Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT BSC : Balance Scorecard Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THANH HÀ

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI

DẦU KHÍ CỬU LONG

CHUYÊN NGÀNH : KẾ TOÁN

MÃ SỐ : 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC

TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) tại Công ty Cổ phần vận tải Dầu khí Cửu Long” là công trình nghiên cứu của tôi Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Những đóng góp mới của đề tài 5

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE SCORECARD - BSC) 7

1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC 7

1.1.1 Lịch sử ra đời c̉a SC 7

1.1.2 Ki nh nghi ệm vận dung SC 9

1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen 9

1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ 10

1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA) 11

1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC 12

1.2.1 Vai trò c̉a SC 12

1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường 12

1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược 13

1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 16

1.2.2 Khái ni ệm SC 17

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC 18

1.3.1 Phương di ện tài chính 19

1.3.2 Phương di ện khách hàng 20

1.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ 23

1.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển 26

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ đi ểm cân bằng với chi ến lược 27

1.3.6 Phương trình đi ểm cân bằng 30

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC 31

1.4.1 Hạn chế c̉a phương pháp đánh gi á thành quả tài chính 31

1.4.2 Vi ệc gi a tăng tài sản vô hình 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG 36

2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG 36

2.1.1 Giới thi ệu công ty 36

2.1.1.1 Lịch sử hình thành 37

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 42

2.1.3 Qui mô và kết quả hoạt động c̉a ông ty 43

2.1.3.1 Qui mô hoạt đông của công ty 43

2.1.3.2 Kết quả hoạt động của công ty 44

2.1.3.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 45

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 46

2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG 47

2.2.1 Khái quát các vấn đề khảo sát 47

2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát 47

2.2.1.2 Phương pháp khảo sát 47

2.2.1.3 Đối tượng, số lượng khảo sát 48

2.2.2 Kết quả khảo sát phương di ện tài chính 48

2.2.3 Kết quả khảo sát phương di ện khách hàng 52

2.2.4 Kết quả khảo sát phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ 58

2.2.5 Kết quả khảo sát phương di ện học hỏi và phát tri ển 60

2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRÊN 4 PHƯƠNG DIỆN 64

2.3.1 Phương di ện tài chính 64

2.3.2 Phương di ện khách hàng 64

2.3.3 Phương di ện quy trình ki nh doanh nội bộ 65

2.3.4 Phương di ện học hỏi và phát tri ển 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 : VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG 69

3.1 MỤC TIÊU CỦA PVTrans-PCT (giai đoạn 2014-2015) 69

3.1.1 Về kinh doanh taxi sử dụng nhiên liệu LPG/CNG 69

3.1.2 Dịch vụ cho thuê xe văn phòng 69

3.1.3 Về kinh doanh dịch vụ vận tải các sản phẩm dầu khí 69

3.1.4 Về kinh doanh thương mại các sản phẩm dầu khí 69

3.2 XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI PVTrans-PCT 70

3.2.1 Xác định các mục ti êu theo từng phương di ện c̉a SC 70

3.2.2 Xây dựng các thước đo và thẻ cân bằng đi ểm cho từng phương di ện 72

3.2.2.1 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện tài chính 72 3.2.2.2 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện khách hàng : 73 3.2.2.3 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 75 3.2.2.4 Thước đo và thẻ điểm cân bằng phương diện học hỏi và phát triển 77

3.2.3 Phân tích, đánh gi á thành quả hoạt động 78

3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TY PVTrans-PCT ĐỂ TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Balance Scorecard ( Thẻ điểm cân bằng)

PVTrans-PCT : Cuu Long Petro gas Transportation joint stock company

(Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long) SBU : Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược ) CB-CNV : Cán bộ công nhân viên

LPG : Liquefied petroleum gas ( Khí hóa lỏng)

CNG : Compressed natural gas (Khí thiên nhiên nén)

ROI : Return On Investment (Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư)

ROA : Return On Asset (Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản)

ROS : Return On Sales (Tỷ suất sinh lời trên doanh thu)

EVA : Economic Value Added (Giá trị kinh tế tăng thêm)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính

Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện kinh doanh nội bộ

Bảng 1.4 :

Bảng 2.1 :

Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển Kết quả hoạt động của công ty qua các năm Bảng 2.2 :

Bảng 2.3 :

Một số chỉ tiêu tài chính Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm 2012 Bảng 2.4 : Doanh thu, lợi nhuận theo từng hoạt động năm 2011, 2012

Bảng 2.5 :

Bảng 2.6 :

Bảng so sánh giá cước

Cơ cấu lao động PVTrans-PCT Bảng 3.1 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện tài chính

Bảng 3.2 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện khách hàng

Bảng 3.3 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện kinh doanh nội bộ Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng PVTrans-PCT về phương diện học hỏi và phát triển Bảng 3.5 : Kết quả đánh giá thành quả hoạt động

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1.1 : Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

Sơ đồ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Mức độ hài lòng của khách hàng thuê xe và dịch vụ khác

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ các mục tiêu của BSC tại PVTrans-PCT

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết và mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Xu thế hội nhập, cùng với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin và viễn thông đã tác động lớn đến các lĩnh vực kinh doanh ngày nay Môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và biến động thường xuyên Việc thành công hay thất bại của một doanh nghiệp là một điều khó lường trước Chính vì thế, các doanh nghiệp phải xác định được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu, để đặt cho mình một mục tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến Và từ đó, tìm cho mình những phương thức, cách thức để đạt mục tiêu, đó chính là chiến lược Việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh phù hợp đã khó, nhưng khó hơn nữa là việc tổ chức thực hiện chiến lược Một công cụ đắc lực giúp doanh nghiệp làm được điều này đó chính là Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC)

Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard-BSC) được phát triển bởi Robert S.kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ, là một công cụ đo lường và thực hiện chiến lược của các doanh nghiệp trong những năm gần đây

Ở Việt Nam, bên cạnh những công cụ đo lường tài chính hay là các phương pháp chiến lược thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Doanh nghiệp, thì giờ đây đã có thêm công cụ hỗ trợ đắc lực BSC BSC giúp cho mục tiêu chung của doanh nghiệp được thống nhất, liên kết chặt chẽ từ trên xuống dưới và giữa các phòng ban với nhau

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những

2

công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

Theo nghiên cứu : Ứng dụng BSC trong các công ty ở Thái Lan : Hiệu quả đạt được –“Balanced Scorecard practices amongst Thai companies: performance effects” của Kittiya Yongvanich trường đại học Ramkhamhaeng, BangKok, Thái Lan và James Guthrie khoa kế toán trường đại học Sydney, Sydney, Úc đưa ra kết luận như sau : Các kết quả của nghiên cứu này cho thấy hầu hết các công ty ở Thái Lan đã sử dụng BSC đều đạt được những lợi ích Kaplan và Norton đề nghị

Các nghiên cứu ngày càng đi sâu vào phương pháp thẻ điểm cân bằng Từ việc sử dụng BSC như một công cụ đo lường, đánh giá hiệu qủa hoạt động tại doanh nghiệp cho đến việc phát triển thẻ điểm cân bằng trở thành một công cụ hoạch định chiến lược dựa trên 4 phương diện của BSC, bám sát các hoạt động theo sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi đó BSC là một phương pháp mới, phương pháp linh hoạt mà các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và áp dụng

Thẻ điểm cân bằng (The balance scorecard- BSC) BSC là công cụ hữu ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó biến mục tiêu chiến lược thành hiện thực

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải sử dụng nhiên liệu sạch, việc làm thế nào để khẳng định vai trò, ví trí và nâng cao vị trí của công

ty trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh tốt, và quan trọng hơn cả là việc tổ chức triển khai thực hiện chiến lược của mình Một công cụ hỗ trợ đắc lực để thực hiện chiến lược đó chính là BSC

3

Do tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng tác giả quyết định chọn đề tài:

“Vận dụng phương pháp Thẻ đi ểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại ông

ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-P T)” với mục đích giúp công

ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép đánh giá được thành quả hoạt động của công ty và xây dựng phương trình điểm cân bằng Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời đo thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường hợp tác mà ngay cả từng cá nhân, từng bộ phận công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty

2 Tổng quan nghiên cứu

Cho đến nay đã có một số công trình nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng như sau :

Nguyễn Công Vũ ,2011 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp tại Công ty Chứng khoán Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt nam Luận văn Thạc sĩ Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Trần Thị Hương ,2011 Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn Thạc sĩ Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Bạch Thị Hồng, 2012 Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quạt động Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp-FAST Luận văn Thạc sĩ Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Thị Hiên, 2013 Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quạt động tại Công ty Cổ phần dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC-(POS) Luận văn Thạc sĩ Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

4

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã hệ thống lý thuyết cơ bản về thẻ điểm cân bằng như : Tổng quan về BSC; các phương diện thước đo của BSC… Phân tích được thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại các công ty và cuối cùng đã vận dụng được phương pháp thẻ điểm cân bằng tại các công ty để triển khai tầm nhìn, chiến lược và cuối cùng đạt mục tiêu đề ra

3 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua nghiên cứu, tác giả hệ thống hóa cơ sở lý luận về thể điểm cân bằng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần vận tải dầu khái Cửu Long, cuối cùng là vận dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty, xây dựng phương trình thẻ điểm cân bằng để giúp công ty tìm ra những mặt được và chưa được, đồng thời đưa ra giải pháp để hoàn thiện và đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (The Balance Scorecard) tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí cửu long (PVTrans-PCT)

Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường

thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin

Ở đây chúng ta phải hiểu rõ BSC đứng trên góc độ nhà quản trị, ngành quản trị hay trên góc độ của kế toán quản trị

Trên góc độ khai thác BSC của nhà quản trị thì BSC là công cụ để triển khai tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng

5

bản đồ chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Trên góc độ khai thác BSC của kế toán quản trị thì BSC là công cụ để thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện, xây dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng BSC trên góc độ của kế toán quản trị là thiết kế các thước đo, tính điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện và xây dựng phương trình điểm cân bằng, từ đó hướng tới thực hiện tầm nhìn chiến lược của Công Ty tại Công ty cổ phần vận tải dầu khí Cửu Long (PVTrans-PCT)

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp thống kê mô tả Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp động bộ với các phương pháp : quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

6 Những đóng góp mới của đề tài

Luận văn cung cấp nguồn tài liệu hữu ích, giúp các nhà quản trị công ty PVTrans-PCT có thể sử dụng trong quá trình nghiên cứu và vận dụng BSC tại Công ty Tác giả đã đề xuất thẻ điểm cân bằng, xây dựng phương trình thẻ điểm cân bằng, đề xuất các kiến nghị và giải pháp để triển khai thẻ điểm

7 Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn gồm 3 chương không kể phần mở đầu, kết luận và các phụ lục

Chương 1 : Cơ sở lý thuyết phương pháp thẻ điểm cân bằng

7

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT PHƯƠNG PHÁP

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (THE BALANCE

SCORECARD - BSC)

1.1 LỊCH SỬ RA ĐỜI VÀ KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC

1.1.1 Lịch sử ra đời của BSC

Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG (là một trong 4 công ty kiểm toán quốc tế hàng đầu), bảo trợ cho môt nghiên cứu

đa công ty trong thời gian một vài năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động trong tương lai” Chương trình nghiên cứu này thúc đẩy bởi một niềm tin rằng: Các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào thước đo tính toán tài chính đã dần trở nên lỗi thời Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế trong tương lai

David Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan là cố vấn chuyên môn cùng các đại diện của hơn chục công ty từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mô hình đo lường hiểu quả hoạt động mới

Ngay khi mới triển khai dự án, nhóm nghiên cứu đã kiểm tra những trường hợp nghiên cứu gần đây về các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động mang tính đổi mới Đầu tiên là trường hợp của Công ty Analog Devices đã miêu tả cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên tục Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog Devices đang sử dụng một

“Thẻ điểm tập thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài

8

thước đo tài chính truyền thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại những quy trình sản xuất và hiệu quả của việc phát triển những sản phẩm mới Art Schneidermen, phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng và năng suất của Analog Devices đã tham dự buổi họp mặt của nhóm nghiên cứu để chia sẻ kinh nghiệm của công ty ông đã có với mô hình thẻ điểm Nhiều ý tưởng khác cũng được đưa ra bao gồm : giá trị của cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng Thế nhưng những người tham gia tập trung vào một thẻ đa chiều Những cuộc thảo luận trong nhóm được tiếp tục và thẻ điểm được mở rộng với cái tên “Thẻ điểm cân bằng” (Balance Scorecard), được cấu thành bởi bốn phương diện riêng biệt : tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập Cái tên này đã phản ánh sự cân bằng được quy định giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa thước đo tài chính và phi tài chính, giũa những khía cạnh hiệu quả hoạt động bên ngoài và bên trong

Sau đó một vài người trong nhóm nghiên cứu đã thử xây dựng một thẻ điểm cân bằng ngay tại công ty của họ và cho kết quả rất khả quan Vào tháng

12 năm 1990 nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích từ việc áp dụng “Thẻ điểm cân bằng” Từ đó “Thẻ điểm cân bằng” ra đời (Balance Scorecard – BSC)

BSC là một hệ thống quản lý chiến lược được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng - biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng : chuyển chiến lược thành hành động)”, xuất bản năm 1996 Thẻ điểm cân bằng này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức, nhiều ngành nghề và đạt được nhiều

9

thành công to lớn Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm:

“Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS) Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa

là 5 phút, việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác

1.1.2 Kinh nghiệm vận dung BSC

1.1.2.1 Tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen

Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại công ty sản xuất ôtô Volkswagen tại Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình

Họ đặt mục tiêu khôi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009 Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thông qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người có thu nhập khá trở lên

Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược với những hành động cụ thể để đến thành công Nhóm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen

Tóm lại : Nhờ sử dụng thẻ điểm cân bằng từ một công ty 8 năm liên tiếp

thua lỗ và sụt giảm thị phần Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ôtô ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010

1.1.2.2 Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ

Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC Nhưng UPS muốn tiếp tục cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh hơn nữa Hãng mở rộng chi nhánh và bước vào kênh kinh doanh mới là các ngành dịch vụ, bên cạnh trọng tâm phân phối hàng hoá và thông tin đi kèm vào cuối những năm 1990 UPS vạch ra chiến lược tiếp quản những công ty về lĩnh vực này và tạo ra những loại hình công ty mới

Sức mạnh của phương pháp tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ Mỗi nhân công của UPS đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của công ty

Khi nhận thấy mình đang mất dần khách hàng, UPS yêu cầu nhân viên gọi điện cho từng khách hàng để xác định rõ mong muốn và chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn Quá trình này đòi hỏi nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi để cải tiến UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh

11

tranh Nhờ đó, UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

Tóm lại : Cũng nhờ áp dung BSC mà dịch vụ chuyển phát nhanh UPS

của Mỹ đang trong tình trạng nợ chồng chất đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Và sau đó UPS được vinh danh là “Công ty của năm” vào năm 1999 do tạp chí Forbes bình chọn

1.1.2.3 Công ty cổ phần Dược phẩm Hậu Giang (DHG PHARMA)

Vận dụng BSC đã đưa doanh thu 9 tháng đầu năm 2009 của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng, tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008

Bốn phương diện chiến lược theo mô hình BSC được định hướng là: Về phương diện tài chính: Giải quyết công nợ, triển khai những dự án thực sự cần thiết và mang lại hiệu quả

Về phương diện khách hàng : Tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống Xây dựng thương hiệu nội bộ, xây dựng thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động truyền thông, các hoạt động xã hội

Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Xây dựng quy trình chuẩn: Giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất, tổ chức các hoạt động, các ý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao công suất nhà máy

Về Phương diện học hỏi và phát triển : Không tăng số lượng nhân sự, củng cố, điều động nhân sự bổ sung cho tuyến bán hàng, đào tạo cán bộ nguồn

và hàng loạt các chương trình huấn luyện cho nhân viên được triển khai đồng bộ

12

Tóm lại: Việc áp dụng BSC của Công ty cổ phần Dược Hậu Giang đã

mang lại hiệu quả rõ rệt, cải thiện từng phương diện và cuối cùng đạt mục tiêu phương diện tài chính

Kết luận chung: Nhìn chung các công ty vận dụng BSC ở trên đều mang

lại những kết quả rất tốt, rất khả quan Tuy nhiên, mỗi công ty có loại hình kinh doanh, đặc điểm, qui mô khác nhau nên việc vận dụng BSC không rập khuân mà phải xây dựng cho phù hợp với mỗi công ty

1.2 VAI TRÒ VÀ KHÁI NIỆM CỦA BSC

1.2.1 Vai trò của BSC

Chúng ta có thể mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu

rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện chính: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này biểu hiện cùng một lúc gồm 3 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin

1.2.1.1 BSC là hệ thống đo lường

Mục đích của việc phát minh ra BSC là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế cho hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào thước đo tài chính, như S.Kaplan nhận định : “Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn không thể quản lý điều đó Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của

13

mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó.” (Robert S.Kaplan & David P Norton(2011), The Balance Scorecard: Translating Stategy into Action, Tre, HCM, PP 40) Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính Điều đó có nghĩa tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai

BSC cho phép tổ chức làm rõ những phương diện đó và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC được phát triển cho từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đích cuối cùng là hiệu quả của thước đo tài chính Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đối với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

1.2.1.2 BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu, BSC chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách giải thích các chiến lược BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết, chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo, những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi phương diện của BSC Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện BSC phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ

14

hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa là 70% khách hàng

sẽ quay trở lại với doanh nghiệp… Như vậy, toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạt được “Ấn tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

Phổ biến và truyền đạt BSC để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và BSC được đưa đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức, tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai thẻ điểm của họ với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, BSC còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng BSC, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt

Khi xây dựng BSC, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: BSC không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 phương diện mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng

hỗ trợ thực hiện hay không những nội dung gì?

Việc xây dựng BSC tạo điều kiện cho tổ chức kiểm tra một cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có của tổ chức Nhiều người quản lý có các ý tưởng nhưng họ chưa nghĩ tới ý nghĩa chiến lược của chúng Tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từ các bộ phận chức năng khác nhau Bộ phận Marketing cố gắng dành được nhiều cơ hội kinh doanh qua các chiến dịch marketing rầm rộ, trong khi đó bộ phận bán hàng lại mong nhân viên tập trung vào các khách hàng và các mối quan hệ hiện có Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chức năng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữa chúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trong BSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt, nhưng còn một điều quan trọng khác là chính các thành viên trong tổ chức sẽ biết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiến lược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phàn nàn về việc phân bổ các nguồn lực

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh Do đó, các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới Trong đó, các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về

16

chiến lược BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi: Liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không? Và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục

1.2.1.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía quản lý đối với người lao động và ngược lại, từ phía lao động đối với nhà quản lý Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, không giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%

17

1.2.2 Khái niệm BSC

Balance Scorecard gọi tắt là BSC có nghĩa là Bảng điểm cân bằng hay

hệ thống cân bằng điểm, được đưa vào ứng dụng đầu tiên bởi Robert Kaplan

và David Norton vào năm 1992 Bảng điểm cân bằng là một phương pháp nhằm

chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các chỉ số về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học hỏi và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Mô hình thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên 4 phương diện: Tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Bốn phương diện

này phải cân bằng với nhau Bốn phương diện này tạo khuân mẫu cho thẻ điểm cân bằng như sơ đồ 1.1 Mỗi khía cạnh sẽ có những mục tiêu riêng, chiến lược hành động riêng, nhưng đều nhằm mục đích đạt được kết quả cuối cùng Hay nói cách khác các phép đo được lựa chọn là công cụ giành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

Bốn hhơnng iinn c̉a th̉ iỉm cnn ằng ch hhph tạ aa ự cnn ằng ió l :

Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn

Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng

- những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

18

Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả

trong thực tế (quá khứ)

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan

Sơ đồ 1.1 : Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn : Robert C Kaplan và Davi d P Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

thành hành động, DTSooks, tr 25)

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về BSC như sau: “BSC vẫn giữ

những biện pháp tài chính truyền thống Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên

những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty

thời đại công nghiệp, cho những đầu tư và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích

là không thành công Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và

ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay

phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản

phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” BSC gợi ý

TẦM NHÌN VÀ

CHIẾN LƯỢC TÀI CHÍNH

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

KINH DOANH NỘI BỘ

19

nên nhìn tổ chức từ bốn phương diện và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi phương diện đó và với định hướng chiến lược của tổ chức:

- Phương diện tài chính

- Phương diện khách hàng

- Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Phương diện học hỏi và phát triển

1.3.1 Phương diện tài chính

“Để thành công về phương diện tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” Kaplan và Norton đã không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống Việc đúng lúc và chính xác đối với dữ liệu tài chính luôn là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp Các phép đo ở phương diện này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hẹn hoặc hàng loạt các vấn đề khác Nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng

ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các phương diện khác

Thông tin của phương diện tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh

đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt

20

động Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm

Một số thước đo phương diện tài chính thể hiện bảng 1.1

Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính

Tăng doanh thu

Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới Doanh thu từ khách hàng truyền thống Doanh thu từ khách hàng mục tiêu Tổng doanh thu

Gia tăng giá trị cổ đông

Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS) Lợi nhuận hoạt động

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Lợi nhuận do tăng năng suất

Lợi nhuận do tăng giá

1.3.2 Phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng được đưa ra xoay quanh “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ” Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan Triết lý quản

lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào, BSC sẽ làm rõ điều đó Ví dụ: Nếu khách hàng không được hài lòng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế Như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể vẫn tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa

21

mãn khách hàng, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng

Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sơ đồ 1.2:

Thị phần: Việc đo thị phần sẽ tiến hành ngay sau khi nhóm khách hàng

hoặc phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ Việc đo lường này căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của hiệp hội nhóm ngành hay cơ quan thống kê nhà nước và các nguồn công khai khác có thể thường xuyên cung cấp những đánh giá về tổng qui mô thị trường

Giữ chân khách hàng : Nhằm duy trì và tăng thị phần tại các phân khúc

khách hàng mục tiêu sẽ bắt đầu bằng việc giữ chân khách hàng hiện có trong những phân khúc này Các công ty có thể sẵn sàng nhận diện tất cả khách hàng của mình Chẳng hạn: Các công ty công nghiệp, các nhà phân phối sản xuất báo và tạp chí, các ngân hàng…thì đều có thể dễ dàng đo khả năng giữ chân khách hàng trong từng gian đoạn Ngoài việc giữ chân khách hàng các công ty còn đo lòng trung thành của khách hàng bằng tỷ lệ tăng trưởng các hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có

22

Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

(Nguồn : Robert C Kaplan và Davi d P Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 103)

Thu hút khách hàng mới: Việc giành khách hàng mới có thể đo bởi số

lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng bán cho khách hàng mới trong những phân khúc này

Thỏa mãn khách hàng: là sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong

quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết nhanh chóng khi than phiền khiếu nại… là những thước đo quan trọng trong việc thỏa mãn khách hàng Có thể đo lường sự thỏa mãn khách hàng thông qua các cuộc phỏng vấn hoặc các phiếu thăm dò

Khả năng sinh lời từ khách hàng: Sự thành công trong bốn thước đo

khách hàng trên không thể đảm bảo cho một công ty có được những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận.Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng có thể cho thấy một số khách hàng mục tiêu không mang lại lợi nhuận cho công

ty Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với các khách hàng mới của công ty bởi

Khả năng sinh lời từ khách hàng

Thu hút khách

23

những nỗ lực giành khách hàng mới chưa được đền bù bằng lợi nhuận thu được từ việc bán sản phẩm và dịch vụ cho họ Trong trường hợp này, lợi nhuận lâu dài trở thành cơ sở quyết định giữ hay bỏ các khách hàng hiện không mang lại lợi nhuận Còn những khách hàng mà đã gắn bó với công ty nhiều năm mà vẫn chưa sinh lợi đòi hỏi phải có những hành động rứt khoát để khai thác họ một cách hiệu quả hơn

Minh họa thước đo phương diện khách hàng bảng 1.2

Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng

Thị phần Thị phần khách hàng cụ thể

Thị phần tổng thể

Thu hút khách hàng mới Số lượng khách hàng mới

Thỏa mãn khách hàng

Các than phiều của khách hàng Thời gian phản hồi các yêu cầu của khách hàng Thời gian giao hàng

Số hàng trả lại hàng, yêu cầu bảo hành Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng cũ được giữ lại

Khả năng sinh lời từ

khách hàng

Lợi nhuận bình quân tính cho một khách hàng mục tiêu

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quá trình thâu nạp các mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện một trong những điểm khác biệt rõ nét nhất giữa thẻ điểm cân bằng và các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào kiểm soát và cải tiến các phòng ban chức năng riêng lẻ Họ cố gắng tập trung vào cải thiện chất lương, tăng năng suất, giảm chu trình thời gian và nâng cao

24

năng lực xử lý đầu vào Tất cả những điều này đều hướng tới cải tiến chu trình kinh doanh nội bộ, nhưng chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ các cải tiến rời rạc như vậy không thể hiện được sự vượt trội so với đối thủ

Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông và khách hàng mục tiêu Quá trình tuần tự từ trên xuống này thường sẽ bộc lộ các quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức phải thể hiện được sự vượt trội của mình Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phân tích mối quan hệ nhân quả, để từ đó có thể phát triển những quy trình kinh doanh hoàn toàn khác biệt

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị sản phẩm cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, họ nhận thấy rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng phương diện kinh doanh nội bộ của mình Mô hình này bao gồm ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình đổi mới, quy trình hoạt động, quy trình dịch vụ sau bán hàng Mô hình này thể hiện sơ đồ 1.3

Quy trình đổi mới : Đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu này Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh từ những dòng sản phẩm, dich vụ liên tiếp được đổi mới

Quy trình hoạt động : Là nơi sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng tức là từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Doanh nghiệp cần rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng, để giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu cho khách hàng

25

Quy trình dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm các hoạt động bảo hành, sửa

chữa các khuyết điểm sản phẩm, thanh toán và hậu mãi Các công ty thường

tạo sự khác biệt trong quy trình này nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Sơ đồ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình đổi mới Quy trình hoạt động

Quy trình dịch vụ

sau bán hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

(Nguồn : Robert C Kaplan và Davi d P Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

Trường dịch vụ

Thỏa mãn

nhu cầu của Khách hàng

Xây dựng

Sản phẩm Dịch vụ

Phân phối Sản phẩm Dịch vụ

Phục vụ

Khách hàng

26

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Cải tiến chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản

xuất Cải tiến chu trình kinh doanh Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến

Nâng cao năng lực sản xuất Tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao Giảm thời gian cung cấp Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận

hàng Giao hàng đúng hẹn Tỷ lệ số lần giao hàng đúng hẹn trên tổng số lần giao hàng Năng cao chất lượng dịch vụ

sau bán hàng

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng

Rút ngắn tổng thời gian cung

cấp sản phẩm, dịch vụ cho

khách hàng

MCE

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?” Các phép đo trong phương diện này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác Nếu có lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ không đạt được phương diện tài chính Phương diện này tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có Trong bất cứ trường hợp nào, học hỏi và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất kỳ một tổ chức nào Một số thước đo gợi ý về phương diện học hỏi và phát triển thể hiện bảng 1.4

27

Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ

chức Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát

Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ năng

và quản lý chất lượng Phân quyền Tỷ lê % được phân quyền để thực hiện công việc Cải tiến nâng cao hệ thống thông

tin

Tỷ lê % các hoạt động trong chu trình kinh doanh được phản hồi trực tuyến

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận không thể tối ưu hóa hoạt động của họ, và cũng không thể góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu chung của chiến lược đề ra Các nguyên tắc giúp kết nối BSC với chiến lược như sau:

Thứ nhất, mối liên hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu trong những phương diện khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của một Thẻ điểm cân bằng Ví dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) có thể là một thước đo của thẻ điểm trong phương diện tài chính Để

28

thúc đẩy nhân tố này cần mở rộng doanh thu của những khách hàng hiện thời, là kết quả của lòng trung thành của khách hàng Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào thẻ điểm ở phương diện khách hàng vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến ROE Thế nhưng làm thế nào để có được lòng trung thành khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hẹn theo đơn đặt hàng luôn được khách hàng đánh giá cao Vì thế, giao hàng đúng hẹn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính lớn hơn Bởi vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và giao hàng đúng hạn đều được đưa vào phương diện khách hàng của thẻ điểm

Quy trình này tiếp tục bằng câu hỏi: Công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để thực hiện việc giao hàng đúng hẹn thật xuất sắc Để làm được điều này công ty phải rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và nâng cao chất lượng chu trình nội tại Vậy làm thế nào để cải thiện hai yếu tố này? Câu trả lời là việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển Giờ đây chúng ta thấy rõ mối quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 phương diện của thẻ điểm ở sơ đồ 1.4

Thứ hai, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng cũng cần phải có một tập hợp các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy kết quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không Một thẻ điểm cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả và nhưng nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó

29

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ nhân quả các thước đo của BSC

Tài chính

Khách hàng

Quy trình kinh doanh nội bộ

Học tập và phát triển

(Nguồn : Robert C Kaplan và Davi d P Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 54)

ROE

Sự trung thành của khách hàng

Giao hàng đúng hẹn

Chất lượng quy trình

Thời gian chu trình

Kỹ năng của nhân viên

30

Thứ ba, liên kết với tài chính

Thực hiện chương trình thay đổi nhiều tổ chức đã thu được kết quả rất tốt về phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng không thu được kết quả tài chính như mong đợi Trong trường hợp này có thể tổ chức đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chương trình cải tiến như mục đích tối hậu Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính Cũng có thể các thước đo đã được xác định sai, nó không mang tính đại diện cho mục tiêu đề ra, hoặc không có mối quan hệ nhân quả dẫn dắt đến kết quả tài chính

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không đơn thuần là một tập hợp của từ 15 đến 25 thước đo tài chính và phi tài chính được nhóm lại thành bốn phương diện Thẻ điểm cần truyền tải được chiến lược của đơn vị kinh doanh Quá trình truyền tải được thực hiện qua việc kết nối các thước đo về kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động với nhau thông qua các mối quan hệ nhân quả và có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công

1.3.6 Phương trình điểm cân bằng

Gọi: X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ

hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao)

d1i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện tài chính

31

d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3ilà tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản trị Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

Nếu𝐴̅≥8 Công ty hoạt động tốt

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC

1.4.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin