Chiến lược phát triển của tổng công ty Thủy Sản VN 2000-2010

Với một hệ thống tổ chức thống nhất các đơn vị thành viên từ Bắc vào Nam; đã đi đầu thử nghiệm thành công cơ chế “ tự cân đối, tự trang trải”; đã không ngừng lớn mạnh và đóng góp có hiệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

*****

PHẠM LIÊN HOA

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2010

LUẬN ÁN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.HCM, NĂM 2000

MỤC LỤC

* Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong , bên ngoài 7

1.3.4 Xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thực hiện 11

* Chương 2: Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam và Tổng công ty

thủy sản Việt Nam

2.1 Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam 13

2.1.1 Đánh giá tình hình phát triển ngành kinh tế biển Việt Nam 13 2.1.2 Tình hình phát triển ngành thủy sản Việt Nam 14 2.2 Thực trạng Tổng công ty thủy sản Việt Nam 17

2.2.1 Bối cảnh hình thành, quá trình phát triển 17

2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua 25

* Chương 3: Chiến lược phát triển của Tổng công ty thủy sản Việt Nam

giai đoạn 2000-2010

3.1 Dự báo thị trường thủy sản giai đoạn 2000 – 2010 29 3.2 Quan điểm, mục tiêu phát triển ngành thủy sản Việt Nam giai đoạn 30

2000 – 2010

3.3 Quan điểm, mục tiêu và bảng sứ mạng của tổng công ty thủy sản 32 Việt Nam

3.4 Phân tích môi trường hoạt động của Seaprodex Vietnam 34 3.5 Chiến lược phát triển của Tổng công ty thủy sản Việt Nam 39 giai đoạn 2000-2010:

3.5.1.3 Dự kiến kế hoạch phát triển giai đoạn 2000 –2010 40

3.5.2.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 46

NHẬP ĐỀ

iển và đại dương chiếm 71% diện tích trái đất, là nơi chứa đựng nguồn tài nguyên vô cùng phong phú, đa dạng với trữ lượng to lớn Trong khi đó loài người trên thế giới đang đứng trước một thực trạng là nguồn tài nguyên trên đất liền ngày càng bị cạn kiệt Cùng với sự phát triển kinh tế-xã hội; sự bùng nổ dân số, những thách thức về nguồn nguyên liệu , năng lượng và thực phẩm đang đặt ra ngày càng gay gắt đối với mọi quốc gia trên thế giới Trên con đường

đi tìm giải pháp cho vấn đề này, loài người đang hướng ra đại dương Với tốc độ phát triển mạnh mẽ của khoa học – công nghệ, con người ngày càng có khả năng hơn trong việc khai thác và chinh phục đại dương, đặc biệt là khai thác và sử dụng hợp lý tài nguyên biển – một chiến lược lâu dài với tầm vóc lớn của nhiều nước trên thế giới

B

Đất nước ta có chiều dài bờ biển 3.260 km với 112 cửa sông, lạch, có vùng nội thủy và lãnh hải rộng 226.000 km2, vùng biển đặc quyền kinh tế khoảng một triệu km2, từ lâu đã được coi là một quốc gia có tiềm năng kinh tế biển, trong đó tài nguyên và nguồn lợi thủy sản đóng vai trò rất quan trọng “ Rừng vàng, biển bạc”, với diện tích rộng gấp ba lần lãnh thổ trên đất liền, biển và thềm lục địa có vị trí cực kỳ quan trọng trong phát triển kinh tế, giữ vững an ninh quốc phòng của nước

ta Vì vậy Đảng và Nhà nước ta luôn chú trọng nhiệm vụ, chiến lược phát triển kinh tế biển

Trong các ngành kinh tế biển thì ngành thủy sản là ngành kinh tế đang phát triển mạnh mẽ Có thể nói từ 1986 đến nay, sản lượng khai thác và nuôi trồng thủy sản ngày càng tăng; kim ngạch xuất khẩu cũng tăng dần từ 109.235 ngàn USD năm

1986 tăng lên 550.600 ngàn USD năm 1995 và đạt 971.120 ngàn USD năm 1999 Ngành thủy sản Việt Nam đã, đang và sẽ tiếp tục là ngành kinh tế mũi nhọn, góp phần tích cực và đáng kể trong sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước ta

Cánh cửa năm 2000 đã mở Thời cơ và vận hội mới cho ngành thủy sản đang ở trước mặt Tất nhiên, nhiều khó khăn và thách thức cũng đan xen Việt Nam đã là thành viên của AFTA và đang trên đường đàm phán, thương lượng để gia nhập WTO cho nên thời điểm cất cánh của nền kinh tế Việt Nam vào bầu trời kinh tế khu vực và Thế giới đã tới: một vận hội mới đầy thử thách nhưng cũng rất vinh quang !

Hòa chung vào bầu không khí cạnh tranh sôi nổi và quyết liệt đó, tất cả các doanh nghiệp Việt Nam, nếu muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng tự vận

động sáng tạo và nỗ lực để vươn lên Với một hệ thống tổ chức thống nhất các đơn

vị thành viên từ Bắc vào Nam; đã đi đầu thử nghiệm thành công cơ chế “ tự cân đối, tự trang trải”; đã không ngừng lớn mạnh và đóng góp có hiệu quả cho nền kinh tế quốc dân; Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam trong nhiều năm qua luôn giữ vững vị trí tiên phong trong ngành chế biến xuất khẩu thủy sản của cả nước

Để sớm đuổi kịp và vượt các nước láng giềng trong tiến trình hội nhập toàn cầu hóa, cùng với cả nước, Seaprodex Vietnam cần phải xác định chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn 2000 – 2010 Đây là một việc làm rất cần thiết để hoạch định những mục tiêu chiến lược và những giải pháp cơ bản thiết thực nhằm phát huy những thành quả đã đạt được, khắc phục những khó khăn tồn tại, tận dụng những thời cơ mới và sẵn sàng thích ứng với mọi rủi ro

Chính vì tính cấp thiết đó, thông qua việc nghiên cứu và nắm vững lý thuyết về hoạch định chiến lược; nghiên cứu tình hình thực tiễn của Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam, chúng tôi chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam giai đoạn 2000 - 2010”

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: những giải pháp nhằm thúc đẩy sự phát triển của

hoạt động SXKD tại Tcty thủy sảnViệt Nam Đối tượng nghiên cứu là tất cả các doanh nghiệp thành viên thuộc Tcty thủy sản Việt Nam

Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở khái quát về hoạch định chiến lược để nghiên

cứu thực trạng Tcty thủy sản Việt Nam nhằm đề ra chiến lược hoạt động cho Tcty giai đoạn 2000 – 2010 trên con đường hội nhập kinh tế thế giới

Phương pháp sử dụng để nghiên cứu:

- Điều tra, thu thập số liệu từ Bộ thủy sản, Tcty thủy sản Việt Nam, các hội chợ thủy sản Quốc tế, các tạp chí thủy sản…

- Tiến hành phỏng vấn, lập bảng câu hỏi

- Tổng hợp các dữ liệu, số liệu có liên quan đến đề tài

Kết cấu đề tài: nội dung của luận án được chia làm ba chương sau đây:

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về hoạch định chiến lược

- Chương 2: Thực trạng của ngành thủy sản Việt nam và Tcty thủy sản Việt Nam

- Chương 3: Chiến lược phát triển của Tcty thủy sản Việt Nam giai đoạn

2000-2010

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm về chiến lược:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và thuộc lĩnh vực kinh doanh nào

σ Quan điểm của Micheal Porter về chiến lược:

Năm 1996, M Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh doanh Harvard đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo “Chiến lược là gì” Ông cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt

Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa , đánh đổi trong cạnh tranh

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công

ty

σ Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thường sử dụng các chiến lược sau đây:

Chiến lược ổn định: Chiến lược không có thay đổi đáng kể nào trong hoạt động

của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển: Chiến lược nhằm tăng thêm mức hoạt động của doanh

nghiệp Việc tăng đó có thể diễn ra ở nhiều yếu tố như tăng thu nhập cho doanh nghiệp, tăng qui mô hoạt động của doanh nghiệp, tăng thêm thị phần của một loại sản phẩm…

Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm: Chiến lược nhằm giảm bớt kích thước hay qui

mô hoạt động của một doanh nghiệp

Chiến lược phối hợp: Chiến lược nhằm thực hiện nhiều chiến lược kể trên cùng

một lúc ở các bộ phận khác nhau của tổ chức hoặc sử dụng chúng trong những thời gian khác nhau

σ Nếu phân loại chiến lược theo cấp độ, thông thường có ba mức chiến lược cơ bản

Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể bao gồm nhiều lĩnh vực

kinh doanh riêng biệt của một công ty lớn Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Chiến lược cấp kinh doanh còn gọi là chiến lược kinh doanh chuyên biệt Lãnh

vực này gọi là SBU hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược này xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của từng bộ phận chức năng trong tổ

chức (các khâu quản trị) Ví dụ như chiến lược của phòng tiếp thị, phòng kinh doanh…

1.2 Vai trò của chiến lược:

Trong thế giới hiện thực của kinh doanh với khuynh hướng hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt để tồn tại và phát triển , tất cả các doanh nghiệp đều phải tự đề

ra những chiến lược kinh doanh cho hoạt động của mình Điều phân biệt chiến lược kinh doanh trong số tất cả các loại hình khác của kế hoạch hóa kinh doanh là lợi thế cạnh tranh Nếu không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược Do đó, vai trò chủ yếu của chiến lược chính là để tạo vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với các đối thủ của mình , giúp doanh nghiệp khắc phục được các điểm yếu, tận dụng được các điểm mạnh trong nội bộ nhằm hạn chế mọi rủi ro và khai thác được các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Một chiến lược kinh doanh tốt đẹp là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí có thể chấp nhận được Tìm kiếm một cách thức hành động – đó chính là nhiệm vụ thực tế của nhà chiến lược

Một chiến lược đảm bảo một sự thích ứng tốt hơn và một sức mạnh lớn hơn của công ty đối với nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh là một chiến lược đúng đắn và nó sẽ giúp doanh nghiệp ngày càng thành công hơn trên thương trường

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược:

Hoạch định chiến lược là hoạch định mà trong đó các nhà quản trị xác định mục tiêu trong một thời gian dài và đề ra các biện pháp lớn có tính định hướng để đạt đến mục tiêu trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và những nguồn lực có khả năng huy động của doanh nghiệp (hoặc một tổ chức)

Sơ đồ 1 : QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định các mục tiêu chiến lược

Hình thành chiến lược:

Cấp công ty Cấp kinh doanh Cấp chức năng

Phân tích môi trường bên trong

Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức

Nguồn: Trang 35, sách Quản trị chiến lược do Nguyễn Hữu Lam chủ biên, NXBGD 1998

1.3.1 Thiết lập sứ mạng kinh doanh:

1.3.1.1 Sứ mạng – Bản tuyên ngôn của công ty:

Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Nó chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội , nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội Nó nhằm trả lời câu hỏi:”công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì ? “ Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm , thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi

Ở nước ta thời gian qua thuật ngữ “sứ mạng” ít được sử dụng song chúng ta vẫn có những thuật ngữ tương đương như “tôn chỉ, mục đích” hoặc “chức năng, nhiệm vụ”

1.3.1.2 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng: gồm 9 yếu tố cấu thành:

Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty ?

Sản phẩm hay dịch vụ: dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì ?

Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu ?

Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay không ?

Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi: công ty có

ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ?

Triết lý: đâu là niềm tin căn bản , giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của

công ty

.Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công

ty là gì ?

Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có là mối quan

tâm chủ yếu đối với công ty hay không ?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế

nào?

1.3.1.3 Quá trình xác lập bản tuyên bố về sứ mạng:

Sơ đồ 2: QUÁ TRÌNH XÁC LẬP BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG

Xem xét và điều chỉnh bản sứ mạng

=>

Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh

=>

Tiến hành xây dựng bản sứ mạng cho công ty

=>

Tổ chức thực hiện bản sứ mạng của công ty

=>

Nguồn: Trang 137, sách Quản trị chiến lược do Nguyễn Hữu Lam chủ biên, NXBGD 1998

* Một số yêu cầu đối với bản tuyên bố về sứ mạng:

Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng không nên quá rộng cũng không nên quá

hẹp Nó phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro, mạo hiểm và phải đủ rộng để tạo điều kiện cho tăng trưởng, sáng tạo

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng phải rõ ràng để tất cả mọi người trong tổ

chức đều quán triệt

Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt phải được xây dựng trên cơ sở định hướng khách hàng , nghĩa là nó phải dự báo chính xác nhu cầu của khách hàng , sau đó xác định công nghệ cần sử dụng và sản phẩm, dịch vụ cần sản xuất Nó phải cho thấy ý nghĩa, lợi ích của sản phẩm và hoạt động của công ty đối với các khách hàng của họ

Thời điểm mà các công ty sử dụng để xem xét lại bản tuyên bố về sứ mạng

thường là khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi to lớn.Do đó công ty phải thường xuyên kiểm soát môi trường đối với sự phát triển của công ty Công ty phải xem xét lại tuyên bố về sứ mạng khi họ gặp thất bại trong kinh doanh, khi công ty

hoạt động không có lời, không phát huy được những điểm mạnh hoặc các lợi thế cạnh tranh

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài:

Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Phân tích môi trường hay còn gọi là phân tích SWOT là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Chiến lược đề

ra làm sao phải tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa của môi trường

Vì vậy, gắn việc phân tích môi trường nội bộ với môi trường bên ngoài sẽ tạo ra những gợi ý chiến lược cho sự phát triển của công ty

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài có thể chia thành môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.3.2.1.1 Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố chủ yếu sau:

• Các yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh , các

yếu tố chủ yếu là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ

• Yếu tố chính phủ, chính trị, luật pháp: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường

• Yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để xác

định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng từ xã hội như sự thay đổi trong quan điểm sống, phong cách sống, mức sống Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp làm thay đổi quan điểm chiến lược cũng như kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

• Yếu tố tự nhiên: những tác động của hoàn cảnh tự nhiên có ảnh hưởng đến

quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên đã gần như bị bỏ quên trong thời gian vừa qua Các nhà quản trị cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm , thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: giữ vai trò rất quan trọng trong việc tồn tại và

phát triển của mọi doanh nghiệp Công nghệ tiên tiến, khoa học kỹ thuật hiện đại tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định

1.3.2.1.2 Môi trường vi mô: có các yếu tố cơ bản sau:

• Đối thủ cạnh tranh: gồm 3 dạng:

+ Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Đây là áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong

ngành Nó là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty Khi áp lực này càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công ty Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau

Tốc độ tăng trưởng của ngành

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

Ngành có năng lực dư thừa

Tính đa dạng của ngành

Các rào cản rút lui

+ Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có

thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Cần chú ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Doanh nghiệp cần bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của mình bằng việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là lợi thế

do sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo

ra được

+ Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi

nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn , doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

• Khách hàng: Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là

một lợi thế lớn của công ty Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

Khi số lượng người mua là nhỏ

Khi khách hàng mua một sản lượng lớn và tập trung

Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán

Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

Người mua có đầy đủ thông tin

• Nhà cung cấp: Nhà cung cấp (vật tư, thiết bị, sức lao động, tài chính…) có thể

khẳng định quyền lực của ho ïbằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất

Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua

• Các nhóm áp lực xã hội: cộng đồng dân cư xung quanh khu vực DN đóng, hoặc là dư luận xã hội, các tổ chức công đoàn, hiệp hội người tiêu dùng, các tổ chức y tế, báo chí Hoạt động của DN sẽ gặp thuận lợi nếu được các tổ chức trong cộng đồng ủng hộ và ngược lại Do đó DN cần phải tranh thủ sự ủng hộ và tạo ra mối quan hệ chặt chẽ với cộng đồng

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong: các yếu tố chủ yếu gồm có:

• Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Joel Evans và Barry Berman cho rằng Marketing bao gồm các chức năng cơ bản: (1) phân tích khách hàng; (2) mua; (3) bán; (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8) phân tích cơ hội; (9) trách nhiệm đối với xã hội Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động Marketing

• Sản xuất: Sản xuất là hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản

phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và

vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác Khi phân tích hoạt động sản xuất phải chú ý đến qui trình sản xuất , công suất máy móc, thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp

• Tài chính kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Các nội dung cần xem xét ở yếu tố này là:

- Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của DN

- Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài

- Tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn

- Việc kiểm soát các chi phí

- Các quan hệ tài chính trong nội bộ với các đơn vị khác

• Quản trị: Các chức năng cơ bản của quản trị là hoạch định, tổ chức, điều khiển

và kiểm tra Phân tích yếu tố này giúp DN nắm rõ ở mỗi giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược: Hoạch định (hình thành CL); tổ chức, điều khiển (thực hiện CL); kiểm tra (đánh giá CL) nhà quản trị cần phải làm những công việc gì

• Nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển

của doanh nghiệp có thể giúp nó giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc làm cho hãng tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm , kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Bộ phận này phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường , các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

• Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Nó giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện phân tích nội bộ của doanh nghiệp

1.3.3 Đề ra các mục tiêu dài hạn:

Các mục tiêu chiến lược của tổ chức có những đặc điểm sau đây:

Các mục tiêu chiến lược bao gồm cả các mục tiêu tài chính và phi tài chính

Các mục tiêu chiến lược tạo ra thứ tự các ưu tiên và cơ sở cho sự chọn lựa

Các mục tiêu chiến lược phải hiện thực khi những người lao động đưa ra sự nỗ lực cần thiết

Các mục tiêu chiến lược liên quan tới hoạt động và kết hợp các chức năng khác nhau của tổ chức

Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: (1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội

1.3.4 Xây dựng và lựa chọn những chiến lược để thực hiện: gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn nhập vào: Hình thành ma trân EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma

trận IFE

Giai đoạn kết hợp: Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả

quan khi sử dụng một số ma trận sau đây: ma trân SWOT, ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận các yếu tố bên trong-bên ngoài (IE), ma trận chiến lược chính

Giai đoạn quyết định: Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng QSPM để quyết định chọn chiến lược nào cho hoạt động của doanh nghiệp

1.4 Công cụ hoạch định chiến lược: Các công cụ chủ yếu gồm có:

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): có 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những

cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1(rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Sự phân loại này dựa trên công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE cũng gồm có 5 bước tương tự như ma trận EFE Điểm khác nhau cơ bản của ma trận IFE là ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng trong nội bộ một tổ chức

Số điểm quan trọng tổng cộng cũng được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5

1.4.3 Ma trận điểm yếu – điểm mạnh, cơ hội – đe dọa (SWOT):

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh-đe dọa (ST) và chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT)

Một ma trận SWOT gồm có 9 ô Trong đó 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng, 4

ô chiến lược và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái)

1.4.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết định” khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế

Kết luận:

Thủy sản là một ngành kinh tế-kỹ thuật có tiềm lực và có sức phát triển tốt Ngành đã được Đảng và Nhà nước trao nhiệm vụ trọng đại là “ ngành kinh tế mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân” Với nguồn tài nguyên biển rộng lớn , việc khai thác, nuôi trồng, chế biến thủy hải sản phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và đặc biệt là cho xuất khẩu là một trong những mục tiêu chiến lược của Việt nam trong việc tạo ra nguồn ngoại tệ cho công cuộc CNH – HĐH đất nước Chính vì lý do đó, việc hoạch định đúng đắn chiến lược phát triển giữ một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động SXKD của tất cả các ngành nghề nói chung và của ngành thủy sản nói riêng, trong đó có Tcty thủy sản Việt nam

Thực tế đã chứng minh sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với việc đề ra những chiến lược đúng đắn

Nhằm đề ra chiến lược phát triển đúng đắn cho Tcty thủy sản Việt nam trong giai đoạn sắp tới , chúng ta hãy bước sang Chương 2 để nghiên cứu về thực trạng của ngành thủy sản Việt nam và của Tcty thủy sản Việt nam

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CỦA NGÀNH THỦY SẢN VIỆT NAM VÀ TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

2.1 Thực trạng của ngành thủy sản Việt Nam:

2.1.1 Đánh giá tình hình phát triển ngành kinh tế biển Việt Nam:

Việt Nam là một quốc gia ven biển, với diện tích rộng gấp ba lần lãnh thổ trên đất liền , biển và thềm lục địa có vị trí cực kỳ quan trọng trong phát triển kinh tế, giữ vững an ninh quốc phòng của nước ta Do vậy, khai thác và sử dụng hợp lý tài nguyên biển phục vụ cho quốc kế dân sinh phải trở thành một chiến lược lâu dài của đất nước ta

Thực tiễn những năm qua, cùng với những thành tựu chung của nền kinh tế quốc dân, kinh tế biển nước ta đã có những bước phát triển rõ rệt và chiếm tỉ trọng đáng kể trong nền kinh tế quốc dân

Cơ cấu kinh tế ven biển đang chuyển hướng tăng nhanh tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ Đặc biệt các ngành kinh tế biển chủ yếu như dầu khí, hải sản và du lịch biển đều tăng mạnh với nhịp độ tăng trung bình hàng năm từ 12 đến 16%, cơ cấu kinh tế xã hội có sự biến đổi đáng kể Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển đa dạng với những ngành thủy sản, dầu khí, giao thông vận tải biển, du lịch, công nghiệp, dịch vụ, nông nghiệp

Bộ mặt đô thị và nông thôn ven biển và đảo đã có bước khởi sắc Biển đã trở thành cửa mở chủ yếu cho giao lưu quốc tế, thu hút hợp tác và đầu tư nước ngoài Tại vùng biển và ven biển, hàng năm chúng ta đã khai thác một số lượng tài nguyên ngày càng tăng Khoảng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước thu được từ các sản phẩm của biển và dịch vụ biển, trong đó dầu khí và hải sản chiếm

vị trí hàng đầu trong các mặt hàng xuất khẩu hiện nay

Tài nguyên du lịch biển đã được khơi dậy với nhiều triển vọng, thu hút khách du lịch ngày càng đông, đem lại thu nhập về ngoại tệ hàng trăm triệu USD cho nền kinh tế

Phát triển kinh tế biển ở nước ta cũng đã tạo việc làm cho gần 8,5 triệu lao động: lao động nông nghiệp 2,2 triệu; nghề cá là 3,12 triệu người; trực tiếp trong ngành

du lịch khoảng 6 vạn người; giao thông vận tải biển 2,5 vạn; dầu khí 1,2 vạn… chưa kể hàng triệu lao động dịch vụ cho các ngành trên

Có thể nói kinh tế biển và vùng ven biển là cửa mở và là động lực lôi kéo, thúc đẩy các vùng khác phát triển, thu hút mạnh mẽ đầu tư cả trong nước và nước ngoài

* Mặc dù đã đạt được những thành quả quan trọng nhưng sự phát triển của kinh tế biển trong thời gian qua cũng nổi lên một số vấn đề cần quan tâm như sau:

- Chưa có một qui hoạch tổng thể về phát triển kinh tế biển chung cho cả nước và cho từng vùng, do vậy trong thực tế phát triển các ngành kinh tế biển chưa có một sự phối hợp chặt chẽ trong khai thác và sử dụng tài nguyên biển

- Sự phân tán về nguồn lực, dàn trãi và bình quân hóa trong đầu tư đã hạn chế hiệu quả trong khai thác và sử dụng nguồn lực cho phát triển kinh tế biển

- Thực lực về kinh tế biển cùng với tình trạng kỹ thuật , công nghệ và những hiểu biết về biển của nước ta đang ở mức rất lạc hậu so với các nước trong khu vực

- Hiện nay đời sống dân cư nhiều vùng biển vẫn nghèo, trình độ dân trí thấp, tốc độ gia tăng dân số cao Dân số tăng nhanh làm cho nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe và giáo dục trở nên bất cập, tình trạng trẻ em thất học không có nơi nào dưới 5%, có vùng từ 10-30% Việc làm cho lao động nữ vùng biển chưa có hướng giải quyết

- Vấn đề nhận thức về vị trí của biển và kinh tế biển chưa được đặt đúng tầm vóc của nó, do vậy trong chỉ đạo, nhiều ngành, địa phương chưa có sự quan tâm thích đáng đối với việc khai thác, sử dụng và bảo vệ tài nguyên biển

2.1.2 Tình hình phát triển ngành thủy sản Việt Nam:

Bảng 1: TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGÀNH THỦY SẢN VIỆT NAM TỪ 1986 – 2000:

Năm Sản lượng khai

thác (Tấn) Sản lượng nuôi trồng (Tấn) Tổng sản lượng (Tấn) khẩu (1000 USD) Kim ngạch xuất

242.866 306.750 459.950 509.816 582.790 614.510 750.000

840.583 978.880 1.414.590 1.588.446 1.734.190 1.827.310 1.970.000

109.235 205.000 550.600 776.468 858.600 971.120 1.100.000

Nguồn: Hội chợ triển lãm thủy sản quốc tế từ 15-18/1/2000

Qua bảng tổng kết trên chúng ta thấy rằng sản lượng khai thác, nuôi trồng ngày càng tăng dẫn đấn kim ngạch xuất khẩu cũng tăng dần từ năm 1986 đến 1999

2.1.2.1 Khai thác thủy sản:

Vào năm 1980, cả nước có 36.844 tàu thuyền đánh bắt thủy sản với tổng công suất máy tàu 453.915 CV

Tới năm 1985, toàn ngành đã có 53.561 tàu thuyền, trong đó 29.323 chiếc có gắn máy với tổng công suất là 494.507 CV

Giai đoạn 1986-1995 được coi là thời kỳ hoàng kim của tàu thuyền cỡ nhỏ và vừa, bằng chứng là hết năm 1990, toàn ngành thủy sản có 72.328 chiếc, trong đó 41.247 chiếc được gắn máy với tổng công suất là 724.301 CV

Cuối năm 1995, số tàu thuyền đã đạt tới 95.700 chiếc, trong đó 68.000 chiếc gắn máy với tổng công suất 1,5 triệu CV

Theo chỉ thị số 20 CT/TW của Bộ chính trị (22/9/97): “Điều chỉnh sắp xếp lại cơ cấu nghề cá , hoán đổi nghề cá gần bờ, hạn chế việc đóng mới tàu thuyền nhỏ, khuyến khích đóng tàu lớn để đi khơi Đầu tư có trọng điểm cho nghề khơi nhằm hình thành các tổ hợp đánh cá khơi xa mạnh, hiện đại…”

Với tinh thần của chỉ thị trên, từ năm 1997 đến 1999, nhà nước đã cho vay 1.300 tỷ đồng để đóng tàu mới và hoán cải tàu cũ có đủ năng lực khai thác xa bờ Trong tổng số 102.000 phương tiện đánh bắt, hiện có 72.000 tàu thuyền cơ giới với tổng công suất máy tàu khoảng 2 triệu CV, trong đó 5.000 chiếc đủ khả năng đánh cá

xa bờ Đặc biệt , nhờ năng lực của đội tàu mới gồm hơn 870 chiếc , ngành đã thu được thêm sản lượng 54.544 tấn cá xa bờ , xuất khẩu chính ngạch được thêm 7.154 tấn, xuất khẩu tiểu ngạch được thêm 4.200 tấn , kim ngạch xuất khẩu đạt thêm 15,26 triệu USD Đã thành lập được hơn 170 hợp tác xã và tổ khai thác hải sản xa bờ, thu hút thêm được hàng chục ngàn lao động vào nghề khai thác hải sản

Với cơ sở vật chất nêu trên, sản lượng khai thác hàng năm tăng bình quân 5 – 6%

Cơ cấu sản phẩm khai thác ngày càng hướng vào loại có giá trị cao cùng một số tiến bộ trong công nghiệp chế biến và tiếp thị nên kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng

2.1.2.2 Nuôi trồng:

Nuôi trồng thủy sản bắt đầu trở thành phong trào từ khi Bộ Thủy Sản, Bộ Nông Nghiệp và Viện bảo tàng Hồ Chí Minh phát động xây dựng “Ao cá Bác Hồ” trong phạm vi toàn quốc (11/1978)

Tuy vậy, nghề nuôi trồng thủy sản thật sự được đầu tư và trở thành lĩnh vực sản xuất hàng hóa quan trọng của ngành thủy sản mới chỉ từ những năm 80

Các tỉnh miền Trung luôn đi đầu trong kỹ thuật nuôi tôm sú Trong khi đó, ở đồng bằng sông Cửu Long và đồng bằng Bắc Bộ, tôm càng xanh đã được nhân rộng trong nghề nuôi và góp phần đáng kể trong sản lượng tôm nuôi Nuôi cá bè trên sông , trong hồ chứa, nuôi cá biển, nuôi nhuyễn thể và rong biển đều được gây

dựng từ những năm 80, tới nay đang có điều kiện phát triển mạnh theo hướng bán công nghiệp và công nghiệp

Tính chung cả nước có khoảng 1,7 triệu ha mặt nước có thể phục vụ cho nuôi trồng thủy sản Trong giai đoạn 1989-1999, tốc độ nuôi trồng thủy sản tăng 4 – 5%/năm Tới nay, diện tích mặt nước được sử dụng cho nuôi trồng đạt 626.330 ha, mỗi năm sản xuất được trên 500.000 tấn nguyên liệu để chế biến và hàng vạn tấn tôm cá tươi đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu Những địa phương có sản lượng nuôi trồng thủy sản cao là Đồng Tháp, An Giang, Bến Tre, Cà Mau, Trà Vinh

Nuôi trồng thủy sản ngày càng phát triển với nhiều sản phẩm đa dạng cả ven bờ và cả trên biển, góp phần tăng sản lượng và kim ngạch xuất khẩu đáng kể, đồng thời tạo cơ hội xóa đói, giảm nghèo, tăng số hộ giàu ở nhiều vùng

2.1.2.4 Sự đầu tư của nhà nước cho ngành:

Nhà nước dành cho ngành sự quan tâm toàn diện, từ đề ra chiến lược đến phê duyệt các chương trình phát triển và đảm bảo các nguồn vốn đầu tư

Chỉ tính trong tám năm (1991-1998), nguồn vốn ngân sách tập trung cho ngành thủy sản đạt 914,477 tỷ đồng, vốn tín dụng ưu đãi 2.366,730 tỷ đồng

Năm 1999, Nhà nước lên kế hoạch giao vốn ngân sách cho ngành hơn 166 tỷ đồng, vốn tín dụng ưu đãi khoảng 88 tỷ đồng (đó là chưa kể 2.459 tỷ đồng được giao cho các địa phương và Bộ Quốc Phòng quản lý)

Nhờ vậy, ngành có điều kiện triển khai tu bổ, xây mới cơ sở hạ tầng, từ các bến cá, cảng cá tới mở rộng và đầu tư chiều sâu cho nuôi trồng thủy sản, nâng cấp các

cơ sở chế biến , cơ sở nghiên cứu – đào tạo, cơ sở dịch vụ hậu cần…

Tóm lại: Thủy sản cùng với dầu khí , dệt may, giày dép và gạo là năm mặt hàng

xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, hàng năm nó tạo ra một lượng kim ngạch xuất

khẩu đáng kể trong tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước, góp phần tích cực vào công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước

Hai mươi năm về trước, thủy sản Việt Nam với lượng hàng hóa ít ỏi chỉ có một lối nhỏ đi ra thế giới, đó là mối quan hệ với thị trường Hongkong và Singapore Ngày nay thủy sản của ta đã có mặt ở 49 nước và khu vực , chiếm vị trí thứ 29 trên thế giới về xuất khẩu Thị trường lớn nhất và cũng thuộc vào loại lâu năm nhất của thủy sản Việt nam là Nhật Bản, kế đến là thị trường Đông Nam Á và thị trường

Tuy nhiên , theo đánh giá của Bộ Thủy Sản thì sức cạnh tranh của hàng thủy sản Việt Nam còn hạn chế , sản lượng và giá trị thất thoát sau thu hoạch còn cao Hai phần ba các doanh nghiệp chế biến thủy sản chưa đáp ứng yêu cầu về điều kiện sản xuất và đảm bảo vệ sinh , an toàn thực phẩm ngày càng đòi hỏi khắt khe của khách hàng

Theo yêu cầu của Bộ Thủy Sản, từ đầu năm 2000, tất cả các xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu phải phấn đấu đạt được tiêu chuẩn quản lý chất lượng và an toàn thực phẩm của ngành (xây dựng trên cơ sở HACCP) Làm được điều đó đồng nghĩa với việc chuyển hệ thống các xí nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu lên một trình độ cao hơn, hiện đại hơn

Trong xu thế ngày nay, hội nhập quốc tế vừa mở ra thời cơ mới, vừa tạo ra những thách thức mới không chỉ cho một ngành mà đối với cả nền kinh tế ở góc độ vĩ mô cũng như cụ thể Với ngành thủy sản, một ngành lấy xuất khẩu là mũi nhọn cho phát triển lâu nay, một ngành sử dụng tài nguyên thiên nhiên tái tạo mà khuynh hướng toàn cầu là đang cạn kiệt, nhạy cảm với môi trường thì không chỉ chịu thách thức chung giống như nhiều ngành kinh tế khác mà còn có những thách thức riêng xuất phát từ đặc điểm nêu trên

2.2 Thực trạng Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam:

2.2.1 Bối cảnh hình thành và quá trình phát triển:

2.2.1.1 Bối cảnh hình thành:

Công ty xuất nhập khẩu thủy sản Seaprodex (nay là Tổng Công Ty thủy sản Việt Nam) thành lập ngày 26/6/1978 giữa lúc nền kinh tế nước ta rơi vào cuộc khủng hoảng thiếu nghiêm trọng nhất Ngành thủy sản lúc này rất sa sút, xuất khẩu thủy sản của Seaprodex mỗi năm một giảm : năm 1978 đạt 17,7 triệu USD, đến năm

1980 còn 11,28 triệu USD Chính ở thời điểm gian nan nhất ấy , khi đã ở thế “bị dồn đến chân tường”, những người làm công tác thủy sản biết khơi dậy toàn bộ ý chí và nghị lực để tự cứu lấy mình Trong tình cảnh “bầu sữa bao cấp đã cạn” (Nhà nước không thể tiếp tục đầu tư cho ngành được nữa), tháng 6/1981, Hội Đồng Bộ trưởng chấp thuận cho ngành thủy sản được vận dụng một cơ chế làm ăn mới mà nội dung tóm tắt là: Nhà nước chỉ giao chỉ tiêu kế hoạch định hướng, cho phép ngành được tự chủ xuất nhập khẩu thủy sản , tự lo liệu về tài chính để cân đối

“đầu vào – đầu ra” và làm nghĩa vụ nộp ngân sách Cơ chế này có tên gọi là “Tự cân đối, tự trang trải” và đơn vị được phép trực tiếp thực hiện là Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam – Seaprodex Vietnam Về bản chất, đây chính là sự trả lại cho doanh nghiệp quyền tự chủ kinh doanh, xóa bỏ một phần nguyên tắc “Nhà nước độc quyền ngoại thương” đã ngự trị suốt một thời

2.2.1.2 Quá trình phát triển:

* Chuyển hướng chiến lược lần thứ nhất:

Từ đầu năm 1981 , sau những trăn trở tính toán, Seaprodex thông qua Bộ Thủy Sản, đề nghị Uûy ban kế hoạch nhà nước được tự chủ về tài chính bằng việc cho phép công ty được quyền sử dụng một phần ngoại tệ làm ra để nhập khẩu vật tư hàng hóa đối lưu cho thu mua thủy sản nguyên liệu Uûy Ban kế hoạch nhà nước ra văn bản số 447 ngày 18/4/81 cho phép công ty được trích 70% kim ngạch xuất khẩu theo giá FOB để nhập vật tư hàng hóa Đến tháng 6/1981, Văn phòng thủ tướng chính phủ ban hành văn bản số 2311/V7 (24/6/81) và 2014/V7 (22/6/82) chính thức cho phép thực hiện phương thức mới đó Một năm sau, ngân hàng nhà nước mới thừa nhận quyền sử dụng ngoại tệ đối với Seaprodex

Trong một thời gian ngắn, với sự đồng tình của các địa phương, hoạt động theo phương châm “khơi trong, hút ngoài”(*) , Seaprodex đã vận dụng kiểu cách làm ăn mới trong hệ thống các xí nghiệp đông lạnh trên toàn quốc Chế độ quản lý cứng nhắc trước đây đã được thay thế bằng cung cách “tự lo, tự làm, tự chịu trách nhiệm” và qui trình liên hoàn sản xuất kinh doanh , bằng những hình thức liên doanh, liên kết đa dạng trong ngoài ngành, trong ngoài nước rất có hiệu quả nên đã chặn đứng sa sút , không những đẩy mạnh được xuất nhập khẩu thủy sản , thu được số lượng lớn ngoại tệ mạnh mà còn khôi phục và thúc đẩy ngành thủy sản phát triển, góp phần tích cực vào việc phát triển các ngành kinh tế khác, nhất là ngành kinh tế địa phương, đóng góp lớn cho ngân sách nhà nước

* Chuyển hướng chiến lược lần thứ hai:

Quá trình làm thử kéo dài tới hết thập kỷ 80 Trên thực tế, dần dần cơ chế “Tự cân đối, tự trang trải” đã trở thành cái chung của nền kinh tế quốc dân Bước sang thập kỷ 90, Đảng và Nhà nước áp dụng những biện pháp quyết liệt để xóa bỏ cơ chế quan liêu bao cấp , xóa bỏ độc quyền thương mại , những lợi thế tương đối của Seaprodex không còn nữa

(*) “ Khơi trong, hút ngoài”: thu hút vốn trong và ngoài ngành, trong và ngoài nước

Sự bùng nổ các nhà máy chế biến thủy sản tại các địa phương cộng với nhiều đầu mối xuất khẩu làm cho giá nguyên liệu tăng sát trần, các cơ sở chế biến ngày càng kém hiệu quả, không có khả năng tái đầu tư nâng cấp, mở rộng, nhiều xí nghiệp phải làm thuê cho tư thương và nước ngoài Công tác quản lý chất lượng bị buông lỏng, nhiều lô hàng bị khách hàng nước ngoài khiếu nại , đòi bồi thường Nghề nuôi tôm vẫn theo con đường mòn quảng canh, phá rừng ngập mặn dẫn đến nạn dịch bệnh nghiêm trọng đến nay vẫn còn tiếp tục tái phát kéo dài , đe dọa đến các năm sau làm cho các hộ nuôi tôm lâm vào tình trạng vô cùng khó khăn

Trong khi đó thị trường tôm trên thế giới đã ở mức bão hòa giữa cung và cầu do sự bùng nổ tôm nuôi của các nước trong khu vực , giá tôm lên xuống thất thường và có xu hướng giảm rõ rệt từ năm 1992 và thấp nhất vào giữa năm 1995 Hàng ngàn tấn tôm còn tồn đọng tại các địa phương không tiêu thụ được , sản xuất bị đình trệ Nhiều xí nghiệp không thích ứng kịp thời đã bị thua lỗ nặng nề , một số doanh nghiệp đã lâm vào tình trạng phá sản

Trong bối cảnh đó, Seaprodex còn có những vấn đề riêng khác:

- Cuối năm 1991 có sự thay đổi lãnh đạo, Seaprodex lại bị chia cắt thành 16 đơn vị hạch toán độc lập theo Nghị định 388/HĐBT làm cho sản xuất kinh doanh của Seaprodex nói chung bị chựng lại

- Năm 1993, sau một năm tập trung thanh toán xong nợ đáo hạn nước ngoài, sắp xếp lại hệ thống kinh doanh, tinh giảm bộ máy quản lý, Seaprodex đã chủ động xin Nhà nước cho phép thành lập lại Công ty xuất nhập khẩu Thủy Sản Bộ máy quản lý điều hành Seaprodex trước đây với phần vốn trực tiếp quản lý trong các doanh nghiệp liên doanh trong và ngoài nước, và một số xí nghiệp chế biến phụ thuộc, đã được đăng ký thành lập doanh nghiệp theo Nghị định 388/HĐBT hạch toán độc lập Với chức năng phối hợp, chỉ đạo các doanh nghiệp cũ của mình , Seaprodex đã hoạt động như một “ công ty mẹ” , một doanh nghiệp thực sự sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu Để tránh một cấp trung gian quản lý hành chính, nhờ có kinh nghiệm đi trước nhiều năm trong cơ chế thị trường nên Seaprodex sớm tự điều chỉnh và chuyển hướng chiến lược:

Từ liên doanh với các địa phương đã chuyển sang thành lập các công ty cổ phần như Năm Căn, Bình Đại, Vũng Tàu

Từ chuyên sản xuất kinh doanh xuất khẩu thủy sản chuyển sang kinh doanh đa dạng tổng hợp như các dịch vụ tài chính, tín dụng, du lịch, khách sạn, nhà hàng, xây cất

Từ xuất nhập khẩu tập trung ở một số trung tâm đã chuyển sang mở rộng xuất nhập khẩu đến các thành viên và chi nhánh địa phương

Từ sản xuất, buôn bán các mặt hàng tôm đông lạnh block 2 kg là chủ yếu, Tổng công ty đã chủ động đầu tư , đổi mới thiết bị công nghệ , nâng cấp nhà xưởng để sản xuất và kinh doanh đa dạng , tập trung phát triển các mặt hàng có giá trị gia tăng , làm thay đổi một cách cơ bản cơ cấu sản phẩm , từ đó tăng thêm lợi nhuận, tạo ra một bước ngoặt mới trong phát triển Seaprodex không còn cạnh tranh với các xí nghiệp địa phương về con tôm đông lạnh block 2 kg mà hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để phát triển mặt hàng mới Do đó, Seaprodex đã cùng các đơn

vị thành viên tiếp tục tồn tại và phát triển với doanh số xuất nhập khẩu ngày càng cao

Tổng công ty thủy sản Việt nam được thành lập ngày 18/11/95 theo QĐ số 909 của Bộ Thủy Sản gồm 17 thành viên Đến 1997 tiếp nhận thêm 11 đơn vị thuộc Bộ Thủy Sản, thành lập mới 1 doanh nghiệp nâng tổng số thành viên là 29 thành viên

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Tổng Công Ty Thủy Sản Việt Nam:

* Tổng số đơn vị thành viên: 29 thành viên (Xem phụ lục số 01)

Sơ đồ 3 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THỦY SẢN VIỆT NAM

Phó T Giám Đốc Phó T.Giám Đốc Phó T Giám Đốc

Các phòng ban của T.cty:

- Phòng hành chính

- B k/tế,k/hoạch, k/thuật

- B tài chính, kế toán

- B tổ chức,bảo vệ,th/tra

- B tiếp thị ,hợp tác Q tế

- B kiểm toán nội bộ

Các công ty liên doanh , liên kết và các công ty cổ phần

- Trung tâm xuất

- Trung tâm nhập

- Trung tâm KCS

- Công ty dịch vụ và du lịch

Tổng Giám Đốc Hội đồng quản trị

+ Giải thích về sơ đồ tổ chức của Tcty thủy sản Việt Nam:

Tcty được quản lý bởi HĐQT HĐQT là cơ quan quyền lực cao nhất trong quản lý và lãnh đạo Tcty HĐQT thực hiện chức năng quản lý các hoạt động của Tcty , chịu trách nhiệm về sự phát triển Tcty theo nhiệm vụ Nhà nước giao thông qua việc ban hành các nghị quyết, quyết định đã được tập thể HĐQT thông qua

TGĐ là người đại diện pháp nhân của Tcty và là người có quyền điều hành cao nhất trong Tcty

Ban TGĐ (gồm TGĐ và các phó TGĐ) và các phòng ban chuyên môn thường xuyên tổ chức các buổi họp để giải quyết công việc thường kỳ, sinh hoạt các chuyên đề với các đơn vị thành viên và các công ty liên doanh, cổ phần

2.2.3 Nguồn lực:

2.2.3.1 Nhân lực:

Tcty đã thu hút được số đông cán bộ kỹ sư giỏi, đội ngũ công nhân tay nghề cao, lực lượng chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã được bố trí sắp xếp tương đối phù hợp với trình độ tay nghề Số lượng lao động ngày càng tăng lên qua các năm: 1997 – 9382 LĐ; 1998 – 9816 LĐ; 1999 – 10335 LĐ Nguồn cán bộ được tuyển chọn từ các trường đại học , trung học chuyên nghiệp Đa số cán bộ công nhân viên của Tổng công ty đã xác định được vị trí, vai trò trách nhiệm và cầu tiến bộ , tự rèn luyện bản thân, nâng cao trình độ tay nghề, một số anh chị em phấn đấu học đạt từ hai đến ba bằng cấp

Tổng công ty có 29 đơn vị thành viên trong cả nước với 10335 lao động Trong đó khối xuất nhập khẩu là 579 người, khối chế biến là 6088 người , khối các hoạt động khác là 3056 người và khối quản lý là 612 người

Toàn Tổng công ty có 6 Phó tiến sĩ các ngành kinh tế, khai thác, chế biến; 559 người tốt nghiệp đại học các ngành; 166 người tốt nghiệp trung học và công nhân bậc cao là 530 người (chưa tính khu vực Hà nội, miền Trung, Minh Hải)

Đại bộ phận cán bộ lãnh đạo Tổng công ty, đơn vị thành viên có nhiệt tình, có phẩm chất tốt, có trách nhiệm cao trong công tác, trung thành với đường lối và tích cực vận dụng chủ trương chính sách của Đảng, Nhà nước vào Tổng công ty và đơn

vị mình , tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tạo được những chuyển biến về kinh tế xã hội ở từng đơn vị và trong toàn Tổng công ty

Tuy nhiên nhìn chung tuổi bình quân của các chức danh chủ chốt hơi cao, còn tình trạng chênh lệch lớn về giới tính, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo là nữ còn quá ít Nhiều cấp ủy Đảng và chính quyền chưa quan tâm đầy đủ việc bồi dưỡng lý luận chính trị cho cán bộ Trình độ hiểu biết về quản lý kinh tế , quản lý Nhà nước , quản trị kinh doanh còn hạn chế , chưa đạt mức cần thiết trong đổi mới

* Nhận xét: qua hơn 20 năm hoạt động, trưởng thành và phát triển, Tcty có một

đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ KHKH có kinh nghiệm và công nhân lành nghề, đã có đóng góp to lớn trong việc xây dựng ngành thủy sản Việt nam

Với một lực lượng lao động to lớn trãi dài trên khắp đất nước, hoạt động trong nền kinh tế thị trường sôi nổi đòi hỏi Tcty cần phải có một chiến lược đào tạo , bồi dưỡng con người một cách đồng bộ, hoàn chỉnh và thích hợp

2.2.3.2 Tài lực:

Nền tài chính Seaprodex trong hơn 20 năm qua (1978-2000) không giống bất cứ mô hình nào ở Việt Nam vì nó sớm thoát ra khỏi cơ chế bao cấp và tự chịu trách nhiệm về vốn và hiệu quả

Tài chính Seaprodex là tài chính của một tập đoàn kinh doanh hàng hóa gắn với thị trường trong và ngoài nước , thực hiện “khơi trong, hút ngoài”; “mở và hội tụ”

do đó đã làm thay đổi cơ bản về chất cơ cấu nguồn vốn , tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm cao – việc bảo toàn vốn đã được thực hiện ngay từ đầu trong phương thức hạch toán song song ngoại tệ (USD) và đồng Việt Nam

Chính vì vậy mà tài chính Seaprodex đã vượt qua sóng gió của nền kinh tế đất nước qua các sự kiện đổi tiền , thay đổi tỷ giá , giá lương tiền; đánh giá lại tài sản, lạm phát, trượt giá và biến động tỷ giá USD, yen Nhật

* Về cơ cấu vốn: Tổng số vốn NN trong Tcty là 431,648 tỷ đồng Trong đó thì

tổng số vốn góp vào 21 liên doanh, cổ phần (xem phụ lục số 02) là hơn 165 tỷ

đồng (chiếm 38% tổng vốn nhà nước giao) nhưng hiệu quả thu được không cao: 50% số đơn vị liên doanh, cổ phần liên tục thua lỗ Mặt khác một số tồn tại đến nay Tcty vẫn chưa xử lý được như: nợ khó đòi là 52,24 tỷ (97); 124,2 tỷ (98) và 47,55 tỷ (99); lỗ cộng dồn là 51,21 tỷ (97); 67,21 tỷ (98) và 100,17 tỷ (99); nợ phải trả là 1042,78 tỷ (97); 852,45 tỷ (98); 1007,99 tỷ (99); tài sản không cần dùng chờ thanh lý là 9,9 tỷ đồng

* Về hiệu quả SXKD : lỗ, lãi Tcty không được bù trừ (lãi nộp ngân sách, lỗ chưa

có hướng giải quyết)

* Số lượng DN thành viên thua lỗ trong Tcty giảm dần, đến cuối năm 1999 còn

6 DN Nguyên nhân chủ yếu của sự thua lỗ là do những tồn tại từ trước khi thành lập Tcty

* Lợi nhuận của Tcty tăng dần: 7,5 tỷ (96), 16,36 tỷ (97), 20,93 tỷ (98) và 32,43

tỷ (99) (Xem phụ lục số 03)

∗ Những thành công của Seaprodex:

* Đa dạng hóa nguồn vốn: Từ chỗ chỉ có một nguồn vốn ngân sách cấp, Seaprodex

đã “khơi trong, hút ngoài” một cách mạnh mẽ dưới các hình thức:

- Vay vốn ngắn hạn trong nước

- Tín dụng thương mại với nước ngoài

- Vốn liên doanh ngoài nước

- Liên kết với các ngành trong nước để tạo vốn

- Mở rộng hình thức sở hữu vốn bằng cổ phần quốc doanh, cổ phần tư nhân

- Huy động vốn trong dân qua phát hành trái khoán , tín phiếu Seaprodex

- Tạo nguồn vốn tự có

* Bảo toàn, phát triển vốn và kinh doanh có hiệu quả:

- Do cơ chế “tự chịu trách nhiệm” Seaprodex đã sớm đưa ra phương thức bảo toàn vốn, lấy ngoại tệ (USD) để đảm bảo và thực hiện hạch toán song song cả hai loại tiền USD và VND , vì vậy vốn đưa vào sản xuất kinh doanh, thanh toán được an toàn

- Tổng số vốn nhà nước là 431,648 tỷ đồng, vốn kinh doanh là 1373,21 tỷ đồng, đã thành lập được một Công ty tài chính cổ phần có số vốn là 10 tỷ đồng do các thành viên của Seaprodex đóng góp

- Vốn phát triển bắt đầu từ nguồn vốn ngân sách cấp rất thấp đến việc đa dạng hóa , phát triển thành nguồn vốn lớn hàng trăm triệu USD, cụ thể:

Cơ cấu vốn: 100%, trong đó:

Vốn huy động từ các nguồn khác : 33.59% (Theo năm 1999)

* Về quản lý: Seaprodex đã thực hiện mở rộng, giao quyền tự chủ cho doanh

nghiệp thành viên và thực hiện quản lý theo pháp luật Seaprodex đã phân cấp cho các đơn vị hạch toán triệt để , tự chịu trách nhiệm về vốn và hiệu quả , đồng thời có những qui định về quản lý tài chính như hạch toán ngoại tệ , kiểm tra, xét duyệt

* Seaprodex vừa sản xuất kinh doanh và tự tích lũy để đầu tư mở rộng sản xuất, đặc biệt là lĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu, cơ điện lạnh

∗ Những mặt chưa thành công:

- Về cơ chế quản lý tài chính phát sinh mâu thuẫn giữa mở rộng trao quyền cho doanh nghiệp thành viên với quản lý của Tổng công ty nên vốn bị phân tán, bị chiếm dụng làm giảm sức mạnh, giảm hiệu quả tài chính của Seaprodex

- Đầu tư ứng vốn vào các địa phương, các vùng nguyên liệu nhưng chưa có cơ chế, chính sách quản lý thích hợp nên kém hiệu quả và một số trường hợp bị mất vốn

- Hệ thống qui chế, chính sách tài chính của Tổng công ty chưa đầy đủ, thiếu đồng bộ

- Chưa tận dụng được các nguồn vốn ưu đãi quốc gia để có điều kiện đầu tư mạnh hơn

* Nhận xét: Tuy vẫn còn những mặt chưa thành công, những khoản lỗ, nợ khó

đòi… nhưng nhìn chung nền tài chính Seaprodex với cơ chế “tự cân đối, tự trang trải” ngay từ đầu năm 1981 đã đặt nền móng cho những tư duy mới, cách làm mới, góp phần nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh, là định hướng cơ bản cho mọi hoạt động của Seaprodex Đó là cơ chế chủ yếu quyết định mọi thành công và phát triển của Seaprodex

2.2.3.3 Vật lực:

Seaprodex đã đầu tư hàng trăm triệu USD để tăng cường đổi mới thiết bị và kỹ thuật; hình thành hệ thống công nghiệp chế biến, xuất khẩu thủy sản từ Bắc đến Nam, góp phần thay đổi bộ mặt của ngành công nghiệp chế biến thủy sản Việt Nam Trên 100 nhà máy chế biến và các cụm cơ sở hạ tầng phục vụ cho công nghiệp chế biến thủy sản trên khắp cả nước được hình thành sau năm 1975 đều có sự tham gia góp sức của Seaprodex về vốn, kỹ thuật, quản lý, đào tạo, chuyển giao công nghệ… thông qua các hoạt động đầu tư, liên doanh, liên kết

Riêng Seaprodex Việt Nam đến nay đã có 12 nhà máy chế biến đông lạnh, 2 xưởng chế biến hàng khô, 2 nhà máy đồ hộp, 1 nhà máy bột cá, 2 nhà máy chế biến thức ăn nuôi tôm và nhiều cơ sở sản xuất các mặt hàng khác trên cả nước Tcty đã xây dựng và qui hoạch 8 khu vực sản xuất tập trung, đảm bảo việc thực hiện kế hoạch những năm 2000 – 2010 Đó là các khu vực: XN mặt hàng mới TPHCM; công ty XNK thủy đặc sản TPHCM; XN kho vận TPHCM; XN đông lạnh

6 TPHCM; XN Bạc Liêu – Minh Hải; công ty Seaprodex Đà Nẵng; XN 37 – Seaprodex Hà nội và Công ty đồ hộp Hạ Long- Hải phòng

Ngoài ra Seaprodex còn triển khai 18 dự án với tổng mức vốn đầu tư 4,7 triệu USD, trong đó có 9 dự án nâng cấp nhà xưởng, đổi mới thiết bị chế biến

Tổng số vốn đầu tư từ 1991 – 1997 là 100 tỷ đồng Seaprodex đã đi đầu trong việc đưa các thiết bị đông lạnh IQF, thiết bị đóng gói hút chân không, thiết bị OZON hóa vào sản xuất

1980 1998 -> nay

- Năng lực cấp đông 13 tấn/ngày 200 tấn/ngày

- Sản lượng nước đá 25 tấn/ngày 300 tấn/ngày

- Đội xe vận tải lạnh có 115 xe với công suất 805 tấn

- Đội tàu vận tải lạnh chuyên dùng có 28 tàu với công suất 6.159 tấn

Ngoài ra Seaprodex còn có một số cơ sở sản xuất kinh doanh dịch vụ khác như cơ sở sản xuất panel cách nhiệt, phụ tùng máy lạnh và lắp ráp hoàn chỉnh các kho

lạnh hàng ngàn tấn và các tủ đông tiếp xúc; cơ sở nuôi tôm, sản xuất tôm giống;

cơ sở nuôi cá trên biển…

* Nhận xét: Trong thời gian qua Seaprodex đã không ngừng đổi mới thiết bị kỹ

thuật, nâng cấp nhà xưởng, đổi mới công nghệ nhằm sản xuất đa dạng theo hướng CNH – HĐH các mặt hàng có giá trị gia tăng, từ đó mở rộng được thị trường ở Châu Aâu, Bắc Mỹ và tạo được các quan hệ với các thị trường mới khác

Tuy nhiên cũng còn một số thành viên của Tcty có công nghệ chế biến lạc hậu, chắp vá, chưa được đầu tư kịp thời do thiếu vốn

2.2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Seaprodex :

Xem phụ lục số 04

* Thời kỳ đầu từ 1978 đến 1980, Seaprodex ra đời trong bối cảnh nền kinh tế đất

nước nói chung ; ngành thủy sản, nhất là xuất khẩu thủy sản nói riêng sa sút nghiêm trọng Xuất khẩu thủy sản mỗi năm một giảm sút Năm 1978 đạt 17,7 triệu USD, đến 1980 còn 11,28 triệu USD Đây là thời kỳ khó khăn nhất mà Tổng công

ty phải tìm lối ra để đưa sản xuất chế biến xuất khẩu thủy sản vươn lên

* 1981 – 1990, chuyển hướng chiến lược lần thứ 1

Trước tình hình khó khăn trên , ngay từ những năm đầu thập kỷ 80, trong lúc cả nước còn thực hiện cơ chế bao cấp thì Seaprodex đã đề nghị và được nhà nước cho phép thử nghiệm cơ chế “ Tự cân đối, tự trang trải”, tự chủ trong sản xuất kinh doanh, lấy xuất khẩu làm mũi nhọn để phát triển kinh tế thủy sản thành một ngành kinh tế hàng hóa tạo nguồn tích lũy , tái đầu tư mở rộng cho các địa phương, hình thành ngành công nghiệp chế biến thủy sản

Bước vào thử nghiệm cơ chế “Tự cân đối, tự trang trải”, Seaprodex đã thực hiện các chủ trương, biện pháp sau:

• Lấy xuất khẩu làm động lực phát triển thúc đẩy khai thác, nuôi trồng, tạo ra nguồn nguyên liệu; Nhập khẩu toàn bộ máy móc thiết bị, ngư lưới cụ để trang

bị cho nghề cá; Đầu tư đổi mới cơ sở bảo quản, chế biến, dịch vụ sản xuất

• Nối liền các khâu từ sản xuất, thu mua, vận chuyển đến chế biến công nghiệp, xuất nhập khẩu, không những cho riêng Seaprodex mà cho cả các địa phương trong cả nước

• Thực hiện nhiều hình thức quan hệ thương mại phong phú, đa dạng, từ thấp đến cao; Mở rộng thị trường quốc tế, mở rộng quan hệ ngoại thương đồng thời tìm cách thu hút đầu tư trực tiếp của nước ngoài về vốn, công nghệ cao, bí quyết kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý

• Chủ động tạo nguồn vốn, tự vay, tự trả, tự cấp phát tài chính, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước, tập thể người lao động và với tất cả các thành viên liên quan

• “ Trao quyền tự chủ” cho các xí nghiệp, các đơn vị thành viên

• Phát triển, mở rộng hợp tác, liên kết, liên doanh

Với những quyết tâm , nổ lực phấn đấu nêu trên , năm 1981, xuất khẩu của Seaprodex đạt 15,19 triệu USD Đây là sự mở đầu của thập niên 80, nó tạo khí thế mới cho Seaprodex phát triển Kết quả 10 năm (1981-1990), doanh số xuất khẩu của Tổng công ty liên tục tăng dần (trừ năm 1989 có giảm chút ít so với 1988) và tổng doanh số xuất khẩu đạt được là 597,01 triệu USD, doanh số nhập khẩu là 276,39 triệu USD , làm nghĩa vụ cho Nhà nước 114,608 triệu USD

Bên cạnh đó Seaprodex còn tạo công ăn việc làm cho trên 984.233 lao động Trong đó, khai thác là 644.233 lao động, nuôi thủy sản là 250.000 lao động, chế biến là 50.000 lao động (chưa kể lao động dịch vụ cho sản xuất và đời sống ngư dân)

+ Với những thành tích trên, Seaprodex lần lượt nhận được các giải thưởng quốc tế:

• 1986, tại Marid – Tây Ban Nha, tạp chí kinh tế Edicoin trao tặng giải thưởng quốc tế “Uy tín và truyền thống 1986” cho Tổng công ty Seaprodex

• 1987, giải thưởng “Đổi mới kỹ thuật”

• 1988, giải thưởng “Chất lượng và dịch vụ tốt”

• 1990, giải thưởng “Chất lượng và dịch vụ tốt”

• Seaprodex là Tổng công ty đầu tiên và duy nhất của Việt Nam đã đăng ký nhãn hiệu với tổ chức thế giới về quyền sở hữu trí tuệ Ompi-Geneve Nhãn hiệu Seaprodex đã trở thành dấu chất lượng của hàng thủy sản Việt Nam trên thế giới

• 1986, Tổng công ty đã được Nhà nước Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng nhất và nhiều hình thức khen thưởng khác

* Từ 1991 đến nay, chuyển hướng chiến lược lần thứ hai

Định hướng chiến lược của Tổng công ty là từng bước thực hiện đường lối phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần , huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, lao động và tài nguyên của đất nước, tạo thêm việc làm cho người lao động, tăng cường hiệu lực quản lý sản xuất kinh doanh

Seaprodex đã vận dụng thành công chiến lược kinh doanh đa dạng và tổng hợp để

huy động tối đa các nguồn lực trong nội bộ vào sản xuất kinh doanh, tăng nhanh vòng quay vốn, chia sẽ rủi ro, nâng cao độ an toàn và khả năng thành công (Điều này đã giải thích tại sao từ 1991 trở về sau, Tổng công ty có thêm doanh số trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ)