồn lực con người là vô tận nếu doanh nghiệp biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người

1.1.2 Cơ sở kiến thức nền về quản trị nguồn nhân lực:

Có rất nhiều khái niệm quản trị nhân lực trình bày với nhiều góc độ khác nhau Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người Ở góc độ về các chức năng cơ bản thì quản trị nhân lực bao gồm các

công việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức Mở rộng hơn nếu phân tích quản trị ở góc độ chuyên sâu thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” (Hà Văn Hội, 2006) Nhìn tổng thể, quản trị nhân lực được bàn trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp là cơ quan quản

lý làm những việc như: tuyển dụng, theo dõi, giao việc, thanh toán tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức Nghĩa rộng ở đây là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, theo tiến sĩ Hà Văn Hội (2006): “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

Đây là chức năng tuyển dụng của bộ phận nhân sự Mục tiêu quan trọng nhất

là đảm bảo nguồn nhân lực cho công ty vận hành, tuyển dụng đúng người đúng việc

và có chất lượng Công tác này thường dựa vào các tiêu chí như: chiến lược nguồn nhân sự, tình hình và qui mô sản xuất kinh doanh, thực trạng lao động, điều kiện nguồn cung lao động trên thị trường lao động, dự báo phát triển cho năm tiếp theo

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển

Đây là chức năng liên quan đến công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn lao động chất lượng, lành nghề, chuyên môn cao Ngoài ra, công tác này còn đồng thời định hướng phát triển cho các cá nhân xuất sắc, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực nòng cốt sau này

1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Đây được xem là một trong những chức năng rất quan trọng trong công tác quản trị nhân lực vì doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi

có đội ngũ nhân sự bền bỉ, cống hiến Trong đó phải kể đến nghiệp vụ quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những nghiệp vụ quan trọng nhất Việc thực hiện đánh giá đúng và kịp thời năng lực của người lao động sẽ kích thích, động viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp, giữ chân được lực lượng lao động chất lượng cao, đồng thời củng cố và phát triển được năng lực cạnh tranh cho tổ chức (Trần Kim Dung, 2015)

1.2 Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội

bộ các tổ chức Công việc có thể xem như là một đơn vị mang tính chất tổ chức nhỏ nhất trong một tổ chức và nó có các chức năng quan trọng

Công việc là cơ sở để tổ chức thực hiện các chức năng quản lý con người, phân định vai trò của từng cá nhân trong tổ chức, cũng như phân phối tiền lương, tạo sự thỏa mãn cho người lao động

1.2.1.2 Đánh giá

Theo quan niệm của triết học, đánh giá là xác định giá trị của sự vật, hiện tượng xã hội, hoạt động hành vi của con người tương xứng với những mục tiêu,

nguyên tắc, kết quả mong đợi hay chuẩn mực nhất định, từ đó bộc lộ một thái độ

Nó có tính động cơ, phương tiện và mục đích hành động

Theo TS Trần Xuân Cầu đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó [1.tr55]

1.2.1.3 Thực hiện công việc

Thực hiện công việc (viết tắt là THCV) là việc người lao động vận dụng các yếu tố sức khỏe, kinh nghiệm, hiểu biết… kết hợp với máy móc, công nghệ để làm

ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường [3.tr235]

Trong con người luôn tồn tại một nguồn năng lượng nuôi sống cơ thể, nguồn năng lượng này có được nhờ việc ăn uống và người lao động cần rèn luyện cho mình một sức khỏe để duy trì sự sống Làm việc chính là một hoạt động để tăng cường sức khỏe cho cơ thể Chính vì vậy con người đã vận dụng những cái vốn có của cơ thể kết hợp với máy móc thực hiện quá trình sản xuất đem lại những sản phẩm thỏa mãn nhu cầu hàng ngày của con người

Việc THCV phải dựa trên các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc hai bản này sẽ giúp cho người lao động định hình được công việc họ cần phải làm và các yêu cầu thực hiện công việc

1.2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Lao động xã hội, đánh giá thực hiện công việc (viết tắt ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [3.tr211]

Còn theo giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế quốc dân, ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [2.tr134]

Với cách tiếp cận của hai giáo trình này, khái niệm về ĐGTHCV cơ bản là giống nhau Tác giả cũng đi theo cách tiếp cận của hai giáo trình này Như vậy, ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không phụ thuộc không nhỏ vào việc ĐGTHCV trong doanh nghiệp có hiệu quả hay không ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến thực hiện công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản Nó không chỉ đánh giá về khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức, kỷ luật của người lao động… ĐGTHCV được thực hiện theo định kỳ được quy định vớ i sự sử dụng các phương pháp đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức

ĐGTHCV một cách chính thức là đánh giá thực hiện một cách công khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong hồ sơ

để sử dụng trong các quyết định nhân sự

Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả

là một việc hết sức khó khăn Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú ý đến hoạt động này

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được nhiều mục tiêu quản lý tác động tới cả người lao động và tổ chức nói chung Mục tiêu tổng quát của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản là giúp cho người lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến và kỷ luật…

Bên cạnh khái niệm về ĐGTHCV ta cần tìm hiểu thêm một số khái niệm như: đánh giá nhân viên và đánh giá thi đua

Đánh giá nhân viên được hiểu là việc đánh giá, nhận xét nhân viên theo một hoặc một số tiêu chí nào đó [3.tr212] Người lãnh đạo có thể nhận xét nhân viên

theo các tiêu chí như: phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, tinh thần và thái độ làm việc; sức khỏe và mức độ phù hợp với sức khỏe so với yêu cầu của công việc; các tố chất có thể phát triển; các khả năng, tiềm năng được khai thác Với cách hiểu như trên thì việc đánh giá nhân viên có nội hàm rộng hơn so với ĐGTHCV vì

nó thể hiện sự nhìn nhận một cách toàn diện của doanh nghiệp đối với nhân viên mà việc THCV chỉ là một trong các yếu tố phục vụ cho sự đánh giá đó

Đánh giá thi đua là việc đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra trong một phong trào thi đua nào đó [3.tr 213] Những tiêu chí đánh giá có thể là các tiêu chí liên quan trực tiếp đến THCV Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp thì đánh giá thi đua đều xét toàn diện các tiêu chí, trong đó tiêu chí THCV là tiêu chí chính

1.2.2 Mục tiêu

Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn Thông qua quá trình ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần

Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý Quá trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu hay cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những phương pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức

Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên Có tác động trực tiếp tới tinh thần làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và tin cậy cho mọi người lao động

Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá trình làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức Còn những người thể hiện nhiều yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển làm công việc đơn giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung

1.2.3 Tầm quan trọng

1.2.3.1 Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn Các thông tin đánh giá thực hiện công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn nhân lực Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí tâm lý trong tổ chức Hơn nữa, nếu ĐGKQTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh

1.2.3.2 Đối với nhà quản lý

ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ Nếu thiếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở khách quan để đánh giá phê bình nhân viên Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ quan của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực Như vậy sẽ không phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa cấp bậc quản lý và lao động Ngược lại, khi có một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tốt nó sẽ là công cụ đắc lực giúp cho các nhà quản trị hiểu hơn về nhân viên Nhìn vào kết quả đánh giá định

kỳ, cán bộ quản lý không chỉ biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan

và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản trị sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá công việc phù hợp với từng nhân viên, kịp thời giải quyết những khó khăn, vướng mắc với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản trị

1.2.3.3 Đối với người lao động

ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động Nếu như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội

để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản

lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV Ngược lại nếu như có ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược điểm của mình trong công việc, những gì chưa đạt yêu cầu của công việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao năng suất lao động Họ cũng có được những cơ sở để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý

1.2.4 Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ, có khối lượng công việc ít Các nhân viên sẽ được đánh giá và sắp xếp theo trình tự từ tốt nhất đến yếu nhất hoặc ngược lại dựa theo các tiêu chí như mục tiêu công việc, thái độ, năng suất làm việc

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá dành cho các nhân viên có cùng cấp bậc, các công việc giống hoặc tương tự nhau Người đánh giá sẽ so sánh và cho điểm với các cặp nhân viên dựa trên những tiêu chuẩn chung Người giỏi nhất sẽ đạt điểm cao nhất 4 điểm, người yếu nhất sẽ cho 0 điểm, những ai được đánh giá ngang nhau sẽ bằng điểm Sau đó, người đánh giá sẽ tính tổng điểm dựa trên ma trận điểm số đã cho trên trục ngang và lấy đó làm căn cứ xếp loại nhân sự

Phương pháp này thường được áp dụng cho các công ty có quy mô vừa Đây

là việc phối hợp sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau để đánh giá năng lực của nhân viên Các tiêu chí này thường sẽ thay đổi, tùy thuộc và bộ phận làm việc, vị trí công việc Điểm số vẫn là căn cứ để đánh giá và xếp loại nhân viên

đa

Điểm

tự chấm

Điểm tập thể chấm

2 Có thái độ làm việc tích cực, sẵn sàng giúp đỡ các

3 Thực hiện tốt quy định hành chính của công ty 10

4 Năng nổ trong các hoạt động của công ty tổ chức 10

5 Tham gia học tập, cải thiện trình độ chuyên môn 10

1.2.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Các vấn đề mà phương pháp quản trị theo mục tiêu quan tâm:

 Xây dựng mục tiêu giữa quản lý và nhân viên

 Theo định kỳ, tiến hành kiểm tra, xem xét công việc đã được những gì

 Đánh giá kết quả hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

Phương pháp này xem trọng việc lượng hoá các mục tiêu (mặc dù trong thực

tế có nhiều mục tiêu không thể định lượng được)

Hình 1-1 Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

Xác định mục tiêu của công tyXác định mục tiêu của cấp phòng banXác định mục tiêu nhóm/cá nhânPhát triển kế hoạch thực hiện

Thực hiệnPhân tích điều chỉnh mục tiêuKiểm tra, đánh giá

1.2.4.6 Phương pháp đánh giá 360 0

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau Từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, lãnh đạo trực tiếp, nhân viên thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp Khi phát triển một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải thỏa thuận với nhân viên

về mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là người sử dụng các kết quả thu được Doanh nghiệp phải xây dựng bản mô tả công việc công bằng và tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá

1.2.4.7 Phương pháp định lượng:

Phương pháp này được xây dựng từ phương pháp bảng điểm Dưới đây là

quy trình thực hiện cách xếp loại nhân viên:

 Bước 1: Xây dựng các mục tiêu căn cứ chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc

 Bước 2: Xác định các mức độ hài lòng mục tiêu đề ra Thường được chia thành năm cấp bậc: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém

 Bước 3: Phân loại các nhóm mục tiêu theo mức độ quan trọng đối với mục tiêu công việc, từ đó xác định trọng số đánh giá cho các mục tiêu

 Bước 4: Tổng hợp đánh giá của nhân viên

Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:

- Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn

phương pháp đánh giá phù hợp Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành

vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép – lưu trữ Nếu mục tiêu của đánh giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn công việc của người lao động, có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc… Trong trường hợp yêu cầu đặt ra của đánh giá là đánh giá đa mục tiêu, có thể sử dụng phối kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác nhau Chẳng hạn, sử dụng kết hợp phương pháp thang

đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật

có thể đáp ứng dược mục tiêu đánh giá là lượng hóa mức độ thực hiện công việc của nhân viên thông qua việc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định được các

ưu nhược điểm của nhân viên, chỉ ra các biện pháp cho họ khắc phục và khuyến khích việc phát triển các khả năng, tiềm tàng của nhân viên

- Mục tiêu của quản lý: Mục tiêu của quản lý có thể rất đa dạng Mỗi mục

tiêu quản lý được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môi trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động, qua đó đặt ra được mục tiêu quản lý Chẳng hạn, nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức, đồng thời kích thích sự tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên,

có thể sử dụng quan điểm đánh giá theo lý thuyết Z của Nhật Bản Song nếu muốn

sử dụng các kết quả đánh giá để ra quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang điểm hành vi …

- Đối tượng đánh giá: Với mỗi đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc

thù công việc khác nhau Do vậy, phương pháp đánh giá thực hiện công việc cần lựa chọn đối với đối tượng đó cũng có những điểm khác nhau Khi đánh giá công nhân trực tiếp sản xuất trực tiếp ra sản phẩm, nên chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc bởi tiêu chuẩn công việc đối với họ rất rõ ràng Tùy thuộc mục tiêu đánh giá và mục tiêu của quản lý mà có thể lựa chọn kết hợp thêm phương pháp

đánh giá khác Tương tự, với cán bộ quản lý, do tính chất công việc khác hẳn với công nhân, việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn công việc trong đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn hơn, song lại có thể có những phương pháp khác thích hợp hơn với đặc thù của lao động quản lý, chẳng hạn phương pháp thang điểm hành vi

Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết

kế cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá với nhau Sau khi xin ý kiến của người lãnh đạo có thẩm quyền, người được giao thiết kế sẽ soạn thảo phương pháp đánh giá đối với nhân viên và quản lý của tổ chức, xin ý kiến chuyên gia, nhà quản lý và ý kiến người lao động để hoàn thiện phương pháp đánh giá Phương pháp đánh giá cuối cùng được đưa ra thực hiện phải là phương pháp được hội đồng đánh giá (nếu có)

và lãnh đạo tổ chức chấp nhận

1.2.4.8 KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân Đánh giá tình trạng thực hiện công việc theo KPI là đánh giá sẽ được dựa trên các mục tiêu công việc do cá nhân và phòng ban đặt ra

Khi xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:

• S-Specific: Mục tiêu cụ thể

• M-Measurable: Mục tiêu đo lường được

• A-Attainable: Mục tiêu có thể đạt được

• R-Relevant: Mục tiêu thực tế

• T-Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn)

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm

vụ của Phòng)

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công việc) Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó, các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá)

a KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả bộ phận Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh

b KPIs cho từng vị trí chức danh:

- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc

Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm Tùy vào từng chỉ số KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan Tuy nhiên, nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý

chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự (Theo: http://smo.hcmute.edu.vn/)

1.2.5 Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc

Các sai phạm thường gặp trong công tác đánh giá như sau:

- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng: các khái niệm tiêu chuẩn đánh giá còn mơ hồ,

gây khó hiểu hoặc làm cho các nhân viên không hiểu cùng một ý nghĩa

- Lỗi thiên kiến: Người quản lý chỉ nhìn thấy điểm nổi bậc của nhân viên Chẳng

hạn như: ngôn ngữ, thuyết trình, ngoại hình…của nhân sự

- Lỗi định kiến:Người quản lý có định kiến về nhân viên về quê quán, độ tuổi,

trường học, giới tính,…(Trần Kim Dung, 2015)

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà quản lý đó

dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, có thể sự kiện này không trong thời gian đánh giá

- Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ

với những người khác thay vì so sánh với yêu cầu nhiệm vụ Điều này dẫn đến sau

khi đánh giá một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở mức khá giỏi

- Hiệu ứng Halo: Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người

đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy

- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng

đánh giá mọi nhân viên đều tốt Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa

vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả

- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe,

không bằng lòng với mọi ai Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của đánh giá Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá, đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể nhân viên

1.3 Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.3.1 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:

- Bước 1, các nhà lãnh đạo cần dựa trên một số tài liệu và kinh nghiệm quản

trị, từ đó xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với mục tiêu doanh nghiệp như thế nào

Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:

 Bảng mô tả công việc: là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại, người giữ vị trí công việc làm gì? làm như thế nào? với điều kiện ra sao?; trách nhiệm và tiêu chí đánh giá các công việc trọng tâm

 Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Công ty, Phòng Ban đến từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên

 Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ hội tiềm năng

- Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục

tiêu chính Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:

 Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong công việc đối với cá nhân

 Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng – Ban cần đạt được trong thời gian tới

 Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá trình thực hiện công việc

 Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân

Các mục tiêu được xây dựng ở mức cụ thể nhất (cả định tính và định lượng) cho cá nhân cũng như cho các nhóm đội theo đuổi và thực hiện Đồng thời là cơ sở

để thực hiện các đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chu kỳ (tháng/quý/ năm) Các mục tiêu đánh giá cần đáp ứng các nguyên tắc:

 Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công việc

 Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu

 Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế công việc, khả thi, hợp lý

 Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy

 Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc: kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Thông qua quá trình thảo luận nghiêm túc, giữa cán bộ quản lý và nhân viên phải làm sáng rõ những yêu cầu và kỳ vọng trong công việc của cả hai bên, đi đến thống nhất cùng nhân viên ba yếu tố quan trọng: các năng lực quan trọng cần thể hiện, các trách nhiệm chính trong công việc và những mục tiêu hướng tới Công cụ chính nên được sử dụng trong bước này là bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân Tại thời điểm đầu kỳ đây được xem là

bảng đăng ký kế hoạch hành động trong kỳ, cuối kỳ sẽ được sử dụng làm cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick, 2002)

1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau được sử dụng linh hoạt và phù hợp với điều kiện thực tế tại các tổ chức Một doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính

1.3.3 Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá Do vậy, người lãnh đạo trực tiếp bao giờ cũng được chọn là người đánh giá có trọng số đánh giá cao so với người đánh giá khác bởi người lãnh đạo trực tiếp là người trực tiếp phân công công việc, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân viên dưới quyền và là người hiểu rõ quá trình cũng như kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề Sau khi thực hiện đánh giá, sau một khoảng thời gian đúng bằng chu kỳ đánh giá, người ta sẽ tiến hành đợt đánh giá kế tiếp Việc xác định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi

bộ phận quản trị nhân lực trên cơ sở sự đóng góp của các phòng, ban, bộ phận trong

tổ chức Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá

1.3.5 Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một việc vô cùng quan trọng, ảnh hướng không chỉ đến bản thân nhân viên được đánh mà còn tác động cả tổ chức Nhận thức sai lầm về tầm quan trọng của việc đánh giá, sử dụng phương pháp không phù hợp sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, thiếu công bằng, gây tâm lý bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không

khí tâm lý – xã hội trong tổ chức Do đó, những người thực hiện công tác đánh giá phải được đào tạo, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung, 2015)

1.3.6 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm

vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện ngày khi giao việc Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần thông báo lại về nội dung, phạm vi đánh giá, cách thức đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

Nếu cán bộ quản lý và nhân viên cùng thực hiện tốt bảng kế hoạch hành động từ đầu năm, bước này sẽ được thực hiện rất dễ dàng và thuận lợi khi cả người đánh giá và người được đánh giá nắm khá rõ những chỉ tiêu, yêu cầu và kỳ vọng của cả hai phía Đồng thời công tác chuẩn bị cho buổi đánh giá chính thức cũng sẽ được hiệu quả cao khi người đánh giá và người được đánh giá đều chủ động về các nội dung và phạm vi công việc đã hoàn thành trong năm

1.3.7 Thực hiện phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá có vai trò quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa lãnh đạo trực tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; trao đổi về những ưu nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát triển hơn trong tương lai

Trong cuộc phỏng vấn này, người lãnh đạo sẽ trực tiếp cung cấp với nhân viên trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự liên quan tới chính họ, chẳng hạn đến vấn đề lương bổng, thăng tiến, đề bạt, thuyên chuyển, bổ nhiệm… trong mối tương quan với kết quả thực hiện công việc của nhân viên Người lãnh đạo cũng trực tiếp cùng với nhân viên trao đổi với nhau về những ưu, nhược điểm và cùng vạch ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong tương lai Đồng thời tìm ra những điểm chưa thống nhất trong đánh

giá để cùng người lao động vạch ra những phương hướng, cách thức đánh giá hiệu quả hơn

Đồng thời, nhân viên cũng có những trao đổi về những cản trở đối với quá trình thực hiện công việc của chính họ và đề xuất với lãnh đạo về những hỗ trợ cần thiết từ phía tổ chức trong việc cải thiện điều kiện làm việc, mức lương bổng, hoặc tăng cường đào tạo và phát triển… Trong một cuộc đối thoại mở, có thể cho phép nhân viên có những góp ý, nhận xét về phong cách và phong thái lãnh đạo hoặc có những nhận xét khác nhằm giúp các cấp lãnh đạo hoàn thiện hơn công việc của họ

Để thực hiện thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị rất kỹ cho cuộc nói chuyện với nhân viên Trong khâu chuẩn bị, người lãnh đạo trực tiếp cần: xem xét kết quả đánh giá của những lần đánh giá trước đó để ghi nhận những lỗ lực trong quá khứ và hiện tại của nhân viên; xác định những hành vi nổi trội của nhân viên và những nhược điểm lớn của họ mà đánh giá cần nhấn mạnh trong quá trình trao đổi; dự kiến trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng tùy thuộc vào cá tính, năng lực, phẩm chất của đối tượng được đánh giá Người đánh giá có thể sử dụng linh hoạt các cách tiếp cận khác nhau và linh hoạt trong tiếp cận với các tình huống cụ thể để thực hiện một quá trình trao đổi hiệu quả

1.3.8 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức bao gồm các công việc chính sau:

 Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Chú ý tập trung vào công việc, tránh tập trung vào các yếu tố cá nhân cũng như để tình cảm ảnh hưởng đến việc đánh giá

 Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí trong cách đánh giá Chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên

 Định hướng giải quyết vấn đề, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Thời gian cho trao đổi mục tiêu, cách thức,

chương trình hành động cho kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

Thông thường, nhiều người nghĩ rằng việc đánh giá thực hiện công việc là một sự kiện, chỉ diễn ra thường niên một lần trong năm bởi yêu cầu của Phòng Nhân Sự, theo đó các quản lý cần hoàn thiện các biểu mẫu đánh giá và gởi chúng lại cho Phòng Nhân Sự tiếp kết Đồng thời, nhân viên cũng nghĩ rằng đây hoàn toàn là công việc của cấp trên, họ không cần chuẩn bị nhiều để tham gia vào quá trình đánh giá vì kết quả công việc đã được thể hiện trong quá trình làm việc

Quan điểm này khiến nhiều hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc không đạt được hiệu quả như mong muốn, do chỉ căn cứ vào kết quả đánh giá chính thức tại mỗi cuối chu kỳ đánh giá và là công việc có khuynh hướng một chiều từtrên xuống mà không xem đây là một công việc cần được thực hiện và sự tương tác giữa quản lý và nhân viên trong suốt quá trình của một chu kỳ đánh giá

Do đó, việc đánh giá chính thức cần phải được thực hiện từ cả người đánh giá và người được đánh giá, hỗ trợ bởi quá trình thường xuyên thực hiện đánh giá

và hiệu chỉnh cho nhân viên về hành vi, thể hiện năng lực cốt lõi hoặc điều chỉnh các mục tiêu (khi cần) trong suốt chu kỳ đánh giá Quá trình này nếu thực hiện tốt

sẽ đem lại những kết quả to lớn đối với hiệu suất lao động cũng như việc hoàn thành các mục tiêu của cá nhân, cấp Phòng-Ban và cả tổ chức (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick, 2002)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT 2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

2.1.1 Thông tin chung

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

- Tên viết tắt: RONG VIET SECURITIES

- Tên tiếng Anh: VIET GRAGON SECURITIES CORPARATION (VDSC)

- GPKD/Ngày cấp: 32/UBCK-GPĐKKD / 26-12-2006

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 141 Nguyễn Du, P Bến Thành, Quận 1, TP.HCM

- Quá trình hình thành và cột mốc phát triển của công ty:

Bảng 2-1 Các mốc sự kiện của công ty

lý nhận lệnh Đà Nẵng, Cần Thơ, Nha trang

2008  Thành lập chi nhánh Hà Nội Tăng vốn đều lệ từ 300 tỷ đồng lên 330 tỷ

Thành lập địa lý nhận lệnh Bình Dương và Sài Gòn

2010

Khai trương trụ sở chính tại tòa nhà Viet Dragon, 141 Nguyễn Du, P Bến thành, Quận 1, TP Hồ Chí Minh và thành lập chi nhánh Sài Gòn.Niêm yết CP VDS tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX), thành lập chi nhánh Nha Trang & CN Đà Nẵng thành lập chi nhánh Cần Thơ.Tăng vốn đều lệ từ 330 tỷ đồng lên 349.799.870.000 đồng

2015 Tăng vốn điều lệ 349.799.870.000 đồng lên 700 tỷ đồng

2017  Rồng Việt chính thức niêm yết trên sở giao dịch Chứng Khoán Hồ Chí

Minh HSX Tăng vốn điều lệ 910 tỷ đồng

Nguồn: Website công ty https://vdsc.com.vn