Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn : Luận văn thạc sĩ

BSC là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của t

ĐỀ CƯƠNG

NGUYỄN VĂN HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH

CÔNG ĐOÀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - 2011

ĐỀ CƯƠNG

NGUYỄN VĂN HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH

CÔNG ĐOÀN

Chuyên ngành: Tài chính Nhà nước

Mã số: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN NGỌC HÙNG

TP Hồ Chí Minh, năm 2011

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Phó Giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Hùng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế TPHCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, Hội đồng Quản trị, Trưởng/Phó phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn đã nhiệt tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu, xin ý kiến nhận xét, đóng góp, tập hợp tài liệu, xử lý thống kê số liệu theo dõi qua các năm, để giúp tôi hoàn thành tốt luận văn

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định Tác giả kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và những đọc giả quan tâm đến đề tài này để

đề tài được ứng dụng vào thực tế có thể hạn chế được những khiếm khuyết

Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: haitckt2006@yahoo.com.vn hoặc

haikttc@rangdonghotel.com.vn

Xin chân thành cảm ơn

“Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) trong quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Đây là đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài chính Nhà nước Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tác giả Nguyễn Văn Hải

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Những vấn đề cơ bản về quản lý 3

1.1.1 Đo lường thực hiện 3

1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện 5

1.2 Một số mô hình quản lý hiện nay 5

1.2.1 Mô hình quản lý 3D 5

1.2.2 Mô hình tích hợp Lean và 6-Sigma 6

1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard - BSC 8

1.3 Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC 9

1.3.1 Khái niệm 9

1.3.2 Vai trò của BSC 10

1.3.3 Liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược 22

1.3.4 Phạm vi ứng dụng của BSC đối với các doanh nghiệp 24

1.4 Ứng dụng BSC vào quản lý tài chính 25

1.4.1 Lợi ích của BSC khi được ứng dụng 26

1.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình 26

1.4.3 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn 31

2.1.1 Quá trình hình thành 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 32

2.2 Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn 35

2.2.1 Phương diện tài chính 35

2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 49

2.2.5 So sánh với các Công ty cùng ngành nghề 50

2.3 Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty 52

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CÔNG ĐOÀN 3.1 Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn 56

3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty 57

3.2.1 Sứ mệnh 57

3.2.2 Tầm nhìn 58

3.3 Mục tiêu của chiến lược 58

3.4 Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn 58

3.4.1 Phương diện tài chính 58

3.4.2 Phương diện khách hàng 68

3.4.3 Phương diện quy trình nội bộ 75

3.4.4 Phương diện đào tạo và phát triển 83

3.4.5 Xây dựng bản đồ chiến lược 89

3.5 Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC 90

3.6 Triển khai sử dụng BSC 92

3.7 Kiến nghị 93

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

BSC Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard

CHƯƠNG 1:

Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra

Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D

Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát

triển

Hình 1.7: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC

CHƯƠNG 2:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn

Bảng 2.1: Bảng thống kê CBCNV tại Công ty

Bảng 2.2: Bảng tổng hợp nguồn thu

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp chi phí

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác

Bảng 2.6: Bảng cân đối kế toán

Bảng 2.7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.8: Bảng phân tích các tỷ số tài chính

Bảng 2.9: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ khách sạn

Bảng 2.10: Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ thẩm mỹ

Bảng 2.11: Bảng thống kê CBCNV được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ

Bảng 2.12: Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP du lịch Hội An

Bảng 2.13: Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP Khách sạ n Sài Gòn

CHƯƠNG 3:

Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện tài chính Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện quy trình nội

bộ

Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện đào tạo và

phát triển

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành

và phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh Vì vậy, để thích ứng với những nhu cầu mới, các Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh như thế nào để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, và hoạt động kinh doanh

có hiệu quả Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mô hình nào, và theo những tiêu chí nào để có thể đạt được mục đích trên

Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn – là một trong những đơn vị hoạt động kinh tế của Hệ thống Công đoàn Thành phố Hồ Chí Minh – cũng là một trong những doanh nghiệp của Việt Nam, và cũng đang cần ứng dụng mô hình mới để đáp ứng cho nhu cầu phát triển Vấn đề quản lý tài chính của công ty có vai trò quan trọng, mang tính quyết định đến sự thành bại của công ty

Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài:

“Ứng dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) trong quản

lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” làm luận văn bảo vệ nhận học

vị Thạc sĩ kinh tế

Mô hình Bảng điểm cân bằng xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý thực hiện cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh và giá trị cho các cổ đông của công ty Tác giả của mô hình này là Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng Boston Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi trong khu vực tư và rất nhiều tổ chức đã đạt được thành công khi áp dụng mô hình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá đúng mức thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty Cổ phần

Du lịch Công đoàn; từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại cần hoàn thiện trong quản lý tài chính của công ty

- Xác định những điểm mới của BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính

- Ứng dụng mô hình BSC trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn

- Đề xuất giải pháp để thực hiện mô hình

3 Phạm vi nghiên cứu

- Vận dụng BSC vào công tác quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng BSC là một hệ thống để đo lường quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020

- Dữ liệu nghiên cứu được trích từ các báo cáo tài chính từ 2005-2010

- Luận văn không thực hiện đánh giá, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng,

và mức độ hài lòng của nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu lịch sử: nghiên cứu báo cáo trong quá khứ sau đó tác giả tổng hợp, phân tích, đánh giá từ đó rút ra nhận xét của tác giả đề tài

- Nghiên cứu ứng dụng: dựa vào mô hình có sẵn để xây dựng một mô hình ứng dụng cho một Công ty cụ thể

5 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương:

- Chương 1 : Mô hình bảng điểm cân bằng

- Chương 2 : Thực trạng quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn

- Chương 3 : Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn

CHƯƠNG 1: MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Những vấn đề cơ bản về quản lý thực hiện

Đối với một doanh nghiệp, thành công chính là sự tương thích giữa mục tiêu

và kết quả hành động Kết quả của các hành động ở hiện tại với mục đích là để đạt được các mục tiêu mong muốn ở tương lai Quản lý thực hiện chính là tạo ra sự tương thích này Cụ thể, đó chính là quá trình định hướng hành động sao cho kết quả mà nó tạo ra phải phù hợp với mục tiêu Điều này chỉ có thể thực hiện dựa trên

sự đo lường và quản lý thông tin của kết quả được tạo ra Như vậy, có thể nói, quản

lý thực hiện chính là đo lường kết quả hành động và hướng hành động (duy trì hay điều chỉnh) theo mục tiêu đã định sẵn trên cơ sở đánh giá kết quả của hành động

Quản lý thực hiện phải khởi đầu bằng mục tiêu Mục tiêu chính là kết quả mà doanh nghiệp hướng đến để đạt cho bằng được, đồng thời chính là tiêu chuẩn để lập

kế hoạch thực hiện, đánh giá, và khen thưởng Nếu không có mục tiêu, thời gian và nguồn lực sẽ bị lãng phí

Về khía cạnh quản lý, thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu của quản

lý Trách nhiệm của người quản lý là phải thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp Theo thừa nhận của nhiều chuyên gia, công tác thiết lập mục tiêu sẽ thành công khi

và chỉ khi mục tiêu phải đạt các chuẩn sau:

- Dễ nhận biết

- Rõ ràng

- Ngắn gọn

- Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành

- Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp

- Có tính khả thi nhưng đầy thử thách

- Sự tưởng thưởng xứng đáng

Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện,

1.1.1 Đo lường thực hiện

Mô hình:

Trong một chu trình quản lý, đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn như: đầu vào, đầu ra hoặc kết quả Mô hình tiêu biểu có thể xem xét chính là mô hình đầu vào – đầu ra

Mô hình này cung cấp một cách có hệ thống về quy trình vận hành của một doanh nghiệp Nó được khởi đầu từ mục tiêu chiến lược Những mục tiêu chung này thường được tuyên bố trong “tầm nhìn” hay tài liệu về chiến lược của đơn vị Sau

đó, các mục tiêu chung này sẽ được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành của đơn vị Sau khi có mục tiêu cụ thể, đơn vị sẽ sử dụng đầu vào (con người, cơ sở hạ tầng, tài chính, tài sản) để thực thi hành động tạo đầu ra Khi đó doanh nghiệp sẽ vận hành một cách tốt nhất để đảm bảo số lượng đầu vào hợp lý và chất lượng của đầu ra; đồng thời đo lường kết quả của đầu ra, đảm bảo phù hợp với mục tiêu vận hành hay không? Từ đó, doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh trong các hành động sắp tới của mình sao cho có thể dễ dàng đạt được mục tiêu Mô hình này được vận hành lập đi lặp lại trong suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp

Chỉ tiêu đo lường thực hiện:

Các doanh nghiệp đo lường thực hiện dựa trên các chỉ tiêu xuất phát từ mô hình đầu vào - đầu ra Các chỉ tiêu đó có thể tập trung vào khía cạnh lợi ích hoặc kinh tế Cụ thể là:

- Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào

- Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào

- Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra

- Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu vận hành

Đầu

vào

Hoạt động

Đầu

ra

Kết quả trung gian

Kết quả cuối cùng Chu trình chính sách

Hình 1.1: Mô hình đầu vào - đầu ra

Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler

1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện

Quản lý thông tin thực hiện chính là việc hướng hành động theo mục tiêu đã định trên cơ sở đo lường và đánh giá kết quả của hành động đó

Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các khâu của mô hình: đầu vào, hành động, đầu ra, kết quả… Nhưng nhìn tổng thể, đo lường và đánh giá thông tin thực hiện thường được sử dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm

Chu trình chính sách gồm 4 bước: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá Thông tin thực hiện có thể xuất hiện trong tất cả các bước của chu trình

1.2 Một số mô hình quản lý hiện nay

1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D)

Mô hình quản lý 3D được xây dựng bởi giáo sư Kopelman (trường quản trị NewYork) Theo ông, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố cơ bản: 1- Sự thỏa mãn của khách hàng – khi mua sản phẩm, hay dịch vụ của doanh nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt

2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp 3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không

Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D

Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn

Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các

mô hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ Kopelman chọn đối tượng khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với nền thương mại điện tử thì người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,

trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau đây:

- Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty

- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý

- Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng khách hàng thì người lao động phải được vui trước Nếu không, chính mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ “khai thác” sức lao động của người lao động và khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác

Ưu điểm:

Mô hình này giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ được tốt hơn, giúp thực hành công việc của họ “trọn gói mà đơn giản” Mô hình tập trung vào yếu tố chính đó là người lao động Mô hình đặt ra các công việc cho doanh nghiệp phải chú ý đến sự thỏa mãn của người lao động nhằm đạt được mục đích là giữ chân họ

ở lại với doanh nghiệp

Khuyết điểm:

Để làm cho khách hàng được thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty thì phải làm cho người lao động được thỏa mãn trước Như vậy là không chú ý đến nhu cầu, và sự thỏa mãn của khách hàng

Quá đề cao người lao động trong doanh nghiệp Chưa thấy được những yếu

tố khác tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như: các quy trình hoạt động nội

bộ, các chính sách về khách hàng, các nguồn lực về tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính,

1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma

Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu của các doanh nghiệp

Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean:

Mô hình này nhằm quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong sản xuất Tập trung vào 3 yếu tố chính: Con người – Quá trình – Công nghệ Mô hình hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ Các quá trình

tổ chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí Việc này được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa Công nghệ được dùng để hổ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất Và tất

cả 3 yếu tố này cuối cùng nhắm tới là khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính

là sự thành công Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng Kết hợp với đó là sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc

Ưu điểm: tạo ra sản phẩm với chi phí ít nhất; Giao hàng trong thời gian nhanh nhất; tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí bằng công nghệ máy móc; xác định chuỗi hoạt động giá trị; sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công nghiệp và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung

Khuyết điểm: chưa quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, dịch vụ; không

xem xét về khía cạnh khách hàng như là: sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách hàng mới tăng lên, ; chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá trình nội bộ; không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính;

Mô hình 6-sigma:

Mô hình này xuất hiện vào đầu những năm 1980 Cho đến nay mô hình này

đã được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ nhằm nâng cao dần chất lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo mô hình 6 Sigma: sự cải tiến thành quả của các quá trình được dựa trên sự kiện

để giải quyết vấn đề theo chất lượng đối với khách hàng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng như: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách

hàng; giảm chi phí: giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm Tất cả nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận

Ưu điểm: tập trung vào quá trình với giảm thiểu sự biến đổi, sử dụng các kỹ

thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay dịch vụ Các quá trình được thiết

kế sao cho đạt được sự biến đổi, và chúng được xác định thông qua các kỹ thuật thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt được mục tiêu đã xác định

Khuyết điểm: sử dụng đánh giá thống kê, chỉ phân tích sự biến đổi và tối ưu

hóa thống kê, chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá trình nội bộ, không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh giá tình hình tài chính,

1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC

BSC là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội

bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu

đã đề ra

Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp BSC đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược xuất phát từ

mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản

BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những

“mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình Giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá Nó cho phép các nhà quản lý thực sự triển khai được các chiến lược của mình BSC cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược, biến chúng thành những hành động cụ thể Khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản lý liên tục

cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động BSC giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp

BSC không chỉ giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ

(Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3)

1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC)

1.3.1 Khái niệm

“Balanced ScoreCard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường công tác quản lý trong một doanh nghiệp trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển”

BSC là một trong những công cụ để thực thi quản lý BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng Boston Năm 1990, hai ông đã thực hiện một công trình nghiên cứu trên 12 công ty nhằm tìm ra một phương pháp đo lường thực hiện mới

Cơ sở của cuộc nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm cho rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính không còn hiệu quả Cùng quan điểm này, các đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng cho rằng vai trò của các phép đo tài chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty không còn như trước đây, đặc biệt là trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt

Nhóm nghiên cứu này đã xem xét, thảo luận nhiều giải pháp và cuối cũng đã chốt lại với ý tưởng về bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC), trong đó chú trọng về quá trình xuyên suốt của cả một doanh nghiệp: yếu tố khách hàng, quy

trình xử lý nội bộ, hoạt động của nhân viên, yếu tố tài chính và cả mối quan tâm của

cổ đông BSC không chỉ bổ sung cho các thước đo tài chính hướng đến quá trình thực hiện trong tương lai mà còn là một công cụ để truyền đạt chiến lược của doanh

nghiệp thông qua các thước đo của BSC

Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa chọn cho BSC là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt đến người lao động

và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

1.3.2 Vai trò của BSC

BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống quản lý chiến lược vì điều này có liên quan đến vấn đề tài chính BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể trên bốn phương diện:

Trong việc đo lường thực hiện, nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực nào đó thì không thể thấy được kết quả hoạt động của toàn bộ đơn vị Xuất phát từ ý tưởng

và cải tiến như thế nào?

Quy trình nội bộ: để thỏa

mãn khách hàng và các cổ đông, doanh nghiệp phải hoàn thiện, cải tiến bản thân như thế nào?

Tầm nhìn

và chiến lược

này, BSC đã định hình nên một bản đồ chiến lược của một doanh nghiệp trên cơ sở kết hợp hài hòa bốn phương diện nêu trên

Để hiểu rõ về mô hình BSC, cần phải nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và thước đo từng phương diện

1.3.2.1 Phương diện tài chính

Tài chính là phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Trong phương diện này, các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

Thước đo của phương diện tài chính:

Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá

liệu doanh nghiệp cĩ đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp cĩ bị chệch hướng hay khơng Đây cũng chính là vấn đề quản lý và kiểm sốt tài chính Kiểm sốt tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính tốn những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đĩ cĩ hành động để đối phĩ với biến động nếu cần thiết Một số các thước đo về tài chính như:

Thước đo về tỷ số thanh tốn:

- Tỷ số thanh tốn hiện hành (Rq): là một trong những thước đo khả năng thanh tốn của doanh nghiệp Tỷ số cho thấy doanh nghiệp cĩ bao nhiêu tài sản cĩ thể chuyển đổi thành tiền mặt để đảm bảo thanh tốn cho các khoản nợ ngắn hạn

hạn ngắn Nợ

kho tồn Hàng - động lưu sản Tài nhanh toán thanh số

thu phải khoảnCác

thuầnthuDoanhthu

phải khoảncácquayvòng

- Số vịng quay hàng tồn kho: dùng để đo lường doanh nghiệp sử dụng hàng tồn kho của mình hiệu quả như thế nào

kho tồn Hàng

thuần thu Doanh kho

tồn hàng quay vòng

- Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: tỷ số này nĩi lên 1 đồng tài sản cố định tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Qua đĩ đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp

địnhcốsảnTài

thuầnthuDoanhđịnh

cốsảntàidụngsử suất

- Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần: đây là chỉ tiêu rất hữu ích trong việc phân tích khía cạnh tài chính của doanh nghiệp

phÇn cỉ Vèn

thuÇn thu Doanh phÇn

cỉ vèn dơng sư suÊt

Thước đo về tỷ số địn bẩy tài chính: dùng để đánh giá mức độ mà một doanh

nghiệp tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình bằng vốn vay Khi vay tiền, doanh nghiệp luơn phải thực hiện một chuỗi thanh tốn cố định Vì các cổ đơng chỉ nhận được những gì cịn lại sau khi chi trả cho chủ nợ, nợ vay được xem như là tạo

ra địn bẩy Thơng qua chỉ tiêu này doanh nghiệp thấy được những rủi ro về tài chính của đơn vị mình

- Tỷ số nợ trên tài sản: cho biết bao nhiêu phần trăm tài sản của doanh nghiệp được tài trợ bằng vốn vay

sản tài Tổng

nợ Tổng nợ

số Tỷ 

- Tỷ số nợ trên vốn cổ phần:

phần cổ Vốn

nợ Tổng phần

cổ vốn trên nợ số

vayïlãivà thuếtrướcLãivaylãitoánthanhnăng

ròngï nhuận Lợi thu doanh trên lợi sinh suất

- Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): đo lường khả năng sinh lợi trên 1 đồng vốn đầu tư vào doanh nghiệp

100 x sản tài bộ Toàn

ròng nhuận Lợi sản tài tổng trên lợi sinh suất

- Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần (ROE): cho thấy khả năng tạo lãi của 1 đồng vốn mà cổ đơng đã bỏ ra để đầu tư vào doanh nghiệp

100x phầncổVốn

ròngnhuậnLợi phầncổvốntrênlợisinhsuất

thường phần

cổ lượng Số

thường đông

cổ của ròng nhập Thu phần cổ mỗi nhập

- Tỷ lệ chi trả cổ tức: chỉ tiêu này nĩi lên doanh nghiệp chi trả phần lớn thu nhập cho cổ đơng hay giữ lại để tái đầu tư Đây là một nhân tố quyết định đến giá trị thị trường của cổ phần

phầncổmỗinhậpThu

phầncổmỗitứcCổtứccổtrảchilệ

Từ đĩ suy ra => tỷ lệ lợi nhuận giữ lại = 100% - tỷ lệ chi trả cổ tức

Do cổ phiếu của Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn chưa niêm yết và giao dịch trên thị trường chứng khốn nên các chỉ số liên quan đến giá thị trường (như:

Tỷ số giá thị trường trên thu nhập, Tỷ suất cổ tức) sẽ khơng đề cập để tạo thước đo

Và tùy theo tình hình phát triển của Cơng ty nếu niêm yết chứng khốn thì các chỉ tiêu này sẽ được xem xét và đưa vào bảng điểm

Thước đo về doanh thu và chi phí: là các chỉ tiêu đo lường các khoản tạo nên

doanh thu và các khoản chi phí của doanh nghiệp

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu: cho biết tốc độ tăng nguồn thu của doanh nghiệp

- Tỷ lệ % chi phí tiết kiệm được: là mức chi phí tiết kiệm được từ các khoản chi phí của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí hoặc ứng dụng công nghệ,

Theo mô hình BSC thì ngoài các thước đo đánh giá về tài chính ở trên còn có những thước đo khác tác động và làm ảnh hưởng đến doanh thu và chi phí của doanh nghiệp như: phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

1.3.2.2 Phương diện khách hàng

Về phương diện khách hàng thì đây là yếu tố cơ bản và quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Khách hàng là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp Như vậy, việc phân tích và quản lý phương diện khách hàng có tác động ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính của doanh nghiệp

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới lạ, thời trang Vì vậy, các doanh nghiệp phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này để

từ đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ để tạo ra nhiều doanh thu nhằm đạt mục đích cuối cùng là cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp

Mục tiêu khách hàng: được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của doanh

nghiệp Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi doanh nghiệp có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các doanh nghiệp đều hướng đến một số mục tiêu sau:

- Gia tăng thị phần

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Tăng cường thu hút khách hàng mới

- Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

- Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các doanh

nghiệp sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số

lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng được minh họa trong hình sau:

Hình 1.4: Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

- Thị phần: đo lường phần thị trường tiêu thụ mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Nó được đo lường bằng số lượng khách hàng mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc

số lượng hàng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

- Thu hút khách hàng: đo lường tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Các doanh nghiệp có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như: số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm, dịch vụ; tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực

tế sử dụng so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng;

- Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: đo lường tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng

cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của doanh nghiệp Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp từ kỳ trước sang kỳ này; tỷ lệ tăng doanh thu của khách hàng hiện hữu;

- Sự hài lòng của khách hàng: đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả hoạt động về phương diện khách hàng Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu

Thị phần

Lợi nhuận từ khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Duy trì khách hàng Thu hút

khách hàng

Thước đo này dùng để đo lường sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng

- Lợi nhuận từ khách hàng: được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường

Một khi doanh nghiệp đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Đây là thông tin rất quan trọng để dẫn đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng, gia tăng thị phần Khách hàng đánh giá sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp thông qua năm nội dung chính đó là: tính năng, giá

cả, chất lượng, tính khác biệt, và tính kịp thời

- Tính năng của sản phẩm, dịch vụ: đó là công dụng của sản phẩm, sản phẩm của doanh nghiệp phải có công dụng tốt, đáp ứng những yêu cầu mới của khách hàng Ví dụ: món ăn phải ngon, hợp khẩu vị và phải đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm; hoặc phòng nghỉ khách hàng phải đảm bảo đầy đủ tiện nghi, đúng tiêu chuẩn đăng ký, thoáng mát, sạch đẹp,

- Giá cả của sản phẩm, dịch vụ: đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để

có được sản phẩm, dịch vụ đó Ví dụ: giá bán sản phẩm, dịch vụ phải thật sự cạnh tranh so với thị trường bên ngoài

- Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: là yếu tố để phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Do vậy, các doanh nghiệp cần phải đưa ra các chương trình nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ để phục vụ cho khách hàng thông qua việc đẩy mạnh tuân thủ các quy trình hoạt động nội bộ

- Tính khác biệt của sản phẩm, dịch vụ: để thu hút khách hàng mới và đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng, các sản phẩm dịch vụ ngoài những tính năng

cơ bản còn phải có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng sản phẩm, dịch vụ cũ Ví dụ: tạo ra những món ăn mới, lạ, đẹp, ngon như các món ăn âu, á, hoa,

- Tính kịp thời của sản phẩm, dịch vụ: rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng Ví dụ: thời gian phục vụ khách hàng, thời gian chế biến món ăn, thời gian dọn dẹp phòng nghỉ khách sạn, Chuyển giao sản phẩm, dịch vụ đúng hẹn, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách hàng

1.3.2.3 Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện này là nhằm xác định các quy trình mà doanh nghiệp phải thực hiện để liên tục làm gia tăng lợi ích cho khách hàng, giảm chi phí trong hoạt động cho doanh nghiệp và cuối cùng là tạo ra nhiều lợi ích cho các cổ đông Các quy trình bao gồm: xử lý nghiệp vụ hàng ngày của doanh nghiệp, quy trình quản lý khách hàng để nắm bắt tâm tư khách hàng và duy trì quan hệ với khách hàng, sự đổi mới, cải tiến trong quy trình vận hành của doanh nghiệp, mối liện hệ với cộng đồng bên ngoài của doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, quy trình hoạt động nội bộ thông thường bao gồm ba chu trình chính:

- Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ

theo giải pháp đã được đưa ra

- Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và

đưa ra giải pháp cải tiến, đổi mới đáp ứng nhu cầu phát triển

- Chu trình khách hàng: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá

trị cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ

- Chu trình thứ tư có thể kể đến là chu trình xã hội: là bao gồm các công việc,

quy trình thực hiện nhằm đảm bảo việc tuân thủ các quy định của Nhà nước

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Xác định nhu

cầu của khách

hàng

Xác định thị trường

Thiết kế sản phẩm, dịch vụ

Sản xuất sản phẩm, dịch vụ

Chuyển giao sản phẩm, dịch vụ

Dịch vụ khách hàng

Chu trình cải tiến Chu trình hoạt động Chu trình khách hàng

như: đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, quy

định tiết kiệm điện nước theo chủ trương của Nhà nước,

Mục tiêu: của doanh nghiệp trong phương diện quy trình nội bộ

- Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường,

sở thích khách hàng Cải tiến, đổi mới quy trình phục vụ khách hàng Rút ngắn thời gian thực hiện công việc

- Với chu trình hoạt động:

o Giảm chi phí hoạt động

o Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

o Tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ

- Với chu trình khách hàng:

o Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề khi khách hàng phản ánh, thắc mắc

o Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Thước đo quy trình nội bộ:

Thước đo sử dụng trong chu trình cải tiến:

- Phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn, đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động:

- Hiệu quả chu kỳ sản xuất

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm, dịch vụ không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động

- Phần trăm khách hàng phản ánh về chất lượng phục vụ

Thước đo trong chu trình khách hàng:

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí đổi trả sản phẩm dịch vụ cho khách hàng

Thước đo trong chu trình xã hội:

- Phần trăm chi phí tăng thêm để làm giảm thiểu ô nhiễm môi trường

- Chi phí sản phẩm, dịch vụ tạo ra không đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm

1.3.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Các phương diện trên đều có mối liên hệ và gắn kết với phương diện về đào tạo và phát triển, vì phương diện này thể hiện hai yếu tố chính đó là: con người và công nghệ Đây là hai yếu tố đảm bảo các phương diện khác được thực thi hiệu quả

Con người chính là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp, quyết định sự thành công của doanh nghiệp Phương diện này là nền tảng mà doanh nghiệp cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Đây là cốt lõi của việc làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí cho hoạt động và làm tăng lợi nhuận thông qua việc đào tạo cán bộ nhân viên; ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc, vào quản lý; khen thưởng động viên nhân viên làm tốt công việc; hoặc trao quyền cho nhân viên; Phương diện tập trung vào ba nội dung chính là:

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực và phân quyền

Mục tiêu:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức,

kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động ngày càng vững mạnh

Do đó, nhà lãnh đạo của doanh nghiệp cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu

của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Thước đo của phương diện đào tạo và phát triển:

- Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Nhân viên hài lòng là điều kiện

để tăng năng suất lao động, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các doanh nghiệp thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua những cuộc khảo sát hàng năm với những nội dung liên quan đến việc

ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng về mọi mặt trong doanh nghiệp

- Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

- Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Tốc độ thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng doanh nghiệp càng không giữ được người Nhân viên thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để quen việc và rèn luyện kỹ năng cần thiết cho vị trí đó

- Doanh thu trên từng nhân viên

- Tốc độ xử lý thông tin

- Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

- Số lượng sáng kiến, cải tiến của mỗi nhân viên

- Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc

- Số lượng nhân viên được đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn tay nghề Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát triển được minh họa trong hình sau:

Hình 1.6: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát triển

1.3.3 Liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược

Doanh nghiệp nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để từ đó cho phép các thành viên trong doanh nghiệp có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng một BSC để quản lý tài chính của công ty, có ba nội dung phải chú trọng là:  Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

 Định hướng hoạt động

 Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.3.3.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của doanh nghiệp là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong doanh nghiệp

Khả năng

nhân viên

Hạ tầng kỹ thuật

Chính sách đào tạo

Môi trường làm việc

Sự hài lòng của nhân viên

Năng suất nhân viên

Giữ lại nhân viên Kết quả

Hình 1.7: Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC

1.3.3.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà doanh nghiệp đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết liệu chiến lược được thực hiện

có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho doanh nghiệp đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp hay không

1.3.3.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của doanh nghiệp vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố

đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc dẫn dắt doanh nghiệp đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian, những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi doanh nghiệp có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính nó cũng được cải thiện

Tài chính Các thước đo tài chính

Quy trình nội bộ Thước đo quy trình nội bộ

Đào tạo - phát triển Thước đo đào tạo phát triển

Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm, dịch

vụ độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy,

dù sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến quy trình nội bộ này phải xem xét lại vì doanh nghiệp có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC vẫn giữ lại những thước đo tài chính

Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

1.3.4 Phạm vi ứng dụng của BSC đối với các doanh nghiệp

Hiện nay, BSC đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều nước trên thế giới Các trường hợp điển hình và thành công trong việc áp dụng BSC được biết đến đều xuất phát từ các công ty lớn Chính vì vậy, đã có sự ngộ nhận rằng BSC không phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc áp dụng này đòi hỏi quá nhiều thời gian và nguồn lực mà chỉ có các doanh nghiệp lớn mới có thể đáp ứng, và thậm chí cho rằng BSC không liên quan gì đến loại hình doanh nghiệp này

Ở Việt Nam, các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ thì thường hay tập trung vào sự chú ý đến kết quả kinh doanh, tập trung quan tâm đến dòng tiền mặt và

sự sống còn là ưu tiên hơn việc hoạch định chiến lược, chỉ phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đề ra kế hoạch cho năm tài chính, doanh thu, chưa xây dựng được quy trình nội bộ, và chưa xem trọng nguồn nhân lực là tài nguyên của công ty

Tại cuộc hội thảo ngày 20/5/2011, “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - Ứng dụng trong doanh nghiệp vừa và nhỏ” do viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức, ông Alan Fell - chuyên gia BSC của Viện BSC quốc tế,

đã khẳng định: các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoàn toàn có thể thích hợp và thực hiện được công cụ BSC Và cho rằng BSC là một công cụ được thực tế chứng minh

là có nhiều ưu điểm vượt trội để quản trị hiệu quả công việc kết nối với chiến lược,

là công cụ khá tốt để giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh BSC đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng trên một khung khép kín và bổ trợ lẫn nhau gồm 4 thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Nói cách khác, BSC là công cụ giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược hoạch định trên giấy thành các mục tiêu cụ thể, những chỉ tiêu rõ ràng cho hoạt động hàng ngày và đo lường được hiệu quả của các chiến lược ấy Qua đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể khám phá được các giá trị và phát huy hết khả năng nội tại của mình trong kinh doanh Và trong bối cảnh nền kinh tế gặp khó khăn và cạnh tranh ngày càng gay gắt thì việc lập ra kế hoạch chiến phù hợp để đối phó với những biến động của thị trường là điều cần thiết đặc biệt nhất là đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Tóm lại, việc ứng dụng BSC không liên quan gì đến quy mô của doanh nghiệp Và mô hình BSC hoàn toàn có thể ứng dụng tại tất cả các doanh nghiệp kể

cả doanh nghiệp vừa và nhỏ với các lý do sau:

- Khi ứng dụng BSC, các khác biệt về sở hữu chủ (công ty tư nhân hay nhà nước…), về quy mô (lớn, nhỏ) không phải là khác biệt chủ chốt Mà là môi trường kinh doanh ủng hộ “sự thay đổi, cải tiến” sẽ hỗ trợ tốt cho các doanh nghiệp ứng dụng BSC Vì “thay đổi” để có được hiệu quả cao hơn chính là động lực quan trọng để doanh nghiệp áp dụng BSC

- Các doanh nghiệp đều cần có nhu cầu tăng quy mô hoạt động, điều này làm cho nhu cầu về thông tin cũng tăng theo

- Các doanh nghiệp cần một công cụ quản trị toàn diện để phát triển bền vững, phát triển dựa trên các nội lực của mình chứ không phụ thuộc vào các nguồn lực bên ngoài

1.4 Ứng dụng BSC vào quản lý tài chính

Mô hình BSC phân tích tác động của các yếu tố trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các yếu tố này tác động xuyên suốt đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp Khi ứng dụng BSC vào để đạt mục tiêu quản lý tài chính thì nó giúp tạo ra sự cân bằng ở các mặt cho

doanh nghiệp, đồng thời làm gia tăng giá trị của các tài sản vô hình, song song đó là

nó có thể khắc phục được những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

1.4.1 Lợi ích của BSC khi được ứng dụng

Khi ứng dụng BSC vào công tác quản lý tài chính thì sẽ mang lại một số các lợi ích như sau:

- Lợi ích chính khi ứng dụng BSC là mang lại lợi ích toàn diện cho doanh nghiệp và các khách hàng của doanh nghiệp

- BSC giúp doanh nghiệp có thể đánh giá được hoạt động kinh doanh của mình bằng việc tạo ra giá trị cho khách hàng, nâng cao khả năng nội bộ, đầu tư về con người, hệ thống và quá trình cải tiến hiệu quả kinh doanh

- BSC giúp tạo ra giá trị qua các triển vọng tài chính, bộc lộ các giá trị để định hướng về hiệu quả tài chính và khả năng cạnh tranh về mặt dài hạn của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, BSC còn cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng cho doanh nghiệp, đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ

20 đã đưa nhân lọai đến với thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu – Internet Thế mạnh của các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ,

để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ,

đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Điều này được minh chứng rõ thông qua các doanh nghiệp tư vấn Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa

ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng

Khác với nguồn hình thành của các tài sản hữu hình, các tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao với chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu

Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã thúc đẩy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo một nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các doanh nghiệp từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của doanh nghiệp (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống quản lý tài chính phải ghi nhận đầy đủ các giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho doanh nghiệp

1.4.3 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các doanh nghiệp trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi quản lý tài chính của doanh nghiệp trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông

tin để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp

và năng lực của doanh nghiệp vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Ví dụ:

- Lạm phát có thể ảnh hưởng và làm sai lệch thông tin tài chính được ghi nhận trên các báo cáo tài chính khiến việc tính toán và phân tích trở nên sai lệch Chẳng hạn như lạm phát sẽ gây ảnh hưởng đến giá trị của dòng tiền và làm cho dòng tiền ở các năm khác nhau sẽ có một thời giá tiền tệ khác nhau Điều này làm cho việc so sánh, phân tích số liệu giữa các năm có sự sai lệch

- Các yếu tố thời vụ cũng làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp và khiến cho các tỷ số tài chính có khuynh hướng thay đổi bất thường Chẳng hạn vào mùa vụ hàng tồn kho tăng lên cao hơn bình thường nên nếu sử dụng tỷ số vòng quay hàng tồn kho tăng lên cao hơn bình thường sẽ thấy doanh nghiệp có vẻ hoạt động kém hiệu quả

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại

học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của doanh nghiệp trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều doanh nghiệp lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu doanh nghiệp thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của doanh nghiệp

Ví dụ:

- Phân tích dựa trên các tỷ số tài chính phụ thuộc lớn vào tính chính xác của các báo cáo tài chính Điều này ảnh hưởng lớn bởi các nguyên tắc kế toán Tuy nhiên nguyên tắc và thực hành kế toán lại có thể khác nhau giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia và trong các thời kỳ khác nhau Do đó, các nguyên tắc thực hành kế toán có thể làm sai lệch và làm mất đi ý nghĩa của các

tỷ số tài chính

- Các nhà quản lý có thể lợi dụng nguyên tắc kế toán để chủ động tạo ra các tỷ số tài chính như ý muốn của mình khiến cho việc phân tích báo cáo tài chính không còn là công cụ đánh giá khách quan Đôi khi doanh nghiệp có vài tỷ số rất tốt nhưng vài tỷ số khác lại rất xấu làm cho việc đánh giá chung tình hình tài chính của doanh nghiệp trở nên khó khăn và kém ý nghĩa

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động đo lường trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường thời đại công nghiệp, công cụ đo lường và đánh giá hoạt động quản lý tài chính của Công ty đó là BSC ra đời BSC là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và

có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của Giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David P.Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các doanh

nghiệp phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho đến nay Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced ScoreCard” hay “Bảng điểm cân bằng” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 01 năm

2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình BSC này trong thiết lập chiến lược của mình Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, Công ty LD Phú Mỹ Hưng,

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Tóm lại, chương 1 đã phát họa cái nhìn tổng thể về công tác quản lý thực hiện, cũng như nêu lên những vai trò, mối liên kết giữa các thước đo và mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện, cho thấy được lợi ích khi ứng dụng BSC và việc quản lý tài chính được tác động từ 4 phương diện để cải thiện sự hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống và làm gia tăng lợi ích của những tài sản vô hình

Đây là kiến thức nền tảng để làm cơ sở cho việc xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính để ứng dụng vào thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn Tiếp theo là chương 2, ta sẽ xác định thực trạng quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn, xem xét đánh giá quản lý tài chính tổng thể của toàn công ty trên bốn phương diện để có cái nhìn tổng quát về ưu khuyết điểm khi ứng dụng mô hình BSC

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY

 Công ty Du lịch Công đoàn được thành lập theo quyết định số 40/QĐ-UB ngày 11/9/1993 của Ủy ban Nhân dân TPHCM

 Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn được thành lập dựa trên cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp đoàn thể là Công ty Du lịch Công đoàn trực thuộc Liên đoàn Lao động TPHCM theo quyết định số 8893/QĐ-UB ngày 26/12/2001 của Ủy ban Nhân dân TPHCM Thông qua đại hội đồng cổ đông thành lập được tiến hành ngày 4/3/2002 và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000898 do Sở

Kế hoạch Đầu tư TPHCM cấp ngày 26/3/2002

Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính hiện nay của Công ty gồm:

1- Lĩnh vực Nhà hàng Hiện nay Công ty có 02 nhà hàng: nhà hàng Rạng Đông và nhà hàng Đoàn viên

2- Lĩnh vực Khách sạn: cho thuê phòng nghỉ khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao

3- Lĩnh vực Dịch vụ Thẩm mỹ, gồm có: dịch vụ chăm sóc và phục hồi sức khỏe, hớt tóc thẩm mỹ, dịch vụ làm đẹp,

4- Lĩnh vực Du lịch: tổ chức các đoàn tham quan du lịch trong và ngoài nước 5- Lĩnh vực cho thuê văn phòng: cho thuê mặt bằng để làm văn phòng