Hành vi tiêu cực và những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL Vũng Tàu

Tôi tên là Huỳnh Thị Trung Hiếu, học viên cao học EMBA 2015, tôi xin cam đoan Luận văn “HÀNH VI TIÊU CỰC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN IMPERIA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ TRUNG HIẾU

HÀNH VI TIÊU CỰC VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH

SẠN IMPERIAL VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ TRUNG HIẾU

HÀNH VI TIÊU CỰC VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH

SẠN IMPERIAL VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

Tôi tên là Huỳnh Thị Trung Hiếu, học viên cao học EMBA 2015, tôi xin cam đoan Luận văn “HÀNH VI TIÊU CỰC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN IMPERIAL VŨNG TÀU” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện, không sao chép bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 04 năm 2017

Học viên

Huỳnh Thị Trung Hiếu

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

CHƯƠNG 1: VẤN ĐỀ VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.4.1 Qui trình nghiên cứu: thực hiện qua các bước sau: 3

1.4.2 Nghiên cứu sơ bộ 4

1.4.3 Nghiên cứu định lượng: 7

1.4.4 Nguồn thu thập dữ liệu: 8

1.4.5 Phương pháp xử lý số liệu: 9

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu: 9

1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH 11

2.1 Hành vi tiêu cực của nhân viên: 11

2.2 Tình trạng quá tải công việc: 13

2.4 Sự xung đột giữa gia đình và công việc: 14

2.5 Lý thuyết “General Strain”: 15

2.6 Mối quan hệ của quá tải công việc và hành vi tiêu cực: 16

2.7 Mối quan hệ giữa áp lực trong công việc và hành vi tiêu cực tại nơi làm việc:16 2.8 Mối quan hệ giữa xung đột công việc- gia đình và hành vi tiêu cực: 17

2.9 Đề xuất mô hình nghiên cứu 17

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN KHÁCH SẠN IMPERIAL VÀ ĐÁNH GIÁ SƠ BỘ VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ 18

3.1 Giới thiệu khách sạn 18

3.1.1 Tầm nhìn: 18

3.1.2 Sứ mạng: 19

3.2 Thực trạng tình hình nhân sự tại khách sạn 19

3.2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên 20

3.2.2 Các loại hình nhân viên bị kỷ luật 21

3.2.3 Các đánh giá về dịch vụ của khách hàng hàng qua hình thức online đề nhấn mạnh việc phục vụ của nhân viên ảnh hưởng đến sự không hài lòng của khách hàng 22

3.3 Đánh giá sơ bộ về các hành vi tiêu cực từ thực trạng 24

CHƯƠNG 4: THỰC HIỆN KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN IMPERIAL VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG 27

4.1 Qui trình thực hiện đề tài 27

4.2 Nguồn số liệu: 28

4.3.1 Dự thảo nghiên cứu về hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn và

xác định các nhân tố ảnh hưởng theo mô hình đề xuất 28

4.3.2 Khảo sát về các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực: 35

4.4 Kết quả khảo sát chính thức: 45

4.6 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực: 49

4.6.1 Nhân tố quá tải công việc: 49

4.6.2 Nhân tố áp lực công việc: 51

4.6.3 Nhân tố xung đột công việc và gia đình: 53

4.6.4 Nhân tố thu nhập: 55

4.7 Tóm tắt chương 59

CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIẢM THIỂU HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN IMPERIAL VÀ KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG60 5.1 Các giải pháp nhằm giảm thiểu Hành vi tiêu cực của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL 60

5.1.1 Xây dựng lại hệ thống thu nhập cho nhân viên 60

5.1.2 Xây dựng bản lại bản mô tả công việc 61

5.1.3 Đào tạo và tuyển dụng 63

5.1.4 Xây dựng cơ chế kiểm tra giám sát chặt chẽ 64

5.1.5 Xây dựng văn hóa khách sạn: 64

5.1.6 Xây dựng đội ngũ và truyền tải phong cách lãnh đạo 67

5.2 Kế hoạch hành động cho các giải pháp đề xuất 67

5.2.1 Công tác truyền thông: 67

chế độ đãi ngộ nhân viên 68

5.2.3 Phân công công việc: 71

5.2.4 Đào tạo: 72

5.2.5 Kiểm tra giám sát 72

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.1: Bảng nguồn thu thập dữ liệu (theo Yin, 2009) 8

Bảng 4.1: Lưu đồ thực hiện đề tài 27

Bảng 4.2: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 29

Bảng 4.3: Dự thảo bố cục các tiêu chí về hành vi tiêu cực 30

Bảng 4.4: Tổng hợp số lượng tiêu chí chưa có sự đồng thuận tuyệt đối, đề nghị dự thảo bổ sung thêm dự thảo nghiên cứu của hành vi tiêu cực 32

Bảng 4.5: Thống kê hành vi tiêu cực của nhân viên 35

Bảng 4.6: Nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực 38

Bảng 4.7: Tổng hợp ý kiến của chuyên gia về bổ sung các biến về Hành vi tiêu cực của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực 43

Bảng 4.8: Tổng hợp thang đo điều chỉnh 44

Bảng 4.9: Kết quả thống kê giá trị trung bình thang đo nhân tố Quá tải công việc 49

Bảng 4.10: Giá trị trung bình các nhân tố thang đo Áp lực công việc 51

Bảng 4.11: Giá trị trung bình các nhân tố Xung đột giữa công việc và gia đình 54

Bảng 4.12: Giá trị trung bình nhân tố thang đo Thu nhập 55

Bảng 4.13 Tổng kết giá trị trung bình của các nhân tố 58

Bảng 5.1 Bảng quỹ lương đóng Bảo hiểm xã hội- y tế 69

Bảng 5.2: Sơ đồ phát triển nghề nghiệp từ ví trí Kê toán trưởng – Giám đốc tài chính 71

Hình 1.1: Qui trình nghiên cứu 4

Hình 1.2: Lưu đồ thực hiện kỹ thuật Delphi 5

Hình 2 1: Điển hình các hành vi tiêu cực: nghiên cứu cán cân đa chiều của Robinson, S L., & Bennett, R., 1995, Tạp chí Quản trị của Viện nghiên cứu, 38(2), 555-572 12

Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu theo General strain, Agnew, 1992 17

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Khách sạn IMPERIAL 19

Hình 3 2: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc năm 2016 20

Hình 3.3: Tỷ lệ nhân viên bị kỷ luật năm 2016 21

Hình 3.4: Phàn nàn của khách hàng từ nguồn online: agoda, tripadvisor, booking.com- năm 2016 22

Hình 3.5: Phàn nàn của khách hàng từ nguồn online: agoda, tripadvisor, booking.com- năm 2016 22

Hình 3.6: Thu thập từ phàn nàn của khách hàng từ nguồn online: agoda, tripadvisor, booking.com- năm 2016 23

Hình 4.1: Thống kê độ tuổi của nhân viên được khảo sát 46

Hình 4.2: Thống kê thu nhập của nhân viên được khảo sát 48

Hình 4 3: Giá trị trung bình các nhân tố thang đo quá tải công việc 50

Hình 4 4 : Giá trị trung bình các nhân tô thang đo Áp lực công việc 52

Hình 4.5 : Giá trị trung bình các nhân tố thang đo Xung đột gia đình và công việc 54 Hình 4.6 : Giá trị trung bình nhân tố thang đo Thu nhập 56

Hình 4.7: Thống kê giá trị trung bình các nhân tố nghiên cứu 58

Hình 5.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S Kaplan, David P Norton 61

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Đặt vấn đề

Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, mỗi người đều phải cạnh tranh để tìm kiếm công việc tốt hơn, cơ hội thăng tiến, sự cạnh trang càng khốc liệt thì áp lực càng lớn hầu hết nhân viên đều cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng vì áp lực công việc quá lớn Nhân viên cảm thấy công việc lúc nào cũng ngập đầu; không thể làm hết việc trong ngày; tất cả nhiệt huyết và năng lượng dành cho công việc dường như biến mất Điều này là một trong những nỗi “ám ảnh” đáng sợ đối với hầu hết nhân viên, thêm vào đó làm sao để có sự hài hòa giữa công việc và gia đình là vấn đề vô cùng nan giải

Trong doanh nghiệp không phải lúc nào cũng có được một tập thể nhân viên luôn hào hứng làm việc Sự tồn tại của một nhóm nhỏ các cá nhân tiêu cực gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả hoạt động chung, nhưng các nhà quản trị không dễ dàng phát hiện ra những biểu hiện của họ Hành vi nơi làm việc tiêu cực đã chiếm một số lượng lớn của lợi nhuận bị mất và có thể gây tổn hại cho bầu không khí nơi làm việc (Appelbaum, Deguire và Lay, 2005) hay trộm cắp, lừa đảo, phá hoại, vắng mặt không xin phép, tin đồn lan rộng, xâm lược, và quấy rối tình dục là những ví dụ về hành vi tiêu cực tại nơi làm việc Những hành vi này có thể có hại cho sự phát triển của một tổ chức (Bennett & Robinson, 2003), cũng như dễ dàng đe dọa cho tổ chức nếu chúng ta không chú trọng đến hành vi này và tìm cách làm giảm đi Theo một nghiên cứu được tiến hành ở 32 quốc gia trên khắp châu Âu, châu Á Thái Bình Dương và Bắc Mỹ (Bamfield, 2007) thì hơn một phần ba mất mát của tất cả các hệ thống cửa hàng bán lẻ là do nhân viên trộm cắp hay theo Harris và Ogbonna (2006) thấy rằng sự hiện diện của hành vi nơi làm việc tiêu cực tại Hoa Kỳ gây thua lỗ cho

tổ chức ước đạt lên đến $ 200 tỷ USD mỗi năm

Ở Việt Nam cũng vậy, đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ, nhà hàng khách sạn nói chung và Khách sạn IMPERIAL nói riêng, khi nói đến khách sạn là

nói đến loại hình kinh doanh đặc biệt mà nhân tố con người được nhấn mạnh, đặc biệt quan trọng trong hoạt động kinh doanh khách sạn vì mối quan hệ giao tiếp trong du lịch chiếm phần lớn, mặt khác lao động trong khách sạn đòi hỏi có tính chuyên môn hóa cao nên không thể làm sai hay nhầm lẫn được, sức ép công việc lớn 24/24 giờ trong ngày thêm vào nhân viên trong khách sạn phục vụ hầu hết các mặt, đảm nhiệm mọi hoạt động trong khách sạn Do vậy từ một nhân viên làm buồng phòng cho đến một anh quản lý, từ cách ăn mặt, lời nói, cử chỉ, thái độ có ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh khách sạn

Trong năm 2016, Khách sạn IMPERIAL nhận được rất nhiều phàn nàn của khách hàng, cụ thể qua hệ thống online: có 27% phàn nàn và 47,5% qua hệ thống trực tiếp về thái độ nhân viên (theo Báo cáo tổng kết Marketing công ty, 2016 ) Xuất phát từ lý do thiết thực đó, tác giả thực hiện đề tài ”Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL” nhằm tìm ra những nguyên nhân chính dẫn đến hành vi tiêu cực của nhân viên để tìm cách giảm thiểu những hành vi này Ban Giám đốc Công ty CP IMPRIAL nhận thấy đây cũng

là hết sức cần thiết và đồng ý hỗ trợ cho tác giả thực hiện nghiên cứu này như là một nghiên cứu chính thức cho Công ty, đặc biệt là Phòng Nhân sự

Từ khóa: workplace deviance/ Deviant behavior/ deviant workplace behavior/negative behavior/ workload/ job stress/ work-family conflict/

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Tìm ra nguyên nhân tại sao nhân viên có hành vi tiêu cực trong công việc

Những nhân tố tác động đến hành vi tiêu cực của nhân viên như thế nào

Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm hạn chế hành vi tiêu cực của nhân viên tại KS IMPERIAL

Cụ thể mục tiêu này trả lời các câu hỏi:

+ Những hành vi tiêu cực của nhân viên làm việc tại Khách sạn IMPERIAL là gì?

+ Những nhân tố nào có ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên làm việc tại Khách sạn IMPERIAL?

+ Những giải pháp nào hạn chế hành vi tiêu cực của nhân viên làm việc tại Khách sạn IMPERIAL?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các nhân viên hiện đang làm việc tại Khách sạn IMPERIAL nhằm xác định các nhân tố: công việc quá tải, bị stress công việc, sự xung đột giữa gia đình- công việc và các nhân tố khác ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại nơi làm việc

Nghiên cứu tập trung vào nghiên cứu hành vi của nhân viên đặc biệt là hành

vi tiêu cực nhằm xác định các giải pháp và kế hoạch hành động nhằm giảm thiểu hành vi tiêu cực

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên các báo cáo về đánh giá tiêu chuẩn về chất lượng của khách sạn, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, tỷ lệ nhân viên bị kỷ luật để xác định hành vi tiêu cực của nhân viên Phạm vi nghiên cứu: được thực hiện tại Khách sạn IMPERIAL Vũng Tàu (159-163 Thùy Vân – Phường Thắng Tam- Thành phố Vũng Tàu và Văn phòng Tập đoàn tại Lầu 12 Tòa nhà Petro VN- số 1-5 Lê Duẩn – Quận I- Thành phố Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ năm 2015-2016

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

1.4.1 Qui trình nghiên cứu: thực hiện qua các bước sau:

Hình 1.1: Qui trình nghiên cứu

1.4.2 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu thu thập dữ liệu tại công ty: đó là các qui định, chính sách, biện

pháp cũng như hồ sơ lưu trữ, tài liệu mạng, các báo cáo…đặc biệt là chú trọng đến

báo cáo chuyên về nhân sự trong năm 2016, thống kê thư cảnh cáo nhân viên, các

quyết định kỷ luật, sa thải nhân viên, các thống kê về sự phàn nàn của khách hàng,

báo cáo Marketing năm 2016 kết hợp với việc quan sát trong suốt quá trình thực

Phân tích thực trạng -Thu thập dữ liệu

hiện tại công ty từ năm năm 2016

Nghiên cứu thu thập dữ liệu lý thuyết: Quá trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về hành vi của nhân viên cũng như ý nghĩa các nhân tố ảnh hưởng Việc nghiên cứu sẽ thực hiện và tổng hợp dựa trên các sách, các bài nghiên cứu trên các tạp chí nước ngoài Google, Google Schoolar, Việc nghiên cứu này cung cấp nền tảng lý thuyết về hành vi của nhân viên, cũng như sự phát triển tổ chức Theo đó, nghiên cứu định tính được dùng để định hình các nhân tố quan trọng

có thể ảnh hưởng tới hành vi tiêu cực nhân viên và các thang đo đo lường các khái niệm nghiên cứu Các nhân tố và thang đo này được tổng hợp và lựa chọn từ cơ sở

lý thuyết

Tác giả sử dụng phương pháp Delphi để thực hiện phỏng vấn các chuyên gia:

Hình 1.2: Lưu đồ thực hiện kỹ thuật Delphi

(Nguồn: theo Clayton M,J, 1997) Phương pháp Delphi là phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để tìm kiếm những thông tin mà có thể tạo ra một sự đồng thuận của nhóm chuyên gia (Hsu và Sandford, 2007) được sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng Mỹ từ những năm 1960 (Linstone và Turoff, 2002) Phương pháp bao gồm việc sử dụng

một loạt bộ câu hỏi được gởi đi bằng thư vài lần đến một nhóm chuyên gia trả lời là những được giấu tên cho đến khi có sự qui tụ ý kiền hoặc khi tiền đến sự giới hạn của số lượng người có cùng câu trả lời (Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010)

Về mặt lý thuyết, quá trình Delphi có thể lặp lại liên tục cho đến khi đạt được

sự đồng thuận (Hình 1.2), Clayton (1997) kết luận rằng chỉ cần bốn vòng là đủ đạt được sự đồng thuận Tuy nhiên, Stewart và cộng sự (1999) chỉ cần khoảng 3 vòng lặp thường đã đủ để thu thập các thông tin cần thiết và đạt được một sự đồng thuận

và đề nghị mỗi cau hỏi sẽ được đánh giá là ổn định khi đạt trên 90% đồng thuận và

bị loại nếu có dưới 50% đồng thuận Các trường hợp từ 50% đến 90% đồng thuận

sẽ lấy ý kiến ở vòng khảo sát tiếp theo

Theo Delbeq và cộng sự (1975), nhóm đồng nhất thì số chuyên gia từ 10-15 người có thể mang lại kết quả đầy đủ Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng nhóm chuyên gia thực thụ có số thành viên từ 7-9 thành viên Số chuyên gia được tham vấn trong đề tài này là 11 người, các chuyên gia là thành viên chủ chốt của Khách sạn có trình độ và chuyên môn, kinh nghiệm trong linh vực khảo sát

Phương pháp này dùng để khảo sát về hành vi tiêu cực và các thang đo về nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL

Trong đó phương pháp phỏng vấn các chuyên gia được ưu tiên sử dụng: thành phần mẫu được lựa chọn là Tổng Giám đốc, Phó tổng Giám đốc, Trưởng các bộ phận (các chuyên gia) Phương pháp này được thực hiện nhằm phát hiện ra các nhân

tố ảnh hưởng đến việc hành vi nhân viên tiêu cực tại nơi làm việc Mỗi người được phỏng vấn được phép đưa ra ba nhân tố ảnh hưởng Người được phỏng vấn tiếp theo có thể đưa ra nhân tố ảnh hưởng trùng lặp với người trước đó Cuộc phỏng vấn dừng lại khi người được phỏng vấn không còn phát hiện nhân tố nào mới

Hay phương pháp thảo luận nhóm tập trung, thành phần tham gia gồm các đại diện của các bộ phận, phòng ban trong công ty được lựa chọn có chủ đích, ưu tiên

những nhân viên là Trưởng các bộ phận Phương pháp này được thực hiện để xem xét và thảo luận những giải pháp khác nhau để giải quyết vấn đề cũng như kế hoạch hành động cụ thể đối với từng nhân tố ảnh hưởng

Thêm vào đó, phương pháp phỏng vấn sâu cũng được sử dụng: phương pháp này là những cuộc đối thoại của người nghiên cứu và đại lãnh đạo 3 khối của Công

ty (Khối quản trị nội bộ/ Khối quản trị tài chính/ Khối quản trị Thương mại) và cuối cùng là phỏng vấn Phó Tổng Giám đốc và Tổng Giám đốc của công ty để đánh giá, xem xét và hỗ trợ các giải pháp cũng như bảng đề xuất kế hoạch thực hiện Trên cơ

sở đó, nhà nghiên cứu sẽ thu được những kết quả phù hợp nhất cho giải pháp và kế hoạch hành động nhằm giảm thiểu hành vi tiêu cực của nhân viên tại công ty

1.4.3 Nghiên cứu định lượng:

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng quy trình thiết kế bảng câu hỏi cho các nhân tố đã được chọn ở trên và qua quá trình nghiên cứu định tính nếu có thu thập thêm nhân tố mới thì cũng đưa vào khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu để làm rõ thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đã được nhóm thảo luận bình chọn Đây cũng là cơ sở để định hướng đưa ra giải pháp và kế hoạch thực hiện Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập dữ liệu sơ cấp, trước khi đưa vào khảo sát, bảng câu hỏi được thông qua phỏng vấn một nhóm nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm điều chỉnh các từ ngữ dễ hiểu đối với nhân viên làm việc công ty Bảng câu hỏi khảo sát bao gồm nhiều biến quan sát khác nhau được rút ra từ cơ sở lý thuyết và lựa chọn sau buổi thảo luận nhóm, sẽ được phát tay trực tiếp đến nhân viên từng bộ phận với nhiều độ tuổi, giới tính, trình độ, là những nhân viên làm việc trực tiếp tại công ty bao gồm những nhân viên trực tiếp và cả nhân viên ở cấp bậc quản lý Các câu hỏi trong phần trả lời với 5 mức độ tương ứng với số điểm từ 1 (không bao giờ/ hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (thường xuyên/hoàn toàn đồng ý/ rất nhiều) với từng phát biểu Nhân viên được được khảo sát là những người được lựa chọn một cách ngẫu nhiên của từng bộ phận được khảo sát Trong nghiên cứu này: có sáu bộ phận được khảo sát đó là: Bộ phận tiền sảnh (Front office), Bộ phận Nhân sự, Bộ phận

F&B (nhà hàng, bếp), Bộ phận kinh doanh, Bộ phận thuộc trung tâm thương mại, số

lượng mẫu khảo sát dự kiến là 170 khảo sát

1.4.4 Nguồn thu thập dữ liệu:

Bảng 1.1: Bảng nguồn thu thập dữ liệu (theo Yin, 2009)

1.Tài liệu

- Ổn định, có thể xem xét nhiều lần

- Chính xác, có nguồn tài liệu tham khảo và chi tiết tại các thời điểm

- Bộ tài liệu đầy đủ

- Tin cậy vì tài liệu có khả năng cung cấp cái nhìn tổng quan tình hình trong tổ chức

- Có bảo mật cao, không thể sao chép

2 Hồ sơ lưu trữ

- Tương tự như tài liệu

- Chính xác và có tính định lượng

- Có bảo mật cao, không thể sao chép

lộ những điểm yếu của

tổ chức

- Dễ thiên vị

4 Quan sát trực tiếp

- Thực tế: Bao gồm các sự kiện diễn ra trong khoảng thời gian thực

- Theo đúng ngữ cảnh của các

sự kiện

Tốn nhiều thời gian để quan sát con người Yêu cầu khả năng chọn lọc cao

Nghiên cứu này còn thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi Việc sử dụng phương pháp này có nhiều ưu điểm như: thu thập được nhiều thông tin theo chủ ý của nhà nghiên cứu; điều ra trên diện rộng, số lượng lớn, thông tin tập trung, có tính định lượng, dễ nhập liệu và xử lý Tuy nhiên nhược điểm của phương pháp này là

phương pháp tiếp cận nghiên cứu con người dưới góc độ nhận thức luận , tức thông qua câu trả lời để suy ra nên về mặt tâm lý đôi khi không đảm bảo độ khách quan và tính trung thực của kết quả nghiên cứu

- Thống kê dữ liệu dưới dạng bảng tóm tắt để mô tả dữ liệu

- Tính trung bình cộng điểm số thu thập để thể hiện mức độ ảnh hưởng của các nhân tố

- Biểu diễn dữ liệu bằng đồ thị mô tả dữ liệu giúp so sánh sự ảnh hưởng giữa các nhân tố

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu:

Nghiên cứu này nhằm xác định hành vi tiêu cực của nhân viên ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình hoạt động kinh doanh của tổ chức, đặc biệt là kinh doanh dịch vụ khách sạn và giúp cho nhà quản trị chú trọng hơn nữa đến phát triển nguồn nhân lực và có chính sách phù hợp giảm thiểu hành vi tiêu cực của nhân viên Phát triển nguồn nhân lực bền vững là phương châm cho nhà quản trị trong các tổ chức ngày nay

Nghiên cứu này cũng góp phần vào Chiến lược đánh giá lại và phát triển nguồn nhân lực năm 2017 Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL

1.6 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu

Chương 1: Trình bày về vấn đề, mục tiêu của nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của việc nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và khung phân tích, giới thiệu các lý thuyết về hành vi tiêu cực của nhân viên, tình trạng quá tải công việc, tình trạng áp lực công việc, sự xung đột giữa công việc- gia đình, lý thuyết về General strain và các mối quan hệ giữa các nhân tố Đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Giới thiệu về Khách sạn IMPERIAL, thực trạng về tình hình nhân sự tại Khách sạn IMPERIAL, các thống kê thu thập như tỷ lệ nghỉ việc, sự phàn nàn của khách hàng qua các trang online

Chương 4: Nội dung của chương này là trình bày kết quả nghiên cứu định tính nhằm xác định các hành vi tiêu cực cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL và nghiên cứu định lượng thông qua số liệu thu thập của khảo sát; phương pháp thống kê mô tả, xác định các giá trị trung bình của các nhân tố

Chương 5: Thảo luận đưa ra các giải pháp để giảm thiểu hành vi tiêu cực của nhân viên- Kế hoạch hành động cụ thể Những hạn chế của đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ KHUNG PHÂN TÍCH

2.1 Hành vi tiêu cực của nhân viên:

Theo Signe Whitson (2008) thì trong doanh nghiệp, nhà quản trị kiểm tra xem nhân viên của học có thể hiện những hành vi mang đặc điểm dưới đây:

“Lảng tránh trách nhiệm

Làm việc kém đi khi được yêu cầu phải tích cực hơn

Không đạt thời hạn hoàn thành công việc

Che giấu thông tin

Gửi lời nhắn hoặc dùng email để tránh gặp trực tiếp cấp trên

Đi làm trể và thường kéo dài thời gian ăn trưa

Xin nghỉ bệnh trong giai đoạn cao điểm

Phản đối những ý kiến đổi mới hoặc đề xuất cải tiến

Bỏ quên và xếp nhầm chỗ các tài liệu quan trọng

Gây phiền hà cho đồng nghiệp trong các buổi họp

Biện minh cho hành vi tiêu cực bằng cách lý giải có vẻ chính đáng.”

(Signe Whitson, 2008)

Hay “hành vi tiêu cực tại nơi làm việc tiếp tục là một vấn đề trong các tổ chức

và đã được báo cáo là có một tác động có hại đối với tổ chức (Appelbaum, Deguire,

& Lay, 2005; Mawritz và cộng sự, 2012) Thực tế trong bất kì tổ chức nào cũng tồn tại những nhân viên có hành vi tiêu cực nhưng tùy từng tổ chức mà hành vi này nhưng để đong đo đếm bằng định lượng thì thật là một điều không dễ dàng và “ hiệu suất tổng thể làm việc ảnh hưởng mạnh mẽ bởi hành vi tiêu cực này” (Rotundo

& Sackett, 2002) và cũng được định nghĩa “là hành vi cố ý vi phạm các chuẩn mực

về tổ chức và đặt ra một mối đe dọa cho thành công của một tổ chức hoặc các thành

viên của nó, hoặc cả hai (Robinson & Bennett, 1995) Ví dụ về các hành vi nơi làm việc tà bao gồm trộm cắp, lừa đảo, phá hoại,vắng mặt, tin đồn lan rộng, xâm lược,

và quấy rối tình dục Một trong những hậu quả có hại chính của hành vi này là mối

đe dọa kinh tế của các tổ chức phải đối mặt (Bennett & Robinson, 2003; Appelbaum, Deguire, & Lay, 2005)

Hình 2 1: Điển hình các hành vi tiêu cực: nghiên cứu cán cân đa chiều của Robinson, S L.,

& Bennett, R., 1995, Tạp chí Quản trị của Viện nghiên cứu, 38(2), 555-572

2.2 Tình trạng quá tải công việc:

Khối lượng công việc được định nghĩa là số lượng công việc mà một cá nhân

có hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định (Chen & Spector, 1992) và quá nhiều khối lượng công việc hoặc quá tải là một trong những yếu tố gây stress công việc (Penny & Spector, 2005) hoặc công việc liên quan đến căng thẳng (Fox và công sự., 2001) Một nghiên cứu được thực hiện bởi Jonge và Peters (2009) nhận thấy rằng sự phổ biến của hành vi nơi làm việc tiêu cực giữa các nhân viên y tế là

do khối lượng công việc quá nhiều mà người nhân viên phải thực hiện Các nghiên cứu khác cũng cho thấy vai trò quá tải như là một tác nhân gây stress công việc đã

có tác động mạnh mẽ đến những hành vi tiêu cực (Miles và cộng sự, 2002; Bayram

và cộng sự, 2009)

Thực tế tình trạng quá tải công việc luôn tồn tại ở bất kì tổ chức nào, đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ, y tế, nhà máy, tình trạng này hay gây nên xung đột giữa các thành viên, phòng ban, các cấp trong tổ chức, như đối với nam giới, làm việc căng thẳng có liên quan rất nhiều đến mối quan tâm về vai trò trong cơ cấu quyền lực của một tổ chức, trong khi lao động nữ trải nghiệm căng thẳng nghiêm trọng hơn khi một cuộc xung đột tồn tại giữa yêu cầu công việc và các mối quan hệ gia đình (Vagg, Spielberger, & Wasala, 2002)

2.3 Áp lực trong công việc:

Công việc áp lực về cơ bản là những tác động tiêu cực của áp lực quá mức hoặc các loại nhu cầu đặt trên các nhân viên tại nơi làm việc Căng thẳng không phải là một căn bệnh đó là một trạng thái, nhưng nếu stress quá nhiều trở thành bệnh trong một thời gian rất dài sau đó nó ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần và thể chất “Làm việc căng thẳng được định nghĩa là phản ứng thể chất và tình cảm có hại xảy ra khi yêu cầu công việc không phù hợp với khả năng của người lao động, tài nguyên, và nhu cầu” (Safe, 1999) Quản lý căng thẳng liên quan đến công việc sẽ ảnh hưởng to lớn đối với bất kỳ tổ chức vì do nhân viên này sẽ không làm việc đúng

cách và điều này sẽ dẫn tổ chức theo không hiệu quả Theo nghiên cứu của Palmer, Stephen, Cooper, & Thomas (2004) mô tả trong nghiên cứu của ông liên quan đến công việc căng thẳng người lao động căng thẳng cũng có nhiều khả năng là không lành mạnh, kém năng động, năng suất thấp hơn và ít an toàn tại nơi làm việc và tổ chức của họ ít có khả năng thành công trong thị trường cạnh tranh

Có quá nhiều công việc để hoàn thành cho đúng thời hạn, nhiều kế hoạch cần triển khai cùng lúc, áp lực về chất lượng và khối lượng cùng với thời gian phải thực hiện gây nên căng thẳng trong công việc Nhiều nhiệm vụ thực hiện cũng là lý do công việc căng thẳng nhiều nghiên cứu đã được tìm thấy trên này như Cascio, (1995) và Quick (1997) được trình bày trong nghiên cứu của mình như việc cảnh toàn cầu thay đổi nhanh chóng việc gia tăng áp lực của lực lượng lao động để thực hiện sản lượng tối đa và tăng cường khả năng cạnh tranh Thật vậy, để thực hiện tốt hơn công việc của họ, có một yêu cầu đối với người lao động để thực hiện nhiều nhiệm vụ tại nơi làm việc bên cạnh các công nghệ thay đổi Townley, (2007) trong nghiên cứu của ông cho thấy rằng phần lớn các công nhân đều không hài lòng với các nền văn hóa hiện nay, nơi họ được yêu cầu phải làm việc ngoài giờ và quản lý với khối lượng công việc lớn, đồng thời phải đạt các mục tiêu sản xuất và thời hạn

2.4 Sự xung đột giữa gia đình và công việc:

Trong xã hội ngày nay, sự xung đột giữa gia đình và công việc ngày càng mạnh

mẽ, khi áp lực trong công việc ngày càng cao, sự bình đẳng giới ngày càng rõ nét, phụ

nữ tham gia nhiều hơn vào công việc kinh doanh Greenhaus và Beutell (1985) định nghĩa xung đột công việc- gia đình như "một hình thức của sự ma sát trong đó vai trò

áp lực từ công việc và gia đình ở các lĩnh vực không tương thích lẫn nhau trong một số khía cạnh" Nghiên cứu cho thấy rằng mọi người sẽ dành nhiều thời gian tham gia vào vai trò quan trọng nhất đối với họ, do đó để lại ít thời gian cho vai trò khác, làm tăng cơ hội cho sự xung đột (Greenhaus & Beutell, 1985) và theo hai ông trong tổng quan họ

mô tả có ba loại khác nhau của cuộc xung đột gia đình- công việc: dựa vào thời gian xung đột, mâu thuẫn căng thẳng, và xung đột dựa trên hành vi Xung đột dựa vào thời

gian xảy ra bởi vì "thời gian dành cho các hoạt động trong một vai trò thường không thể được dành cho các hoạt động trong một vai trò khác" (Greenhaus & Beutell, 1985) Thời hiệu dựa xung đột công việc - gia đình có thể ở hai dạng Một hình thức dựa trên thời gian xung đột công việc gia đình xảy ra khi nghĩa vụ thời gian từ một vai trò làm cho nó thể chất không thể đáp ứng sự mong đợi từ một vai trò khác Ví dụ, một trách nhiệm tuân thủ lịch trình tại nơi làm việc sẽ làm xung đột đối với một nhân viên ở nhà

để chăm sóc cho con trẻ Bởi thực tế đơn giản mà mọi người không thể được ở hai nơi cùng một lúc, hoàn thành trách nhiệm làm việc có thể không cho phép sự linh hoạt cần thiết để đáp ứng vai trò mong đợi của gia đình Một hình thức xung đột gia đình-công việc khi nhân viên mối bận tâm với vai trò đó, làm cho khó khăn hơn để đáp ứng nhu cầu của các vai trò khác Trong hình thức xung đột này, một người có thể chất có thể để hoàn thành trách nhiệm xuất phát từ nhiều vai trò, nhưng một mối bận tâm về tình cảm hoặc tâm thần làm cho điều này khó khăn hơn Đây là loại tốn nhiều thời gian xung đột công việc- gia đình dựa trên có thể có nhiều hình thức, tùy thuộc vào các biến công việc và gia đình tham gia Ví dụ, một nhân viên bận rộn trong một công việc trong khi

đó lo lắng con trai hoặc con gái ở trường Xung đột công việc -gia đình mà kết quả từ căng thẳng từ một vai trò nhất định tồn tại khi căng thẳng này ảnh hưởng đến hiệu suất của một người trong một vai trò khác.Ví dụ, một ngày làm việc căng thẳng thì khó có thể ngồi kiên nhẫn với một đứa trẻ đang gặp khó khăn với bài tập về nhà, hoặc tăng trách nhiệm gia đình thì khó hoàn thành nghĩa vụ công việc đúng thời hạn Bằng cách này, căng thẳng từ một vai trò, trong đó có thể bao gồm stress, căng thẳng, lo lắng, khó chịu, và mệt mỏi, làm cho nó khó khăn hơn để thực hiện nghĩa vụ từ vai trò khác

2.5 Lý thuyết “General Strain”:

Lý thuyết “General Strain” nhằm xác định căng thẳng có thể gây ra hành vi tiêu cực (Agnew, 1992) Sự phổ biến của hành vi tiêu cực là một phần do các cảm xúc tiêu cực như giận dữ, thất vọng và trầm cảm Do đó, những cảm xúc tiêu cực tạo ra áp lực cho hành động phản ứng của một số cá nhân lên hành vi tiêu cực Lý

thuyết này tập trung vào sự căng thẳng như là chữa trị tích cực cho những người khác, không có khả năng đạt được mục tiêu và sự mất mát tài sản giá trị

2.6 Mối quan hệ của quá tải công việc và hành vi tiêu cực:

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa quá tải công việc

và hành vi tiêu cực Nhân viên có khả năng bộc lộ hành vi tiêu cực nơi làm việc thì

do có sự gia tăng căng thẳng trong công việc Ví dụ, một nghiên cứu được thực hiện bởi Jonge và Peters (2009) nhận thấy rằng sự phổ biến của hành vi tiêu cực nơi làm việc giữa các nhân viên y tế là do khối lượng công việc quá nhiều mà người nhân viên phải thực hiện Các nghiên cứu khác cũng cho thấy vai trò quá tải như là một tác nhân gây stress công việc đã được tích cực liên quan đến những hành vi tiêu cực (Miles và cộng sự, 2002; Bayram và cộng sự, 2009)

“Một hành vi tiêu cực cụ thể bị trù dập để áp dụng đặc biệt là trong môi trường làm việc thù địch do khối lượng công việc quá mức (Hauge và cộng sự, 2007; Agervold, 2009) Bên cạnh đó, Stouten và cộng sự (2011) cho rằng các nhà lãnh đạo phải đảm bảo rằng nhân viên của họ không trải nghiệm vai quá tải trong công việc để giảm sự xuất hiện của hành vi lệch lạc cụ thể là trù dập ở nơi làm việc

2.7 Mối quan hệ giữa áp lực trong công việc và hành vi tiêu cực tại nơi làm việc:

Áp lực công việc được định nghĩa như là trải nghiệm cảm xúc được kết nối với căng thẳng, lo âu và căng thẳng bắt nguồn từ công việc hoặc nghề nghiệp (Cooke & Rousseau, 1984) Một nghiên cứu tiến hành trên 162 nhân viên từ một tổ chức công cộng ở Malaysia tiết lộ rằng có một mối quan hệ tích cực giữa công việc căng thẳng và hành vi tiêu cực nơi làm việc (Omar và cộng sự., 2011) Trong nghiên cứu này, các nhân viên đã trải qua những cảm xúc tiêu cực như căng thẳng bực bội và khó chịu do công việc liên quan đến là dễ xuất hiện những hành vi tiêu cực tại nơi làm việc của họ Theo Spector và Fox (2005), hành vi nơi làm việc tiêu cực xảy ra do phản ứng của người lao động để công việc căng thẳng và các yếu tố khác có thể gây ra những cảm xúc tiêu cực Các nghiên cứu khác cũng đã chỉ ra

rằng công việc căng thẳng là một yếu tố chính gây ra một số hình thức của hành vi tiêu cực (Sulksky & Smith, 2005; Spector & Fox, 2005) và trong số các hình thức tiêu cực là vắng mặt, nghiện rượu, lạm dụng thuốc, động lực công việc thấp và năng suất thấp (Safaria và cộng sự, 2010)

2.8 Mối quan hệ giữa xung đột công việc- gia đình và hành vi tiêu cực:

Bất kể một nhân viên nào nếu bị xung đột giữa công việc- gia đình thì khó mà

mà tránh những hành vi tiêu cực tại nơi làm việc Đầu tiên, dưới áp lực của công việc và gia đình thì nguồn lực của suy giảm, khó mà hoàn thành công việc được giao, chểnh mảng trong công việc là điều tất yếu có thể xảy ra Một trong những nguồn lực mà nhân viên có thể tìm cách bảo vệ là cảm giác của việc có kiểm soát cuộc sống của mình (Hobfoll, 2001) Ví dụ, một nhân viên không thể đáp ứng mong đợi của gia đình là nghỉ làm sớm (mà không được phép) để thực hiện đầy đủ trách nhiệm với gia đình Tương tự như vậy, mối bận tâm của người nhân viên với vấn

đề gia đình có thể dẫn đến sự tiêu cực sản xuất như vội vã làm công việc với chất lượng công việc thấp

Dựa trên lý thuyết của General Strain của Agnew, 1992 Faral Mardiana Kadzali & Aminah Ahmad & Zohara Omar đã phát triển mô hình về mối quan hệ của 3 nhân tố sự quá tải trong công việc, sự căng thẳng trong công việc và sự xung đột giữa gia đình – công việc có ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi tiêu cực của nhân viên

2.9 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Quá tải trong công việc

Xung đột giữa công việc

và gia đình

Căng thẳng trong công

việc

HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN

Hình 2 2: Mô hình nghiên cứu theo General strain,

Agnew, 1992

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN KHÁCH SẠN IMPERIAL VÀ ĐÁNH GIÁ

SƠ BỘ VỀ TÌNH HÌNH NHÂN SỰ

Giới thiệu: trong Chương 2 đã giới thiệu về cơ sở lý thuyết cũng như khung phân tích liên quan đến đề tài nghiên cứu Tác giả đã chọn Mô hình lý thuyết General strain của Agnew, 1992 được phát triển bởi R của Faral Mardiana Kadzali

& Aminah Ahmad & Zohara Omar, 2013 Trong Chương 3 tác giả sẽ giới thiệu và Khách sạn IMPERIAL, thống kê tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, mô tả sự quá tải trong công việc của nhân viên cũng như thống kê sự phàn nàn của khách hàng nhằm mục đích xác định những nguyên nhân ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực của nhân viên tại Khách sạn IMPERIAL

3.1 Giới thiệu khách sạn

Khách sạn IMPERIAL được thành lập từ năm 2004 là khách sạn 5 sao đầu tiên tại Thành phố biển Vũng Tàu, được mệnh danh là khách sạn nghệ thuật kết hợp đến từng tinh tế chi tiết giữa phong cách cổ điển sang trọng và công nghệ hiện đại, nằm ở vị trí ven biển với hơn 107 phòng khách sạn và thêm 96 căn hộ đưa vào hoạt động vào đầu năm 2016 đã tạo nên một quần thể khách sạn- căn hộ sang trọng bậc nhất Thành phố Vũng Tàu

Hàng năm Khách sạn tiếp đón và phục vụ hàng trăm ngàn lượt khách đặc biệt

là khách nước ngoài (Anh, Mỹ Úc, Nhật, Nga và Trung Quốc), khách trong nước chiếm khoảng 30%/ tổng số lượt khách Là nơi tổ chức Word food 2007 và cuộc thi Hoa hậu Quí bà, Ẩm thực Thái Lan,… được tổ chức vào năm 2016 Khách sạn cũng đạt danh hiệu khách sạn tốt nhất từ năm 2011-2012 do khách hàng Trip Advisor bình chọn cũng như đạt giải thưởng Guide Awards do Thời báo Kinh tế Sài Gòn bình chọn từ năm 2011-2016

3.1.1 Tầm nhìn:

Phát huy hồn đất để IMPERIAL Group trở nên thân thiện

với con người và thiên nhiên

Biến những hạt sỏi sẽ thành cung điện, tỏa sáng thế giới

Hãy vận dụng trí óc, phong cách chuyên nghiệp,

và lòng mến khách để IMPERIAL trở thành

khu nghĩ dưỡng là hoàng cung - The IMPERIAL Hotel & Resort và

những tổ ấm được nâng niu - The IMPERIAL Residences

3.1.2 Sứ mạng:

Value in style – Giá trị trong phong cách

Hãy tôn vinh giá trị cuộc sống đích thực để cuộc sống tôn vinh ta!

Với tầm nhìn và sứ mạng như vậy nhằm nhấn mạng Khách sạn IMPERIAL sẽ trở thành khách sạn đẳng cấp không chỉ ở Việt Nam mà còn vươn ra thế giới, sánh vai với các các thương hiệu lớn Nói đến Khách sạn IMPERIAL là nói đến khách sạn nghỉ dưỡng với phong cách hoàng cung cũng là điểm khác biệt đem đến giá trị phong cách riêng khi sử dụng dịch vụ tại đây Với đẳng cấp như vậy đòi hỏi tất cả nhân viên trong khách sạn là những con người được đào tạo bài bản, phong cách chuyên nghiệp để đem đến giá trị tốt nhất cho khách hàng

3.2 Thực trạng tình hình nhân sự tại khách sạn

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn IMPERIAL-2016

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Khách sạn IMPERIAL

Với cơ cấu nêu trên, hiện tại để phục vụ được 107 phòng và 96 căn hộ thì phải cần

ít nhất 350 nhân viên, nếu tính trung bình công suất phòng đạt 70-80% thì cũng cần

ít nhất 330 nhân viên, vì đối với một số bộ phận của khách sạn thì số lượng nhân viên là cố định, không ảnh hưởng bởi số lượng khách hàng như bảo vệ, bếp, kỹ thuật và nhân sự, còn lại là các bộ phận có thể giảm bớt nhân viên như nhân viên phục vụ bàn, nhân viên đặt phòng, dọn dẹp nhưng thường số lượng không đáng kể

để phục vụ kinh doanh (thường những nhân viên này có thể linh động thuê theo dạng làm việc bán thời gian)

3.2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

TỶ LỆ NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC NĂM 2016

Tổng

số Nghỉ việc

Tổng

số Nghỉ việc

Tổng

số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc Tổng số Nghỉ việc IMPERIAL HOTEL 344 67 342 57 341 42 335 65 329 44 323 73 311 65 306 34 293 58 289 43 290 36 298 38

Hình 3 2: Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc năm 2016

Từ Hình 3.2 cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên quá cao ít nhất là 11,4% (vào tháng 11/2016), đỉnh điểm là tháng 1/2016 lên đến 21,15%, trong khi đó so với cùng ngành khách sạn tại thị trường Vũng Tàu khoảng 10% Từ thống kê trên cho thấy nhân viên biến động như vậy làm cho khách sạn lúc nào cũng tuyển người để chuẩn bị thay thế, công tác huấn luyện đào tạo không ngừng vì một nhân viên của khách sạn ở vị trí thấp nhất thì ít nhất phải mất từ 1-3 tháng đào tạo mới làm được việc và hiểu rõ hệ thống, chương trình phần mềm ở những vị trí cao hơn cần 6 tháng đến 1 năm mới thạo việc

Nguyên nhân nghỉ việc tại khách sạn chủ yếu là do nhân viên bị sa thải chiếm 37%, qua công ty khác làm việc (12%), nhân viên không hài lòng với công việc (39%), nhân viên không hài lòng với thu nhập và đãi ngộ (28%) cáo các nguyên nhân khác (23%) (trích theo biên bản họp giao ban KPI cuối năm ngày 19/01/2017)

Từ thực trạng cho thấy tỷ lệ nhân viên nghỉ việc do bị sa thải sa thải chiếm phần lớn

mà nguyên nhân chủ yếu do họ không hoàn thành công việc được giao, vi phạm các qui định của công ty, khách hàng phàn nàn Thêm vào đó tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

do họ không hài lòng với mức thu nhập cũng chiếm tỷ lệ cao, luôn luôn được đề nghị tăng lương mỗi khi hết hạn hợp đồng, luôn xung đột với bộ phận Nhân sự về tình trạng ca kíp, mức lương ngoài giờ, đòi hỏi các chế độ như thưởng tháng lương

13, được đi nghỉ mát 1 năm 1 lần,…

3.2.2 Các loại hình nhân viên bị kỷ luật

Các loại hình nhân viên bị kỷ luật

Nghỉ việc không xin phép Gây gỗ đồng nghiệp

Khách hàng phàn nàn thái độ phục vụ

Tính tiền sai

Không hoàn thành công việc được giao

Hình 3.3: Tỷ lệ nhân viên bị kỷ luật năm 2016

Từ hình 3.3 cho thấy trong năm 2016 có 97 trường hợp nhân viên bị thư cảnh cáo (xem Phụ lục 1), trong đó nhân viên bị kỷ luật do phàn nàn của khách hàng qua hộp thư hay phàn nàn trực tiếp cho bộ phận lễ tân, phàn nàn qua bộ phận kinh doanh (48%),…hay không hoàn thành công việc được giao cũng chiếm tỷ lệ lớn (23,2%) cho thấy mức độ vi phạm của nhân viên, đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ con người luôn giữ vai trò quan trọng trong chất lượng sản phẩm, mỗi hành vi tiêu cực của mỗi nhân viên ảnh hưởng nghiêm trọng đến tổ chức Ngoài ra việc nhân viên nghỉ việc không xin phép là việc thường xuyên xảy ra, có những trường hợp nghỉ việc luôn nhưng không báo trước làm cho khách sạn vô cùng bị động, khó tìm nhân viên thay thế ngay lập tức,ví dụ ở bộ phận nhà hàng, ca 1 có 5 bạn làm việc tại Nhà

hàng Dining ở vai trò nhân viên phục vụ, nếu như chỉ cần 1-2 nhân viên vắng mặt thì

vị trí trống, 3 nhân viên phục vụ không thể phục vụ hết lượt khách ăn sáng (trung bình khoảng 120-150 khách/ lượt) và khó tìm nhân viên thay thế ngay lập tức vì nếu muốn thuê nhân viên làm giờ cũng cần có kế hoạch để tuyển trước

3.2.3 Các đánh giá về dịch vụ của khách hàng hàng qua hình thức online để nhấn mạnh việc phục vụ của nhân viên ảnh hưởng đến sự không hài lòng của khách hàng

Hình 3.4: Phàn nàn của khách hàng từ nguồn online: agoda, tripadvisor,

Hình 3.6: Thu thập từ phàn nàn của khách hàng từ nguồn online: agoda, tripadvisor,

booking.com- năm 2016

(Nguồn: Báo cáo của Phòng Marketing, 2016)

Từ hình 3.4; 3.5 và 3.6 là tổng hợp những phàn nàn của khách hàng qua hệ thống online từ các trang website là những đại lý bán hàng lớn của khách sạn IMPERIAL, tại đây khi khách hàng sử dụng dịch vụ của khách sạn thì sẽ tham gia bình chọn cho dịch vụ của khách sạn Những bình luận của khách hàng cho thấy từ 24-27% phàn nàn của khách hàng xuất phát từ nhân viên như nhân viên kém tiếng Anh, không có thái độ phục vụ chuyên nghiệp, dịch vụ chưa xứng tầm đẳng cấp, là khách sạn 5 sao nhưng dịch vụ 4 sao, nhân viên ít và luôn nói “không” với khách

hàng, “không đáng đồng tiền” Những đánh giá của khách hàng phần nào phản ánh được tình trạng nhân viên tại khách sạn là thiếu về đào tạo, thạo việc, tính chuyên nghiệp trong cung cách phục vụ và yếu về trình độ, hành vi ứng xử, khả năng giao tiếp của mỗi nhân viên

3.3 Đánh giá về các hành vi tiêu cực của nhân viên từ thực trạng”

Sản phẩm dịch vụ: tốt, đạt tiêu chuẩn 5 sao, có nhiều dịch vụ từ nhà hàng, dịch

vụ phòng, tổ chức sự kiện, dịch vụ tiệc cưới đến trung tâm thương mại nhằm tối đa dịch vụ của du khách khi đến nghỉ dưỡng tại đây

Vị trí: thuận tiện và lý tưởng cho du khách, sát bờ biển, kiến trúc theo phong cách hoàng gia Anh sang trọng, đẳng cấp

Công tác Marketing: thương hiệu được chú trọng xây dựng, chiếm vị trí độc tôn tại Thành phố Vũng Tàu, thường xuyên quảng bá hình ảnh đến với khách trong nước và quốc tế

Trước những mặt mạnh đã nêu trên, tác giả còn nhận thấy có những vấn đề còn hạn chế như sau:

Trước bối cảnh tình trạng nhân viên giao động mạnh từ 344 nhân viên (tháng 1/2016) chỉ còn 298 nhân viên (tháng 12/2016) , cho thấy số lượng nhân viên không

đủ để đảm đương hết tất cả công việc của nhân viên gây nên tình trạng quá tải công việc, nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác, phải thường xuyên tăng ca,

ví dụ như toàn khách sạn có 2 nhân viên IT phải trực 24/7 để phòng các sự cố xảy

ra, trung bình một nhân viên phải làm 12 tiếng/ một ngày, ngày nào cũng phải đi làm, không có nghỉ ngày phép hay nghỉ lễ, tết, 2 nhân viên này phải phục vụ cho khoảng 150 nhân viên và 150 khách hàng một ca Với việc vào cuối tháng 3/2016 lại đưa vào kinh doanh thêm 96 căn hộ, tương đương với việc kinh doanh khách sạn nhưng chỉ tuyển thêm 42 nhân viên, chủ yếu là nhân viên phục vụ, lễ tân, còn lại các bộ phận khác như tài chính kế toán, nhân sự, đặt phòng, phải phục vụ cho cả hai bên khách sạn và căn hộ gây nên tình trạng quá tải và áp lực cho nhân viên Tác giả xin đơn cử một câu chuyện mà tại thời điểm đó đã gây nên xúc động cho toàn

thể nhân viên, trong khách sạn có tổ chức tiệc 500 khách vào tháng 4/2016- anh Tony Bảo là người chịu trách nhiệm chính cho việc tổ chức tiệc của Nhà hàng Dining, thật không may bố anh lại mất vào đúng ngày tổ chức tiệc, anh chạy về nhà lúc bố mất nhưng lại vội vã vào công ty để tiếp tục phục vụ tiệc cho đến 11h đêm hôm đó (trích từ facebook The Imperial Hotel Family, câu chuyện được chia sẻ bởi bạn Uyen Dam vào ngày 4/6/2016) Qua mà câu chuyện này cho thấy ngoài tinh thần trách nhiệm của anh Tony Bảo còn cho thấy hệ thống đang thiếu người trầm trọng, không có người thay thế, công việc quá nhiều

Tác giả cũng trích thông điệp của Chủ tịch gởi cho toàn thể nhân viên: “Từ câu chuyện của Tony Bảo đặt cho tôi một câu hỏi lớn “Phải chăng đội ngủ của chúng ta cả tôi và các bạn chưa đủ mạnh, tính kết nối chưa đủ lớn để làm chổ dựa

đủ niềm tin? Phải chăng trog chúng ta vẫn còn cá nhân thiếu chủ động và thiếu tinh thần trách nhiệm? Mỗi người chúng ta hãy từ trong tim của chính mình tự hỏi bản thân đã thật sự chuyên nghiệp, tận tâm, trách nhiệm khi cả tập thể với hàng trăm con người lại khiến một người không thể yên tâm khi vắng mặt?” (trích thư Chủ tịch Huỳnh Trung Nam gởi thông điệp cho toàn thể nhân viên được chia sẻ trên facebook vào ngày 10/04/2016)

Theo tác giả tình trạng quá tải hay nhân viên bị áp lực gây nên những hành vi tiêu cực cho nhân viên xuất phát từ những nguyên nhân sau:

Nguyên nhân khách quan: do thị trường Vũng Tàu khan hiếm nhân sự cấp trung và cấp cao về lĩnh vực khách sạn, đa số các nhân viên này là từ Hồ Chí Minh, Nha Trang và các tỉnh thành khác phát triển mạnh về du lịch Thêm vào đó với sự ra đời của các khách sạn 5 sao khác như Pullman (Vũng Tàu) vào năm 2016 hay Grand Ho Tram Strip (Xuyên Mộc) vào năm 2015 cũng gây nên sự cạnh tranh khốc liệt ở thị trường nhân sự

Nguyên nhân chủ quan: thứ nhất là phong cách lãnh đạo theo phong cách độc đoán, chủ sở hữu đồng thời cũng là người trực tiếp điều hành chi tiết, can thiệp hầu hết vào tất cả hoạt động của khách sạn nên cũng khó khăn trong việc phân công

công việc và tuyển dụng, đặc biệt là đối với lao động nước ngoài, cụ thể trong năm

2016 có sự thay đổi nghiêm trọng có sáu Giám đốc khách sạn, trung bình một Giám đốc là người nước ngoài làm việc từ 2-4 tháng, vì thế làm ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược, hoạt động kinh doanh của khách sạn

Như đã phân tích ở trên, tình trạng quá tải công việc diễn ra thường xuyên do phân công công việc chưa hợp lý, quá nhiều qui trình cần phải áp dụng cho đúng tiêu chuẩn, việc làm theo ca đêm và tăng ca, làm cả ngày lễ tết gây nên tình trạng quá tải và gây áp lực cho nhân viên Bên cạnh đó, Khách sạn IMPERIAL không có chiến lược về công tác phát triển nguồn nhân lực nói chung cũng như chưa có chương trình động viên, gắn kết nhân viên, công việc nhân sự hiện nay chỉ tập trung

ở phần hoạt động sự vụ, giải quyết công việc hàng ngày phát sinh, chưa chú trọng đến phát triển đội ngũ lãnh đạo Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao có tháng lên 23%, nên khách sạn luôn trong tình trạng thiếu người, số tuyển vào không đủ so với số nghỉ việc, nên lúc nào cũng tuyển dụng rồi lại đào tạo, cứ như thế nhân viên vừa thạo việc đã nghỉ, vừa tốn chi phí để tuyển dụng vừa phải tốn chi phí để đào tạo Trong năm 2016 đã cải tổ chính sách tiền lương từ hệ thống thang lương theo cơ chế Nhà nước thành hệ thống đánh giá nhân viên theo KPI (tiêu chuẩn đánh giá theo hiệu quả công việc) nhưng không có tiêu chí đánh giá cụ thể mà đánh giá cho có, miễn nhân viên đó không bị thư cảnh cáo trong tháng Vì thế làm ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược, hoạt động kinh doanh của khách sạn

CHƯƠNG 4: THỰC HIỆN KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU HÀNH VI TIÊU CỰC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN

IMPERIAL VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

Trong Chương 3 tác giả đã giới thiệu sơ lược về Khách sạn IMPERIAL, đặc biệt chú trọng về công tác nhân sự cũng như những phàn nàn của khách hàng, trong đó

mô tả hành vi tiêu cực của nhân viên ảnh hưởng không nhỏ đến sự không hài lòng của khách hàng Trong Chương 4 tác giả muốn đề cập đến việc khảo sát các thang

đo các hành vi tiêu cực của nhân viên và nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi tiêu cực Quá trình thực hiện đã bám sát lý thuyết nghiên cứu, thu thập và

xử lý số liệu theo Quì trình nghiên cứu đã đề cập trong Chương 2

4.1 Qui trình thực hiện đề tài

Bảng 4.1: Lưu đồ thực hiện đề tài

Nghiên cứu lý thuyết Xác định vấn đề

Mục tiêu nghiên cứu

Đối tượng, giới hạn phạmm vi nghiên cứu

Xung đột công việc- gia đình

- Nhân viên bị kỷ luật

4.2 Nguồn số liệu:

- Dữ liệu thứ cấp:

+ Các báo họp giao ban hàng tháng về nhân sự

+ Thống kê về thư cảnh cáo của nhân viên

+ Thống kê các quyết định cho thôi việc của Khách sạn

+ Thống kê phàn nàn của khách hàng từ bộ phận Marketing

+ Bản mô tả, phân công công việc của các phòng ban

- Dữ liệu sơ cấp:

+ Thực hiện thu thập trực tiếp từ các chuyên gia qua phỏng vấn định tính sơ bộ

+ Thực hiện thu thập bằng bảng câu hỏi

4.3 Thực hiện khảo sát:

4.3.1 Dự thảo nghiên cứu về hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn

và xác định các nhân tố ảnh hưởng theo mô hình đề xuất

Tác giả trước khi khảo sát chính thức có phỏng vấn hai chuyên gia là Giám đốc khối Quản trị nội bộ và Trưởng phòng Nhân sự của Khách sạn về việc khảo sát

về hành vi tiêu cực của nhân viên Qua trao đổi thì tác giả nhận thấy rằng việc triển khai nghiên cứu hành vi, đặt biệt là hành vi con người thì khó nhận được được các câu trả lời đáng tin cậy, khó khăn trong việc thu thập dữ liệu định lượng Vì thế tác giả trình bày mong muốn được nghiên cứu đề tài cho Ban Giám đốc công ty và nhận được sự ủng hộ của Ban Giám đốc (Quyết định số 0018/17/QĐ-IG ngày 16/02/2017) về việc đồng ý cho triển khai nghiên cứu này xem như là một chương trình nghiên cứu chính thức của khách sạn, trong đó giao cho các Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm thu thập thông tin từ nhân viên qua bảng khảo sát định lượng

Tiếp theo tác giả tổ chức Hội thảo chuyên đề, trong đó thành phần tham dự là các chuyên gia đang làm việc tại Công ty (Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc các

khối Quản trị thương mại, Quản trị Nội bộ, Quản trị Tài chính) và Ban điều hành trực tiếp khách sạn (Trưởng các bộ phận Nhân sự, Tiền sảnh, Kinh doanh, Marketing, Chăm sóc khách hàng, Tài chính kế toán, Thương mại, House keeping, Bảo trì) để phổ biến mục tiêu, bố cục của dự thảo đề tài cũng như khảo sát về hành

vi tiêu tực của nhân viên cũng như các nhân tố ảnh hưởng

a) Phương pháp:

Tại Hội thảo này tác giả dùng phương pháp Delphi để thống nhất đạt sự đồng thuận về hành vi tiêu cực của nhân viên

Phát phiếu khảo sát được gởi cho 12 chuyên gia, đưa ra các mục tiêu khảo sát

về hành vi tiêu cực của nhân viên tại khách sạn bằng cách đánh mã số cho các mục tiêu để lọc ra các mục tiêu được cho là quan trọng (được trình bày trong mục 2.1 của Chương 2) Vị trí công tác và kinh nghiệm của các chuyên gia được tóm lược như sau:

Bảng 4.2: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến

2 Giám đốc Khối Quản trị thương

mại

Giám đốc phát triển dự án

3 Giám đốc Khối Quản trị Tài

chính

Kế toán trưởng/ CFO

4 Giám đốc Khối Quản trị Nội bộ Giám đốc vận hành/ Chánh văn phòng

HĐQT

5 Giám đốc khách sạn

6 Trưởng bộ phận Nhân sự

8 Trưởng bộ phận Trung tâm

Dự thảo về hành vi tiêu cực của nhân viên theo “A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study,” by Robinson, S L., & Bennett, R., 1995, Academy of Management Journal, 38(2), 555-572

Bảng 4.3: Dự thảo bố cục các tiêu chí về hành vi tiêu cực

+ Vòng khảo sát 1:

Trước khi tiến hành khảo sát, bản dự thảo tiến hành khảo sát phát cho 02 chuyên gia (số 07 và 10) trả lời thử Qua kết quả nhận được, tác giả nhận thấy rằng hành vi tiêu cực của nhân viên theo như khảo sát rất khó thu thập, tại Hội thảo, đa

số thành viên tham dự đều tán thành dự thảo của nghiên cứu về hành vi tiêu cực của nhân viên, tuy nhiên Phó Giám đốc có ý kiền nên giải thích rõ hơn về mục tiêu cũng

như tính cấp thiết của nghiên cứu, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn và ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đề xuất giao cho Trưởng

bộ phận Nhân sự và các trưởng các bộ phận làm công tác truyền thông đến từng nhân viên (Biên bản Hội thảo ngày 12/03/2017)

Với ý kiến thu được từ Hội thảo, tác giả gởi phiếu khảo sát đến 11 chuyên gia

có thành phần như đã nêu ở bảng 4.3 và kết quả là 11 (92%) chuyên gia trả lời cho phiếu khảo sát, 01 chuyên gia không trả lời Do đó tỷ lệ chuyên gia tính toán trên cơ

số 11

Kết quả khảo sát vòng 1:

Ý kiến từng chuyên gia đối với 12 tiêu chí đề xuất trong dự thảo nghiên cứu hành vi tiêu cực được liệt kê trong Phụ lục 7 – Bảng 7.1 Kết quả tổng hợp đối với từng tiêu chí theo bảng Phụ lục 7- Bảng 7.2, các lý giải của từng chuyên gia đối với tiêu chí không đồng ý với dự thảo được thống kê theo bảng của Phụ lục 7- Bảng 7.3

Về số liệu thống kê ghi nhận tỷ lệ ý kiến đồng thuận các chuyên gia sau vòng khảo sát đầu tiên đối với 12 tiêu chí của dự thảo nghiên cứu hành vi tiêu cực:

+ 7 tiêu chí đạt đồng thuận 100%

+ 1 tiêu chí có 1 chuyên gia không đồng thuận (9,1%)

+ 2 tiêu chí có 2 chuyên gia không đồng thuận ( 18,2%)

+ 1 tiêu chí có 3 chuyên gia không đồng thuận (27,7 %)

+ 1 tiêu chí có 4 chuyên gia không đồng thuận (36,4%)

+ Có 3 đề xuất bổ sung cho tiêu chí I và tiêu chí IV (Phụ lục 7)

Do đây là vòng khảo sát đầu tiên nên có các tiêu chí chưa thống nhất 100%, vì vậy cần khảo sát vòng 2 ngay cả khi không đồng thuận ở cùng tiêu chí, cách giải thích của các chuyên gia có khi cũng khác nhau